Comment mettre en place la planification de la capacité dans le cadre de la gestion de projet et relever les défis ? Dans cet article, vous apprendrez comment réussir la planification de la capacité grâce à des conseils pratiques. Voici ce qui vous attend :

• Définition de la planification de la capacité
• Les avantages et les risques associés à la planification de la capacité en gestion de projet
• Les 4 étapes pour une planification de la capacité réussie en gestion de projet
  • Étape 1 : Les processus nécessaires avec le bon personnel
  • Étape 2 : Des données projet à jour et complètes
  • Étape 3 : Identifier la capacité réellement disponible
  • Étape 4 : Consolider les capacités et les besoins
• Les résultats de l’enquête PMO 2020 sur la planification de la capacité
• Conclusion et checklist : La planification de la capacité en gestion de projet

Définition de la planification de la capacité  

La planification stratégique de la capacité concerne la mise à disposition prévisionnelle de ressources appropriées sous la forme de collaborateurs possédant les compétences nécessaires. Elle doit garantir que les collaborateurs appropriés peuvent mettre en œuvre des projets stratégiquement pertinents au bon moment

Les termes « planification (stratégique) de la capacité » et « planification stratégique des ressources » sont synonymes.

Les tâches de planification de la capacité dans la gestion de projet sont généralement prises en charge par les responsables de portefeuille ou le PMO en coordination avec les chefs de projet (exigences en matière de compétences) et les chefs d’équipe (aperçu des ressources disponibles). Le graphique ci-dessous met en évidence les responsabilités des différents rôles dans l’environnement projet d’une entreprise.

Les avantages et les risques liés à la planification de la capacité en gestion de projet

La planification stratégique des ressources peut produire de nombreux avantages. Avec une planification de la capacité :

• Vous vous assurez de réserver les ressources les plus importantes pour les projets les plus importants – plutôt que pour les projets sans importance.
• Vous obtenez une vue d’ensemble complète de toutes les ressources et de leur affectation aux projets et à la charge de base ; vous serez ainsi informé à tout moment de l’utilisation globale des ressources.
• Vous savez quels sont les projets supplémentaires que vous pouvez lancer et mener à bien
• Vous identifiez à temps les goulots d’étranglement au niveau des ressources et vous avez y réagir en fonction de la stratégie de l’entreprise.
• Vous évitez les conflits de ressources, car ils ne se produisent même pas.

Une planification de la capacité inadaptée en revanche, engendre de nombreux risques :

• En raison d’une allocation inadéquate des ressources, les projets ne sont pas terminés à temps.
• Les coûts des projets augmentent, car il n’y a pas assez de ressources appropriées.
• Vous ne pouvez pas exploiter certaines opportunités commerciales, car vous ne pouvez pas obtenir les compétences requises en temps utile.
• Vos efforts de coordination pour résoudre les conflits de ressources augmentent considérablement

Tout cela peut entraîner le mécontentement des clients, d’où l’importance de la planification de la capacité !

Les 4 étapes pour une planification de la capacité réussie en gestion de projet

Voici comment atteindre l’objectif d’une planification de la capacité réussie en quatre étapes pratiques :

Étape 1 : Des processus nécessaires avec le bon personnel

La planification stratégique de la capacité dépend :

• Des dynamiques au sein de votre entreprise
• De votre secteur industriel
• Du nombre de projets
• Du nombre de ressources
• De la durée de projets

On constate que les entreprises ont tendance à mener le processus de planification de la capacité à intervalles différents :

• Une à 4 fois par an pour les entreprises qui développent et produisent des produits
• Eventuellement mensuellement pour les entreprises de service
• Seulement occasionnellement pour les entreprises qui n’ont que quelques projets d’envergure.

Les personnes impliquées dans le processus de planification stratégique sont :

• Le management avec des objectifs stratégiques,
• Les chefs d’équipes ou responsables de services qui fournissent les informations sur les ressources,
• Les chefs de projets qui doivent mettre à jour les projets en cours à la date demandée,
• Le PMO qui prépare les nouveaux projets de façon ordonnée et contrôle le processus global de la planification de la capacité.

Assurez-vous que toutes les informations sont complètes et à jour à la date demandée. Pour cela, toutes les parties impliquées doivent travailler ensemble et vous aurez besoin d’un  PMO qui dispose des bonnes compétences.

Le PMO :

• Définit les processus
• Forme les personnes impliquées
• Les motive pour effectuer leurs tâches dans les temps

Le PMO peut aussi éventuellement aider les chefs de projets et les chefs d’équipe à effectuer leurs tâches. Cela dépend du type de PMO dont vous disposez dans votre entreprise.

Notre conseil : Pour une planification stratégique réussie de la capacité, il est primordial d’avoir l’aide d’un PMO fort qui a le soutien de la direction.

Article à lire pour en savoir plus : la mise en place d’un PMO  en 4 étapes simples

Mettez en avant les avantages d’une coordination cyclique (régulière/ à intervalles fixes) auprès de tous les participants. Cela les motivera pour s’impliquer. Il est primordial de fixer les intervalles de coordination de manière individuelle. Ils dépendent des possibilités et des besoins de votre entreprise.

