Comment identifier un projet qui a \u00e9chou\u00e9\u00a0?<\/strong><\/h2>\nEn tant que PMO (project management office<\/a>), vous avez forc\u00e9ment d\u00e9j\u00e0 r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 cette question. Mais avez-vous r\u00e9ussi \u00e0 clairement d\u00e9finir ce qui, exactement, constitue un \u00e9chec\u00a0? Notre exp\u00e9rience nous montre que la fa\u00e7on dont on d\u00e9finit l\u2019\u00e9chec varie \u00e9norm\u00e9ment. La d\u00e9finition peut \u00eatre diff\u00e9rente d\u2019un projet \u00e0 l\u2019autre.<\/p>\nRegardons de plus pr\u00e8s 3 sc\u00e9narios.<\/p>\n
Sc\u00e9nario 1 : arr\u00eater un projet n’est pas la m\u00eame chose que l’abandonner <\/strong><\/h3>\nL\u2019\u00e9chec a une connotation n\u00e9gative et donne l’impression que quelque chose s’est mal pass\u00e9. En r\u00e9alit\u00e9 il y a des projets pour lesquels un certain degr\u00e9 d’\u00e9chec est attendu. C’est le cas par exemple dans les industries o\u00f9 la recherche est intensivement utilis\u00e9e.<\/p>\n
Dans ce type d’industrie les projets sont parfois lanc\u00e9s avec l\u2019intention de ne les poursuivre que le temps n\u00e9cessaire. De tels projets sont abandonn\u00e9s d\u00e8s qu’il n’y a plus de perspective r\u00e9aliste de succ\u00e8s.<\/p>\n
En substance le succ\u00e8s aurait v\u00e9ritablement \u00e9t\u00e9 un \u00ab\u00a0grand r\u00e9sultat\u00a0\u00bb mais pas n\u00e9cessairement pr\u00e9suppos\u00e9. Toutefois cette hypoth\u00e8se doit \u00eatre pr\u00e9cis\u00e9e d\u00e8s le d\u00e9part<\/p>\n
\u00a0Dans les industries o\u00f9 la recherche est intensive, les succ\u00e8s sont c\u00e9l\u00e9br\u00e9s mais pas n\u00e9cessairement pr\u00e9suppos\u00e9s. Il est important que toutes les personnes impliqu\u00e9es comprennent cela d\u00e8s le d\u00e9but. \u00a0<\/em><\/p><\/blockquote>\nExemple :<\/strong>\u00a0Pensez \u00e0 tous les produits pharmaceutiques d\u00e9velopp\u00e9s qui n’arrivent jamais sur le march\u00e9. Parfois, ils ne re\u00e7oivent pas l’approbation r\u00e9glementaire. Ou bien le d\u00e9lai de d\u00e9veloppement d\u00e9passe la dur\u00e9e de vie du brevet.<\/p>\nPeut-\u00eatre qu’un seul projet sur cinq est r\u00e9ellement couronn\u00e9 de succ\u00e8s. Compte tenu de ce sc\u00e9nario, on pourrait dire que l’\u00e9chec est tout \u00e0 fait normal dans ce secteur…<\/p><\/blockquote>\n
Sc\u00e9nario 2 : Un projet abandonn\u00e9 est un projet rat\u00e9<\/strong><\/h3>\nLa question de savoir si un projet abandonn\u00e9 est un projet rat\u00e9 est sujette \u00e0 d\u00e9bat, car cela d\u00e9pend de votre d\u00e9finition de l’\u00e9chec. Les deux termes sont souvent utilis\u00e9s de mani\u00e8re interchangeable.<\/p>\n
De nombreuses entreprises ont des crit\u00e8res sp\u00e9cifiques qui d\u00e9terminent quand un projet sera abandonn\u00e9.
\nUn objectif a \u00e9t\u00e9 fix\u00e9, mais au cours du projet, il devient de plus en plus \u00e9vident que cet objectif ne sera pas tenu malgr\u00e9 tous les efforts d\u00e9ploy\u00e9s par chacun. Les projets de ce type sont consid\u00e9r\u00e9s comme des \u00e9checs.<\/p>\n
La question de savoir si un projet abandonn\u00e9 est un projet rat\u00e9 est sujette \u00e0 d\u00e9bat, car cela d\u00e9pend de votre d\u00e9finition de l’\u00e9chec. Les deux termes sont souvent utilis\u00e9s de mani\u00e8re interchangeable.<\/em><\/p><\/blockquote>\nExemple :<\/strong>\u00a0Un projet logiciel impliquant l\u2019introduction d\u2019un nouveau syst\u00e8me. Apr\u00e8s avoir s\u00e9lectionn\u00e9 un fournisseur, l’entreprise constate au cours du projet que ce fournisseur n’est pas en mesure de fournir l’environnement fonctionnel souhait\u00e9 dans les d\u00e9lais requis ou au prix convenu.<\/p>\nL’entreprise abandonne donc le projet. Ensuite, elle trouve un autre fournisseur avec lequel elle essaie une nouvelle strat\u00e9gie pour mettre en \u0153uvre le syst\u00e8me souhait\u00e9.<\/p>\n
Dans ce sc\u00e9nario, l’entreprise s’attendait clairement \u00e0 ce que le projet r\u00e9ussisse. Contrairement aux efforts de recherche du sc\u00e9nario 1, le succ\u00e8s n’\u00e9tait pas seulement un espoir, mais plut\u00f4t une attente. Dans ce sc\u00e9nario, l’abandon du projet est clairement un \u00e9chec.<\/p><\/blockquote>\n
Sc\u00e9nario 3 : Les projet achev\u00e9s ne sont pas n\u00e9cessairement des projets r\u00e9ussis <\/strong><\/h3>\nDes projets peuvent \u00eatre men\u00e9s \u00e0 bien mais \u00eatre quand m\u00eame consid\u00e9r\u00e9s comme un \u00e9chec. Prenons ces deux exemples\u00a0:<\/p>\n
Exemple 1 :<\/strong>\u00a0Un projet de d\u00e9veloppement produit un r\u00e9sultat qui r\u00e9pond \u00e0 toutes les exigences en mati\u00e8re de caract\u00e9ristiques et de fonctions. Cependant, les utilisateurs le rejettent et ne l’ach\u00e8tent pas ou ne l’utilisent pas.<\/p>\nLa question est donc de savoir si le projet a \u00e9t\u00e9 un \u00e9chec. L’ordre de livrer ce r\u00e9sultat pr\u00e9cis est-il en cause ?<\/p>\n
On pourrait dire que cela d\u00e9pend des \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n
\n- La d\u00e9finition des besoins faisait-elle partie du projet ?<\/li>\n
- Le projet consistait-il simplement \u00e0 mettre en \u0153uvre un ensemble de sp\u00e9cifications pr\u00e9d\u00e9finies ?<\/li>\n<\/ul>\n
Exemple 2 :<\/strong>\u00a0Un projet de d\u00e9veloppement de produit a atteint tous les objectifs, mais le produit rencontre des probl\u00e8mes de production. Au final, l’ensemble du produit est consid\u00e9r\u00e9 comme un \u00e9chec, y compris le projet de d\u00e9veloppement parfaitement ex\u00e9cut\u00e9.<\/p>\nImportant :<\/strong>\u00a0D\u00e9finissez exactement quels facteurs seront pris en consid\u00e9ration et ce qui constitue un \u00e9chec.<\/p><\/blockquote>\n\n- A quel point un projet doit-il \u00eatre mauvais avant d\u2019\u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un \u00e9chec\u00a0?<\/li>\n
- Que se passe-t-il quand le projet est consid\u00e9r\u00e9 comme un \u00e9chec\u00a0?<\/li>\n
- Un projet est-il consid\u00e9r\u00e9 comme r\u00e9ussi si le travail est achev\u00e9 \u00e0 temps et dans le respect du budget, mais que le produit final est inutilisable ?<\/li>\n<\/ul>\n
Diff\u00e9rentes fa\u00e7ons de d\u00e9finir l\u2019\u00e9chec d\u2019un projet<\/strong><\/h2>\n1) Les objectifs du projet n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 atteints<\/strong><\/h3>\nSi l’on ne consid\u00e8re que le projet lui-m\u00eame, l’\u00e9chec peut \u00eatre d\u00e9fini comme le fait de ne pas atteindre un ou plusieurs des objectifs du projet, ou de ne pas atteindre suffisamment ces objectifs. Voici quelques exemples courants :<\/p>\n
\n- D\u00e9passement du budget du projet<\/li>\n
- Retards de livraisons<\/li>\n
- Sp\u00e9cifications de qualit\u00e9 non respect\u00e9es<\/li>\n<\/ul>\n
Si le r\u00e9sultat est accept\u00e9 et utilis\u00e9 malgr\u00e9 ces lacunes, le probl\u00e8me pourrait \u00eatre qu’il a \u00e9t\u00e9 livr\u00e9 trop tard et qu’il \u00e9tait trop cher. Cependant, le r\u00e9sultat est excellent et b\u00e9n\u00e9ficie d’une large acceptation.<\/p>\n
En fin de compte, cependant, le chef de projet a \u00e9chou\u00e9 parce que les objectifs de co\u00fbt et de livraison n’ont pas \u00e9t\u00e9 atteints.<\/p>\n
Si les r\u00e9compenses qui en r\u00e9sultent sont r\u00e9colt\u00e9es au sein de la propre entreprise du chef de projet, ces manquements seront probablement mieux tol\u00e9r\u00e9s que si les r\u00e9compenses profitent \u00e0 une autre entreprise.<\/p>\n
2) Echec per\u00e7u subjectivement<\/strong><\/h3>\nLes projets sont souvent consid\u00e9r\u00e9s comme un \u00e9chec simplement parce qu’on a l’impression qu’ils n’ont pas produit le succ\u00e8s escompt\u00e9.<\/p>\n
Lorsque les attentes des parties prenantes ne sont pas satisfaites, c’est souvent parce que\u00a0:<\/p>\n
\n- Les parties prenantes et \/ ou leurs attentes n’\u00e9taient pas connues.<\/li>\n
- Les parties prenantes n’\u00e9taient pas suffisamment inform\u00e9es.<\/li>\n
- Il n’y avait pas de lignes directrices claires pour d\u00e9finir le succ\u00e8s et l’\u00e9chec.<\/li>\n<\/ul>\n
Tous ces probl\u00e8mes peuvent \u00eatre \u00e9vit\u00e9s en ayant des directives claires et en faisant en sorte que le PMO communique activement<\/strong> avec les personnes concern\u00e9es.<\/p>\nImportant :<\/strong>\u00a0En utilisant des m\u00e9thodes m\u00eame simples, le PMO peut jouer un r\u00f4le essentiel en veillant \u00e0 ce que les informations cl\u00e9s parviennent aux bonnes personnes sous une forme compr\u00e9hensible pour tous.<\/p><\/blockquote>\nL’une des principales responsabilit\u00e9s du PMO est de fournir \u00e0 toutes les personnes concern\u00e9es les informations qui les concernent.<\/em><\/p><\/blockquote>\nCela permet d’\u00e9viter les malentendus et de minimiser les rumeurs. Les demi-v\u00e9rit\u00e9s sur des r\u00e9sultats critiques ne sont pas recommand\u00e9es. Un plan de communication efficace peut aider \u00e0 \u00e9viter cela.<\/p>\n
Quand un projet \u00e9choue \u2013 Les raisons et actions pour le PMO<\/strong><\/h2>\nUn projet peut \u00e9chouer pour des raisons d\u00e9pendantes ou ind\u00e9pendantes de la volont\u00e9 de quelqu\u2019un.<\/p>\n
Causes externes de l\u2019\u00e9chec<\/strong><\/h3>\n\nMesures externes<\/strong><\/h3>\n\n- D\u00e9finissez des lignes directrices et des normes et garantissez un environnement optimal<\/li>\n
- Assurez-vous que les personnes impliqu\u00e9es ont la formation et le support ad\u00e9quats<\/li>\n
- Donnez au chef de projet les enseignements tir\u00e9s des projets pr\u00e9c\u00e9dents<\/li>\n
- V\u00e9rifiez que les mesures de pr\u00e9vention des risques ont un sens<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p><\/blockquote>\n
Actions externes avec lesquelles, vous en tant que PMO, pouvez minimiser la probabilit\u00e9 qu\u2019un projet \u00e9choue.<\/em><\/p>\nL’analyse et l’\u00e9valuation des facteurs externes n\u00e9cessitent une exp\u00e9rience et une sensibilisation importantes en mati\u00e8re de gestion des parties prenantes et de gestion des risques.\u00a0<\/strong>Il est important de garder en t\u00eate que :<\/p>\nIl est du devoir du chef de projet de surveiller les progr\u00e8s et d’adopter des contre-mesures si n\u00e9cessaire. Cela doit \u00eatre fait en continu tout au long du projet. Le PMO n’est impliqu\u00e9 qu’indirectement, car il n’a normalement aucun contact direct avec les parties prenantes externes du projet. On n’attend donc pas du PMO qu’il ait une influence directe sur ces questions (et il se peut m\u00eame qu’il ne soit pas en mesure de le faire).<\/p>\n
