{"id":5058,"date":"2023-12-15T13:00:34","date_gmt":"2023-12-15T12:00:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/?p=5058"},"modified":"2025-05-06T14:52:03","modified_gmt":"2025-05-06T12:52:03","slug":"safe-agile-framework","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/safe-agile-framework\/","title":{"rendered":"Scaled Agile Framework (SAFe) \u2013 Erkl\u00e4rung des Rahmenwerks und wie Sie Ihre Organisation agiler gestalten"},"content":{"rendered":"

Viele agile Regelwerke bieten einen Prozessrahmen f\u00fcr Einzelteams, die hochgradig agil arbeiten m\u00f6chten. Sie helfen aber nicht, wenn ganze Unternehmen agiler werden m\u00f6chten bzw. um Projekte mit gro\u00dfen oder mehreren Teams abzuwickeln. Hier kommt das SAFe Scaled Agile Framework<\/strong> ins Spiel. Dieses soll als Skalierungsansatz Unternehmen auf dem Weg in agile Arbeitsweisen unterst\u00fctzen.<\/p>\n

Lesen Sie in diesem Artikel, wie das gelingen kann und erhalten Sie Tipps zur konkreten Umsetzung mit Links zu mehr Informationen. Sie erfahren in drei Teilen:<\/p>\n

\n
Teil 1: Warum braucht es Skalierungs-Rahmenwerke wie SAFe?<\/a><\/li>\n
Teil 2: SAFe \u2013 Voraussetzungen, Aufbau, erste Schritte<\/a><\/li>\n
Teil 3: Unterschied SAFe zu anderen Skalierungs-Rahmenwerken<\/a><\/li>\n
K\u00f6nnte SAFe der richtige Ansatz f\u00fcr Ihr Unternehmen sein?<\/a><\/li>\n
Zusammenfassung<\/a><\/li>\n<\/ul>\n
Legen wir los mit der Definition von SAFe Scaled Agile Framework.<\/p>\n
\n
Definition SAFe Scaled Agile Framework<\/h2>\n
Die Abk\u00fcrzung SAFe steht f\u00fcr \u201eScaled Agile Framework\u201c. Es bietet ein Rahmenwerk f\u00fcr gr\u00f6\u00dfere Unterfangen oder Unternehmen, die agiles Projektmanagement leben wollen und sich in einer agilen Transformation befinden. SAFe geh\u00f6rt aktuell zu den beliebtesten Skalierungsl\u00f6sungen und eignet sich auch f\u00fcr hybrides Projektmanagement<\/a>.<\/p>\n
Hinter SAFe steht die Organisation Scaled Agile Inc., die auch Zertifizierungen im Zusammenhang mit SAFe anbietet. Gegr\u00fcndet wurde sie von Dean Leffingwell. Er schrieb in seinem Buch \u201eAgile Software Requirements\u201c bereits 2010, wie man agile Ans\u00e4tze unternehmensweit skalieren<\/a> kann.<\/p><\/blockquote>\n
Teil 1: Warum braucht es Skalierungs-Rahmenwerke wie SAFe?<\/h2>\n
In den letzten Jahrzehnten ist die Zahl der agil arbeitenden Teams stark angestiegen. Das gilt nicht nur f\u00fcr IT-Abteilungen, die lange eine Art Vorreiterstellung hatten. Jetzt sind auch immer mehr andere Bereiche in Organisationen betroffen.<\/p>\n
Die Landschaft agiler Ideen wirkt dabei oft wie ein Flickenteppich: So vielseitig wie die verschiedenen Methodenwerke Scrum, Kanban oder Extreme Programming \u2013 XP u.a. sind, so unterschiedlich arbeiten auch die Teams bei der Umsetzung.<\/p>\n
Die Vielf\u00e4ltigkeit der Vorgehensweisen macht es schwer, sich untereinander und mit Kunden abzustimmen. Au\u00dferdem werden h\u00e4ufig auf Teamebene bereits viele Ver\u00e4nderungen umgesetzt und gelebt, aber wenig davon dringt in der Unternehmenshierarchie weiter nach oben.<\/p>\n
$\"Safe$ <\/a>
Mit agilen Methoden arbeiten immer mehr Teams (hier ein Kanban-Board)<\/figcaption><\/figure>\n
Zudem geben Leitf\u00e4den (z.B. der Scrum Guide) keine Auskunft, wie bei Projekten mit mehr als einem Umsetzungsteam von drei bis neun Leuten vorzugehen ist. Ganz zu schweigen von untereinander abh\u00e4ngigen, parallellaufenden Projekten.<\/p>\n
