Le processus en 8 \u00e9tapes du professeur John P. Kotter vous pr\u00e9sente une m\u00e9thode pratique de gestion du changement par \u00e9tapes. Cela vous aidera \u00e0 r\u00e9aliser plus facilement le changement au sein de votre organisation.<\/p>\n
Les sujets suivants vous attendent dans cet article :<\/p>\n
- \n
- Le d\u00e9fi pour les chefs de projet<\/a><\/li>\n
- Diff\u00e9rences entre la gestion de projet et la gestion du changement<\/a><\/li>\n
- Expertise compl\u00e9mentaire en gestion de projet\u00a0: mettre l\u2019accent sur les personnes<\/a><\/li>\n
- Exemple de gestion du changement<\/a><\/li>\n
- La gestion du changement dans les projets : processus en 8 \u00e9tapes par Kotter<\/a><\/li>\n
- Conclusion<\/a><\/li>\n<\/ul>\n
\n
D\u00e9finition Gestion du Changement <\/strong><\/h2>\n
La gestion du changement est un processus op\u00e9rationnel des organisations. Ce processus a pour but de contribuer \u00e0 la r\u00e9ussite des changements. La gestion du changement se concentre sur la gestion d’un changement plut\u00f4t que sur l’ex\u00e9cution de t\u00e2ches r\u00e9elles dans le contexte d’un changement. (Source : Gareis, 2017)<\/p><\/blockquote>\n
Le d\u00e9fi pour les chefs de projet<\/strong><\/h2>\n
La transformation num\u00e9rique croissante produit un grand nombre de projets. La gestion de ces projets ne se limite pas \u00e0 la mise en \u0153uvre technique. Il s’agit tout autant d’\u00e9tablir les changements organisationnels n\u00e9cessaires.<\/strong><\/p>\n
Par ailleurs, ces projets de changement<\/strong> profond concernent de nombreux membres du personnel, qui n’ont peut-\u00eatre jamais \u00e9t\u00e9 en contact avec des projets auparavant. Il est n\u00e9cessaire de les accompagner et de les convaincre. C’est l\u00e0 toute l’importance de la gestion du changement dans les projets et leur environnement.<\/p>\n
Si vous \u00eates un chef de projet charg\u00e9 d’un projet d’organisation, votre d\u00e9fi consiste \u00e0 avoir des connaissances en gestion du changement pour pouvoir mettre en \u0153uvre les changements. Votre future t\u00e2che comprendra deux parties :<\/p>\n
- \n
- Expliquer comment<\/strong> vous envisagez de mettre en \u0153uvre le projet.<\/li>\n
- Expliquer de mani\u00e8re convaincante pourquoi<\/strong> le projet a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 et ce que vous souhaitez r\u00e9aliser.<\/li>\n<\/ol>\n
Ce qui signifie qu’en tant que chef de projet, vous n’\u00eates pas seulement responsable de la mise en \u0153uvre d’un projet<\/strong> (\u00e9l\u00e9ments de gestion de projet). Vous devez \u00e9galement \u00eatre comp\u00e9tent en mati\u00e8re de gestion du changement<\/strong>. Vous assurez ainsi la cr\u00e9ation de valeur \u00e0 long terme au sein de votre organisation (\u00e9l\u00e9ments de la gestion du changement).<\/p>\n
Pour clarifier le terme \u00ab\u00a0changement\u00a0\u00bb, veuillez noter que nous ne faisons pas r\u00e9f\u00e9rence aux changements concernant les aspects du p\u00e9rim\u00e8tre ou du contenu d’un projet. Il s’agit plut\u00f4t de changements organisationnels dans le cadre de projets.<\/strong><\/p>\n
Cet article pourrait vous plaire \u00a0<\/strong>La gestion de portefeuille de projets en 7 \u00e9tapes.<\/strong><\/a><\/p><\/blockquote>\n
L\u2019importance de la gestion du changement<\/strong><\/h2>\n
Il est difficile de modifier le comportement humain !<\/p>\n
En tant que chef de projet, une chose doit \u00eatre claire d\u00e8s le d\u00e9part : changer le comportement des \u00eatres humains n’est pas impossible, mais reste une t\u00e2che assez difficile.<\/p>\n