Pour en savoir plus sur les devoirs du PMO,\u00a0<\/strong>lisez notre article (en anglais) sur ce que le futur a en r\u00e9serve pour les PMOs.<\/strong><\/a><\/p><\/blockquote>\nCependant, en tant que PMO, vous avez certainement une influence indirecte et efficace sur le succ\u00e8s du projet.<\/p>\n
\n- D\u00e9finissez les lignes directrices et les normes<\/strong> de mani\u00e8re \u00e0 offrir aux chefs de projet un environnement propice \u00e0 la r\u00e9ussite, et veillez \u00e0 ce qu’ils b\u00e9n\u00e9ficient de la formation et du support n\u00e9cessaires.<\/li>\n
- Fournissez aux chefs de projet les enseignements tir\u00e9s d’autres projets<\/strong>. V\u00e9rifiez que, par exemple, les \u00e9valuations des parties prenantes et des risques tiennent suffisamment compte des enseignements tir\u00e9s d’autres projets.<\/li>\n
- V\u00e9rifiez que les mesures de pr\u00e9vention des risques pr\u00e9vues<\/strong> ont un sens et sont ad\u00e9quates.<\/li>\n<\/ul>\n
Il est impossible de pr\u00e9voir exactement la m\u00e9t\u00e9o, les changements politiques \u00e0 venir ou les nouvelles exigences d’un client. Vous pouvez toutefois tirer des enseignements de vos exp\u00e9riences pass\u00e9es et utiliser ces connaissances pour \u00e9laborer des directives g\u00e9n\u00e9rales permettant de faire face \u00e0 ces incertitudes. Il vaut mieux avoir ces connaissances que d’\u00eatre pris au d\u00e9pourvu.<\/p>\n
Vous ne pouvez pas \u00e9liminer toutes les incertitudes, mais vous pouvez travailler activement \u00e0 l’analyse des probl\u00e8mes pass\u00e9s et \u00e9laborer des solutions ou des strat\u00e9gies d’escalade pour faire face \u00e0 ces incertitudes, juste au cas o\u00f9 elles se produiraient.<\/em><\/p><\/blockquote>\nLe simple fait de pouvoir r\u00e9agir plus rapidement \u00e0 des probl\u00e8mes auparavant consid\u00e9r\u00e9s comme des risques peut vous donner l’avance n\u00e9cessaire pour \u00e9viter que le pire ne se produise.<\/p>\n
Causes internes de l\u2019\u00e9chec<\/strong><\/h3>\n\nMesures internes<\/strong><\/h3>\n\n- Assurez-vous que les points suivants ont \u00e9t\u00e9 clairement d\u00e9finis :<\/strong>\u2013 Demandes projets\u2013 Crit\u00e8res pour abandonner un projet \u2013 R\u00e9ussite du projet<\/li>\n
- D\u00e9veloppez un syst\u00e8me d\u2019alerte pr\u00e9coce<\/strong> \u2013 Utilisez des symboles de feux tricolores pour mesurer le temps, l\u2019effort, les co\u00fbts et les risques \u2013 Pr\u00e9voyez aussi des symboles de feux tricolores pour indiquer l\u2019\u00e9tat d\u2019avancement global du projet \u2013 Cr\u00e9ez un \u00e9tat \u00ab\u00a0action n\u00e9cessaire\u00a0\u00bb<\/li>\n
- Suivez et offrez du support aux chefs de projet <\/strong>\u2013 Fournissez des processus, des m\u00e9thodes et des outils \u2013 Soutenez\/Suivez les chefs de projet<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p><\/blockquote>\n
Quelles actions, vous, en tant que PMO, pouvez prendre pour minimiser le risque que le projet \u00e9choue<\/em><\/p>\nEffectuez toujours une analyse des parties prenantes et des risques internes, si possible, car m\u00eame les questions internes peuvent pr\u00e9senter des risques et doivent donc \u00eatre prises en compte.<\/p>\n
Cependant, des contre-mesures diff\u00e9rentes sont n\u00e9cessaires pour traiter les questions internes. Celles-ci peuvent \u00e9galement concerner le r\u00f4le du PMO lui-m\u00eame. Dans ce cas, il existe de nombreuses mesures que vous pouvez prendre pour contribuer \u00e0 r\u00e9duire ou \u00e0 \u00e9liminer les causes profondes de l’\u00e9chec gr\u00e2ce \u00e0 une planification minutieuse.<\/p>\n
Commencez par d\u00e9velopper des crit\u00e8res objectifs pour l\u2019\u00e9valuation <\/strong><\/h3>\nIl est essentiel de d\u00e9finir clairement :<\/p>\n
\n- Les demandes projet<\/li>\n
- Les conditions du projet qui d\u00e9clenchent une alerte pr\u00e9coce<\/li>\n
- Les crit\u00e8res pour abandonner un projet<\/li>\n
- Ce qui constitue la r\u00e9ussite du projet<\/li>\n<\/ul>\n
Ce sont toutes des questions pour lesquelles vous, en tant que PMO, pouvez d\u00e9velopper des solutions. Lorsque les solutions sont pr\u00eates, mettez-les \u00e0 la disposition des chefs de projet et des autres parties prenantes.<\/p>\n
Clarifier ces points en donnant des solutions vous donne une base fond\u00e9e sur des crit\u00e8res objectifs<\/strong>. La r\u00e9ussite ou l\u2019\u00e9chec d\u2019un projet ne reposera alors plus sur des \u00e9valuations subjectives.<\/p>\nImportant :<\/strong>\u00a0Le fait de disposer d’un cadre de crit\u00e8res objectifs permet de rendre compr\u00e9hensibles toutes les d\u00e9cisions relatives \u00e0 l’\u00e9chec ou non d’un projet.<\/p><\/blockquote>\nBien s\u00fbr, il y aura toujours des personnes qui voudront utiliser la pression politique interne pour interpr\u00e9ter les r\u00e9sultats du projet d’une mani\u00e8re ou d’une autre \u00e0 leur propre avantage. Le travail pr\u00e9paratoire que vous aurez effectu\u00e9 au pr\u00e9alable vous donne toutefois le pouvoir d’influencer positivement la rumeur.<\/p>\n
Pendant les projets : Suivez et soyez un soutien pour les chefs de projet <\/strong><\/h3>\nLa mise \u00e0 disposition de processus, de m\u00e9thodes et d’outils remplit les conditions pr\u00e9alables n\u00e9cessaires pour optimiser les chances de succ\u00e8s. Pendant le projet, il incombe au PMO d’aider les chefs de projet \u00e0 respecter les directives \u00e9tablies.<\/p>\n
Important :<\/strong>\u00a0Deux des principales responsabilit\u00e9s du PMO sont le suivi permanent des projets et le soutien aux chefs de projet.<\/p><\/blockquote>\nIl est important de surveiller<\/strong> tous les projets pour s’assurer qu’ils sont conformes aux lignes directrices \u00e9tablies. Il est \u00e9galement important de fournir le soutien<\/strong> n\u00e9cessaire pour aider les chefs de projet \u00e0 accomplir cette t\u00e2che aussi efficacement que possible.<\/p>\nUne autre lecture int\u00e9ressante :\u00a0<\/strong>Abandonner un projet \u2013 Mettez en place une culture d\u2019\u00e9checs r\u00e9ussis<\/strong><\/a> (en anglais)<\/strong><\/p><\/blockquote>\nIl existe plusieurs m\u00e9thodes pour \u00e9tablir un syst\u00e8me d’alerte pr\u00e9coce. Un syst\u00e8me d’alerte pr\u00e9coce<\/strong> vous permet de d\u00e9tecter les probl\u00e8mes \u00e0 temps et aide les chefs de projet \u00e0 mettre en \u0153uvre des contre-mesures pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes. Cependant, cela ne fonctionne que si vous, en tant que PMO, travaillez continuellement \u00e0 faire fonctionner ce syst\u00e8me.<\/p>\nLes derniers r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tude PMO 2020 : Les causes de l\u2019\u00e9chec d\u2019un projet <\/strong><\/h2>\nDans notre\u00a0Etude PMO 2020<\/strong><\/a> (en anglais)<\/u>, nous avons interrog\u00e9 les entreprises disposant d’un PMO et celles qui n’en ont pas. Les r\u00e9sultats de l’\u00e9tude ont \u00e9t\u00e9 divis\u00e9s en deux parties, qui sont disponibles s\u00e9par\u00e9ment : Partie 1 = entreprises avec PMO<\/a>,\u00a0Partie 2 = entreprises sans PMO<\/a>.<\/p>\nLa question \u00ab\u00a0Quels facteurs ont emp\u00each\u00e9 votre PMO de mener \u00e0 bien un projet ?\u00a0\u00bb<\/strong> a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour obtenir des informations plus d\u00e9taill\u00e9es. Des r\u00e9ponses \u00e9taient fournies pour cette question \u00e0 choix multiples et il \u00e9tait \u00e9galement possible pour le r\u00e9pondant d’ajouter sa propre r\u00e9ponse.<\/p>\nIl s’av\u00e8re que le manque de clart\u00e9 du p\u00e9rim\u00e8tre et des objectifs est de loin la principale cause d’\u00e9chec des projets.<\/p>\n
Viennent ensuite, \u00e0 parts \u00e9gales, la sous-estimation de l’effort, le nombre insuffisant de collaborateurs et le manque de soutien des parties prenantes.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/en\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2021\/03\/2021-03-30_13-21-05.png\")
(Source : Etude PMO 2020<\/a>)<\/figcaption><\/figure>\nLe manque d’expertise de la part des chefs de projet a \u00e9t\u00e9 cit\u00e9 plus souvent que les qualifications insuffisantes des collaborateurs. Une formation compl\u00e9mentaire peut rapidement r\u00e9gler ce probl\u00e8me.<\/p>\n
Pour 10% des participants, certains projets \u00e9taient \u201cvou\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9chec d\u00e8s le d\u00e9part\u201d \u201d mais selon eux, un bon PMO aurait certainement pu corriger certaines choses.<\/strong><\/p>\n![\"PMO](\"https:\/\/www.theprojectgroup.com\/blog\/en\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2021\/04\/2021-03-31_18-21-30.png\")
<\/a><\/p>\nLes facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite pour les projets<\/strong><\/h2>\nDans la partie suivante, nous allons aborder ce que nous consid\u00e9rons comme \u00e9tant les facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite pour les projets.<\/p>\n
1) S\u00e9lectionnez les bons projets<\/strong><\/h3>\nPlus t\u00f4t vous exercerez un contr\u00f4le, plus il sera facile de rester sur le bon chemin. Commencez par ne lancer que des projets ayant l’importance n\u00e9cessaire<\/strong>.<\/p>\n\u00c9vitez de donner la priorit\u00e9 au projet favori de quelqu’un si cela entra\u00eene un gaspillage de ressources qui pourraient \u00eatre utilis\u00e9es pour un projet plus important. En tant que PMO, vous avez votre mot \u00e0 dire dans l’\u00e9tablissement des priorit\u00e9s des projets et pouvez garantir que ceux-ci sont align\u00e9s sur la strat\u00e9gie de l’entreprise.<\/p>\n
N’attendez pas qu’un probl\u00e8me survienne et que tout le monde se rende compte qu’il est d\u00fb \u00e0 un autre projet sans importance qui est ensuite \u00ab\u00a0tu\u00e9\u00a0\u00bb. Vous pouvez \u00e9viter ce type d’erreur en agissant de mani\u00e8re proactive.<\/p>\n
