Le degré de réussite de votre PMO dépend de ses responsabilités et de ses moyens. Ces deux éléments doivent être adaptés à votre entreprise et au niveau de maturité de votre gestion de projet.

La bonne nouvelle, c’est qu’en dépit de toutes les différences, il existe une série de facteurs de réussite essentiels que vous devez connaître et garder à l’esprit. Cet article présente ces facteurs de réussite sous la forme d’une checklist. A la fin de cet article, un bonus vous attend : vous aurez un aperçu des résultats de l’enquête PMO 2020. Passons maintenant à la liste des facteurs de réussite.

1. Soutien de la direction
2. Position dans l’organisation
3. Domaines de responsabilité et compétences
4. Qualifications des membres du PMO
5. Pouvoir présenter des résultats rapides
6. Suivre l’avancement
7. Transparence au sein de l’entreprise
8. Communication adaptée
9. Bâtir la confiance
10. Procéder par étapes
11. Aperçus de l’Enquête PMO – Apprendre de ceux qui sont les plus performants
12. Conclusion et Checklist

1. Soutien de la direction

Chaque PMO a besoin d’un « promoteur », quelqu’un qui va vanter ses mérites. Ce n’est qu’avec le soutien de la direction et la gestion du changement qui l’accompagne que votre PMO peut être orienté vers les objectifs.

Trois éléments sont essentiels à votre collaboration avec le top management. Ils doivent :

• Comprendre parfaitement le projet.
• Être convaincus de ses avantages.
• Promouvoir activement sa mise en place.

Avec un tel soutien, vous serez en mesure de surmonter les désagréments, même dans les situations critiques.

Facteur de réussite #1 :  Le soutien de la direction facilite la mise en place du PMO.

2. La bonne position dans l’organisation

Le PMO est en réalité un prestataire de services. Son succès dépend de la satisfaction des parties prenantes dans leur rôle de clients. Cela signifie que vous devez impliquer les parties prenantes et leurs attentes à un stade précoce. Ce n’est qu’à cette condition que vous pourrez définir les bons objectifs.

Une autre lecture pour vous : Les tendances 2023 en gestion de projet  

Ces objectifs et les compétences qu’ils requièrent déterminent la position du PMO au sein de l’organisation. Cette position doit permettre au PMO de mettre en œuvre ces objectifs.

Cela signifie que si le PMO n’a que des responsabilités opérationnelles, il doit occuper un poste proche du chef de service. S’il a des responsabilités stratégiques, il doit fonctionner comme un département exécutif de la direction générale.

Facteur de réussite #2 :   La bonne position dans la hiérarchie de l’organisation donne le poids nécessaire à la perception du PMO.

3. Etablissez clairement les responsabilités et les compétences

Les parties prenantes ont tendance à surcharger le PMO de tâches. Comment parvenir à une charge de travail plus réaliste ? Formulez un ordre de mission pragmatique et individuel, qui a été coordonné avec toutes les parties prenantes. Les fonctions du PMO deviennent ainsi réalistes.

Les PMO ne peuvent et ne doivent pas satisfaire tout le monde. Ils ont un mandat précis.

Outre les objectifs et les responsabilités du PMO, il est également important de définir ce qui ne relève pas des responsabilités du PMO. Cela permet de clarifier et de délimiter les compétences du PMO et des autres unités organisationnelles.

Très important : communiquez clairement où commencent vos responsabilités mais également où elles finissent !

Ne tirez toutefois pas de conclusions erronées quant à la collaboration avec les chefs de projet. Cela ne signifie pas que le PMO, avec le support qu’il fournit aux chefs de projet, assumera également leurs responsabilités !

Facteur de réussite #3 : Des objectifs et des compétences clairement définis permettent d’éviter les malentendus.

4. Choisissez uniquement des membres PMO qualifiés

Les qualifications et la motivation de l’équipe du PMO sont d’une grande importance. Par exemple, le personnel du PMO doit avoir un certain sens du service. Cependant, les membres du PMO doivent aussi savoir dire non.

Vous souhaitez avoir comment mettre en place un PMO ? Consultez notre guide détaillé !

Vous devez confier le poste de responsable PMO à une personne expérimentée. Cette personne doit posséder des compétences organisationnelles et de nombreuses années d’expérience en matière de gestion de projet.