Vous savez sans doute par exp\u00e9rience combien il est difficile de changer son propre comportement. Qu’il s’agisse d’arr\u00eater de fumer, par exemple, de suivre un r\u00e9gime ou de faire enfin plus de sport, cela demande g\u00e9n\u00e9ralement beaucoup de volont\u00e9 et de conviction.<\/p>\n
M\u00eame si les raisons d’un changement important sont parfaitement \u00e9videntes, nous trouvons facilement des excuses.<\/p>\n
Mais pourquoi est-il si difficile de mettre en \u0153uvre des changements ?<\/p>\n
Il existe de nombreuses raisons possibles :<\/p>\n
- \n
- Sentiment que l’\u00e9tat actuel est assez confortable<\/li>\n
- Peur de l’inconnu<\/li>\n
- Sentiment d’\u00e9chec<\/li>\n
- Peur d’\u00eatre incomp\u00e9tent<\/li>\n
- D\u00e9sir de s\u00e9curit\u00e9, de routine et de fiabilit\u00e9<\/li>\n
- Manque de motivation<\/li>\n
- Sentiment d’\u00eatre d\u00e9pass\u00e9 par la nouveaut\u00e9<\/li>\n
- Manque de pers\u00e9v\u00e9rance<\/li>\n
- Manque de confiance en ses propres capacit\u00e9s<\/li>\n
- L’objectif du changement n’a pas \u00e9t\u00e9 communiqu\u00e9<\/li>\n<\/ul>\n
Toutes ces raisons peuvent faire \u00e9chouer un projet.<\/p>\n
C’est ainsi que des r\u00e9sistances au sein de l’organisation<\/strong> peuvent appara\u00eetre lors de la mise en \u0153uvre d’un projet. Elles se manifestent de la mani\u00e8re suivante :<\/p>\n
- \n
- Augmentation des taux de maladie ou d’autres absences<\/li>\n
- Les d\u00e9cisions d\u00e9j\u00e0 prises sont remises en question de mani\u00e8re r\u00e9p\u00e9t\u00e9e<\/li>\n
- Les cas particuliers deviennent des sujets de discussion r\u00e9currents.<\/li>\n
- Les solutions sont diss\u00e9qu\u00e9es jusque dans les moindres d\u00e9tails<\/li>\n
- Les t\u00e2ches d\u00e9j\u00e0 attribu\u00e9es sont \u00e0 nouveau d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es.<\/li>\n<\/ul>\n
Une gestion appropri\u00e9e du changement peut contrecarrer ce ph\u00e9nom\u00e8ne et contribuer \u00e0 la r\u00e9ussite du projet ou du changement.<\/p>\n
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<\/a><\/p>\nLes diff\u00e9rences entre la gestion de projet et la gestion du changement <\/strong><\/h2>\n
Pour \u00eatre en mesure de contrer cette r\u00e9sistance intra-organisationnelle dans le projet, en tant que chef de projet, vous devez vous recentrer. Il ne s’agit plus de savoir comment ex\u00e9cuter le projet. Vous devez plut\u00f4t vous demander : \u00ab\u00a0pourquoi faisons-nous ce projet ?\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0qu’est-ce que le projet est cens\u00e9 accomplir ?\u00a0\u00bb<\/strong>.<\/p>\n
Les diff\u00e9rences entre la gestion de projet et la gestion du changement se situent au niveau de la fonction et de l’objectif. De la m\u00eame mani\u00e8re, les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour le r\u00f4le respectif diff\u00e8rent \u00e9galement :<\/p>\n
Comp\u00e9tences de gestion de projet<\/strong><\/p>\n
La gestion de projet requiert le panel de comp\u00e9tences suivantes :<\/p>\n
- \n
- Comp\u00e9tences analytiques<\/li>\n
- Comp\u00e9tences en mati\u00e8re de planification<\/li>\n
- Comp\u00e9tences organisationnelles<\/li>\n
- Souci du d\u00e9tail et des processus<\/li>\n<\/ul>\n
Ce n’est qu’avec ces comp\u00e9tences que les projets peuvent \u00eatre mis en \u0153uvre \u00ab\u00a0dans le respect des d\u00e9lais, du budget et de la qualit\u00e9\u00a0\u00bb.<\/p>\n
Comp\u00e9tences de gestion du changement <\/strong><\/p>\n