Important :<\/strong>\u00a0Ne lancez que les projets qui ont suffisamment d\u2019importance pour \u00eatre sauv\u00e9s d\u2019une situation difficile si n\u00e9cessaire. \u00c9galement, ne d\u00e9marrez que des projets dont les r\u00e9sultats sont indispensables et non les projets favoris d\u2019une poign\u00e9e de personnes.<\/p><\/blockquote>\nLes priorit\u00e9s peuvent naturellement changer, <\/strong>entra\u00eenant l’arr\u00eat de certains projets si n\u00e9cessaire. Ceux-ci ne doivent cependant pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme des \u00e9checs, et il en va de m\u00eame pour les projets qui sont arr\u00eat\u00e9s parce qu’un changement de strat\u00e9gie a entra\u00een\u00e9 une modification des priorit\u00e9s.<\/p>\nLa cl\u00e9 est de communiquer et de justifier correctement<\/strong> ces d\u00e9cisions. Ces deux aspects essentiels ne doivent pas \u00eatre sous-estim\u00e9s ou n\u00e9glig\u00e9s. Cela donnerait l’impression que le projet a \u00e9chou\u00e9 ou a \u00e9t\u00e9 interrompu involontairement, ce qui pourrait nuire \u00e0 la r\u00e9putation des personnes impliqu\u00e9es.<\/p>\n2) Ayez une demande projet clairement d\u00e9finie<\/strong><\/h3>\nLe PMO est g\u00e9n\u00e9ralement responsable de l’\u00e9laboration des normes de gestion de projet, et la demande projet est l’une des plus importants d’entre elles.<\/p>\n
C\u2019est souvent source d’inqui\u00e9tude lorsqu’elle n’existe tout simplement pas. D’autres fois, la demande de projet ne contient pas les informations essentielles dont le chef de projet a besoin pour mener \u00e0 bien le projet.<\/p>\n
Important :<\/strong>\u00a0Veillez \u00e0 ce que le sponsor du projet fournisse au chef de projet une demande de projet clairement d\u00e9finie.<\/p><\/blockquote>\nNe confondez pas cela avec la commande du client \u00e0 l’entreprise. Il s’agit ici de la demande du sponsor du projet au chef de projet.<\/p>\n
\n- Sponsor : clarifiez qui, en interne, a fait la demande pour ce projet<\/li>\n
- Chefs de projet\u00a0: clarifiez qui est responsable de livrer les r\u00e9sultats<\/li>\n<\/ul>\n
Pensez \u00e0 votre propre entreprise : combien de projets connaissez-vous dans lesquels l’un ou les deux r\u00f4les n’ont pas \u00e9t\u00e9 clairement d\u00e9finis – ou mieux encore, sont inconnus ? Ce n’est pas aussi simple qu’il y para\u00eet.<\/p>\n
Assurez-vous de savoir qui, en interne, a demand\u00e9 le projet (sponsor du projet) et qui est responsable de la livraison des r\u00e9sultats (chef de projet).<\/em><\/p><\/blockquote>\nEn tant que PMO, vous savez, esp\u00e9rons-le, quels chefs de projet sont disponibles. Cela vous permet d’influencer le projet en choisissant pour ce r\u00f4le la personne la plus adapt\u00e9e<\/strong> au projet.<\/p>\nLa demande projet doit d\u00e9finir clairement les objectifs du projet, qui peuvent \u00eatre des objectifs mesurables ou des questions non techniques.<\/p>\n
D\u00e9finissez les objectifs de la mani\u00e8re la plus pr\u00e9cise possible, id\u00e9alement en utilisant des crit\u00e8res mesurables.<\/em><\/p><\/blockquote>\nIl est toujours pr\u00e9f\u00e9rable d’avoir des objectifs mesurables<\/strong>, car cela permet de mesurer ou de d\u00e9terminer plus facilement la r\u00e9ussite du projet et de minimiser les discussions par la suite.<\/p>\nCela inclut de nommer les \u00e9l\u00e9ments qui ne font pas partie des objectifs du projet mais qui sont n\u00e9anmoins pertinents. Cela permet d’attirer l’attention sur les attentes des parties prenantes et de mettre ces attentes en perspective.<\/p>\n
Important :<\/strong>\u00a0Soyez suffisamment pr\u00e9cis sur tout ce qui ne fait pas partie des objectifs du projet.<\/p><\/blockquote>\nExemple :<\/strong>\u00a0Vous esp\u00e9rez qu’un projet vous vaudra des commandes ult\u00e9rieures de la part du client, et vous acceptez donc lorsque le client formule des demandes suppl\u00e9mentaires. Si le pourcentage du volume de la commande ou les chiffres exacts n’ont pas \u00e9t\u00e9 pr\u00e9cis\u00e9s, le chef de projet doit poser la question \u00e0 chaque fois qu’une telle demande est faite pour savoir quelle est la marge de man\u0153uvre possible. Ou d\u00e9couvrir plus tard que sa d\u00e9cision \u00e9tait mauvaise parce que :<\/p>\n\n- Trop de demandes suppl\u00e9mentaires ont \u00e9t\u00e9 accept\u00e9es sans donner lieu \u00e0 des commandes additionnelles de la part du client,<\/li>\n
- Ou bien il y a eu des commandes additionnelles mais trop de concessions ont \u00e9t\u00e9 faites pour obtenir ces commandes additionnelles. En substance, les commandes ont \u00e9t\u00e9 obtenues mais \u00e0 perte, ou peut \u00eatre que le projet a \u00e9t\u00e9 abandonn\u00e9 car trop de choses ont \u00e9t\u00e9 conc\u00e9d\u00e9es trop t\u00f4t.<\/li>\n<\/ul>\n
La demande de projet doit \u00e9galement sp\u00e9cifier un budget interne pour le temps et les d\u00e9penses, incluant id\u00e9alement les b\u00e9n\u00e9fices et avantages.<\/em><\/p><\/blockquote>\nLa demande de projet doit \u00e9galement donner des informations sur le budget interne pour le temps et les d\u00e9penses<\/strong>, ainsi que les b\u00e9n\u00e9fices et avantages.<\/p>\nDans le cas des commandes externes<\/strong>, les temps et les d\u00e9penses d\u00e9finis en interne ne doivent pas n\u00e9cessairement correspondre aux valeurs communiqu\u00e9es en externe. Selon la situation, les valeurs internes peuvent \u00eatre sup\u00e9rieures ou inf\u00e9rieures aux valeurs externes.<\/p>\nImportant :<\/strong>\u00a0Le chef de projet doit avoir connaissance des facteurs qui seront utilis\u00e9s pour \u00e9valuer sa performance.<\/p><\/blockquote>\nLa cl\u00e9 d’une demande projet r\u00e9ussie est non seulement de disposer de normes convenues<\/strong>, mais aussi de contr\u00f4ler la qualit\u00e9<\/strong> pendant toute la dur\u00e9e du projet. Id\u00e9alement, toutes les demandes de projet devraient \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9es pour s’assurer qu’elles sont compl\u00e8tes, claires et mesurables avant d’\u00eatre pr\u00e9sent\u00e9es au PMO pour signature.<\/p>\n3) Soyez prudent lorsque vous apportez des modifications \u00e0 un projet <\/strong><\/h3>\nTout projet est, \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre, sujet \u00e0 des changements, qu\u2019ils soient planifi\u00e9s ou non. Ces changements peuvent \u00eatre demand\u00e9s par le client, du fait d\u2019influences ext\u00e9rieures, ou parfois simplement du fait de consid\u00e9rations techniques.<\/p>\n
Ce ne sont pas n\u00e9cessairement des perturbations, mais au contraire ces changements constituent parfois des opportunit\u00e9s.<\/p>\n
Ce qui est important, c’est que le PMO ait form\u00e9 de mani\u00e8re appropri\u00e9e le chef de projet \u00e0 la gestion de ces changements et qu’il lui fournisse un soutien si n\u00e9cessaire.<\/p>\n
Un bon chef de projet est celui qui sait g\u00e9rer les changements avec succ\u00e8s<\/strong>.<\/p>\nL’art d’une gestion de projet r\u00e9ussie consiste \u00e0 transformer les changements en opportunit\u00e9s. C’est votre chance, en tant que PMO, d’y contribuer.<\/em><\/p><\/blockquote>\nLes changements peuvent donner lieu \u00e0 de pr\u00e9cieuses modifications qui peuvent transformer un projet d’entreprise modeste en un projet plus rentable.<\/p>\n
Important :<\/strong>\u00a0Des changements mal \u00e9valu\u00e9s ou mal n\u00e9goci\u00e9s m\u00e8nent malheureusement souvent \u00e0 l\u2019\u00e9chec du projet.<\/p><\/blockquote>\nLe PMO n\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement pas directement impliqu\u00e9 l\u00e0-dedans. Toutefois, en cr\u00e9ant le bon environnement de gestion de projet, le PMO peut inciter les chefs de projet<\/strong> \u00e0 transformer les changements en r\u00e9sultats \u00e9conomiquement exploitables.<\/p>\nEt il peut \u00eatre aussi recommand\u00e9 d\u2019aider les chefs de projet \u00e0 rejeter ou discuter les changements.<\/p>\n
Important <\/strong>: Il est essentiel que les chefs de projet g\u00e8rent correctement tout changement auquel le projet est confront\u00e9. Cela d\u00e9pend fortement de la formation en gestion de projet sp\u00e9cifique \u00e0 cette entreprise, ce qui rel\u00e8ve g\u00e9n\u00e9ralement de la responsabilit\u00e9 du PMO.<\/p><\/blockquote>\n4) D\u00e9tecter les probl\u00e8mes suffisamment t\u00f4t <\/strong><\/h3>\nPour \u00e9viter l’\u00e9chec, les projets doivent faire l’objet d’un suivi, d’une gestion et \u00e9ventuellement d’un soutien permanents.<\/p>\n
Regardons de plus pr\u00e8s 3 sc\u00e9narios.<\/p>\n
Sc\u00e9nario 1 : arr\u00eater un projet n’est pas la m\u00eame chose que l’abandonner <\/strong><\/h3>\nL\u2019\u00e9chec a une connotation n\u00e9gative et donne l’impression que quelque chose s’est mal pass\u00e9. En r\u00e9alit\u00e9 il y a des projets pour lesquels un certain degr\u00e9 d’\u00e9chec est attendu. C’est le cas par exemple dans les industries o\u00f9 la recherche est intensivement utilis\u00e9e.<\/p>\n
Dans ce type d’industrie les projets sont parfois lanc\u00e9s avec l\u2019intention de ne les poursuivre que le temps n\u00e9cessaire. De tels projets sont abandonn\u00e9s d\u00e8s qu’il n’y a plus de perspective r\u00e9aliste de succ\u00e8s.<\/p>\n
En substance le succ\u00e8s aurait v\u00e9ritablement \u00e9t\u00e9 un \u00ab\u00a0grand r\u00e9sultat\u00a0\u00bb mais pas n\u00e9cessairement pr\u00e9suppos\u00e9. Toutefois cette hypoth\u00e8se doit \u00eatre pr\u00e9cis\u00e9e d\u00e8s le d\u00e9part<\/p>\n
\u00a0Dans les industries o\u00f9 la recherche est intensive, les succ\u00e8s sont c\u00e9l\u00e9br\u00e9s mais pas n\u00e9cessairement pr\u00e9suppos\u00e9s. Il est important que toutes les personnes impliqu\u00e9es comprennent cela d\u00e8s le d\u00e9but. \u00a0<\/em><\/p><\/blockquote>\nExemple :<\/strong>\u00a0Pensez \u00e0 tous les produits pharmaceutiques d\u00e9velopp\u00e9s qui n’arrivent jamais sur le march\u00e9. Parfois, ils ne re\u00e7oivent pas l’approbation r\u00e9glementaire. Ou bien le d\u00e9lai de d\u00e9veloppement d\u00e9passe la dur\u00e9e de vie du brevet.<\/p>\nPeut-\u00eatre qu’un seul projet sur cinq est r\u00e9ellement couronn\u00e9 de succ\u00e8s. Compte tenu de ce sc\u00e9nario, on pourrait dire que l’\u00e9chec est tout \u00e0 fait normal dans ce secteur…<\/p><\/blockquote>\n
Sc\u00e9nario 2 : Un projet abandonn\u00e9 est un projet rat\u00e9<\/strong><\/h3>\nLa question de savoir si un projet abandonn\u00e9 est un projet rat\u00e9 est sujette \u00e0 d\u00e9bat, car cela d\u00e9pend de votre d\u00e9finition de l’\u00e9chec. Les deux termes sont souvent utilis\u00e9s de mani\u00e8re interchangeable.<\/p>\n
De nombreuses entreprises ont des crit\u00e8res sp\u00e9cifiques qui d\u00e9terminent quand un projet sera abandonn\u00e9.