De plus, il est conseillé de sélectionner des personnes possédant d’excellentes compétences sociales pour les postes à responsabilité.

Elles doivent être capables de rencontrer et d’échanger avec des chefs de projet expérimentés, des chefs d’équipe et d’autres personnes de l’entreprise.

Facteur de réussite #4 : Seules les personnes vraiment adaptées à ce poste seront acceptées comme telles. 

5. Livrez des résultats rapides

La mise en place d’un PMO est souvent une question politiquement délicate. C’est pourquoi il est important de mettre en évidence les changements positifs.

Si votre PMO parvient à obtenir des résultats rapides très tôt, cela aura un effet bénéfique. Les parties prenantes se réjouiront que quelqu’un s’attaque enfin à des problèmes qui ont été négligés pendant trop longtemps.

Les parties prenantes feront preuve d’ouverture d’esprit à l’égard du PMO.

Un exemple de succès rapide pourrait être une liste de projets complète. Qui sera aussi :

• A jour
• Substantielle
• Priorisée (idéalement)

Cela permettrait de montrer aux parties prenantes ce sur quoi les ressources travaillent véritablement.

Facteur de réussite #5 : Des petits succès, rapides, augmenteront l’acceptation et créeront de la confiance.

6. Documentez l’avancement de façon régulière

Dès le départ, vous devez passer au crible les processus gestion de projet existants dans votre entreprise.

Vous devez également vérifier l’efficacité et l’efficience des outils et des méthodes utilisés.

En savoir plus sur les Outils du PMO pour une gestion multi-projets réussie (article en anglais).

La forme d’organisation (hiérarchique / matricielle) et le domaine de formation ou de carrière du/de la chef de projet sont notamment importants à cet égard.

Ils vous permettent de déterminer le niveau de maturité initial de votre gestion de projet au sein de l’entreprise. Il est essentiel de documenter cette maturité. Ce que vous documentez vous aidera à mettre en lumière les améliorations que vous avez réalisées.

Vous disposerez ainsi d’arguments importants pour persuader les parties prenantes dans les moments difficiles.

Facteur de réussite #6 : En mettant en lumière vos progrès à intervalles réguliers, vous prouvez la valeur ajoutée du PMO.

7. Prônez la transparence dans l’entreprise

La culture d’entreprise joue un rôle important dans le succès du nouveau PMO.

Il incombe au PMO de veiller activement à la transparence dans l’environnement projet.

Le succès d’un PMO peut en effet également être mesuré en termes de transparence. Dans quelle mesure la transparence est-elle réellement recherchée dans l’entreprise par toutes les parties concernées ? Car il est courant de prôner la transparence, mais seulement pour les autres.

La transparence est une chose pour laquelle vous devez vous battre, du moins en partie. Vous constaterez que pratiquement personne n’a d’intérêt à révéler les faiblesses de son propre domaine de responsabilité.

En particulier en ce qui concerne la gestion des ressources, vous risquez de vous heurter à des résistances.

Facteur de réussite #7 : Une transparence accrue expose de fait les faiblesses.

8. Assurez-vous que toutes les parties prenantes communiquent

L’une des principales responsabilités du PMO est de renforcer l’efficacité de la gestion des projets de l’entreprise.

Vous pouvez y parvenir en préparant bien les réunions régulières. Veillez à informer à l’avance les personnes concernées des décisions qui devront être prises.

Informez au préalable l’ensemble des personnes concernées des décisions qui devront être prises. Ensuite, communiquez les résultats auxquels vous êtes parvenus.

Après la réunion, vous devez vous assurer que les décisions prises sont communiquées à tous les niveaux. Toutes les personnes concernées doivent savoir dès que possible ce qui a été décidé. Et comment cela affectera leur travail.

De plus, l’une des tâches les plus importantes du PMO est de pratiquer un auto-marketing intelligent : « faire du bien et en parler ».

Facteur de réussite #8 : Une bonne communication permet une compréhension commune et une approche compréhensible.

9. Gagnez la confiance des chefs de projet

Au départ, le PMO devra probablement faire face à une certaine méfiance de la part des chefs de projet. Ces derniers craignent un nouvel organe de contrôle. Ils pensent que le PMO les empêchera de s’occuper de la gestion opérationnelle du projet en leur imposant des tâches administratives supplémentaires.