De plus, vous devez être minutieux dans la définition de la préparation et de la conduite des réunions de planification et de prise de décisions

Vous devez réussir à prendre toutes les décisions pertinentes en quelques heures. En même temps, les décisions relatives au lancement des projets et à la disponibilité des ressources doivent être bien fondées. Cela ne fonctionnera que si vous disposez d’un ordre du jour clair et d’un processus de modération rigoureux dans le cadre d’une réunion régulière du portefeuille de projets.

Notre conseil : Assurez-vous de la publication des résultats de ces réunions de portefeuille de projets.  Les collaborateurs ont tendance à avoir de grandes attentes du travail du PMO et de son pouvoir de contrôle dans l’intérêt d’une meilleure planification de la capacité des collaborateurs. L’annonce de bonnes nouvelles, offre donc un gros potentiel. Si vous en gérez bien la communication

Étape 2 : Des données projet complètes et à jour

Tout d’abord, vous enregistrez tous les projets avec des informations essentielles dans une base de données centrale. Il faudra des détails tels que :

• Nom
• Chef de projet
• Sponsor
• Date de démarrage
• Date de fin
• Des indicateurs tricolores pour l’avancement et les besoins en ressources

Pour les projets en cours, l’effort restant (et réaliste) est l’information la plus importante – basé sur la situation actuelle.

Pour les nouveaux projets, il est nécessaire de répondre à l’exigence minimale de planification des ressources. Cela veut dire que vous devez planifier toutes les compétences requises (pas nécessairement les personnes), par mois ou par trimestre. Ce n’est absolument pas suffisant de regarder seulement le travail total sans répartition dans le temps.

Et c’est exactement là que les choses se compliquent.

Trouvez votre niveau de précision optimal en commençant par une planification la plus approximative possible mais toutefois complète. Tout le monde demande des plannings détaillés car cela constitue évidemment la meilleure base. Mais prenez en compte que cela nécessite un plus gros effort de planification. Et cet effort devra être reproduit encore et encore au fil du temps.

Notre conseil : Trouvez votre niveau de précision optimal. Ce qui importe par-dessus tout, c’est un planning complet.

S’il y a plus de propositions de projets que l’entreprise ne peut en mener, vous devez les prioriser. Cela vous permet de décider quels nouveaux projets vous pouvez démarrer. Il y a plusieurs méthodes pour prioriser.  Elles peuvent être plus ou moins bien adaptées, selon le nombre de projets et de preneurs de décisions.

A découvrir : notre article Cinq arguments en faveur de la mise en place de ma gestion de portefeuille de projets.

Le système de notation d’Eisenhower selon l’importance et l’urgence en est une. Elle vous aidera à obtenir rapidement de bons résultats.

Mais le plus facile est de faire faire la priorisation des nouveaux projets aux décideurs.

Notre conseil : Tournez-vous vers les décideurs pour déterminer le poids et l’urgence des projets.

S’il y a beaucoup de décideurs et beaucoup de projets, vous devrez sans doute choisir une autre façon de procéder. Une possibilité est de créer des axes/facteurs stratégiques. Il faudra déterminer leur priorité, leur poids et les affecter aux projets de façon cohérente. Cela vous permettra de calculer la priorisation. Vérifier ensuite sur tous les aspects, si la majeure partie de l’effort est bien réalisée sur les projets les plus importants.

Comment faire : vous alignez l’importance des axes/facteurs avec l’effort correspondant réalisé sur les projets

Identifiez les projets non importants qu’il serait bon d’arrêter. Cela peut libérer des ressources pour de nouveaux projets plus importants.
Observez aussi les dépendances entre les projets. Certains projets de développement ne peuvent commencer qu’une fois les résultats de projets plus basiques disponibles. Peut-être avez-vous aussi planifié plusieurs scénarios alternatifs. Evidemment seul l’un de ces scénarios doit être mis en œuvre.

Les simples listes Excel se révèlent rapidement inadaptées quand il s’agit de prioriser et de gérer des dépendances inter-projets. Des outils professionnels de planification de la capacité sont d’une grande aide dans ces domaines.

Notre conseil : Lors de la mise en œuvre de nouveaux types de projets (par exemple dans le domaine de la R&D), vous faites souvent face à des éléments inconnus ou à diverses approches possibles à une solution. Les besoins en ressources ont tendance à être assez incertains et plutôt différents d’un projet à l’autre.

Nous vous recommandons de diviser ces projets selon 2 catégories : recherche et mise en œuvre. Cela vous permet de limiter l’incertitude dans la partie « Recherche » via un budget temps. Puis, en fonction des résultats de la recherche, vous pourrez planifier à nouveau la mise en œuvre d’une manière plus précise.

Étape 3 : Identifier la capacité réellement disponible

Cela n’a pas de sens d’analyser chaque personne individuellement. Bien que ce soit parfaitement souhaitable, cela représenterait trop d’effort. Cela pourrait aussi se révéler assez brouillon et porter à confusion.

Montrer la capacité totale de tous les collaborateurs dans un graphique unique n’est pas non plus judicieux. Les collaborateurs ont différentes compétences que vous devez déployer en fonction des besoins.