Ce dont vous avez besoin en gestion du changement c\u2019est la chose suivante :<\/p>\n
- \n
- La connaissance de la nature humaine comme cl\u00e9 du succ\u00e8s<\/li>\n<\/ul>\n
En tant que chef de projet, vous devez savoir ou apprendre \u00e0 encourager les gens \u00e0 abandonner leurs mod\u00e8les de comportement et leurs m\u00e9thodes de travail.<\/p>\n
En tant que chef de projet, vous avez une fonction suppl\u00e9mentaire<\/strong> dans le cas de figure qui nous int\u00e9resse : celle de responsable du changement. Vous \u00eates donc \u00e9galement responsable du changement des connaissances, des attitudes et des comportements des membres de l’\u00e9quipe du projet.<\/strong><\/p>\n
Cette responsabilit\u00e9 s’\u00e9tend \u00e9galement aux membres du personnel concern\u00e9s par les effets de votre projet.<\/p>\n
Expertise suppl\u00e9mentaire en gestion de projet : Mettre l’accent sur les personnes<\/strong><\/h2>\n
Comme illustr\u00e9 ci-dessous, la gestion du changement soutient la gestion de projet. L’objectif est de passer de l’\u00e9tat actuel d’une entreprise, via un \u00e9tat transitoire, \u00e0 un \u00e9tat futur souhait\u00e9.<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/fr\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2024\/01\/Figure_1.png\")
<\/a>Bas\u00e9 sur Prosci (2017)<\/figcaption><\/figure>\n En tant que chef de projet, vous ne devez plus consid\u00e9rer les plans de projet, les lots de travaux, les processus, les jalons, etc. uniquement du point de vue de la gestion de projet. Vous devez passer \u00e0 la perspective de la gestion du changement<\/strong>. Cela vous aidera \u00e0 prendre en consid\u00e9ration les aspects humains des changements<\/strong> au sein de votre organisation, qui trouvent leur origine dans vos projets.<\/p>\n
Vos activit\u00e9s de gestion du changement accompagnent tous les membres impliqu\u00e9s de l’organisation du pr\u00e9sent vers l’avenir. Ce n’est qu’ainsi que vous parviendrez \u00e0 tirer un b\u00e9n\u00e9fice r\u00e9el de vos projets. De plus, cette approche va bien au-del\u00e0 de ce que vous pourriez r\u00e9aliser avec la seule gestion de projet.<\/p>\n
Les cons\u00e9quences d’une connaissance insuffisante en gestion du changement<\/strong><\/h2>\n
Malheureusement, les organisations sont pr\u00eates \u00e0 investir de l’argent dans des cours de formation concernant les m\u00e9thodes et les outils de gestion de projet, mais il est rare que la gestion du changement soit prise en compte financi\u00e8rement.<\/p>\n
Il en r\u00e9sulte un manque de connaissances sur les sujets li\u00e9s au changement. Cette situation peut \u00e0 son tour conduire \u00e0 :<\/p>\n
- \n
- Des retards dans les projets<\/li>\n
- Des r\u00e9sultats projets incomplets<\/li>\n
- Dans certains cas, les projets sont abandonn\u00e9s<\/li>\n<\/ul>\n
En r\u00e9sum\u00e9, la r\u00e9sistance, l’apathie et le manque d’engagement ont un impact consid\u00e9rable sur les r\u00e9sultats et le calendrier du projet. Ils ne peuvent \u00eatre minimis\u00e9s, voire \u00e9limin\u00e9s compl\u00e8tement, que si les personnes concern\u00e9es sont ramen\u00e9es au premier plan.<\/p>\n
Un autre article int\u00e9ressant \u00e0 lire (en anglais) :\u00a0<\/strong>How to Introduce Resource Management<\/strong><\/a><\/p><\/blockquote>\n
Exemple de gestion du changement : Mettre en place un outil de CRM dans une organisation<\/strong><\/h2>\n