Il est donc important que le PMO établisse la confiance et se positionne comme une aide, un facilitateur. Une chose deviendra vite évidente : le PMO augmente en fait le temps que les parties prenantes peuvent consacrer à leur travail opérationnel :

• en optimisant les tâches administratives ou,
• en les prenant même complètement en charge.

De plus, les chefs de projet disposent désormais d’un point d’appui central pour toutes les questions relatives à la gestion de projet, aux outils et à la formation.

Facteur de réussite #9 : Le bon type de support créera la confiance et l’acceptation dans tous les rôles impliqués.

10. Ne démarrez pas avec trop de domaines de responsabilité

Dernier point, mais non des moindres : veillez à ce que le nouveau PMO puisse accomplir ses tâches de manière fiable. Ne commencez donc pas par assumer trop de responsabilités à la fois.

A lire :  notre article sur les KPIs pour le PMO pour mesurer sa valeur ajoutée.

Les attentes des parties prenantes seront ainsi plus faciles à satisfaire, ce qui favorisera l’acceptation.

Dans le même temps, l’organisation doit faire face aux changements. La gestion du changement doit accompagner toutes les activités de mise en place du PMO.

Ne brûlez pas étapes. Procédez à petits pas, dans la bonne direction, orientés vers un objectif clair et qui auront plus de chances de succès.

En fin de compte, seul un PMO fonctionnant sur le long terme apportera le succès escompté.

Facteur de réussite #10 : L’extension progressive des responsabilités favorisera l’acceptation.

Aperçu de l’enquête PMO – Apprendre des plus performants

L’enquête PMO 2020 a fourni des informations importantes que vous devez connaître pour déterminer votre propre approche. Pour 330 entreprises disposant d’un PMO, TPG a déterminé quelle était la répartition estimée des responsabilités de leur PMO au cours de l’année de l’enquête. Ensuite, nous avons demandé aux participants d’indiquer la répartition des responsabilités qu’ils souhaitaient pour l’avenir.

Le diagramme à barres ci-dessous montre (barres gris foncé) qu’un quart des PMO de tous les participants sont surtout occupés par les méthodes / processus / outils ainsi que par l’implémentation de projets. La gestion des ressources joue le rôle le moins important.

Dans la situation future souhaitée (barres gris clair), les responsabilités de support stratégique et d’éducation / formation / coaching gagnent surtout en importance. Elles sont donc perçues comme étant de plus en plus importantes, tout comme la gestion multi-projets et la gestion des ressources.

Le graphique suivant montre les changements dans la répartition des responsabilités par niveau de performance : rouge = le plus performant, gris foncé =très performant, gris clair = le moins performant.

À tous les niveaux de performance, les personnes interrogées souhaitent investir moins d’efforts dans les méthodes, les processus et les outils, ainsi que dans la mise en œuvre des projets.

Les personnes les plus performantes souhaitent étendre les domaines de l’éducation, de la formation, du coaching et du support stratégique.

Si ces éléments sont une indication importante pour vos priorités dans le PMO, vous voudrez sans doute lire l’ensemble de l’enquête PMO.

Conclusion et Checklist – 10 facteurs clés pour la réussite d’un PMO

Cet article vous a présenté dix facteurs fondamentaux pour la réussite d’un PMO.

Grâce à cette checklist, vous pourrez préparer la mise en place de votre propre PMO. La checklist peut également vous aider à accroître votre niveau de maturité en matière de gestion de projet en mettant en œuvre certains des points susmentionnés.

Notre dernier conseil : Découvrez le « Paradis PPM » – l’environnement adaptable individuellement et optimal pour la gestion des projets, des programmes, des portefeuilles et des ressources à l’échelle de l’entreprise. Téléchargez l’eBook dès maintenant (un simple clic, pas de formulaire).

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Lequel de ces 10 points vous semble le plus important et pourquoi ? N’hésitez pas à nous faire part de vos réactions dans la zone de commentaires ci-dessous.

Au sujet de l’auteur :  Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING. 