Dies liegt daran, dass der Scrum Guide versucht, Antworten auf eine ganz bestimmte Fragestellung zu geben: Welche Prozesse eignen sich f\u00fcr agile Arbeitsweisen?<\/p>\n
Andere Fragen, wie etwa \u201ewelche gedanklichen Einstellungen m\u00fcssen dahinterstehen?\u201c oder \u201ewelche Techniken wenden wir an, um hohe Qualit\u00e4t der Ergebnisse sicherzustellen?\u201c bleiben weitestgehend unangesprochen.<\/p>\n
$\"Safe$
Das Vorhaben bestimmt die Wahl der Methode<\/figcaption><\/figure>\n
Skalierungs-Frameworks wie SAFe bieten hier einen Ansatz, methodische L\u00fccken zu schlie\u00dfen: Sie vereinheitlichen die unternehmensweite Einf\u00fchrung agiler Ideen und Methoden<\/strong> auf eine Weise, die ein systematisches Vorgehen erleichtert.<\/p>\n
Auch wenn inzwischen die Auswahl der Skalierungs-Ans\u00e4tze selbst etwas un\u00fcbersichtlich wird, ist SAFe das derzeit beliebteste und am meisten verbreitete Skalierungs-Rahmenwerk.<\/p>\n\n
\n \n \n <\/a>\n <\/p>\n \n
Auf einen Blick: Was unterscheidet Scrum von SAFe?<\/h3>\n
$\"Safe$
Die wichtigsten Unterschiede zwischen Scrum und SAFe in der \u00dcbersicht<\/figcaption><\/figure>\n
Warum die Umsetzung agiler Methodenwerke oft scheitert<\/h3>\n
In einzelnen Teams agile Arbeitsweisen einzuf\u00fchren, das kann bereits ein Umdenken bewirken. So k\u00f6nnen Sie vor allem auf Einzelteam- bzw. Einzelprojektebene Erfolge erzielen. Und Prozesse, Innovationen oder die Beteiligung von Teams und Stakeholdern lassen sich bereits deutlich beweglicher gestalten \u2013 sofern es Ihr Umfeld erlaubt.<\/p>\n
Aber: Die gro\u00dfe Herausforderung ist, dass Pionierteams intern und bei der Zusammenarbeit mit anderen Firmen schnell auf Hindernisse sto\u00dfen.<\/p>\n
Diese Hindernisse liegen oft an unterschiedlichen Auffassungen, dem \u201eMindset\u201c.<\/strong><\/p>\n
Versucht ein neues Scrum Team sich im Projekt an die agilen Prozesse, Rollen und Arbeitsweisen zu halten, gibt es h\u00e4ufig folgende Reibungspunkte:<\/p>\n
\n
Fehlendes methodische Verst\u00e4ndnis: <\/strong>Internen Stakeholdern, Kunden oder Nutzer:innen des entwickelten Produkts ist oft nicht oder nicht ausreichend bewusst, was das Scrum Team tut und warum.
\nBeispiel:<\/strong> Ein Kunde soll zu Ende jedes Sprints zum Review-Meeting Feedback zum bis dato entwickelten Produkt abgeben. Er kann dies aber kaum bis gar nicht einrichten. Oder: Ein Scrum-Team braucht eine Person mit speziellen Entwicklungskenntnissen in Vollzeit, um Deadlines einhalten zu k\u00f6nnen. Diese Person wird aber auch von anderen dringend gebraucht.<\/li>\n
Ungeeignete Vertr\u00e4ge: <\/strong>Kundenauftr\u00e4ge sind nicht auf Bed\u00fcrfnisse von Scrum Teams zugeschnitten.
\nBeispiel:<\/strong> Manche Vertragsmodelle f\u00fcr agile Projekte<\/a> sehen eine Teilung nicht verbrauchten Rest-Budgets nach Projektbeendigung vor. Dies soll die Kostenrisiken fairer aufteilen und f\u00fcr ein konstruktives Streben nach gemeinsamen Zielen sorgen. Budgetplanungs-Prozesse in vielen gro\u00dfen Unternehmen geben eine solche Freiheit allerdings gar nicht her. Daher sind solche Vertragsklauseln nicht umsetzbar.<\/li>\n
Ungeeignete Unternehmensorganisation: <\/strong>Viele Firmen sind nach wie vor stark in Silos organisiert.