\nUn objectif a \u00e9t\u00e9 fix\u00e9, mais au cours du projet, il devient de plus en plus \u00e9vident que cet objectif ne sera pas tenu malgr\u00e9 tous les efforts d\u00e9ploy\u00e9s par chacun. Les projets de ce type sont consid\u00e9r\u00e9s comme des \u00e9checs.<\/p>\n
La question de savoir si un projet abandonn\u00e9 est un projet rat\u00e9 est sujette \u00e0 d\u00e9bat, car cela d\u00e9pend de votre d\u00e9finition de l’\u00e9chec. Les deux termes sont souvent utilis\u00e9s de mani\u00e8re interchangeable.<\/em><\/p><\/blockquote>\nExemple :<\/strong>\u00a0Un projet logiciel impliquant l\u2019introduction d\u2019un nouveau syst\u00e8me. Apr\u00e8s avoir s\u00e9lectionn\u00e9 un fournisseur, l’entreprise constate au cours du projet que ce fournisseur n’est pas en mesure de fournir l’environnement fonctionnel souhait\u00e9 dans les d\u00e9lais requis ou au prix convenu.<\/p>\nL’entreprise abandonne donc le projet. Ensuite, elle trouve un autre fournisseur avec lequel elle essaie une nouvelle strat\u00e9gie pour mettre en \u0153uvre le syst\u00e8me souhait\u00e9.<\/p>\n
Dans ce sc\u00e9nario, l’entreprise s’attendait clairement \u00e0 ce que le projet r\u00e9ussisse. Contrairement aux efforts de recherche du sc\u00e9nario 1, le succ\u00e8s n’\u00e9tait pas seulement un espoir, mais plut\u00f4t une attente. Dans ce sc\u00e9nario, l’abandon du projet est clairement un \u00e9chec.<\/p><\/blockquote>\n
Sc\u00e9nario 3 : Les projet achev\u00e9s ne sont pas n\u00e9cessairement des projets r\u00e9ussis <\/strong><\/h3>\nDes projets peuvent \u00eatre men\u00e9s \u00e0 bien mais \u00eatre quand m\u00eame consid\u00e9r\u00e9s comme un \u00e9chec. Prenons ces deux exemples\u00a0:<\/p>\n
Exemple 1 :<\/strong>\u00a0Un projet de d\u00e9veloppement produit un r\u00e9sultat qui r\u00e9pond \u00e0 toutes les exigences en mati\u00e8re de caract\u00e9ristiques et de fonctions. Cependant, les utilisateurs le rejettent et ne l’ach\u00e8tent pas ou ne l’utilisent pas.<\/p>\nLa question est donc de savoir si le projet a \u00e9t\u00e9 un \u00e9chec. L’ordre de livrer ce r\u00e9sultat pr\u00e9cis est-il en cause ?<\/p>\n
On pourrait dire que cela d\u00e9pend des \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n
\n- La d\u00e9finition des besoins faisait-elle partie du projet ?<\/li>\n
- Le projet consistait-il simplement \u00e0 mettre en \u0153uvre un ensemble de sp\u00e9cifications pr\u00e9d\u00e9finies ?<\/li>\n<\/ul>\n
Exemple 2 :<\/strong>\u00a0Un projet de d\u00e9veloppement de produit a atteint tous les objectifs, mais le produit rencontre des probl\u00e8mes de production. Au final, l’ensemble du produit est consid\u00e9r\u00e9 comme un \u00e9chec, y compris le projet de d\u00e9veloppement parfaitement ex\u00e9cut\u00e9.<\/p>\nImportant :<\/strong>\u00a0D\u00e9finissez exactement quels facteurs seront pris en consid\u00e9ration et ce qui constitue un \u00e9chec.<\/p><\/blockquote>\n\n- A quel point un projet doit-il \u00eatre mauvais avant d\u2019\u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un \u00e9chec\u00a0?<\/li>\n
- Que se passe-t-il quand le projet est consid\u00e9r\u00e9 comme un \u00e9chec\u00a0?<\/li>\n
- Un projet est-il consid\u00e9r\u00e9 comme r\u00e9ussi si le travail est achev\u00e9 \u00e0 temps et dans le respect du budget, mais que le produit final est inutilisable ?<\/li>\n<\/ul>\n
Diff\u00e9rentes fa\u00e7ons de d\u00e9finir l\u2019\u00e9chec d\u2019un projet<\/strong><\/h2>\n1) Les objectifs du projet n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 atteints<\/strong><\/h3>\nSi l’on ne consid\u00e8re que le projet lui-m\u00eame, l’\u00e9chec peut \u00eatre d\u00e9fini comme le fait de ne pas atteindre un ou plusieurs des objectifs du projet, ou de ne pas atteindre suffisamment ces objectifs. Voici quelques exemples courants :<\/p>\n
\n- D\u00e9passement du budget du projet<\/li>\n
- Retards de livraisons<\/li>\n
- Sp\u00e9cifications de qualit\u00e9 non respect\u00e9es<\/li>\n<\/ul>\n
Si le r\u00e9sultat est accept\u00e9 et utilis\u00e9 malgr\u00e9 ces lacunes, le probl\u00e8me pourrait \u00eatre qu’il a \u00e9t\u00e9 livr\u00e9 trop tard et qu’il \u00e9tait trop cher. Cependant, le r\u00e9sultat est excellent et b\u00e9n\u00e9ficie d’une large acceptation.<\/p>\n
En fin de compte, cependant, le chef de projet a \u00e9chou\u00e9 parce que les objectifs de co\u00fbt et de livraison n’ont pas \u00e9t\u00e9 atteints.<\/p>\n
Si les r\u00e9compenses qui en r\u00e9sultent sont r\u00e9colt\u00e9es au sein de la propre entreprise du chef de projet, ces manquements seront probablement mieux tol\u00e9r\u00e9s que si les r\u00e9compenses profitent \u00e0 une autre entreprise.<\/p>\n
2) Echec per\u00e7u subjectivement<\/strong><\/h3>\nLes projets sont souvent consid\u00e9r\u00e9s comme un \u00e9chec simplement parce qu’on a l’impression qu’ils n’ont pas produit le succ\u00e8s escompt\u00e9.<\/p>\n
Lorsque les attentes des parties prenantes ne sont pas satisfaites, c’est souvent parce que\u00a0:<\/p>\n
\n- Les parties prenantes et \/ ou leurs attentes n’\u00e9taient pas connues.<\/li>\n
- Les parties prenantes n’\u00e9taient pas suffisamment inform\u00e9es.<\/li>\n
- Il n’y avait pas de lignes directrices claires pour d\u00e9finir le succ\u00e8s et l’\u00e9chec.<\/li>\n<\/ul>\n
Tous ces probl\u00e8mes peuvent \u00eatre \u00e9vit\u00e9s en ayant des directives claires et en faisant en sorte que le PMO communique activement<\/strong> avec les personnes concern\u00e9es.<\/p>\nImportant :<\/strong>\u00a0En utilisant des m\u00e9thodes m\u00eame simples, le PMO peut jouer un r\u00f4le essentiel en veillant \u00e0 ce que les informations cl\u00e9s parviennent aux bonnes personnes sous une forme compr\u00e9hensible pour tous.<\/p><\/blockquote>\nL’une des principales responsabilit\u00e9s du PMO est de fournir \u00e0 toutes les personnes concern\u00e9es les informations qui les concernent.<\/em><\/p><\/blockquote>\nCela permet d’\u00e9viter les malentendus et de minimiser les rumeurs. Les demi-v\u00e9rit\u00e9s sur des r\u00e9sultats critiques ne sont pas recommand\u00e9es. Un plan de communication efficace peut aider \u00e0 \u00e9viter cela.<\/p>\n
Quand un projet \u00e9choue \u2013 Les raisons et actions pour le PMO<\/strong><\/h2>\nUn projet peut \u00e9chouer pour des raisons d\u00e9pendantes ou ind\u00e9pendantes de la volont\u00e9 de quelqu\u2019un.<\/p>\n
Causes externes de l\u2019\u00e9chec<\/strong><\/h3>\n\nMesures externes<\/strong><\/h3>\n\n- D\u00e9finissez des lignes directrices et des normes et garantissez un environnement optimal<\/li>\n
- Assurez-vous que les personnes impliqu\u00e9es ont la formation et le support ad\u00e9quats<\/li>\n
- Donnez au chef de projet les enseignements tir\u00e9s des projets pr\u00e9c\u00e9dents<\/li>\n
- V\u00e9rifiez que les mesures de pr\u00e9vention des risques ont un sens<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p><\/blockquote>\n
Actions externes avec lesquelles, vous en tant que PMO, pouvez minimiser la probabilit\u00e9 qu\u2019un projet \u00e9choue.<\/em><\/p>\nL’analyse et l’\u00e9valuation des facteurs externes n\u00e9cessitent une exp\u00e9rience et une sensibilisation importantes en mati\u00e8re de gestion des parties prenantes et de gestion des risques.\u00a0<\/strong>Il est important de garder en t\u00eate que :<\/p>\nIl est du devoir du chef de projet de surveiller les progr\u00e8s et d’adopter des contre-mesures si n\u00e9cessaire. Cela doit \u00eatre fait en continu tout au long du projet. Le PMO n’est impliqu\u00e9 qu’indirectement, car il n’a normalement aucun contact direct avec les parties prenantes externes du projet. On n’attend donc pas du PMO qu’il ait une influence directe sur ces questions (et il se peut m\u00eame qu’il ne soit pas en mesure de le faire).<\/p>\n
Pour en savoir plus sur les devoirs du PMO,\u00a0<\/strong>lisez notre article (en anglais) sur ce que le futur a en r\u00e9serve pour les PMOs.<\/strong><\/a><\/p><\/blockquote>\nCependant, en tant que PMO, vous avez certainement une influence indirecte et efficace sur le succ\u00e8s du projet.<\/p>\n
\n- D\u00e9finissez les lignes directrices et les normes<\/strong> de mani\u00e8re \u00e0 offrir aux chefs de projet un environnement propice \u00e0 la r\u00e9ussite, et veillez \u00e0 ce qu’ils b\u00e9n\u00e9ficient de la formation et du support n\u00e9cessaires.<\/li>\n
- Fournissez aux chefs de projet les enseignements tir\u00e9s d’autres projets<\/strong>. V\u00e9rifiez que, par exemple, les \u00e9valuations des parties prenantes et des risques tiennent suffisamment compte des enseignements tir\u00e9s d’autres projets.<\/li>\n
- V\u00e9rifiez que les mesures de pr\u00e9vention des risques pr\u00e9vues<\/strong> ont un sens et sont ad\u00e9quates.<\/li>\n<\/ul>\n
Il est impossible de pr\u00e9voir exactement la m\u00e9t\u00e9o, les changements politiques \u00e0 venir ou les nouvelles exigences d’un client. Vous pouvez toutefois tirer des enseignements de vos exp\u00e9riences pass\u00e9es et utiliser ces connaissances pour \u00e9laborer des directives g\u00e9n\u00e9rales permettant de faire face \u00e0 ces incertitudes. Il vaut mieux avoir ces connaissances que d’\u00eatre pris au d\u00e9pourvu.<\/p>\n
Vous ne pouvez pas \u00e9liminer toutes les incertitudes, mais vous pouvez travailler activement \u00e0 l’analyse des probl\u00e8mes pass\u00e9s et \u00e9laborer des solutions ou des strat\u00e9gies d’escalade pour faire face \u00e0 ces incertitudes, juste au cas o\u00f9 elles se produiraient.<\/em><\/p><\/blockquote>\nLe simple fait de pouvoir r\u00e9agir plus rapidement \u00e0 des probl\u00e8mes auparavant consid\u00e9r\u00e9s comme des risques peut vous donner l’avance n\u00e9cessaire pour \u00e9viter que le pire ne se produise.<\/p>\n