Un exemple tir\u00e9 de ma propre exp\u00e9rience est la mise en place d’un syst\u00e8me de gestion de la relation client (CRM) soutenu par les technologies de l’information dans l’entreprise. (Un exemple similaire peut -\u00eatre la mise en \u0153uvre d\u2019un syst\u00e8me ERP d\u2019entreprise.<\/a>) Cette introduction s’est appliqu\u00e9e \u00e0 de nombreux d\u00e9partements de l’entreprise.<\/p>\n
Pour le service informatique, il s’agissait \u00ab\u00a0seulement\u00a0\u00bb d’un autre logiciel \u00e0 installer. Pour les membres des d\u00e9partements vente (back office et service ext\u00e9rieur), marketing, produit et service client\u00e8le, il s’agissait en revanche d’une \u00e9norme phase de reconstruction. Les processus et les structures \u00e9tablis dans l’entreprise ont chang\u00e9 du jour au lendemain.<\/strong><\/p>\n
Les flux de travail et les techniques pratiqu\u00e9s depuis de nombreuses ann\u00e9es ont d\u00fb \u00eatre r\u00e9organis\u00e9s, modifi\u00e9s ou r\u00e9appris.<\/p>\n
La gestion du changement<\/strong>\u00a0est \u00e9galement centrale \u00e0 la mise en place r\u00e9ussie du PMO<\/strong><\/p>\n
- \n
- Project Management Office<\/strong><\/a>\u00a0<\/span>> Tout ce que vous devez savoir sur les PMO<\/strong><\/li>\n
- Lisez notre article sur Comment mettre en place un PMO en 4 \u00e9tapes simples <\/strong><\/a><\/li>\n
- Consultez notre\u00a0checklist avec les <\/strong>10\u00a0facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite pour la r\u00e9ussite du PMO<\/strong><\/a><\/li>\n<\/ul>\n<\/blockquote>\n
Cette r\u00e9organisation allait donc bien au-del\u00e0 de l’am\u00e9lioration ou de l’introduction d’un simple logiciel. Ce n’est qu’en ralliant les membres du personnel concern\u00e9s, avec leurs craintes et leurs doutes<\/strong>, que le projet a pu \u00eatre men\u00e9 \u00e0 bien en l’espace d’un an.<\/p>\n
Conseil pratique :<\/strong>\u00a0Votre t\u00e2che en tant que chef de projet dans le cadre de la gestion du changement est de placer les personnes concern\u00e9es au centre d\u00e8s le d\u00e9but<\/strong>. De plus, il faut voir la r\u00e9sistance qui se manifeste pour ce qu’elle est : une tentative d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9e de maintenir le statu quo.<\/p><\/blockquote>\n
Si vous parvenez \u00e0 canaliser ces forces, qui se manifestent par une r\u00e9sistance au changement, vers un processus de transformation positif, vous obtiendrez un avantage consid\u00e9rable : en tant que chef de projet, vous disposerez d’un potentiel de personnel et de ressources suppl\u00e9mentaires<\/strong> sur lesquels vous pourrez vous appuyer.<\/p>\n
Conseil pratique :<\/strong>\u00a0Impliquez les parties prenantes concern\u00e9es dans le processus de changement occasionn\u00e9 par votre projet \u00e0 un stade pr\u00e9coce.<\/p><\/blockquote>\n
Cela permet aux parties prenantes de :<\/p>\n
- \n
- Comprendre le \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb<\/li>\n
- Contribuer \u00e0 fa\u00e7onner le changement<\/li>\n
- Mettre en \u0153uvre les changements dans leur sph\u00e8re de travail de mani\u00e8re constructive<\/li>\n<\/ul>\n
Phases de la gestion du changement dans les projets : Le processus en 8 \u00e9tapes par Kotter<\/strong><\/h2>\n
Le \u00a0 Processus en 8 \u00e9tapes du Professeur John P. Kotter<\/a>\u00a0(Harvard Business School) explique comment les chefs de projet peuvent relever les d\u00e9fis de la gestion du changement. Ce concept d\u00e9velopp\u00e9 en 1996 prolonge le mod\u00e8le en trois \u00e9tapes de Kurt Lewin datant de 1947.<\/p>\n