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De l’autre côté du spectre, les entreprises qui n’ont pas de bureau de gestion de projet s’interrogent sur les avantages d’un PMO ou sont à la recherche d’arguments solides pour convaincre les décideurs. Cette série d’articles s’adresse aux deux groupes : ceux avec et ceux (toujours) sans PMO. Dans cette série, qui comprend de nombreux conseils pratiques, vous en saurez plus sur la mise en place et l’amélioration d’un PMO.

Il s’agit de la première page d’une série d’articles. Si vous êtes novice en la matière, vous y trouverez la définition du PMO et quelques réponses de base aux questions les plus fréquentes :

• Qu’est-ce qu’un PMO ? Définition
• Quelle est la différence entre PMO et Project Office, etc.?
• Pourquoi se doter d’un PMO? Dans quel contexte un PMO fait sens ?
• Quelle valeur ajoutée apporte un PMO ? Les avantages d’un PMO
• Qu’est-ce qui fait un bon PMO ?
• Conclusion et liens vers d’autres articles autour du PMO

Mais commençons par la définition et la distinction avec un Project Office et avec les autres organes autour de la gestion de projet. Car il règne encore un peu de confusion autour de ce sujet.

Qu’est-ce qu’un PMO ? Définition

Un PMO est une unité organisationnelle centralisée et permanente qui est responsable de la gestion de plusieurs projets (gestion multi-projets) pour l’ensemble d’une entreprise ou d’un département de l’entreprise. Les fonctions du PMO peuvent inclure, par exemple, la formation, les services aux projets, la méthodologie, les processus et les outils de gestion de projet. Un PMO peut également avoir des fonctions stratégiques, telles que l’assistance à la gestion de portefeuilles de projets.

Différence entre PMO (Bureau de Gestion de Projet), Project Office (Bureau de Projet), Program Office (Bureau de Programme), et Project Assistance (Assistance Projet)

Les entreprises ayant un environnement multi-projets impliquant plusieurs départements interdépendants disposent souvent de plusieurs PMO (voir graphique). Chaque bureau de gestion de projet est responsable de la méthodologie et des processus de gestion de projet dans son département respectif ;

• Un PMO fait traditionnellement partie d’un département R&D. Son objectif est de mieux gérer les projets de développement.
• Les départements informatiques disposent aussi souvent d’un PMO. Ce bureau de gestion de projet veille à la réussite des projets informatiques.
• Dans les départements de vente et de marketing, vous trouverez plus rarement des bureaux de gestion de projet. En revanche, souvent, des éléments de projets vitaux pour la mission de l’entreprise, tels que des projets de R&D ou des projets informatiques, y sont traités.
• De plus, il existe parfois un PMO stratégique ayant des responsabilités interdépartementales. Ce bureau de gestion de projet est lié à la direction générale et peut avoir des responsabilités plus étendues, notamment en matière de gestion de portefeuille et de mise en œuvre stratégique.

Pourquoi se doter d’un Bureau de Gestion de Projet ? Dans quel contexte un PMO fait sens ?

L’expérience a montré que l’existence d’un PMO centralisé est particulièrement utile dans les cas suivants :

• Vous devez gérer de nombreux projets
• Vous devez coordonner des ressources impliquant différents départements
• Vous avez besoin d’informations fiables et actualisées pour prendre des décisions.
• Vos projets se déroulent dans différents départements, mais sont interdépendants et peuvent avoir une dimension internationale.
• Vous avez besoin de prendre des décisions rapidement car vous travaillez dans un environnement dynamique.
• Vos exigences en matière de rapports augmentent constamment car de plus en plus de personnes souhaitent obtenir des informations plus spécifiques.
• Les dépenses liées aux projets sont de plus en plus importantes.
• Vous devez déterminer les priorités et la contribution stratégique des projets et en tenir compte.

Un PMO doit être positionné dans les échelons supérieurs de l’entreprise. Cela présente plusieurs avantages, notamment celui de permettre à la direction générale et aux principaux décideurs d’obtenir les bonnes informations sur les projets.

À l’inverse, cela permet également de s’assurer que les demandes des principaux décideurs sont communiquées à toutes les personnes impliquées dans les projets et impactées par ceux-ci.

Les rôles, les processus et les outils appropriés doivent être mis en œuvre pour que cela se produise.

Le nombre de membres de l’équipe travaillant dans le PMO dépend de la taille de l’environnement projet et de l’étendue de ses activités.