\nBeispiel:<\/strong> Ein Scrum Team m\u00f6chte m\u00f6glichst abteilungs\u00fcbergreifend an einer neuen L\u00f6sung arbeiten. Kolleg:innen in diesen Abteilungen sind eine solche Art der Zusammenarbeit aber nicht gewohnt. Und es fehlen auch die r\u00e4umlichen M\u00f6glichkeiten, sich kollaborativ auszutauschen.<\/li>\n
Klassische strategische Ausrichtung: <\/strong>Firmen, die in Projekten zusammenarbeiten, haben manchmal v\u00f6llig unterschiedliche Vorstellungen von Agilit\u00e4t und auch verschiedene Reifegrade.
\nBeispiel:<\/strong> Ein Dienstleister f\u00fcr Softwareentwicklung hat viel Erfahrung in agilen Methoden und m\u00f6chte mit dem Kunden f\u00fcr ein neues Projekt zun\u00e4chst eine Produktvision mithilfe von neuen Methoden wie Lego Workshops entwickeln. Der Kunde reagiert irritiert und ist z\u00f6gerlich in der Bereitschaft, an einem solchen Workshop \u00fcberhaupt teilzunehmen. Er zieht es vor, schwer verst\u00e4ndliche Use Cases per E-Mail zu schicken.<\/li>\n
Projekt- statt Produktorientierung: <\/strong>Die Produktorientierung, die agile Teams f\u00fcr ihre Motivation und zielgerichtete Arbeit brauchen, ist vielen Firmen noch v\u00f6llig fremd.
\nBeispiel:<\/strong> Ein Scrum Team plant seine Sprints so, dass jeder im Team die selbst gesetzten Ziele im Sprint kennt. Vorgesetzte des Product Owners haben jedoch andere Vorstellungen davon, woran die Leute im Team genau jetzt arbeiten sollten \u2013 Sie \u201efunken\u201c mit abweichenden Anforderungen dazwischen. Da der Product Owner um seinen Job f\u00fcrchtet, wenn er sich nicht an die Anweisungen h\u00e4lt, gibt er diese ungefiltert weiter. In der Folge sinkt die Motivation des Teams bez\u00fcglich der eigenen Planung von Sprint zu Sprint \u2013 da dies sowieso nicht haltbar sein wird.<\/li>\n<\/ol>\n
Diese Liste lie\u00dfe sich weiter fortsetzen. Die Szenarien aus den Beispielen sind so alle bereits vorgekommen und ereignen sich h\u00e4ufig.<\/p>\n
Wie k\u00f6nnen Skalierungs-Frameworks hier helfen?<\/h3>\n
Im Prinzip geht es darum, bei allen Beteiligten ein \u201eagiles Bewusstsein\u201c zu schaffen:<\/p>\n
\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/strong> eines Unternehmens verschreiben sich bestimmten Werten des agilen Mindsets. Damit k\u00f6nnen einzelne Teams und am Ende die ganze Organisation erfolgreicher sein.<\/li>\n
ALLE Projektbeteiligten und Stakeholder<\/strong> leben diese Einstellung t\u00e4glich bei ihrer Arbeit \u2013 das gilt auch f\u00fcr Kundenfirmen und Dienstleister.<\/li>\n
Teams innerhalb der Organisation<\/strong> ziehen alle am gleichen Strang, anstatt bei der Zusammenarbeit in Konkurrenz zu treten.<\/li>\n
Bei weltweit verteilten Standorten<\/strong> gibt es eine gemeinsame und durchdachte Strategie.<\/li>\n<\/ul>\n
SAFe bietet viele Ans\u00e4tze, wie ein wichtiges und gro\u00dfes Vorhaben gelingen kann. Es ist damit aber \u2013 wie andere Skalierungs-Frameworks auch \u2013 nicht als Blaupause zu verstehen.<\/p>\n
Teil 2: SAFe \u2013 Voraussetzungen, Aufbau und erste Schritte<\/h2>\n
Wichtige Voraussetzung f\u00fcr SAFe<\/h3>\n
SAFe liefert konkrete Vorschl\u00e4ge, wie Sie mit der hohen Komplexit\u00e4t bei Prozessskalierungen umgehen. Dabei ist wichtig zu wissen, dass die Umsetzung Zeit sowie eventuell Schulungen erfordert.<\/p>\n