Un niveau de détails clair et raisonnable peut être obtenu en consolidant au niveau des compétences. Certaines entreprises forment aussi des équipes selon les compétences. Dans certains cas, cela permet de planifier au niveau de ces équipes. Et, c’est souvent facile à mettre en place.

Le niveau de détails concernant les compétences doit être en rapport avec l’effort. Le plan de capacités doit rester facile à comprendre. Les principes mentionnés ci-dessus s’appliquent aussi ici : aussi approximatif que possible, aussi détaillé que nécessaire.

De plus, vous devez utiliser la disponibilité réelle pour les projets dans vos calculs. Il existe deux moyens d’y parvenir :

1. Vous déduisez la charge ou les absences et les activités opérationnelles de la capacité totale de la ressource
2. Vous comparez la charge de base et les projets avec la capacité totale.

Le choix de la méthode reviendra finalement à une question d’outils ou de préférence des décideurs.

La façon dont la charge de base ou les opérations sont traitées est un facteur important pour la précision de la planification. Pour rester simple, vous pouvez utiliser une estimation forfaitaire tout au long de l’année. Mais il est quand même préférable de récupérer mensuellement le planning des chefs d’équipe.

Notre conseil : Assurez-vous d’impliquer les chefs d’équipes dans votre planification de capacité. Fournissez-leur un outil adapté pour la planification des ressources. L’outil doit être capable de transférer les données du chef d’équipe dans le système de gestion de projets et de portefeuilles.

Les chefs d’équipe ont de toutes façons, un intérêt à planifier toutes les activités externes au projet. Il peut être très simple de transférer leurs données depuis un fichier Excel vers un outil professionnel

A lire : 6 Steps to Resource Management: Introduce Tactical Resource Planning (article en anglais)

Étape 4 : Consolidez les capacités avec les besoins

Maintenant que les capacités des compétences et les besoins du projet sont disponibles, vous devez déterminer comment ces éléments s’imbriquent.

Pour pouvoir les contrôler, toutes les compétences et leur utilisation doivent pouvoir être clairement visualisées sur une page. Car après tout, un projet implique généralement diverses compétences.

L’effet sur les compétences de tout changement que vous effectuez doit être visible en un coup d’œil. Cela nécessite des diagrammes de ressources adaptés montrant plusieurs compétences en une seule vue.

Quand vous ajoutez de nouveaux projets au portefeuille, cela doit être en ligne avec les priorités et la disponibilité restante. Votre approche doit être similaire à celle utilisée pour remplir un verre de pierres et de sable. Vous commencez avec les plus grosses pierres, puis les cailloux et enfin le sable.

Mélanger et secouer aide le sable à remplir les trous.

Il se peut que vous ayez trop de capacité pour certaines compétences. Dans ce cas, identifiez les tâches concernées pour le service commercial ou pour le service de développement des produits. Ou alors vous pouvez identifier le potentiel pour une réaffectation. En ces temps où les environnements évoluent constamment, ce sont des informations précieuses à avoir – si elles arrivent au moment opportun.

Un problème assez récurrent est celui d’une ressource ou d’une compétence en surcharge. Il existe des manières simples et logiques pour résoudre de tels problèmes :

• Compensez les capacités manquantes à l’aide de ressources internes ou même externes,
• Changez la priorité des projets ou abandonnez complètement certains projets,
• Retardez suffisamment les projets dans le temps pour qu’ils s’inscrivent parfaitement dans la situation de ressources donnée.

Que ce soit pour l’une ou l’autre de ces 3 options, vous aurez besoin d’une base de données optimale. Mais ayez bien en tête que cette base de données est basée sur des estimations personnelles. Et qu’elle est sujette aux courants politiques dans l’entreprise.

Lorsque vous communiquez sur la charge de travail des équipes vous rencontrez très souvent la même difficulté : faire comprendre à tous que la coupe est pleine et qu’aucune nouvelle initiative ne peut être entreprise.

En savoir plus sur La planification des ressources projet  – Les bases et méthodes.

Une astuce :

Posez cette simple question : que peut-on enlever pour faire de la place ? Cela créera une prise de conscience nécessaire chez les parties prenantes.

Vous pouvez aussi être plus direct et opposer un « non » catégorique à toute nouvelle demande. Mais boire un verre ensemble sera sûrement d’une plus grande efficacité. Cela réduire la pression et détendra l’atmosphère. Après tout, il y a toujours un peu de place dans un verre rempli de pierres et de sable.

Des données fiables sont la base pour une gestion de la capacité réussie

Peu importe qu’elles soient pour amener des ressources externes ou pour retarder les projets, les décisions restent des décisions humaines. Mais vous devez toujours prendre ces décisions en vous basant sur les meilleures données possibles.

Pour disposer de ces données, vous avez besoin d’outils informatiques adaptés. Sans l’aide d’outils adaptés à la gestion de portefeuille, qui aident aussi à la gestion stratégique des ressources,  vous aurez du mal à maîtriser les tâches concernées.