Le mod\u00e8le par \u00e9tapes de Kotter est une approche holistique qui permet de mettre en \u0153uvre avec succ\u00e8s un changement au sein d’une organisation.<\/p>\n
Le point de vue de Kotter est le suivant\u00a0; pour qu’un changement radical se produise r\u00e9ellement, il est n\u00e9cessaire de passer par les huit \u00e9tapes dans l’ordre indiqu\u00e9.<\/p>\n
Attention :<\/strong>\u00a0Kotter souligne que le fait de sauter des \u00e9tapes individuelles ne cr\u00e9e qu’une illusion de progr\u00e8s rapide, mais n’aboutira jamais \u00e0 un r\u00e9sultat satisfaisant.<\/p>\n
Kotter d\u00e9crit sa strat\u00e9gie en d\u00e9tails dans son livre Leading Change<\/em>\u00a0(2011).<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/fr\/wp-content\/uploads\/sites\/3\/2024\/01\/Figure_2-1024x579.png\")
<\/a>Le processus en 8 \u00e9tapes de la gestion du changement par le professeur John P. Kotter (ma repr\u00e9sentation)<\/figcaption><\/figure>\n \u00c9tapes 1 \u00e0 3 : Cr\u00e9er un climat propice au changement<\/strong><\/h2>\n
\u00c9tape 1 : Cr\u00e9er un sentiment d’urgence<\/strong><\/h3>\n
Il est important d’\u00e9tablir un sentiment d’urgence ou de n\u00e9cessit\u00e9 du projet d\u00e8s le d\u00e9but. Plus les membres du personnel de l’organisation et de l’\u00e9quipe de projet seront nombreux \u00e0 comprendre, plus la motivation sera grande pour mettre le projet en route.<\/p>\n
En tant que chef de projet, vous devez toujours d\u00e9montrer de mani\u00e8re honn\u00eate et convaincante pourquoi le projet doit \u00eatre r\u00e9alis\u00e9. Il est souvent utile d’exposer non seulement les chances du projet, mais aussi les pires sc\u00e9narios. Il s’agit des sc\u00e9narios qui pourraient se produire si le projet ne se d\u00e9roulait pas correctement.<\/p>\n
En r\u00e8gle g\u00e9n\u00e9rale<\/strong>, nous pouvons dire que plus les gens parlent du projet, plus le sentiment d’urgence se d\u00e9veloppera au sein de l’organisation.<\/p>\n
\u00c9tape 2 : Former une coalition forte<\/strong><\/h3>\n
Apr\u00e8s avoir convaincu les personnes au sein de l’organisation de la n\u00e9cessit\u00e9 de votre projet, votre travail se poursuit. En tant que chef de projet, vous devez constamment maintenir ce sentiment d’urgence en ralliant les personnes cl\u00e9s de l’entreprise \u00e0 votre projet<\/strong>.<\/p>\n
Ces personnes ne doivent pas n\u00e9cessairement leur influence sur les membres du personnel \u00e0 leur position dans l’organigramme. Souvent, d’autres crit\u00e8res sont d\u00e9terminants, tels que le statut, l’anciennet\u00e9 dans l’entreprise, les connaissances sp\u00e9cialis\u00e9es, etc.<\/p>\n
Une chose est cependant importante. Dans la mesure du possible, ces personnalit\u00e9s cl\u00e9s doivent repr\u00e9senter tous les niveaux de l’organisation concern\u00e9s par le projet<\/strong>. De m\u00eame, ces derni\u00e8res doivent poss\u00e9der les qualit\u00e9s de leadership, les pouvoirs et l’expertise n\u00e9cessaires.<\/p>\n
Votre t\u00e2che, en tant que chef de projet, est d’entretenir cette coalition de personnalit\u00e9s cl\u00e9s<\/strong> par le biais de r\u00e9unions. Ainsi, le sentiment d’urgence et de n\u00e9cessit\u00e9 du projet persistera au sein de l’organisation.<\/p>\n
\u00c9tape 3 : Cr\u00e9er une vision et une strat\u00e9gie de changement<\/strong><\/h3>\n
Les prochaines t\u00e2ches qui vous incombent en tant que chef de projet sont les suivantes :<\/p>\n
- \n
- Cr\u00e9er une vision facile \u00e0 comprendre et \u00e0 m\u00e9moriser<\/strong> de vos id\u00e9es et solutions concernant le projet<\/li>\n