Tipp:<\/strong> Greifen Sie zu Beginn Ihres Weges in die Agilit\u00e4t Ihrer Organisation auf jeden Fall auf Menschen mit Erfahrung und Kenntnissen in Scrum und skalierenden Ans\u00e4tzen zur\u00fcck.<\/p><\/blockquote>\n
Der \u201eState of Agile\u201c-Bericht nennt bei der Einf\u00fchrung von Skalierungs-Frameworks die folgenden f\u00fcnf Top-Erfolgsfaktoren:<\/p>\n
$\"Safe$ Beratung, Konsistenz und Unterst\u00fctzung durchs Management sind laut \u201eState of Agile\u201c die wichtigsten Faktoren f\u00fcr eine erfolgreiche Skalierung agiler Prozesse und Denkweisen<\/figcaption><\/figure>\n
Wie ist SAFe aufgebaut?<\/h3>\n
SAFe basiert auf neun Prinzipien<\/a>, angelehnt an Ideen und Prinzipien aus dem Agilen Manifest<\/a>. Der wesentliche Unterschied zu den klassischen Richtlinien liegt im Aufbau der einzelnen Rollen und Ebenen pro Ausbaustufe (Anforderungen an Projekt- bzw. Teamgr\u00f6\u00dfe \/ Anzahl der Teams).<\/p>\n
Die Ausbaustufen von SAFe<\/h4>\n
M\u00f6chten Sie SAFe als Rahmenwerk einf\u00fchren, sollten Sie sich zun\u00e4chst zwei Dimensionen bewusst machen:<\/p>\n
\n
Wie stufen wir unsere Vorhaben im Hinblick auf Komplexit\u00e4t und Gr\u00f6\u00dfe ein?<\/strong> Hier k\u00f6nnen Sie die untenstehende Tabelle zu Rate ziehen. Das \u201e<\/a>Essential SAFe Toolkit\u201c<\/a> bietet weitere Anhaltspunkte zur Selbsteinordnung. Auch erfahrene SAFe Berater:innen k\u00f6nnen dabei helfen. Bei Unsicherheit gilt: lieber erst einmal die Umsetzung der Prinzipien in der einfachsten Stufe ausprobieren, bevor ein Ansatz konzernweit ausgefahren wird.<\/li>\n
Welche Ebenen sollen einbezogen werden?<\/strong> Geht es uns mehr um die Einzelteam- und Programmebene? Oder betrachten wir unsere Arbeitsweisen gleich auf Portfolioebene? Oder gar f\u00fcr einen ganzen Gro\u00dfkonzern (Large Solution und bei international agierenden auch Full SAFe)?<\/li>\n<\/ul>\n
SAFe bietet je nachdem, wie Sie diese Frage f\u00fcr Ihre Situation beantworten, verschiedene Ausbaustufen hinsichtlich Projektkomplexit\u00e4t und -gr\u00f6\u00dfe.<\/p>\n
Tipp:<\/strong> Einen guten \u00dcberblick erhalten Sie mithilfe der Grafik auf scaledagileframework.com<\/a> \u2013 klicken Sie dort auf die einzelnen Reiter, um das Diagramm f\u00fcr jede der Stufen zu sehen.<\/p><\/blockquote>\n
Zum besseren Verst\u00e4ndnis gehen wir folgend n\u00e4her auf die Ausbaustufen, einbezogenen Ebenen und Rollen in SAFe ein.<\/p>\n
Die SAFe-Stufen im Einzelnen<\/h4>\n
$\"SAFe$
\u00dcberblick der Stufen in SAFe<\/figcaption><\/figure>\n
Die Ebenen im Einzelnen<\/h4>\n
Je umfangreicher die Skalierung und je komplexer die Anforderungen, desto mehr Ebenen sollten Sie zur Erledigung der Aufgaben pro Stufe einbeziehen:<\/p>\n
\n
Teamebene:<\/strong> SAFe nutzt das normale Scrum Team Setup und wandelt dies ein wenig ab. Pro Team k\u00fcmmern sich f\u00fcnf bis neun (statt in Scrum drei bis neun) Developer um die Umsetzung. Sie werden begleitet von einem Product Owner und einem Scrum Master f\u00fcr je circa 1-2 Umsetzungsteams. Au\u00dferdem arbeitet der PO dem \u00fcbergeordneten Produktmanagement auf Programmebene zu. Die Teams arbeiten dabei funktions\u00fcbergreifend und weitestgehend selbstorganisiert.<\/li>\n