Vous travaillez avec des tableaux Excel ou quelque chose de similaire ? Vous traitez des choses complexes et une grande quantité de données ? Dans ce cas, vous ne parviendrez à de bons résultats en termes de planification de la capacité qu’avec une très grande dose d’effort. Ou il se peut que vous n’y arriviez tout simplement pas…

Notre conseil : Définissez vos objectifs précis et vos besoins avant d’investir dans un outil. Prévoyez une introduction échelonnée de l’outil afin d’éviter de submerger les personnes impliquées. Ce n’est qu’alors que l’achat sera bien fondé. Et vous serez en bonne voie vers une meilleure efficacité des ressources.

Les résultats de l’enquête PMO 2020 concernant la planification de la capacité

Dans le cadre d’une étude complète sur l’état des PMO, nous avons tiré des résultats intéressants des réponses des 330 entreprises dotées d’un PMO ayant répondu à l’enquête.

Les entreprises qui peuvent être classifiées comme top et très performantes ont été nettement meilleures dans la mise en œuvre de la planification stratégique de la capacité que les entreprises peu performantes. Dans le cas des entreprises peu performantes, la planification stratégique de la planification n’apparaît quasiment pas dans les responsabilités du PMO.

De plus, les entreprises top performantes étaient deux fois moins susceptibles de citer le manque de ressources comme raison de l’échec des projets.

Elles n’ont pas non plus cité le manque de qualification du personnel comme raison de l’échec des projets. Cela s’explique par le fait qu’elles sont clairement mieux positionnés en termes de gestion des compétences que les autres niveaux de performance.

Ce que nous pouvons en retenir : la planification stratégique de la capacité et une bonne gestion des compétences sont clairement la clé pour des projets réussis.

Conclusion et Checklist : La planification de la capacité en gestion de projet

Cet article vous a présenté les quatre étapes clés pour réussir votre planification stratégique de la capacité :

• Étape 1 :Déterminez tous les processus nécessaires avec les bonnes personnes de l’entreprise – de la direction et du PMO au chef d’équipe, en passant par les chefs de service et les chefs de projets.
• Étape 2 : Fournissez des données projets complètes et à jour et priorisez vos projets
• Étape 3 : Identifiez les capacités réellement disponibles au niveau des compétences. Pour ce faire, définissez les charges de bases et faites des points réguliers avec les chefs d’équipes.
• Étape 4 : Consolidez les besoins (étape 2) et les capacités (étape 3). Identifiez les sous-charges et les surcharges et essayez de les équilibrer.

Par ailleurs, vous avez maintenant des informations sur deux paramètres supplémentaires qui ont toute leur importance. Ils contribuent aussi à la réussite de la planification de la capacité en gestion de projets

• Un PMO efficace qui a le soutien du management
• Un outil informatique adapté pour garantir une base de données solide.

Vous trouverez dans la liste ci-dessous les points les plus importants :

Checklist : La planification de la capacité en gestion de projet

• Nommez un PMO ayant les compétences adaptées
• Identifiez les rôles et les personnes impliquées
• Mettez en avant les avantages d’une gestion stratégique des ressources
• Prévenez les parties prenantes des risques d’une absence de la gestion des capacités
• Assurez-vous d’un processus de coordination avec des réunions à intervalles réguliers
• Tenez à jour tous les projets (en cours et nouveaux)
• Contrôler les priorités des projets
• Prenez en compte les dépendances entre les projets
• Assurez-vous que les chefs d’équipes aient des plannings complets (notamment qu’ils planifient la capacité de leur équipe)
• Soyez précis dans la préparation et la conduite de vos sessions de planification
• Créez une vue claire au moyen de graphiques dynamiques avec des lignes projets et des diagrammes pour les ressources
• Présentez le sujet par étape pour ne pas submerger les personnes impliquées
• Donnez à chaque rôle l’outil informatique adapté

Vous souhaitez rajouter quelque chose sur la planification stratégique de la capacité ? Qu’est-ce qui vous pose le plus de difficultés ? Nous serons heureux de répondre à vos commentaires.

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Cet article vous explique comment aborder cette question selon la structure suivante :

• La pertinence et la satisfaction sont des pôles opposés
• La gestion des ressources n’est pas un sous-produit de la gestion de projet
• Simplement exiger toujours plus ne fonctionnera pas
• Equipes fixes – La base pour une planification réaliste
• Moins de conflits de ressources grâce à des résultats ouverts
• Les méthodes agiles appellent à l’optimisation de l’organisation
• Une planification des ressources réussie basée sur l’exemple de TPG The Project Group
• La planification à long terme des ressources est cruciale
• Conclusion : la cadence est essentielle

La pertinence et la satisfaction sont des pôles opposés

La gestion des ressources comporte de nombreux domaines et est traitée différemment d’une entreprise à l’autre. Pourtant, ce qui est commun à toutes les entreprises, c’est la grande pertinence du thème des ressources.

En effet, les temps ont changé : de nombreuses entreprises manquent de personnel possédant les qualifications requises. Par conséquent, trop peu de personnes qualifiées doivent s’occuper de trop de tâches. Qu’il s’agisse de l’opérationnel ou de projets, il y a toujours plus à faire que ce qui peut être accompli.

Et autre point : dans la plupart des entreprises, l’importance du thème des ressources est contrastée par un fort mécontentement quant à la gestion même des conflits liés aux ressources.