Causes internes de l\u2019\u00e9chec<\/strong><\/h3>\n\nMesures internes<\/strong><\/h3>\n\n- Assurez-vous que les points suivants ont \u00e9t\u00e9 clairement d\u00e9finis :<\/strong>\u2013 Demandes projets\u2013 Crit\u00e8res pour abandonner un projet \u2013 R\u00e9ussite du projet<\/li>\n
- D\u00e9veloppez un syst\u00e8me d\u2019alerte pr\u00e9coce<\/strong> \u2013 Utilisez des symboles de feux tricolores pour mesurer le temps, l\u2019effort, les co\u00fbts et les risques \u2013 Pr\u00e9voyez aussi des symboles de feux tricolores pour indiquer l\u2019\u00e9tat d\u2019avancement global du projet \u2013 Cr\u00e9ez un \u00e9tat \u00ab\u00a0action n\u00e9cessaire\u00a0\u00bb<\/li>\n
- Suivez et offrez du support aux chefs de projet <\/strong>\u2013 Fournissez des processus, des m\u00e9thodes et des outils \u2013 Soutenez\/Suivez les chefs de projet<\/li>\n<\/ul>\n
<\/p><\/blockquote>\n
Quelles actions, vous, en tant que PMO, pouvez prendre pour minimiser le risque que le projet \u00e9choue<\/em><\/p>\nEffectuez toujours une analyse des parties prenantes et des risques internes, si possible, car m\u00eame les questions internes peuvent pr\u00e9senter des risques et doivent donc \u00eatre prises en compte.<\/p>\n
Cependant, des contre-mesures diff\u00e9rentes sont n\u00e9cessaires pour traiter les questions internes. Celles-ci peuvent \u00e9galement concerner le r\u00f4le du PMO lui-m\u00eame. Dans ce cas, il existe de nombreuses mesures que vous pouvez prendre pour contribuer \u00e0 r\u00e9duire ou \u00e0 \u00e9liminer les causes profondes de l’\u00e9chec gr\u00e2ce \u00e0 une planification minutieuse.<\/p>\n
Commencez par d\u00e9velopper des crit\u00e8res objectifs pour l\u2019\u00e9valuation <\/strong><\/h3>\nIl est essentiel de d\u00e9finir clairement :<\/p>\n
\n- Les demandes projet<\/li>\n
- Les conditions du projet qui d\u00e9clenchent une alerte pr\u00e9coce<\/li>\n
- Les crit\u00e8res pour abandonner un projet<\/li>\n
- Ce qui constitue la r\u00e9ussite du projet<\/li>\n<\/ul>\n
Ce sont toutes des questions pour lesquelles vous, en tant que PMO, pouvez d\u00e9velopper des solutions. Lorsque les solutions sont pr\u00eates, mettez-les \u00e0 la disposition des chefs de projet et des autres parties prenantes.<\/p>\n
Clarifier ces points en donnant des solutions vous donne une base fond\u00e9e sur des crit\u00e8res objectifs<\/strong>. La r\u00e9ussite ou l\u2019\u00e9chec d\u2019un projet ne reposera alors plus sur des \u00e9valuations subjectives.<\/p>\nImportant :<\/strong>\u00a0Le fait de disposer d’un cadre de crit\u00e8res objectifs permet de rendre compr\u00e9hensibles toutes les d\u00e9cisions relatives \u00e0 l’\u00e9chec ou non d’un projet.<\/p><\/blockquote>\nBien s\u00fbr, il y aura toujours des personnes qui voudront utiliser la pression politique interne pour interpr\u00e9ter les r\u00e9sultats du projet d’une mani\u00e8re ou d’une autre \u00e0 leur propre avantage. Le travail pr\u00e9paratoire que vous aurez effectu\u00e9 au pr\u00e9alable vous donne toutefois le pouvoir d’influencer positivement la rumeur.<\/p>\n
Pendant les projets : Suivez et soyez un soutien pour les chefs de projet <\/strong><\/h3>\nLa mise \u00e0 disposition de processus, de m\u00e9thodes et d’outils remplit les conditions pr\u00e9alables n\u00e9cessaires pour optimiser les chances de succ\u00e8s. Pendant le projet, il incombe au PMO d’aider les chefs de projet \u00e0 respecter les directives \u00e9tablies.<\/p>\n
Important :<\/strong>\u00a0Deux des principales responsabilit\u00e9s du PMO sont le suivi permanent des projets et le soutien aux chefs de projet.<\/p><\/blockquote>\nIl est important de surveiller<\/strong> tous les projets pour s’assurer qu’ils sont conformes aux lignes directrices \u00e9tablies. Il est \u00e9galement important de fournir le soutien<\/strong> n\u00e9cessaire pour aider les chefs de projet \u00e0 accomplir cette t\u00e2che aussi efficacement que possible.<\/p>\nUne autre lecture int\u00e9ressante :\u00a0<\/strong>Abandonner un projet \u2013 Mettez en place une culture d\u2019\u00e9checs r\u00e9ussis<\/strong><\/a> (en anglais)<\/strong><\/p><\/blockquote>\nIl existe plusieurs m\u00e9thodes pour \u00e9tablir un syst\u00e8me d’alerte pr\u00e9coce. Un syst\u00e8me d’alerte pr\u00e9coce<\/strong> vous permet de d\u00e9tecter les probl\u00e8mes \u00e0 temps et aide les chefs de projet \u00e0 mettre en \u0153uvre des contre-mesures pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes. Cependant, cela ne fonctionne que si vous, en tant que PMO, travaillez continuellement \u00e0 faire fonctionner ce syst\u00e8me.<\/p>\nLes derniers r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tude PMO 2020 : Les causes de l\u2019\u00e9chec d\u2019un projet <\/strong><\/h2>\nDans notre\u00a0Etude PMO 2020<\/strong><\/a> (en anglais)<\/u>, nous avons interrog\u00e9 les entreprises disposant d’un PMO et celles qui n’en ont pas. Les r\u00e9sultats de l’\u00e9tude ont \u00e9t\u00e9 divis\u00e9s en deux parties, qui sont disponibles s\u00e9par\u00e9ment : Partie 1 = entreprises avec PMO<\/a>,\u00a0Partie 2 = entreprises sans PMO<\/a>.<\/p>\nLa question \u00ab\u00a0Quels facteurs ont emp\u00each\u00e9 votre PMO de mener \u00e0 bien un projet ?\u00a0\u00bb<\/strong> a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour obtenir des informations plus d\u00e9taill\u00e9es. Des r\u00e9ponses \u00e9taient fournies pour cette question \u00e0 choix multiples et il \u00e9tait \u00e9galement possible pour le r\u00e9pondant d’ajouter sa propre r\u00e9ponse.<\/p>\nIl s’av\u00e8re que le manque de clart\u00e9 du p\u00e9rim\u00e8tre et des objectifs est de loin la principale cause d’\u00e9chec des projets.<\/p>\n
Viennent ensuite, \u00e0 parts \u00e9gales, la sous-estimation de l’effort, le nombre insuffisant de collaborateurs et le manque de soutien des parties prenantes.<\/p>\n(Source : Etude PMO 2020<\/a>)<\/figcaption><\/figure>\nLe manque d’expertise de la part des chefs de projet a \u00e9t\u00e9 cit\u00e9 plus souvent que les qualifications insuffisantes des collaborateurs. Une formation compl\u00e9mentaire peut rapidement r\u00e9gler ce probl\u00e8me.<\/p>\n
Pour 10% des participants, certains projets \u00e9taient \u201cvou\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9chec d\u00e8s le d\u00e9part\u201d \u201d mais selon eux, un bon PMO aurait certainement pu corriger certaines choses.<\/strong><\/p>\n<\/a><\/p>\nLes facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite pour les projets<\/strong><\/h2>\nDans la partie suivante, nous allons aborder ce que nous consid\u00e9rons comme \u00e9tant les facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite pour les projets.<\/p>\n
1) S\u00e9lectionnez les bons projets<\/strong><\/h3>\nPlus t\u00f4t vous exercerez un contr\u00f4le, plus il sera facile de rester sur le bon chemin. Commencez par ne lancer que des projets ayant l’importance n\u00e9cessaire<\/strong>.<\/p>\n\u00c9vitez de donner la priorit\u00e9 au projet favori de quelqu’un si cela entra\u00eene un gaspillage de ressources qui pourraient \u00eatre utilis\u00e9es pour un projet plus important. En tant que PMO, vous avez votre mot \u00e0 dire dans l’\u00e9tablissement des priorit\u00e9s des projets et pouvez garantir que ceux-ci sont align\u00e9s sur la strat\u00e9gie de l’entreprise.<\/p>\n
N’attendez pas qu’un probl\u00e8me survienne et que tout le monde se rende compte qu’il est d\u00fb \u00e0 un autre projet sans importance qui est ensuite \u00ab\u00a0tu\u00e9\u00a0\u00bb. Vous pouvez \u00e9viter ce type d’erreur en agissant de mani\u00e8re proactive.<\/p>\n
Important :<\/strong>\u00a0Ne lancez que les projets qui ont suffisamment d\u2019importance pour \u00eatre sauv\u00e9s d\u2019une situation difficile si n\u00e9cessaire. \u00c9galement, ne d\u00e9marrez que des projets dont les r\u00e9sultats sont indispensables et non les projets favoris d\u2019une poign\u00e9e de personnes.<\/p><\/blockquote>\nLes priorit\u00e9s peuvent naturellement changer, <\/strong>entra\u00eenant l’arr\u00eat de certains projets si n\u00e9cessaire. Ceux-ci ne doivent cependant pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme des \u00e9checs, et il en va de m\u00eame pour les projets qui sont arr\u00eat\u00e9s parce qu’un changement de strat\u00e9gie a entra\u00een\u00e9 une modification des priorit\u00e9s.<\/p>\nLa cl\u00e9 est de communiquer et de justifier correctement<\/strong> ces d\u00e9cisions. Ces deux aspects essentiels ne doivent pas \u00eatre sous-estim\u00e9s ou n\u00e9glig\u00e9s. Cela donnerait l’impression que le projet a \u00e9chou\u00e9 ou a \u00e9t\u00e9 interrompu involontairement, ce qui pourrait nuire \u00e0 la r\u00e9putation des personnes impliqu\u00e9es.<\/p>\n2) Ayez une demande projet clairement d\u00e9finie<\/strong><\/h3>\nLe PMO est g\u00e9n\u00e9ralement responsable de l’\u00e9laboration des normes de gestion de projet, et la demande projet est l’une des plus importants d’entre elles.<\/p>\n
C\u2019est souvent source d’inqui\u00e9tude lorsqu’elle n’existe tout simplement pas. D’autres fois, la demande de projet ne contient pas les informations essentielles dont le chef de projet a besoin pour mener \u00e0 bien le projet.<\/p>\n
Important :<\/strong>\u00a0Veillez \u00e0 ce que le sponsor du projet fournisse au chef de projet une demande de projet clairement d\u00e9finie.<\/p><\/blockquote>\nNe confondez pas cela avec la commande du client \u00e0 l’entreprise. Il s’agit ici de la demande du sponsor du projet au chef de projet.<\/p>\n
\n- Sponsor : clarifiez qui, en interne, a fait la demande pour ce projet<\/li>\n
- Chefs de projet\u00a0: clarifiez qui est responsable de livrer les r\u00e9sultats<\/li>\n<\/ul>\n
Pensez \u00e0 votre propre entreprise : combien de projets connaissez-vous dans lesquels l’un ou les deux r\u00f4les n’ont pas \u00e9t\u00e9 clairement d\u00e9finis – ou mieux encore, sont inconnus ? Ce n’est pas aussi simple qu’il y para\u00eet.<\/p>\n