Quelle valeur ajoutée apporte un PMO ? Les avantages d’un PMO

La mission du PMO est d’améliorer les processus dans un environnement multi-projets. Cependant, ce qui est considéré comme une amélioration varie d’une entreprise à l’autre. Ainsi, l’avantage d’avoir un PMO peut être décrit comme suit :

“Le PMO doit donner à toutes les parties prenantes d’un environnement mult­i-proj­et la satisfaction que tout est sous contrôle.” (Johann Strasser)

Le PMO apporte donc dans le paysage multi-projets un degré de satisfaction qui n’existerait pas sans ses efforts.

Voici une liste des arguments possibles en faveur d’un PMO et de la valeur ajoutée qu’il apporte. Ceux-ci donnent aux parties prenantes la confiance dans la réussite des projets

• Chaque projet a une orientation stratégique (condition préalable : le PMO a son mot à dire sur les questions stratégiques liées au projet).
• Chaque projet est géré avec succès (une exigence légitime, mais qui n’est pas toujours possible pour tous les projets).
• Une plus grande maturité dans la gestion des projets de l’entreprise (par le biais de diverses mesures pour toutes les personnes impliquées dans les projets)
• Maximisation de la performance des projets (ex : des projets de R&D réalisés dans un délai court, ce qui peut constituer un avantage concurrentiel évident dans de nombreuses industries)
• Utilisation optimisée des ressources (faire le meilleur usage possible des ressources en personnel disponibles lorsque les ressources sont rares)
• Moins de retards, de dépassements de coûts et d’utilisation excessive des ressources (par exemple, en fournissant au chef de projet un soutien sous forme de formation et de méthodologie)
• Moins de risques liés au projet (par exemple, grâce aux enseignements tirés et à une plus grande sensibilisation à la gestion des risques liés au projet)
• Maximiser le succès de l’entreprise par le biais de ses projets en cours

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Qu’est-ce qui fait un bon PMO ?

Un bon PMO veille à ce que les projets dans un environnement multi-projets se déroulent le mieux possible. Les PMO les plus performants sont bien plus à même de fournir le cadre nécessaire aux projets que les moins performants. Ils parviennent donc beaucoup plus souvent à respecter les délais, les budgets et les exigences de qualité.

L’enquête PMO menée et publiée par TPG (dans les pays germanophones) a révélé que les PMO les plus performants ont, en comparaison, beaucoup moins de problèmes avec les éléments suivants :

• Définition claire du périmètre et des objectifs
• Estimation de l’effort
• Qualifications des collaborateurs
• Fournisseurs
• Projets qui sont, dès le départ, voués à l’échec

A l’inverse, les deux premiers points sont les principales raisons de l’échec des projets, qu’ils soient peu ou très performants (voir le tableau ci-dessous).

Note : Si vous recherchez de l’aide externe, vous trouverez ici des information sur nos services de consulting PMO.

Conclusion et liens vers d’autres articles autour du PMO

Vous connaissez maintenant la définition de PMO et savez où se situent les différences avec d’autres entités, par exemple le bureau de projet, le bureau de programme ou l’assistance au projet. Par ailleurs, vous avez appris quand et pourquoi vous avez besoin d’un PMO et quelle valeur ajoutée il peut apporter. Vous savez également ce qui distingue un bon PMO, c’est-à-dire un PMO performant, d’un PMO moins performant.

Il est maintenant temps d’approfondir les domaines complémentaires. Pour ce faire, vous trouverez ci-dessous des liens vers les autres articles de notre série autour du PMO :

• Quelles sont les fonctions et les responsabilités typiques d’un PMO ?
• Comment mettre en place un PMO avec succès
• Les rapports du PMO pour la gestion de projet et portefeuille
• Les KPIs pour le PMO – Comment les créer
• Pourquoi les projets échouent – comment les PMO peuvent-ils éviter les échecs
• Cinq arguments en faveur de la mise en place de la gestion de portefeuille de projets
• Les réunions de portefeuille de projets – la clé pour gérer votre paysage multi-projets
• Enquête PMO 2020 : conseils avisés pour réussir dans le monde des projets

Pourquoi n’avez-vous toujours pas de PMO ? Pourquoi votre PMO ne fonctionne-t-il pas aussi bien que vous l’auriez imaginé ? Partagez votre expérience ! Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.