Selon notre perception, cela est vrai pour tous les secteurs et toutes les tailles d’entreprises.

C’est là que la gestion de projet est censée apporter son aide, par exemple au moyen d’une planification détaillée du travail. L’objectif est d’optimiser l’utilisation du personnel, ce qui devrait permettre de livrer les résultats escomptés dans les délais, tout en respectant les objectifs de coût et de qualité.

La gestion des ressources n’est pas un sous-produit de la gestion de projet

Pourtant, les projets qui répondent à ces normes sont très peu nombreux. Voici quelques exemples tirés du travail quotidien sur les projets pour le démontrer :

• Les délais sont impossibles à respecter en raison de l’insuffisance des ressources disponibles.
• Avec trop peu de collègues qualifiés, les budgets des projets sont dépassés, car la qualité est insuffisante.
• L’effort de coordination pour résoudre les conflits de ressources est beaucoup trop élevé, et les résultats ne sont souvent rien de plus que des mauvais compromis
• Au final, les nouvelles opportunités commerciales ne peuvent être saisies et les clients existants sont mécontents.

Cela peut avoir plusieurs raisons, comme par exemple :

• Des diagrammes de charge de travail qui ne correspondent pas à la réalité.
• Le pool de ressources n’est pas structuré correctement, et sa maintenance est incomplète.
• Les demandes de ressources des projets ne sont jamais complètes et ne sont pas suffisamment planifiées.
• Les collaborateurs doivent effectuer trop de tâches à la fois.
• Il n’existe pas de processus de coordination établi – ni pour les demandes de ressources, ni pour les situations de conflit.
• Souvent, il n’y a pas de hiérarchisation des projets, ou du moins, celle-ci n’est pas connue de tous.
• En raison d’outils inadaptés, les chefs d’équipe et les chefs de projet ne disposent pas de leurs propres états de planification qui permettraient une discussion fondée sur leur situation respective.

Même si la gestion des projets individuels est bien établie dans votre entreprise, cela ne vous aidera que partiellement à gérer les ressources dans un environnement multi-projets.

Téléchargement spécial : 3 Important Points for your Tactical Resource Planning (fichier PDF en anglais)

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Les projets individuels bien planifiés constituent une très bonne base pour les besoins en ressources. L’affectation valable des ressources nécessite toutefois des processus et des méthodes prépondérants ainsi qu’un outil central doté d’une base de données.

Vous aurez besoin avant tout de :

• Une organisation adaptée
• L’implication des chefs d’équipe
• Prioriser

Simplement exiger toujours plus ne fonctionnera pas

En même temps, il faut aussi faire preuve d’un peu de logique et de bon sens : les supérieurs ne peuvent pas demander toujours plus à des personnes qui travaillent déjà à pleine capacité. Il faut parfois penser à supprimer des choses de la liste des tâches au lieu d’en rajouter.

Cela semble logique, d’une certaine manière. Pourtant, accepter cela n’est pas toujours facile quand on a en tête la nouvelle commande, la prochaine date de livraison ou la facturation de fin de mois et tous les engagements à tenir.

Imaginons ceci :

Vous êtes assis dans un bus plein. Il s’arrête à un arrêt, et d’autres personnes veulent monter. Est-ce encore possible ? Soyons honnêtes : si le bus est plein, quelqu’un devra descendre pour qu’une autre personne puisse monter et s’asseoir correctement. L’expérience nous montre évidemment qu’une autre personne trouvera toujours sa place dans un bus plein – debout, écrasée contre une porte. Mais combien de temps cette personne pourra-t-elle supporter ces conditions ?

Espérons que la porte résistera au moins jusqu’au prochain arrêt. C’est là que vous devrez de toute façon changer de bus. Mais vous ne savez pas vraiment où il s’arrête exactement, et il est aussi connu pour arriver en retard. Bientôt, vous quitterez peut-être définitivement le réseau de bus, c’est-à-dire que vous quitterez peut-être la compagnie de votre propre initiative.

Notre conseil : Plutôt que de surcharger votre équipe de tâches toujours plus nombreuses, hiérarchisez ces tâches et rayez (temporairement) les éléments moins importants de la liste.

Des équipes fixes – la base pour une planification réaliste et une qualité élevée

Les méthodes agiles évitent aux collaborateurs de devoir constamment prendre différents bus bondés vers des destinations dictées par d’autres. Ensemble, ils montent dans un bus qui a un siège pour tout le monde. Personne ne monte ou ne descend – il s’agit d’un bus charter, uniquement pour un projet ou un produit. Le guide touristique est bien connu de tous, tout comme l’itinéraire vers la destination.

Avec le guide touristique, l’équipe détermine la distance à parcourir, l’endroit exact et la vitesse, en fonction des expériences qu’elle rencontre sur la route. Cela nous amène aux conditions marginales auxquelles vous devrez faire face si vous voulez voyager dans ces bonnes conditions.

Il est clair que le voyage même n’est pas non plus la récompense dans le monde agile. L’itinéraire et la destination ne doivent pas être complètement fixés dès le début. En revanche, ce qui sera fixé dès le départ, c’est la taille du bus et la quantité de carburant.