Programmebene:<\/strong> In SAFe arbeiten bis zu 10 Teams als sogenannte \u201eAgile Release Trains\u201c f\u00fcr ein Programm zusammen. Produktmanager:innen sammeln und managen die Anforderungen, Product Owner brechen diese auf Teamebene umsetzungsnah herunter. So werden Programm- und Teamebene zusammengebracht. Eine Rolle \u201eRelease Train Engineer\u201c k\u00fcmmert sich ab Ausbaustufe 2 um Abh\u00e4ngigkeiten und Integrationsaspekte.<\/li>\n
Portfolioebene:<\/strong> Auf dieser Ebene erfolgt die strategische Sicht auf Produktentwicklung, Budgetzuordnung und Abgleich mit Unternehmenszielen.<\/li>\n
Large-Solution-Ebene:<\/strong> Die allergr\u00f6\u00dften Projekte der Produktentwicklung erhalten mit dieser Ebene einen eigenen \u201eRelease Train\u201c zur Kontrolle des Wertstroms. So will SAFe den Anforderungen besonders gro\u00dfer und komplexer Programme gerechter werden.<\/li>\n<\/ul>\n
$\"Gesamt\u00fcberblick$ <\/a>
Gesamt\u00fcberblick \u00fcber das SAFe Modell (Quelle: https:\/\/www.scaledagileframework.com\/<\/a>)<\/figcaption><\/figure>\n
Die SAFe-Rollen im Einzelnen<\/h4>\n
Die Rollen in SAFe sind auf Ebene 1 zun\u00e4chst die normalen Scrum Teamrollen. Ab Ausbaustufe 2 gibt es zus\u00e4tzlich folgende Rollen (\u00e4hnlich typischen Strukturen in klassischen Unternehmen):<\/p>\n
\n
Ein Product Manager<\/strong> verantwortet das \u00fcbergeordnete Product Backlog, das dann Program Backlog hei\u00dft<\/li>\n
Ein System Architect<\/strong> ist f\u00fcr die Systemgestaltung zust\u00e4ndig<\/li>\n
Ein Release Train Engineer<\/strong> k\u00fcmmert sich als eine Art team\u00fcbergreifender Scrum Master f\u00fcr die Zusammenarbeit und Abh\u00e4ngigkeiten zwischen Teams<\/li>\n
Ein Business Owner<\/strong> beh\u00e4lt den Blick auf ROI und Wertmaximierung sowie der Ausbalancierung von Kosten und Nutzen in der Produktentwicklung auf Systemebene; somit entlastet er den Product Manager etwas in dieser Hinsicht<\/li>\n
Nat\u00fcrlich darf auch der Kunde<\/strong> nicht zu kurz kommen \u2013 das ist der wichtigste Stakeholder.<\/li>\n<\/ul>\n
Auf den Ebenen 3 und 4 kommen weitere Rollen hinzu, um der steigenden Komplexit\u00e4t gerecht zu werden.<\/p>\n
Tipp:<\/strong> Die einzelnen Komponenten von SAFe sollten Sie vor Einf\u00fchrung auf ihre Sinnhaftigkeit in der gegebenen Umgebung pr\u00fcfen. Genau dies ist die Motivation hinter Rahmenwerken, wie auch Scrum eines ist: einen Rahmen vorzugeben, innerhalb dessen sich Details situationsangepasst gestalten lassen.<\/p><\/blockquote>\n
Teil 3: Unterschied SAFe zu anderen Skalierungs-Rahmenwerken<\/h2>\n
Nat\u00fcrlich gibt es neben SAFe eine ganze Reihe Wettbewerber, die jeweils unterschiedliche Schwerpunkte haben.\u00a0Der folgende Vergleich zeigt die wesentlichen Unterschiede:<\/p>\n
$\"Safe$
\n $\"Safe$ $\"Safe$ $\"Safe$ $\"Safe$ $\"Safe$ <\/a><\/p>\n
Tipp:<\/strong> Die Frameworks in dieser Liste k\u00f6nnen zur Orientierung und Inspiration dienen; eine Umsetzung sollte aber immer mit Augenma\u00df dank entsprechender Erfahrung oder Beratung erfolgen. Auch unternehmensweite Ziele sollten Sie zun\u00e4chst ausarbeiten und kommunizieren, damit sich keiner der Betroffenen \u00fcberrumpelt f\u00fchlt.<\/p><\/blockquote>\n
Wie eingangs erw\u00e4hnt nutzen die meisten Unternehmen das SAFe Framework als Inspirationsquelle f\u00fcr mehr Agilit\u00e4t in der Organisation. Warum ist das so?<\/p>\n