Assurez-vous de savoir qui, en interne, a demand\u00e9 le projet (sponsor du projet) et qui est responsable de la livraison des r\u00e9sultats (chef de projet).<\/em><\/p><\/blockquote>\nEn tant que PMO, vous savez, esp\u00e9rons-le, quels chefs de projet sont disponibles. Cela vous permet d’influencer le projet en choisissant pour ce r\u00f4le la personne la plus adapt\u00e9e<\/strong> au projet.<\/p>\nLa demande projet doit d\u00e9finir clairement les objectifs du projet, qui peuvent \u00eatre des objectifs mesurables ou des questions non techniques.<\/p>\n
D\u00e9finissez les objectifs de la mani\u00e8re la plus pr\u00e9cise possible, id\u00e9alement en utilisant des crit\u00e8res mesurables.<\/em><\/p><\/blockquote>\nIl est toujours pr\u00e9f\u00e9rable d’avoir des objectifs mesurables<\/strong>, car cela permet de mesurer ou de d\u00e9terminer plus facilement la r\u00e9ussite du projet et de minimiser les discussions par la suite.<\/p>\nCela inclut de nommer les \u00e9l\u00e9ments qui ne font pas partie des objectifs du projet mais qui sont n\u00e9anmoins pertinents. Cela permet d’attirer l’attention sur les attentes des parties prenantes et de mettre ces attentes en perspective.<\/p>\n
Important :<\/strong>\u00a0Soyez suffisamment pr\u00e9cis sur tout ce qui ne fait pas partie des objectifs du projet.<\/p><\/blockquote>\nExemple :<\/strong>\u00a0Vous esp\u00e9rez qu’un projet vous vaudra des commandes ult\u00e9rieures de la part du client, et vous acceptez donc lorsque le client formule des demandes suppl\u00e9mentaires. Si le pourcentage du volume de la commande ou les chiffres exacts n’ont pas \u00e9t\u00e9 pr\u00e9cis\u00e9s, le chef de projet doit poser la question \u00e0 chaque fois qu’une telle demande est faite pour savoir quelle est la marge de man\u0153uvre possible. Ou d\u00e9couvrir plus tard que sa d\u00e9cision \u00e9tait mauvaise parce que :<\/p>\n\n- Trop de demandes suppl\u00e9mentaires ont \u00e9t\u00e9 accept\u00e9es sans donner lieu \u00e0 des commandes additionnelles de la part du client,<\/li>\n
- Ou bien il y a eu des commandes additionnelles mais trop de concessions ont \u00e9t\u00e9 faites pour obtenir ces commandes additionnelles. En substance, les commandes ont \u00e9t\u00e9 obtenues mais \u00e0 perte, ou peut \u00eatre que le projet a \u00e9t\u00e9 abandonn\u00e9 car trop de choses ont \u00e9t\u00e9 conc\u00e9d\u00e9es trop t\u00f4t.<\/li>\n<\/ul>\n
La demande de projet doit \u00e9galement sp\u00e9cifier un budget interne pour le temps et les d\u00e9penses, incluant id\u00e9alement les b\u00e9n\u00e9fices et avantages.<\/em><\/p><\/blockquote>\nLa demande de projet doit \u00e9galement donner des informations sur le budget interne pour le temps et les d\u00e9penses<\/strong>, ainsi que les b\u00e9n\u00e9fices et avantages.<\/p>\nDans le cas des commandes externes<\/strong>, les temps et les d\u00e9penses d\u00e9finis en interne ne doivent pas n\u00e9cessairement correspondre aux valeurs communiqu\u00e9es en externe. Selon la situation, les valeurs internes peuvent \u00eatre sup\u00e9rieures ou inf\u00e9rieures aux valeurs externes.<\/p>\nImportant :<\/strong>\u00a0Le chef de projet doit avoir connaissance des facteurs qui seront utilis\u00e9s pour \u00e9valuer sa performance.<\/p><\/blockquote>\nLa cl\u00e9 d’une demande projet r\u00e9ussie est non seulement de disposer de normes convenues<\/strong>, mais aussi de contr\u00f4ler la qualit\u00e9<\/strong> pendant toute la dur\u00e9e du projet. Id\u00e9alement, toutes les demandes de projet devraient \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9es pour s’assurer qu’elles sont compl\u00e8tes, claires et mesurables avant d’\u00eatre pr\u00e9sent\u00e9es au PMO pour signature.<\/p>\n3) Soyez prudent lorsque vous apportez des modifications \u00e0 un projet <\/strong><\/h3>\nTout projet est, \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre, sujet \u00e0 des changements, qu\u2019ils soient planifi\u00e9s ou non. Ces changements peuvent \u00eatre demand\u00e9s par le client, du fait d\u2019influences ext\u00e9rieures, ou parfois simplement du fait de consid\u00e9rations techniques.<\/p>\n
Ce ne sont pas n\u00e9cessairement des perturbations, mais au contraire ces changements constituent parfois des opportunit\u00e9s.<\/p>\n
Ce qui est important, c’est que le PMO ait form\u00e9 de mani\u00e8re appropri\u00e9e le chef de projet \u00e0 la gestion de ces changements et qu’il lui fournisse un soutien si n\u00e9cessaire.<\/p>\n
Un bon chef de projet est celui qui sait g\u00e9rer les changements avec succ\u00e8s<\/strong>.<\/p>\nL’art d’une gestion de projet r\u00e9ussie consiste \u00e0 transformer les changements en opportunit\u00e9s. C’est votre chance, en tant que PMO, d’y contribuer.<\/em><\/p><\/blockquote>\nLes changements peuvent donner lieu \u00e0 de pr\u00e9cieuses modifications qui peuvent transformer un projet d’entreprise modeste en un projet plus rentable.<\/p>\n
Important :<\/strong>\u00a0Des changements mal \u00e9valu\u00e9s ou mal n\u00e9goci\u00e9s m\u00e8nent malheureusement souvent \u00e0 l\u2019\u00e9chec du projet.<\/p><\/blockquote>\nLe PMO n\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement pas directement impliqu\u00e9 l\u00e0-dedans. Toutefois, en cr\u00e9ant le bon environnement de gestion de projet, le PMO peut inciter les chefs de projet<\/strong> \u00e0 transformer les changements en r\u00e9sultats \u00e9conomiquement exploitables.<\/p>\nEt il peut \u00eatre aussi recommand\u00e9 d\u2019aider les chefs de projet \u00e0 rejeter ou discuter les changements.<\/p>\n
Important <\/strong>: Il est essentiel que les chefs de projet g\u00e8rent correctement tout changement auquel le projet est confront\u00e9. Cela d\u00e9pend fortement de la formation en gestion de projet sp\u00e9cifique \u00e0 cette entreprise, ce qui rel\u00e8ve g\u00e9n\u00e9ralement de la responsabilit\u00e9 du PMO.<\/p><\/blockquote>\n4) D\u00e9tecter les probl\u00e8mes suffisamment t\u00f4t <\/strong><\/h3>\nPour \u00e9viter l’\u00e9chec, les projets doivent faire l’objet d’un suivi, d’une gestion et \u00e9ventuellement d’un soutien permanents.<\/p>\n
\u00a0Dans les industries o\u00f9 la recherche est intensive, les succ\u00e8s sont c\u00e9l\u00e9br\u00e9s mais pas n\u00e9cessairement pr\u00e9suppos\u00e9s. Il est important que toutes les personnes impliqu\u00e9es comprennent cela d\u00e8s le d\u00e9but. \u00a0<\/em><\/p><\/blockquote>\n Exemple :<\/strong>\u00a0Pensez \u00e0 tous les produits pharmaceutiques d\u00e9velopp\u00e9s qui n’arrivent jamais sur le march\u00e9. Parfois, ils ne re\u00e7oivent pas l’approbation r\u00e9glementaire. Ou bien le d\u00e9lai de d\u00e9veloppement d\u00e9passe la dur\u00e9e de vie du brevet.<\/p>\n Peut-\u00eatre qu’un seul projet sur cinq est r\u00e9ellement couronn\u00e9 de succ\u00e8s. Compte tenu de ce sc\u00e9nario, on pourrait dire que l’\u00e9chec est tout \u00e0 fait normal dans ce secteur…<\/p><\/blockquote>\n La question de savoir si un projet abandonn\u00e9 est un projet rat\u00e9 est sujette \u00e0 d\u00e9bat, car cela d\u00e9pend de votre d\u00e9finition de l’\u00e9chec. Les deux termes sont souvent utilis\u00e9s de mani\u00e8re interchangeable.<\/p>\n De nombreuses entreprises ont des crit\u00e8res sp\u00e9cifiques qui d\u00e9terminent quand un projet sera abandonn\u00e9. La question de savoir si un projet abandonn\u00e9 est un projet rat\u00e9 est sujette \u00e0 d\u00e9bat, car cela d\u00e9pend de votre d\u00e9finition de l’\u00e9chec. Les deux termes sont souvent utilis\u00e9s de mani\u00e8re interchangeable.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Exemple :<\/strong>\u00a0Un projet logiciel impliquant l\u2019introduction d\u2019un nouveau syst\u00e8me. Apr\u00e8s avoir s\u00e9lectionn\u00e9 un fournisseur, l’entreprise constate au cours du projet que ce fournisseur n’est pas en mesure de fournir l’environnement fonctionnel souhait\u00e9 dans les d\u00e9lais requis ou au prix convenu.<\/p>\n L’entreprise abandonne donc le projet. Ensuite, elle trouve un autre fournisseur avec lequel elle essaie une nouvelle strat\u00e9gie pour mettre en \u0153uvre le syst\u00e8me souhait\u00e9.<\/p>\n Dans ce sc\u00e9nario, l’entreprise s’attendait clairement \u00e0 ce que le projet r\u00e9ussisse. Contrairement aux efforts de recherche du sc\u00e9nario 1, le succ\u00e8s n’\u00e9tait pas seulement un espoir, mais plut\u00f4t une attente. Dans ce sc\u00e9nario, l’abandon du projet est clairement un \u00e9chec.<\/p><\/blockquote>\n Des projets peuvent \u00eatre men\u00e9s \u00e0 bien mais \u00eatre quand m\u00eame consid\u00e9r\u00e9s comme un \u00e9chec. Prenons ces deux exemples\u00a0:<\/p>\n Exemple 1 :<\/strong>\u00a0Un projet de d\u00e9veloppement produit un r\u00e9sultat qui r\u00e9pond \u00e0 toutes les exigences en mati\u00e8re de caract\u00e9ristiques et de fonctions. Cependant, les utilisateurs le rejettent et ne l’ach\u00e8tent pas ou ne l’utilisent pas.<\/p>\n La question est donc de savoir si le projet a \u00e9t\u00e9 un \u00e9chec. L’ordre de livrer ce r\u00e9sultat pr\u00e9cis est-il en cause ?<\/p>\n On pourrait dire que cela d\u00e9pend des \u00e9l\u00e9ments suivants :<\/p>\n Exemple 2 :<\/strong>\u00a0Un projet de d\u00e9veloppement de produit a atteint tous les objectifs, mais le produit rencontre des probl\u00e8mes de production. Au final, l’ensemble du produit est consid\u00e9r\u00e9 comme un \u00e9chec, y compris le projet de d\u00e9veloppement parfaitement ex\u00e9cut\u00e9.<\/p>\n Important :<\/strong>\u00a0D\u00e9finissez exactement quels facteurs seront pris en consid\u00e9ration et ce qui constitue un \u00e9chec.