De plus, le client est toujours à bord également, et nous lui demandons toujours aux arrêts intermédiaires comment il se sent. Et il accepte volontiers d’être emmené vers une destination qu’il ne connaissait peut-être pas bien auparavant.

Ce que ce processus signifie en pratique pour la gestion des ressources : la majorité des problèmes ne peuvent pas survenir, car le bon cap est fixé dès le début.

Notre conseil : Misez sur une équipe fixe, c’est-à-dire constituée une seule fois dès le départ, plutôt que sur un changement constant de membres du personnel entre les différents projets.

Et pourtant, cela ne peut être aussi simple que si vous acceptez les points suivants :

Tous sont d’accord pour que l’équipe ainsi formée s’efforce d’obtenir le meilleur résultat possible dans le délai imparti. Cependant, il n’est pas nécessaire de le spécifier dans tous les détails au préalable.

• L’équipe estime elle-même l’effort à fournir pour les tâches et sait donc mieux que quiconque ce qui peut être accompli sous quel délai. Ainsi, l’équipe n’est pas surchargée par des personnes extérieures.
• Les revues (par exemple bi-hebdomadaires) permettent à tous les participants de se faire une idée des résultats obtenus jusqu’à présent. Cela donne à chacun l’assurance de faire ce qu’il faut. Les ajustements peuvent être faits en temps utile.
• Chacun est conscient que le résultat final peut varier par rapport à l’exigence initiale. Cependant, il doit fournir un bénéfice utile.

Moins de conflits de ressources grâce à des résultats ouverts

Le processus décrit ci-dessus garantit que vos diagrammes de charge de travail sont toujours corrects et que les coûts sont prévisibles.

La date de fin est fixée, mais le résultat à ce moment-là ne l’est pas. Ainsi, vous échangez des conflits de ressources contre des résultats ouverts. Néanmoins, la qualité est plus élevée, car tout le monde s’est concentré sur un seul projet ou produit jusqu’à ce stade.

Si quelqu’un doit changer d’équipe, cela ne doit pas se faire en plein milieu. Ce changement a lieu entre les Sprints ou les itérations. Le passage à un autre bus est ainsi beaucoup plus facile.

Vous vous dites peut-être que tout ceci est applicable pour le développement de produits logiciels mais que cela ne peut pas fonctionner dans votre cas.

Vous vous demandez quelle approche utiliser ? Lisez notre article sur « agile, traditional or hybrid PM » (en anglais).

Il est vrai que vous ne serez pas en mesure de construire un aéroport de cette manière. Pourtant, il existe de nombreux autres secteurs, qui ne se limitent pas au développement de logiciels, dans lesquels vous pouvez utiliser les méthodes agiles au moins pour la composante logicielle. Les logiciels sont également omniprésents dans tous les projets de numérisation. Par ailleurs, toute autre forme de développement de produit peut suivre les principes agiles avec une équipe fixe.

Les méthodes agiles appellent à une optimisation de l’organisation

Il est important de noter tout d’abord que les prérequis pour que les méthodes agiles fonctionnent sont les suivants :

• Une vision claire de la disponibilité des membres de l’équipe.
• Leur propre estimation concernant la faisabilité des livrables demandés.

Ces deux éléments sont des conditions fondamentales du monde agile, que vous pouvez également appliquer dans une large mesure à la gestion de projet traditionnelle. Cependant, ce n’est pas seulement un chef de projet, mais toute l’organisation qui doit être derrière.

Une autre option consiste à utiliser des méthodes hybrides. Cela signifie utiliser des méthodes agiles pour le développement de produits et des méthodes traditionnelles pour les projets clients. De cette manière, vous pourriez rationaliser un tiers ou la moitié de la gestion de vos ressources, à condition que les équipes soient clairement séparées.

Vous pouvez également envisager de suivre les méthodes agiles uniquement dans la phase de spécification d’un projet. Après cinq Sprints, tout le monde est beaucoup plus clair sur l’objectif et la faisabilité. Il en va de même pour l’intégration des composants développés traditionnellement à la fin d’un projet. S’ils doivent être livrés en état de fonctionnement, vous pouvez également utiliser les méthodes agiles pendant six mois par exemple.

Une planification des ressources réussie basée sur l’exemple de TPG The Project Group

Dans notre entreprise, TPG The Project Group, nous développons des produits logiciels selon les principes agiles depuis huit ans. Pour les projets clients, en revanche, nous utilisons des méthodes traditionnelles et travaillons dans une organisation matricielle. En interne, les deux suivent le même rythme de deux semaines.

Les membres de l’équipe ont cessé depuis longtemps de passer des projets clients au développement de produits.

Nos difficultés de planification des ressources dans le développement de produits ne se limite pas à trouver de nouveaux collègues. Chez TPG nous sommes soucieux de rencontrer toutes les parties prenantes, de les tenir informées et de les impliquer dans la priorisation des fonctionnalités.

Nous sortons de nouvelles versions de nos produits tous les deux mois. Dans la planification des versions, les personnes impliquées dans le management du produit, font des suggestions sur ce qui pourrait faire partie de la prochaine version.

Ces suggestions sont basées sur les points que l’équipe de développement a estimé pour l’effort. Ces points doivent coïncider avec la capacité disponible.