$\"stateofagile1\"$ <\/a>
SAFe ist auf Platz 1 im 12. Bericht zur offenen Umfrage \u201eState of Agile\u201c der Firma
Version One.<\/figcaption><\/figure>\n
Die Vorteile von SAFe<\/h3>\n
SAFe tr\u00e4gt aktiv zu einem agileren Mindset bei. So wichtig eine agile Transformation ist \u2013 mit dem Ansatz \u201eHolzhammer-Methode\u201c wird sie vermutlich scheitern. Dies gilt gerade in gro\u00dfen, gewachsenen Unternehmen, die nicht mit kleineren Start-ups zu vergleichen sind.<\/p>\n
Deshalb versuchen sie sich lieber an hybriden Ans\u00e4tzen<\/a>, als gro\u00dfe Ver\u00e4nderungen zu wagen und dabei an mangelnder Akzeptanz zu scheitern.<\/p>\n
So weit, so gut.<\/p>\n
Kritikpunkte an SAFe<\/h3>\n
Bef\u00fcrworter:innen klassischer agiler Methoden sehen SAFe nur als pseudoagiles Rahmenwerk. Zu den h\u00e4ufigen Kritikpunkten z\u00e4hlen:<\/p>\n
\n
SAFe ist nicht agil genug<\/li>\n
\u00dcberholte Managementpraktiken bleiben bestehen<\/li>\n
Die Einf\u00fchrung zus\u00e4tzlicher Ebenen widerspricht dem agilen Prinzip flacherer Hierarchien<\/li>\n
Andere Skalierungsans\u00e4tze, wie etwa LeSS, sind schlanker gestaltet und n\u00e4her an agilen Grundprinzipien.<\/li>\n<\/ul>\n
Dennoch:<\/strong> F\u00fcr viele Unternehmen ist es schwierig, einen Wandel ohne \u00dcberg\u00e4nge zu gestalten. SAFe liefert hier den passenden Zwischenschritt:<\/p>\n
\n
f\u00fcr das hybride Vakuum zwischen traditionellen und komplexen Organisationsstrukturen auf der einen, und<\/li>\n
m\u00f6glichst agiler Selbstorganisation sowie leichtgewichtigen Prozesse auf der anderen Seite<\/li>\n<\/ul>\n
Tipp:<\/strong> Es gibt kein klar definiertes Einsatzszenario, das f\u00fcr oder gegen eine Einf\u00fchrung von SAFe als agiles Rahmenwerk spricht. Hier wird kontrovers diskutiert. Da SAFe aber sehr detaillierte Vorgaben zur Strategie und Umsetzung liefert, gilt pinzipiell die Empfehlung: Je niedriger der agile Reifegrad der Organisation, desto geeigneter ist SAFe als Ver\u00e4nderungsansatz \u201eSchritt f\u00fcr Schritt\u201c.<\/p><\/blockquote>\n
Weitere Orientierungshilfe f\u00fcr die Methodenauswahl finden Sie hier: Die bekanntesten Skalierungsans\u00e4tze im \u00dcberblick.<\/a><\/p>\n
K\u00f6nnte SAFe der richtige Ansatz f\u00fcr Ihr Unternehmen sein?<\/h2>\n
Wir empfehlen folgende erste Schritte zur Evaluierung bzw. Einf\u00fchrung nach dem SAFe Rahmenwerk:<\/p>\n
\n
Sammeln Sie Argumente f\u00fcr eine Skalierung (z.B. unsere Projekte sind zu gro\u00df f\u00fcr kleine agile Einzelteams und wir wollen eine einheitliche Vorgehensweise)<\/li>\n
Holen Sie die relevanten Stakeholder an Bord, insbesondere auf den wichtigen Entscheidungsebenen<\/li>\n
Pr\u00fcfen Sie das agile Mindset in der Firma und bei anderen Projektbeteiligten<\/li>\n
Finden Sie interne Experten \/ Expertinnen und \/ oder beauftragen Sie externe Berater:innen<\/li>\n
Stimmen Sie das weitere Vorgehen immer mit dem Management ab<\/li>\n<\/ul>\n
Tipp:<\/strong> Ganz wesentliche Faktoren f\u00fcr eine erfolgreiche Einf\u00fchrung eines agilen Umfeldes: Sorgen Sie f\u00fcr die enge Kommunikation intern wie extern (mit Kunden- und Partnerfirmen) und richten Sie ein cleveres Change Management ein.<\/p><\/blockquote>\n