<\/p><\/blockquote>\n Si l’on ne consid\u00e8re que le projet lui-m\u00eame, l’\u00e9chec peut \u00eatre d\u00e9fini comme le fait de ne pas atteindre un ou plusieurs des objectifs du projet, ou de ne pas atteindre suffisamment ces objectifs. Voici quelques exemples courants :<\/p>\n Si le r\u00e9sultat est accept\u00e9 et utilis\u00e9 malgr\u00e9 ces lacunes, le probl\u00e8me pourrait \u00eatre qu’il a \u00e9t\u00e9 livr\u00e9 trop tard et qu’il \u00e9tait trop cher. Cependant, le r\u00e9sultat est excellent et b\u00e9n\u00e9ficie d’une large acceptation.<\/p>\n En fin de compte, cependant, le chef de projet a \u00e9chou\u00e9 parce que les objectifs de co\u00fbt et de livraison n’ont pas \u00e9t\u00e9 atteints.<\/p>\n Si les r\u00e9compenses qui en r\u00e9sultent sont r\u00e9colt\u00e9es au sein de la propre entreprise du chef de projet, ces manquements seront probablement mieux tol\u00e9r\u00e9s que si les r\u00e9compenses profitent \u00e0 une autre entreprise.<\/p>\n Les projets sont souvent consid\u00e9r\u00e9s comme un \u00e9chec simplement parce qu’on a l’impression qu’ils n’ont pas produit le succ\u00e8s escompt\u00e9.<\/p>\n Lorsque les attentes des parties prenantes ne sont pas satisfaites, c’est souvent parce que\u00a0:<\/p>\n Tous ces probl\u00e8mes peuvent \u00eatre \u00e9vit\u00e9s en ayant des directives claires et en faisant en sorte que le PMO communique activement<\/strong> avec les personnes concern\u00e9es.<\/p>\n Important :<\/strong>\u00a0En utilisant des m\u00e9thodes m\u00eame simples, le PMO peut jouer un r\u00f4le essentiel en veillant \u00e0 ce que les informations cl\u00e9s parviennent aux bonnes personnes sous une forme compr\u00e9hensible pour tous.<\/p><\/blockquote>\n L’une des principales responsabilit\u00e9s du PMO est de fournir \u00e0 toutes les personnes concern\u00e9es les informations qui les concernent.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Cela permet d’\u00e9viter les malentendus et de minimiser les rumeurs. Les demi-v\u00e9rit\u00e9s sur des r\u00e9sultats critiques ne sont pas recommand\u00e9es. Un plan de communication efficace peut aider \u00e0 \u00e9viter cela.<\/p>\n Un projet peut \u00e9chouer pour des raisons d\u00e9pendantes ou ind\u00e9pendantes de la volont\u00e9 de quelqu\u2019un.<\/p>\n <\/p><\/blockquote>\n Actions externes avec lesquelles, vous en tant que PMO, pouvez minimiser la probabilit\u00e9 qu\u2019un projet \u00e9choue.<\/em><\/p>\n L’analyse et l’\u00e9valuation des facteurs externes n\u00e9cessitent une exp\u00e9rience et une sensibilisation importantes en mati\u00e8re de gestion des parties prenantes et de gestion des risques.\u00a0<\/strong>Il est important de garder en t\u00eate que :<\/p>\n Il est du devoir du chef de projet de surveiller les progr\u00e8s et d’adopter des contre-mesures si n\u00e9cessaire. Cela doit \u00eatre fait en continu tout au long du projet. Le PMO n’est impliqu\u00e9 qu’indirectement, car il n’a normalement aucun contact direct avec les parties prenantes externes du projet. On n’attend donc pas du PMO qu’il ait une influence directe sur ces questions (et il se peut m\u00eame qu’il ne soit pas en mesure de le faire).<\/p>\n Pour en savoir plus sur les devoirs du PMO,\u00a0<\/strong>lisez notre article (en anglais) sur ce que le futur a en r\u00e9serve pour les PMOs.<\/strong><\/a><\/p><\/blockquote>\n Cependant, en tant que PMO, vous avez certainement une influence indirecte et efficace sur le succ\u00e8s du projet.<\/p>\n Il est impossible de pr\u00e9voir exactement la m\u00e9t\u00e9o, les changements politiques \u00e0 venir ou les nouvelles exigences d’un client. Vous pouvez toutefois tirer des enseignements de vos exp\u00e9riences pass\u00e9es et utiliser ces connaissances pour \u00e9laborer des directives g\u00e9n\u00e9rales permettant de faire face \u00e0 ces incertitudes. Il vaut mieux avoir ces connaissances que d’\u00eatre pris au d\u00e9pourvu.<\/p>\n Vous ne pouvez pas \u00e9liminer toutes les incertitudes, mais vous pouvez travailler activement \u00e0 l’analyse des probl\u00e8mes pass\u00e9s et \u00e9laborer des solutions ou des strat\u00e9gies d’escalade pour faire face \u00e0 ces incertitudes, juste au cas o\u00f9 elles se produiraient.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Le simple fait de pouvoir r\u00e9agir plus rapidement \u00e0 des probl\u00e8mes auparavant consid\u00e9r\u00e9s comme des risques peut vous donner l’avance n\u00e9cessaire pour \u00e9viter que le pire ne se produise.<\/p>\n <\/p><\/blockquote>\n Quelles actions, vous, en tant que PMO, pouvez prendre pour minimiser le risque que le projet \u00e9choue<\/em><\/p>\n Effectuez toujours une analyse des parties prenantes et des risques internes, si possible, car m\u00eame les questions internes peuvent pr\u00e9senter des risques et doivent donc \u00eatre prises en compte.<\/p>\n Cependant, des contre-mesures diff\u00e9rentes sont n\u00e9cessaires pour traiter les questions internes. Celles-ci peuvent \u00e9galement concerner le r\u00f4le du PMO lui-m\u00eame. Dans ce cas, il existe de nombreuses mesures que vous pouvez prendre pour contribuer \u00e0 r\u00e9duire ou \u00e0 \u00e9liminer les causes profondes de l’\u00e9chec gr\u00e2ce \u00e0 une planification minutieuse.<\/p>\n Il est essentiel de d\u00e9finir clairement :<\/p>\n Ce sont toutes des questions pour lesquelles vous, en tant que PMO, pouvez d\u00e9velopper des solutions. Lorsque les solutions sont pr\u00eates, mettez-les \u00e0 la disposition des chefs de projet et des autres parties prenantes.<\/p>\n Clarifier ces points en donnant des solutions vous donne une base fond\u00e9e sur des crit\u00e8res objectifs<\/strong>. La r\u00e9ussite ou l\u2019\u00e9chec d\u2019un projet ne reposera alors plus sur des \u00e9valuations subjectives.<\/p>\n Important :<\/strong>\u00a0Le fait de disposer d’un cadre de crit\u00e8res objectifs permet de rendre compr\u00e9hensibles toutes les d\u00e9cisions relatives \u00e0 l’\u00e9chec ou non d’un projet.<\/p><\/blockquote>\n Bien s\u00fbr, il y aura toujours des personnes qui voudront utiliser la pression politique interne pour interpr\u00e9ter les r\u00e9sultats du projet d’une mani\u00e8re ou d’une autre \u00e0 leur propre avantage. Le travail pr\u00e9paratoire que vous aurez effectu\u00e9 au pr\u00e9alable vous donne toutefois le pouvoir d’influencer positivement la rumeur.<\/p>\n La mise \u00e0 disposition de processus, de m\u00e9thodes et d’outils remplit les conditions pr\u00e9alables n\u00e9cessaires pour optimiser les chances de succ\u00e8s. Pendant le projet, il incombe au PMO d’aider les chefs de projet \u00e0 respecter les directives \u00e9tablies.<\/p>\n Important :<\/strong>\u00a0Deux des principales responsabilit\u00e9s du PMO sont le suivi permanent des projets et le soutien aux chefs de projet.<\/p><\/blockquote>\n Il est important de surveiller<\/strong> tous les projets pour s’assurer qu’ils sont conformes aux lignes directrices \u00e9tablies. Il est \u00e9galement important de fournir le soutien<\/strong> n\u00e9cessaire pour aider les chefs de projet \u00e0 accomplir cette t\u00e2che aussi efficacement que possible.<\/p>\n Une autre lecture int\u00e9ressante :\u00a0<\/strong>Abandonner un projet \u2013 Mettez en place une culture d\u2019\u00e9checs r\u00e9ussis<\/strong><\/a> (en anglais)<\/strong><\/p><\/blockquote>\n Il existe plusieurs m\u00e9thodes pour \u00e9tablir un syst\u00e8me d’alerte pr\u00e9coce. Un syst\u00e8me d’alerte pr\u00e9coce<\/strong> vous permet de d\u00e9tecter les probl\u00e8mes \u00e0 temps et aide les chefs de projet \u00e0 mettre en \u0153uvre des contre-mesures pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes. Cependant, cela ne fonctionne que si vous, en tant que PMO, travaillez continuellement \u00e0 faire fonctionner ce syst\u00e8me.<\/p>\n Dans notre\u00a0Etude PMO 2020<\/strong><\/a> (en anglais)<\/u>, nous avons interrog\u00e9 les entreprises disposant d’un PMO et celles qui n’en ont pas. Les r\u00e9sultats de l’\u00e9tude ont \u00e9t\u00e9 divis\u00e9s en deux parties, qui sont disponibles s\u00e9par\u00e9ment : Partie 1 = entreprises avec PMO<\/a>,\u00a0Partie 2 = entreprises sans PMO<\/a>.<\/p>\n La question \u00ab\u00a0Quels facteurs ont emp\u00each\u00e9 votre PMO de mener \u00e0 bien un projet ?\u00a0\u00bb<\/strong> a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour obtenir des informations plus d\u00e9taill\u00e9es. Des r\u00e9ponses \u00e9taient fournies pour cette question \u00e0 choix multiples et il \u00e9tait \u00e9galement possible pour le r\u00e9pondant d’ajouter sa propre r\u00e9ponse.<\/p>\n Il s’av\u00e8re que le manque de clart\u00e9 du p\u00e9rim\u00e8tre et des objectifs est de loin la principale cause d’\u00e9chec des projets.<\/p>\n Viennent ensuite, \u00e0 parts \u00e9gales, la sous-estimation de l’effort, le nombre insuffisant de collaborateurs et le manque de soutien des parties prenantes.<\/p>\n Le manque d’expertise de la part des chefs de projet a \u00e9t\u00e9 cit\u00e9 plus souvent que les qualifications insuffisantes des collaborateurs. Une formation compl\u00e9mentaire peut rapidement r\u00e9gler ce probl\u00e8me.<\/p>\n Pour 10% des participants, certains projets \u00e9taient \u201cvou\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e9chec d\u00e8s le d\u00e9part\u201d \u201d mais selon eux, un bon PMO aurait certainement pu corriger certaines choses.<\/strong><\/p>\n Dans la partie suivante, nous allons aborder ce que nous consid\u00e9rons comme \u00e9tant les facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite pour les projets.<\/p>\n Plus t\u00f4t vous exercerez un contr\u00f4le, plus il sera facile de rester sur le bon chemin. Commencez par ne lancer que des projets ayant l’importance n\u00e9cessaire<\/strong>.