Du fait de la taille fixe de l’équipe, la capacité ne change que si de nouveaux collaborateurs sont recrutés ou bien si quelqu’un est en congés ou en arrêt maladie par exemple.

Dans un souci de transparence nous incluons les réunions d’équipe, les formations etc… comme activité visibles dans le planning. Tous les participants peuvent ainsi voir :

• La quantité de temps ou de points disponibles dans les prochains deux mois
• Combien de temps ou de points l’équipe a alloué de façon réaliste à quelle fonctionnalité

Les départements développement, consulting et commercial ont leur mot à dire pour déterminer quelles seront les futures fonctionnalités ; le département de management du produit a un droit de veto, du moins en théorie.

La réunion de planification de la version prend fin généralement quand une décision consensuelle est prise.

Chez TPG une réunion de version prend généralement environ 3 heures (tous les deux mois avec 5 à 10 participants par groupe de produits). Il y a toutefois une marge prévue dans le calendrier juste après la réunion. Et depuis toutes ces années, cette marge n’a été utilisée qu’une seule fois – et bizarrement après une réunion où tout le monde pensait que tout était clair et dont tout le monde pensait qu’elle ne prendrait qu’une heure.

Bien entendu, les changements dans les tâches pendant le développement ne sont permis que si une catastrophe se produit.

Notre conseil : Pour parvenir à une compréhension des priorités, il est important de procéder à la planification des versions au sein de l’équipe. Une petite marge incompressible est recommandée et a d’ailleurs fait ses preuves. Si vous n’en avez pas besoin, votre équipe peut simplement sélectionner les points suivants dans la liste des tâches prioritaires du dernier Sprint.

La planification à long terme des ressources est cruciale

Comme mentionné au début de cet article, le thème de la gestion des ressources comporte différents domaines.

Nous avons examiné l’essentiel de la planification des ressources à court et moyen terme, y compris les particularités du point de vue agile. Pourtant, l’enveloppe à long terme restera toujours la même pour les approches agiles, traditionnelles et hybrides. La planification des capacités en fonction de la stratégie de l’entreprise est indispensable pour les deux mondes.

Ce que cela signifie pour le développement de produits : à chaque nouveau produit, une nouvelle équipe est constituée ; ou bien elle est dissoute si le produit n’est finalement pas développé. Bien entendu, vous pouvez également développer plus d’un produit dans une équipe, à condition que le Product Owner soit le même. Car quelqu’un doit fixer les priorités.

Pour la planification des ressources à long terme, vous avez besoin d’une stratégie fournie par la direction générale et d’un PMO établi contrôlant le portefeuille de projets pour la mise en œuvre de la stratégie.

Cela inclut les moyens nécessaires tels que :

• Des méthodes normalisées
• Des processus établis
• Le soutien des chefs de projets et des chefs d’équipe avec de la formation et du coaching
• Un outil basé sur les rôles avec une base de données centrale

Vous vous demandez comment un PMO peut aussi être agile ? Lisez cet article pour le savoir! (en anglais)

Conclusion – Les conflits de ressources dans les projets : la cadence est essentielle

Selon nous, le respect de la cadence dans la collaboration est le facteur le plus important pour éviter les conflits de ressources. Nous soulignons ainsi l’importance d’une bonne relation avec l’autre, même si la situation peut parfois devenir critique et tendue. Et la cadence synchronisée de la planification, de la coordination et de la prise de décision pour tous les projets et toutes les ressources est importante.

Retrouvez ci-dessous les points essentiels pour éviter les conflits de ressources dans la gestion de projet – indépendamment de la discussion difficile sur le suivi des méthodes traditionnelles ou agiles.

• La gestion des ressources projets doit être complète sinon elle ne sert à rien. Il est toujours préférable de prendre l’ensemble des projets et de faire une estimation approximative que de faire une estimation détaillée de seulement quelques projets.

• Quiconque souhaite réaliser plus de projets que ce qui est possible en termes de ressources doit indiquer au préalable ce à quoi il est prêt à renoncer. Au final, moins est généralement plus.
• Permettez à l’équipe de faire ses propres estimations. Cela rendra la planification réaliste.
• Essayez de maintenir la composition des équipes aussi constante que possible. Chaque changement est une perte.
• Soyez précis dans la planification de la charge de base ; sinon, vous supposerez toujours des disponibilités incorrectes. Pour cela, vous devez impliquer avec succès les chefs d’équipe dans la planification.
• Travaillez avec un PMO selon la même cadence dans toutes les équipes. Cela permettra de réduire les conflits.

Selon la culture de l’entreprise, la gestion des ressources peut être une question délicate ou non. Le choix des méthodes, des processus et des outils joue un rôle important à cet égard.

En fin de compte, seules les personnes concernées peuvent établir leur satisfaction à l’égard de ce sujet.

Quels sont les principaux points douloureux de la coordination des ressources dans votre entreprise ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous!

Au sujet de l’auteur :  Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING.

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Les défis complexes de la planification des ressources peuvent seulement être maîtrisés à l’aide de bons processus et d’une solution informatique professionnelle.