- \u00c9laborer une strat\u00e9gie concr\u00e8te<\/strong> bas\u00e9e sur cette vision pour vous aider \u00e0 atteindre l’objectif du projet.<\/li>\n<\/ol>\n
Mieux les gens savent o\u00f9 ils vont, plus ils peuvent se concentrer sur la mise en \u0153uvre de la vision d\u00e9finie.<\/p>\n
Selon Kotter, la vision doit pr\u00e9senter six caract\u00e9ristiques\u00a0:<\/p>\n
- \n
- Concevable<\/strong> : La vision doit donner une image claire et cr\u00e9dible de l’avenir.<\/li>\n
- Valable<\/strong> : La vision doit r\u00e9pondre aux int\u00e9r\u00eats \u00e0 long terme des parties prenantes de l’organisation.<\/li>\n
- R\u00e9alisable<\/strong> : La vision doit \u00eatre r\u00e9aliste et r\u00e9alisable.<\/li>\n
- Focalis\u00e9e<\/strong> : La vision doit \u00eatre clairement formul\u00e9e afin de servir d’aide \u00e0 la d\u00e9cision.<\/li>\n
- Souple<\/strong> : Si n\u00e9cessaire, la vision doit s’adapter \u00e0 l’\u00e9volution des circonstances.<\/li>\n
- Communicable<\/strong> : La vision doit \u00eatre facile \u00e0 communiquer et rapide \u00e0 expliquer.<\/li>\n<\/ol>\n
\u00c9tapes 4 \u00e0 6 : Engager et habiliter l’ensemble de l’organisation<\/strong><\/h2>\n
\u00c9tape 4 : Communiquer sur la vision du changement<\/strong><\/h3>\n
Vous devez vous assurer que la vision est ancr\u00e9e de mani\u00e8re permanente dans le c\u0153ur et l’esprit des membres du personnel.<\/strong> Pour ce faire, vous devez la rappeler sans rel\u00e2che lors de r\u00e9unions, de courriels, de pr\u00e9sentations, etc. Vous transmettez ainsi le message principal d’une mani\u00e8re particuli\u00e8rement large et adapt\u00e9e.<\/p>\n
En tant que chef de projet, vous devez donc saisir toutes les occasions de communiquer votre vision du projet au sein de l’organisation. Ce n’est qu’ainsi que vous parviendrez \u00e0 maintenir l’acceptation et l’engagement des membres du personnel tout au long du cycle de vie du projet.<\/p>\n
\u00c9tape 5 : Responsabiliser les personnes concern\u00e9es et \u00e9liminer les obstacles<\/strong><\/h3>\n
\u00c0 ce stade, la vision a \u00e9t\u00e9 communiqu\u00e9e efficacement au sein de l’organisation et la majorit\u00e9 des personnes est pr\u00eate \u00e0 adh\u00e9rer aux changements. Il vous faut maintenant identifier et \u00e9liminer les derniers obstacles. Il s’agit notamment des structures et des syst\u00e8mes de l’organisation<\/strong>. Vous devez les adapter aux exigences du projet. Il s’agit par exemple des descriptions de poste, des syst\u00e8mes de connaissance et d’information, ainsi que des syst\u00e8mes d’incitation et de r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n
La gestion du changement doit accompagner <\/strong>L\u2019Introduction de la gestion de portefeuille de projets.<\/strong><\/a><\/p><\/blockquote>\n
Ce n’est qu’ainsi que les employ\u00e9s peuvent agir dans leur domaine et assumer la responsabilit\u00e9 des changements annonc\u00e9s, qu’un tel projet implique. Cela permet aux personnes de trouver des solutions innovantes pour obtenir les r\u00e9sultats souhait\u00e9s.<\/p>\n
Au cours de cette phase, il est important de cr\u00e9er une culture qui encourage et r\u00e9compense l’\u00e9change de connaissances au sein de l’organisation<\/strong>. En tant que chef de projet, vous jouez un r\u00f4le important dans la r\u00e9alisation de cet objectif.<\/p>\n
\u00c9tape 6 : Cr\u00e9er des gains rapides<\/strong><\/h3>\n
Rien n’est plus motivant que la r\u00e9ussite. C’est pourquoi vous devez obtenir des succ\u00e8s partiels d\u00e8s le d\u00e9but du projet<\/strong>. Cela vous permettra de profiter de l’\u00e9lan et de l’\u00e9nergie accumul\u00e9s au d\u00e9part pour la suite du projet.<\/p>\n