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Cet article donne un aperçu des nombreuses fonctions dont un PMO peut être responsable.

De plus, la vaste enquête PMO menée par TPG The Project Group a fourni des données très intéressantes dans ce domaine. Les résultats montrent à quelle fréquence les PMO sont engagés dans tel ou tel domaine de responsabilité et dans quelle mesure ces différents domaines sont bien établis. Vous disposez ainsi d’une bonne comparaison et d’idées sur les fonctions que vous pourriez envisager pour votre PMO.

• Les domaines de responsabilité du PMO
• Résultats de l’enquête PMO 2020 sur les responsabilités du PMO  
• Domaine de responsabilité 1 : Standardisation des méthodes, des processus et des outils
•  Domaine de responsabilité 2 : Formation / coaching
•  Domaine de responsabilité 3 : Mise en œuvre des projets  
•  Domaine de responsabilité 4 : Gestion multi-projets
•  Domaine de responsabilité 5 : Gestion des ressources
•  Domaine de responsabilité 6 : Support stratégique
• Conclusion

Les domaines de responsabilité du PMO

Un PMO est une unité organisationnelle permanente qui est responsable de manière centralisée de tous les projets au sein d’une entreprise ou d’un département dans le cadre de la gestion multi-projets.

Selon nous, le PMO est en réalité un prestataire de services dont le but est de donner à ses parties prenantes la satisfaction d’avoir le contrôle total de tous les projets. Dans la plupart des entreprises, le PMO a également des fonctions liées au contrôle des activités et des données. Toutefois, cela ne doit pas donner lieu à une sorte de police des projets uniquement. L’objectif est plutôt de créer la confiance en vue de maximiser le succès des projets et la satisfaction des parties prenantes à l’égard du PMO.

Les domaines de responsabilités possible du PMO sont les suivants :

• Support stratégique (sPMO) : Aligner les projets sur la stratégie de l’entreprise en les classant, les sélectionnant et les hiérarchisant (et, si nécessaire, en y mettant fin).
• Gestion d’un environnement multi-projets / Gestion des ressources : Il s’agit de la fonction principale du PMO, qui consiste à maintenir une bonne vue d’ensemble de tous les projets et à s’assurer que toutes les données nécessaires sont toujours à jour et cohérentes. Dans ce contexte, les décisions concernant le périmètre, les budgets et les ressources sont préparées et prises en tenant compte des interdépendances entre les projets.
• Mise en œuvre des projets / services : Il s’agit d’apporter un soutien opérationnel aux projets en prenant en charge la gestion d’un projet, en exécutant des sous-tâches définies ou en fournissant des assistants de projet.
• Formation et coaching : Les chefs de projet et les participants aux processus sont formés et soutenus sur le terrain. Éventuellement, des parcours professionnels pour les chefs de projet sont proposés.
• Méthodes, processus et outils : Choix et adaptation des méthodologies et processus de gestion de projet afin de répondre au mieux aux besoins de toutes les personnes impliquées dans l’entreprise. Sélection, mise en œuvre et gestion des outils appropriés pour les différents rôles dans la gestion de projet et de portefeuille.

Conseil : Le Project Management Institute PMI® met à disposition une liste des nombreuses activités des PMO et des informations utiles sur les bénéfices du PMO dans cet article.

Résultats de l’Enquête PMO sur les responsabilités du PMO

Les résultats de l’étude sont basés sur 330 ensembles de données complets provenant d’entreprises disposant d’un PMO dans les pays DACH (c’est-à-dire l’Allemagne, l’Autriche et la Suisse), qui ont été collectés à la mi-2020. Ce qui la rend particulièrement fascinante, c’est la comparaison entre les entreprises les moins performantes, les raisonnablement performantes et les plus performantes : qu’est-ce que les plus performantes font de mieux et sur quoi les retardataires devraient-ils se concentrer en particulier ? Vous trouverez plus de détails sur le sujet des fonctions PMO et de nombreux autres résultats de l’enquête, ainsi que d’importants conseils PMO dans l’enquête PMO de TPG.

Plus d’informations sur L’enquête PMO de TPG ici (+ téléchargement gratuit).