Zusammenfassung – SAFe Scalable Agile Framework<\/h2>\n
Sie haben in diesem Artikel gelernt, dass Sie mit dem Skalierungsmodell SAFe mehr Agilit\u00e4t in die Organisation und Prozesse Ihres Unternehmens bringen k\u00f6nnen.<\/p>\n
Sie haben erfahren:<\/p>\n
\n
Warum die Nachfrage nach Skalierungsans\u00e4tzen wie SAFe so gro\u00df ist<\/li>\n
Wie sich SAFe von agilen Methoden unterscheidet<\/li>\n
Welche alternativen Ans\u00e4tze existieren<\/li>\n
Was Sie beachten sollten, wenn Sie SAFe einf\u00fchren m\u00f6chten<\/li>\n
Wie SAFe aufgebaut ist und<\/li>\n
Welche Schritte Sie gehen k\u00f6nnen, um SAFe in Ihr Unternehmen zu bringen.<\/li>\n<\/ul>\n\n
\n \n \n <\/a>\n <\/p>\n \n
Unsere Tipps zum Schluss: <\/strong>Lernen Sie das individuell anpassbare \u201cThe PPM Paradise\u201d kennen \u2013 die optimale Umgebung f\u00fcr ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt <\/span>hier das eBook dazu herunter<\/span><\/a> (nur klicken, ohne Formular).<\/span><\/p>\n
Und abonnieren Sie unseren <\/span>Projektmanagement Newsletter<\/span><\/a> mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. f\u00fcr einen h\u00f6heren Reifegrad Ihres Projektmanagements!<\/p><\/blockquote>\n
Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in K\u00fcrze antworten werden \u2013 garantiert.<\/strong><\/p>\nFALSE<\/span>
\n
\n
$\"\"$ \u00dcber die Autorin:
\nAntje Lehmann-Benz, PMP, PMI-ACP, PSM
\n<\/strong><\/p>\n
Antje Lehmann-Benz, PMP, ist Trainerin f\u00fcr Projektmanagement mit einem besonderen Schwerpunkt auf agilen Themen und Scrum Seminaren. Au\u00dferdem hat sie Erfahrung in Software-Trainings (JIRA, Confluence) und -Beratung. Neben der Vermittlung von Frameworks und theoretischen Inhalten hat sie Erfahrung in der Anwendung von Agile Games und praktischen \u00dcbungen zur Vertiefung der gelernten Inhalte.<\/p>\n
Mehr \u00fcber Antje Lehmann-Benz auf Linkedin<\/a>.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n
\n \n \n <\/a>\n <\/p>\n \n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Viele agile Regelwerke bieten einen Prozessrahmen f\u00fcr Einzelteams, die hochgradig agil arbeiten m\u00f6chten. Sie helfen aber nicht, wenn ganze Unternehmen agiler werden m\u00f6chten bzw. um Projekte mit gro\u00dfen oder mehreren Teams abzuwickeln. Hier kommt das SAFe Scaled Agile Framework ins Spiel. Dieses soll als Skalierungsansatz Unternehmen auf dem Weg in agile Arbeitsweisen unterst\u00fctzen. Lesen Sie<\/p>\n
Weiterlesen<\/a><\/div>\n","protected":false},"author":22,"featured_media":9096,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[127],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5058"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/22"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5058"}],"version-history":[{"count":64,"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5058\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":13324,"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5058\/revisions\/13324"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/9096"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5058"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5058"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5058"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}