L’obtention de r\u00e9sultats positifs \u00e0 court terme est cruciale pour la r\u00e9ussite \u00e0 long terme des initiatives de changement<\/strong>. C’est le seul moyen de tenir les critiques en \u00e9chec ou, id\u00e9alement, de les influencer. Pour ce faire, vous devez identifier des objectifs r\u00e9alisables \u00e0 court terme<\/strong> dans votre planification de projet et les positionner en cons\u00e9quence dans votre plan de projet.<\/p>\n
De tels succ\u00e8s vous permettront de prouver que votre projet et les changements qui y sont associ\u00e9s sont payants pour l’entreprise et le personnel.<\/p>\n
\u00c9tapes 7 \u00e0 8 : Mettre en \u0153uvre et p\u00e9renniser les changements <\/strong><\/h2>\n
\u00c9tape 7 : Consolider vos gains et introduire de nouveaux changements<\/strong><\/h3>\n
Kotter affirme qu’il serait fatal de se reposer sur ses lauriers trop t\u00f4t. Un v\u00e9ritable changement prend du temps et est profond<\/strong>. Mais chaque succ\u00e8s partiel obtenu dans le cadre du projet offre la possibilit\u00e9 de capitaliser dessus.<\/p>\n
C’est \u00e0 vous, en tant que responsable de projet et de changement, de maintenir le sentiment d’urgence et de n\u00e9cessit\u00e9 au sein de l’\u00e9quipe et de l’organisation. Essayez de trouver des soutiens suppl\u00e9mentaires pour le projet et les changements qu’il implique.<\/p>\n
Il est \u00e9galement crucial de rendre la culture d’entreprise coh\u00e9rente avec tous les nouveaux comportements et pratiques r\u00e9sultant du changement.<\/p>\n
\u00c9tape 8 : Ancrer de nouvelles approches dans la culture d’entreprise <\/strong><\/h3>\n
Avec la conclusion du projet, il est essentiel d’ancrer fermement les changements obtenus dans la culture de l’entreprise. Le moment est venu de prouver que la nouvelle m\u00e9thode est meilleure que l’ancienne.<\/p>\n
Dans le cas contraire, les critiques \u00e0 l’encontre du projet et de ses r\u00e9sultats risquent de refaire surface.<\/p>\n
Vous devez communiquer et publier activement les succ\u00e8s et les changements obtenus dans l’ensemble de l’entreprise.<\/p>\n
De plus, les cadres sup\u00e9rieurs et les personnes cl\u00e9s doivent continuer \u00e0 soutenir le changement. De m\u00eame, vous devez aligner le personnel nouvellement recrut\u00e9 sur la nouvelle fa\u00e7on de faire.<\/p>\n
Conclusion \u2013 La gestion du changement dans les projets<\/strong><\/h2>\n
Cet article s’est int\u00e9ress\u00e9 aux changements organisationnels par le biais de projets. Ceux-ci sont de plus en plus nombreux, par exemple en raison de la transformation num\u00e9rique. Ces projets organisationnels entra\u00eeneront toujours des changements concernant les membres du personnel et la mani\u00e8re dont ils travaillent.<\/p>\n
\u00c0 l’avenir, la r\u00e9ussite de ces projets sera mesur\u00e9e diff\u00e9remment. Il sera toujours pertinent de savoir si les objectifs ont \u00e9t\u00e9 atteints dans les d\u00e9lais et dans le respect du budget. Mais l’attention se portera de plus en plus sur la question de savoir si les changements pr\u00e9vus par le projet au sein de l’organisation se sont effectivement concr\u00e9tis\u00e9s<\/strong>.<\/p>\n
En substance, un projet peut \u00e9galement \u00eatre mis en \u0153uvre sans gestion du changement. Toutefois, la gestion du changement augmente les chances<\/strong> que le r\u00e9sultat du projet se r\u00e9alise :<\/p>\n
- \n
- Introduction profitable dans enterprise<\/li>\n