Avoir ces 2 éléments, des procédures adéquates et un outil adapté, vous facilitera grandement le travail. Au sein de votre entreprise, cela permettra :

• D’améliorer la communication entre les chefs de projet et les chefs d’équipe,
• D’utiliser de façon optimale les ressources disponibles,
• D’identifier de façon proactive tout nouveau rôle ou toute nouvelle qualification et de trouver des candidats adaptés.

Vous voulez savoir comment atteindre ces objectifs ? Cet article vous explique comment. Dans les sections suivantes, vous en saurez plus sur :

• Définition : Qu’est-ce que la planification des ressources ?
• Pourquoi la planification des ressources est-elle importante ?
• Les avantages de la planification des ressources
• Autres articles disponibles sur ce sujet avec des suggestions pratiques

Examinons maintenant la question de la planification des ressources en gestion de projets.

Définition : Qu’est-ce que la planification des ressources ?

La planification des ressources est un élément clé de la gestion de projets. Elle garantit qu’un projet a accès aux ressources nécessaires à tout moment (personnel, installations etc..). Et elle est étroitement liée à l’élaboration des plannings et des plans de coûts.  

Pourquoi la planification des ressources est-elle importante ?

Le but de toute entreprise est d’atteindre ses objectifs avec le moins d’effort possible. « La planification des ressources en gestion de projet » ou plus simplement « la gestion des ressources » (nous utiliserons alternativement ces deux expressions dans cet article), aide les entreprises à atteindre ce but.

Savoir quelles sont les ressources nécessaires pour les projets actuels et futurs vous aide à planifier plus efficacement. Vous pouvez utiliser les ressources disponibles de façon plus économique sans les surcharger et vous pouvez vous procurer proactivement les ressources (ou compétences) manquantes.

Quels sont les avantages de la planification des ressources ?

Voici quelques-uns des avantages clés de la planification des ressources en gestion de projet :

• Une planification plus fiable : il est plus facile d’éviter les goulots d’étranglement si vous identifiez vos besoins en ressources suffisamment tôt. Vous pouvez aussi calculer et planifier la disponibilité des personnes ayant les compétences requises. Cela vous donnera une plus grande fiabilité à tous les niveaux.
• Moins de surcharges : les individus et les équipes en forte demande souffrent souvent d’une charge de travail excessive et avoir une vue claire de l’utilisation de vos ressources aide à éviter ce problème. Cela mène à une meilleure satisfaction au travail et à la rétention de vos collaborateurs.
• Une bonne documentation : si votre projet échoue du fait du manque de ressources, avoir bien documenté le sujet peut vous aider à montrer que votre planification des ressources faisait la meilleure utilisation possible des ressources disponibles. Cela constituera un enseignement précieux pour les futurs projets.

Les domaines de la planification des ressources en gestion de projet

Gartner scinde la planification des ressources en gestion de projet en 5 domaines distincts qui sont montrés dans le graphique suivant.

Chez TPG The Project Group, nous nous focalisons sur ces 3 niveaux de planification des ressources principaux :

• La planification stratégique de ressources
• La planification tactique de ressources
• La planification opérationnelle de ressources

Explorons ensemble les différences.

Planification de ressources stratégique / planification de la capacité

• Comprend le planning à long-terme des qualifications et des capacités du personnel,
• S’assure que les projets actuels et futurs qui représentent le focus stratégique de l’entreprise peuvent bien être exécutés,
• Identifie quelles ressources sont nécessaires et en quel nombre, pour les projets à venir et les opérations générales,
• Identifie quelles ressources on doit encore aller chercher et quelles compétences sont manquantes. Quelqu’un, généralement un responsable de portefeuille, doit aussi avoir des informations à jour de la part des chefs de projets sur les qualifications ou compétences dont on a besoin et il ou elle doit vérifier avec les chefs d’équipes la disponibilité des personnes ayant ces qualifications ou compétences.

Planification tactique des ressources / coordination projet + opérations

• Comprend la mise en place à moyen terme des équipes projet, ce qui nécessite une coordination permanente entre les chefs de projet et les chefs d’équipe sur la disponibilité du personnel pour le travail sur les projets et les opérations générales.
• Les chefs d’équipe fournissent aux chefs de projet les ressources demandées et ayant les qualifications requises pour leur projet.

Planification opérationnelle des ressources / planification du travail

• Comprend la planification détaillée du chef de projet concernant les ressources affectées aux différents projets au niveau de la tâche.

Ces tâches et leurs interdépendances au regard des rôles, sont représentées dans le graphique suivant :

Après cette petite introduction, nous allons maintenant nous pencher sur les défis concernant la planification des ressources en gestion de projet.

Autres articles disponibles sur ce sujet avec des suggestions pratiques

Voici une brève description d’un autre article sur la planification des ressources en gestion de projet :

La planification des ressources par les chefs d’équipe – Processus et méthodes

Cet article présente une nouvelle façon de gérer les ressources, en commençant avec les chefs d’équipe.

Envoyez-nous vos commentaires.
Quelle est votre expérience sur la planification des ressources en gestion de projet ? Pensez-vous que nous ayons omis un facteur clé ? Ces conseils vous sont-ils utiles ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.

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