<\/p>\n \u00c9vitez de donner la priorit\u00e9 au projet favori de quelqu’un si cela entra\u00eene un gaspillage de ressources qui pourraient \u00eatre utilis\u00e9es pour un projet plus important. En tant que PMO, vous avez votre mot \u00e0 dire dans l’\u00e9tablissement des priorit\u00e9s des projets et pouvez garantir que ceux-ci sont align\u00e9s sur la strat\u00e9gie de l’entreprise.<\/p>\n N’attendez pas qu’un probl\u00e8me survienne et que tout le monde se rende compte qu’il est d\u00fb \u00e0 un autre projet sans importance qui est ensuite \u00ab\u00a0tu\u00e9\u00a0\u00bb. Vous pouvez \u00e9viter ce type d’erreur en agissant de mani\u00e8re proactive.<\/p>\n Important :<\/strong>\u00a0Ne lancez que les projets qui ont suffisamment d\u2019importance pour \u00eatre sauv\u00e9s d\u2019une situation difficile si n\u00e9cessaire. \u00c9galement, ne d\u00e9marrez que des projets dont les r\u00e9sultats sont indispensables et non les projets favoris d\u2019une poign\u00e9e de personnes.<\/p><\/blockquote>\n Les priorit\u00e9s peuvent naturellement changer, <\/strong>entra\u00eenant l’arr\u00eat de certains projets si n\u00e9cessaire. Ceux-ci ne doivent cependant pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme des \u00e9checs, et il en va de m\u00eame pour les projets qui sont arr\u00eat\u00e9s parce qu’un changement de strat\u00e9gie a entra\u00een\u00e9 une modification des priorit\u00e9s.<\/p>\n La cl\u00e9 est de communiquer et de justifier correctement<\/strong> ces d\u00e9cisions. Ces deux aspects essentiels ne doivent pas \u00eatre sous-estim\u00e9s ou n\u00e9glig\u00e9s. Cela donnerait l’impression que le projet a \u00e9chou\u00e9 ou a \u00e9t\u00e9 interrompu involontairement, ce qui pourrait nuire \u00e0 la r\u00e9putation des personnes impliqu\u00e9es.<\/p>\n Le PMO est g\u00e9n\u00e9ralement responsable de l’\u00e9laboration des normes de gestion de projet, et la demande projet est l’une des plus importants d’entre elles.<\/p>\n C\u2019est souvent source d’inqui\u00e9tude lorsqu’elle n’existe tout simplement pas. D’autres fois, la demande de projet ne contient pas les informations essentielles dont le chef de projet a besoin pour mener \u00e0 bien le projet.<\/p>\n Important :<\/strong>\u00a0Veillez \u00e0 ce que le sponsor du projet fournisse au chef de projet une demande de projet clairement d\u00e9finie.<\/p><\/blockquote>\n Ne confondez pas cela avec la commande du client \u00e0 l’entreprise. Il s’agit ici de la demande du sponsor du projet au chef de projet.<\/p>\n Pensez \u00e0 votre propre entreprise : combien de projets connaissez-vous dans lesquels l’un ou les deux r\u00f4les n’ont pas \u00e9t\u00e9 clairement d\u00e9finis – ou mieux encore, sont inconnus ? Ce n’est pas aussi simple qu’il y para\u00eet.<\/p>\n Assurez-vous de savoir qui, en interne, a demand\u00e9 le projet (sponsor du projet) et qui est responsable de la livraison des r\u00e9sultats (chef de projet).<\/em><\/p><\/blockquote>\n En tant que PMO, vous savez, esp\u00e9rons-le, quels chefs de projet sont disponibles. Cela vous permet d’influencer le projet en choisissant pour ce r\u00f4le la personne la plus adapt\u00e9e<\/strong> au projet.<\/p>\n La demande projet doit d\u00e9finir clairement les objectifs du projet, qui peuvent \u00eatre des objectifs mesurables ou des questions non techniques.<\/p>\n D\u00e9finissez les objectifs de la mani\u00e8re la plus pr\u00e9cise possible, id\u00e9alement en utilisant des crit\u00e8res mesurables.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Il est toujours pr\u00e9f\u00e9rable d’avoir des objectifs mesurables<\/strong>, car cela permet de mesurer ou de d\u00e9terminer plus facilement la r\u00e9ussite du projet et de minimiser les discussions par la suite.<\/p>\n Cela inclut de nommer les \u00e9l\u00e9ments qui ne font pas partie des objectifs du projet mais qui sont n\u00e9anmoins pertinents. Cela permet d’attirer l’attention sur les attentes des parties prenantes et de mettre ces attentes en perspective.<\/p>\n Important :<\/strong>\u00a0Soyez suffisamment pr\u00e9cis sur tout ce qui ne fait pas partie des objectifs du projet.<\/p><\/blockquote>\n Exemple :<\/strong>\u00a0Vous esp\u00e9rez qu’un projet vous vaudra des commandes ult\u00e9rieures de la part du client, et vous acceptez donc lorsque le client formule des demandes suppl\u00e9mentaires. Si le pourcentage du volume de la commande ou les chiffres exacts n’ont pas \u00e9t\u00e9 pr\u00e9cis\u00e9s, le chef de projet doit poser la question \u00e0 chaque fois qu’une telle demande est faite pour savoir quelle est la marge de man\u0153uvre possible. Ou d\u00e9couvrir plus tard que sa d\u00e9cision \u00e9tait mauvaise parce que :<\/p>\n La demande de projet doit \u00e9galement sp\u00e9cifier un budget interne pour le temps et les d\u00e9penses, incluant id\u00e9alement les b\u00e9n\u00e9fices et avantages.<\/em><\/p><\/blockquote>\n La demande de projet doit \u00e9galement donner des informations sur le budget interne pour le temps et les d\u00e9penses<\/strong>, ainsi que les b\u00e9n\u00e9fices et avantages.<\/p>\n Dans le cas des commandes externes<\/strong>, les temps et les d\u00e9penses d\u00e9finis en interne ne doivent pas n\u00e9cessairement correspondre aux valeurs communiqu\u00e9es en externe. Selon la situation, les valeurs internes peuvent \u00eatre sup\u00e9rieures ou inf\u00e9rieures aux valeurs externes.<\/p>\n Important :<\/strong>\u00a0Le chef de projet doit avoir connaissance des facteurs qui seront utilis\u00e9s pour \u00e9valuer sa performance.<\/p><\/blockquote>\n La cl\u00e9 d’une demande projet r\u00e9ussie est non seulement de disposer de normes convenues<\/strong>, mais aussi de contr\u00f4ler la qualit\u00e9<\/strong> pendant toute la dur\u00e9e du projet. Id\u00e9alement, toutes les demandes de projet devraient \u00eatre v\u00e9rifi\u00e9es pour s’assurer qu’elles sont compl\u00e8tes, claires et mesurables avant d’\u00eatre pr\u00e9sent\u00e9es au PMO pour signature.<\/p>\n Tout projet est, \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre, sujet \u00e0 des changements, qu\u2019ils soient planifi\u00e9s ou non. Ces changements peuvent \u00eatre demand\u00e9s par le client, du fait d\u2019influences ext\u00e9rieures, ou parfois simplement du fait de consid\u00e9rations techniques.<\/p>\n Ce ne sont pas n\u00e9cessairement des perturbations, mais au contraire ces changements constituent parfois des opportunit\u00e9s.<\/p>\n Ce qui est important, c’est que le PMO ait form\u00e9 de mani\u00e8re appropri\u00e9e le chef de projet \u00e0 la gestion de ces changements et qu’il lui fournisse un soutien si n\u00e9cessaire.<\/p>\n Un bon chef de projet est celui qui sait g\u00e9rer les changements avec succ\u00e8s<\/strong>.<\/p>\n L’art d’une gestion de projet r\u00e9ussie consiste \u00e0 transformer les changements en opportunit\u00e9s. C’est votre chance, en tant que PMO, d’y contribuer.<\/em><\/p><\/blockquote>\n Les changements peuvent donner lieu \u00e0 de pr\u00e9cieuses modifications qui peuvent transformer un projet d’entreprise modeste en un projet plus rentable.<\/p>\n Important :<\/strong>\u00a0Des changements mal \u00e9valu\u00e9s ou mal n\u00e9goci\u00e9s m\u00e8nent malheureusement souvent \u00e0 l\u2019\u00e9chec du projet.<\/p><\/blockquote>\n Le PMO n\u2019est g\u00e9n\u00e9ralement pas directement impliqu\u00e9 l\u00e0-dedans. Toutefois, en cr\u00e9ant le bon environnement de gestion de projet, le PMO peut inciter les chefs de projet<\/strong> \u00e0 transformer les changements en r\u00e9sultats \u00e9conomiquement exploitables.<\/p>\n Et il peut \u00eatre aussi recommand\u00e9 d\u2019aider les chefs de projet \u00e0 rejeter ou discuter les changements.<\/p>\n Important <\/strong>: Il est essentiel que les chefs de projet g\u00e8rent correctement tout changement auquel le projet est confront\u00e9. Cela d\u00e9pend fortement de la formation en gestion de projet sp\u00e9cifique \u00e0 cette entreprise, ce qui rel\u00e8ve g\u00e9n\u00e9ralement de la responsabilit\u00e9 du PMO.<\/p><\/blockquote>\n Pour \u00e9viter l’\u00e9chec, les projets doivent faire l’objet d’un suivi, d’une gestion et \u00e9ventuellement d’un soutien permanents.<\/p>\nSc\u00e9nario 2 : Un projet abandonn\u00e9 est un projet rat\u00e9<\/strong><\/h3>\n
\nUn objectif a \u00e9t\u00e9 fix\u00e9, mais au cours du projet, il devient de plus en plus \u00e9vident que cet objectif ne sera pas tenu malgr\u00e9 tous les efforts d\u00e9ploy\u00e9s par chacun. Les projets de ce type sont consid\u00e9r\u00e9s comme des \u00e9checs.<\/p>\nSc\u00e9nario 3 : Les projet achev\u00e9s ne sont pas n\u00e9cessairement des projets r\u00e9ussis <\/strong><\/h3>\n
\n
\n
Diff\u00e9rentes fa\u00e7ons de d\u00e9finir l\u2019\u00e9chec d\u2019un projet<\/strong><\/h2>\n
1) Les objectifs du projet n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 atteints<\/strong><\/h3>\n
\n
2) Echec per\u00e7u subjectivement<\/strong><\/h3>\n
\n
Quand un projet \u00e9choue \u2013 Les raisons et actions pour le PMO<\/strong><\/h2>\n
Causes externes de l\u2019\u00e9chec<\/strong><\/h3>\n
\n
Mesures externes<\/strong><\/h3>\n
\n
\n
Causes internes de l\u2019\u00e9chec<\/strong><\/h3>\n
\n
Mesures internes<\/strong><\/h3>\n
\n
Commencez par d\u00e9velopper des crit\u00e8res objectifs pour l\u2019\u00e9valuation <\/strong><\/h3>\n
\n
Pendant les projets : Suivez et soyez un soutien pour les chefs de projet <\/strong><\/h3>\n
Les derniers r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tude PMO 2020 : Les causes de l\u2019\u00e9chec d\u2019un projet <\/strong><\/h2>\n
<\/a><\/p>\nLes facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite pour les projets<\/strong><\/h2>\n
1) S\u00e9lectionnez les bons projets<\/strong><\/h3>\n
2) Ayez une demande projet clairement d\u00e9finie<\/strong><\/h3>\n
\n
\n
3) Soyez prudent lorsque vous apportez des modifications \u00e0 un projet <\/strong><\/h3>\n
4) D\u00e9tecter les probl\u00e8mes suffisamment t\u00f4t <\/strong><\/h3>\n