- Accept\u00e9 par les \u00e9quipes sur le long tereme<\/li>\n<\/ol>\n
En tant que chef de projet, vous devez vous engager dans la gestion du changement pour relever deux d\u00e9fis :<\/p>\n
- \n
- Des projets de plus en plus complexes<\/li>\n
- Leur impact sur l\u2019organisation<\/li>\n<\/ol>\n
Jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent, les associations de gestion de projet, telles que PMI, IPMA, PRINCE, etc., n’ont gu\u00e8re abord\u00e9 ces processus de changement.<\/p>\n
Mais avec le processus en 8 \u00e9tapes de Kotter<\/strong>, cet article vous a pr\u00e9sent\u00e9 une m\u00e9thode adapt\u00e9e. Ce mod\u00e8le vous permettra de mieux r\u00e9ussir la mise en \u0153uvre de vos projets avec tous les processus de changement organisationnel qu’ils impliquent.<\/p>\n
Dernier conseil\u00a0: <\/strong>D\u00e9couvrez le \u00ab\u00a0Paradis PPM\u00a0\u00bb, l\u2019environnement optimal pour vos projets, programmes et portefeuilles d\u2019entreprise (PPM).\u00a0T\u00e9l\u00e9chargez l\u2019eBook gratuit \u201cLe Paradis PPM\u201d <\/a>(en un clic, sans rien \u00e0 remplir)<\/p><\/blockquote>\n
Quelles sont vos exp\u00e9riences en mati\u00e8re de gestion du changement dans les projets ? Pensez-vous que nous ayons oubli\u00e9 un point important ? N’h\u00e9sitez pas \u00e0 nous faire part de vos commentaires ci-dessous.<\/strong><\/p>\n
\n
- Valable<\/strong> : La vision doit r\u00e9pondre aux int\u00e9r\u00eats \u00e0 long terme des parties prenantes de l’organisation.<\/li>\n
- \u00c9laborer une strat\u00e9gie concr\u00e8te<\/strong> bas\u00e9e sur cette vision pour vous aider \u00e0 atteindre l’objectif du projet.<\/li>\n<\/ol>\n
- Cr\u00e9er une vision facile \u00e0 comprendre et \u00e0 m\u00e9moriser<\/strong> de vos id\u00e9es et solutions concernant le projet<\/li>\n
- Lisez notre article sur Comment mettre en place un PMO en 4 \u00e9tapes simples <\/strong><\/a><\/li>\n
- Project Management Office<\/strong><\/a>\u00a0<\/span>> Tout ce que vous devez savoir sur les PMO<\/strong><\/li>\n
- La connaissance de la nature humaine comme cl\u00e9 du succ\u00e8s<\/li>\n<\/ul>\n
- Expliquer de mani\u00e8re convaincante pourquoi<\/strong> le projet a \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9 et ce que vous souhaitez r\u00e9aliser.<\/li>\n<\/ol>\n
- Diff\u00e9rences entre la gestion de projet et la gestion du changement<\/a><\/li>\n
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<\/a>A propos de l\u2019autrice :<\/strong>\u00a0Karin Baldauf est dipl\u00f4m\u00e9e en administration des affaires et en technologies des logiciels d’entreprise. Elle a occup\u00e9 pendant 16 ans diff\u00e9rents postes dans le domaine de la gestion de projets. En tant que chef de projet, elle a men\u00e9 \u00e0 bien des projets dans les domaines de l’ing\u00e9nierie m\u00e9canique et de l’automatisation, de l’industrie textile et des technologies de l’information. Aujourd’hui, elle est directrice du marketing et de la communication au sein du groupe Faigle, un groupe autrichien de fabrication de mati\u00e8res plastiques. Son int\u00e9r\u00eat particulier pour la gestion de projet est orient\u00e9 vers le lien avec les domaines de la gestion du changement et de la gestion des connaissances pour une raison particuli\u00e8re. Son ancien employeur, Meusburger, a d\u00e9velopp\u00e9 \u00ab\u00a0WBI\u00a0\u00bb, une m\u00e9thode simple et pragmatique de gestion des connaissances. Ce syst\u00e8me est \u00e9galement enseign\u00e9 aux personnes int\u00e9ress\u00e9es<\/p>\n