L’enquête a évalué les différents domaines de responsabilité et a demandé dans quelle mesure chacun d’entre eux était bien établi. En outre, les participants ont été invités à estimer la répartition actuelle et future du temps consacré aux différents ensembles de responsabilités. Cela nous a permis de générer une vue d’ensemble des fonctions du PMO et des changements prévus à leur sujet.

Les questions posées dans ce contexte étaient les suivantes :

• Comment la charge de travail annuelle de votre PMO est-elle répartie entre ces tâches ?
• Comment la charge de travail annuelle de votre PMO devrait-elle être répartie entre ces tâches à l’avenir ? »

Les résultats :

Un quart des PMO de tous les participants se préoccupe surtout des deux domaines « méthodes, processus et outils » et « mise en œuvre des projets ». La « gestion des ressources » joue le plus petit rôle.

Cependant, il est prévu qu’à l’avenir, les domaines « soutien stratégique », « gestion multi-projets », « formation » et « gestion des ressources » occupent un budget temps plus important. Pour y faire face, les PMO entendent réduire le temps consacré à la « normalisation » et à la « mise en œuvre des projets ».

Dans les chapitres suivants, les domaines de responsabilité du PMO sont divisés en fonctions individuelles du PMO. Dans chaque chapitre, vous trouverez un tableau tiré du sondage sur les PMO, qui répartit les résultats en quatre catégories :

• “Bien établis”
• “Mis en œuvre mais des améliorations sont prévues ”
• “Démarrage dans 12 mois”
• “Pas prévus”

Cela vous permet d’identifier les fonctions PMO que les entreprises exécutent avec quelle intensité et dans quelle mesure elles sont bien établies selon l’enquête.

Où vous situeriez-vous dans les différents tableaux ?

Domaine de responsabilité 1 : Standardisation des méthodes, des processus et des outils

La normalisation de l’environnement multi-projets fait partie des premières responsabilités de tout PMO. Pour obtenir une vue d’ensemble de l’environnement des projets, une liste de projets gérée de manière centralisée est une condition préalable essentielle. Si vous souhaitez en créer une, vous aurez besoin de méthodes telles que l’ordre de projet et le rapport d’état à partir desquels les informations essentielles doivent être transférées à la liste.

Notre conseil : Pour maintenir les données à jour, vous devez mettre en place des processus appropriés. Vos chefs de projet et les autres parties prenantes doivent être en mesure de les comprendre et de les appliquer. C’est pourquoi un manuel de projet ou un guide PM doit être mis à la disposition de toutes les personnes concernées.

Par conséquent, les fonctions dans ce domaine de responsabilité sont a minima :

• Sélection et mise à disposition de méthodes
• Définition et spécification des processus
• Création d’un guide PM
• Sélection et utilisation d’outils PM adaptés

Vous voulez en savoir plus sur les outils ? Lisez notre article (en anglais) sur les Outils du PMO.

Domaine de responsabilité 2 : Formation / Coaching

Étant donné que la mise en place de méthodes, de processus et d’outils implique leur application par ls collaborateurs, le PMO doit également assurer la formation et la promotion active correspondantes. Il s’agit de la qualification de vos chefs de projet et des autres intervenants, ainsi que de la formation continue et de l’assistance dans le travail quotidien sur les projets. Dans ce domaine de responsabilité, nous englobons les fonctions suivantes du PMO :

• Coaching sur les tâches projet quotidiennes
• Formation pour les chefs de projets et les autres parties prenantes
• Réunions pour que les chefs de projet partagent leurs connaissances
• Maintien d’une base de connaissances pour les parties prenantes
• Avec les fonctions dans le domaine de la gestion multi-projets, votre PMO est censé créer une vue d’ensemble claire de tous les projets et assurer la mise à jour des données nécessaires. Vous devez fournir aux parties prenantes des informations précieuses afin qu’elles puissent prendre des décisions judicieuses. Pour cela, vous devez préparer et conduire correctement les réunions de portefeuille.
• Développement d’un plan de carrière pour les chefs de projet

Domaine de responsabilité 3 : Mise en œuvre des projets

Il s’agit ici du soutien opérationnel dans les projets dirigés par l’organisation et la mise en œuvre de réunions liées au projet pour la modération et la coordination. Votre PMO pourrait également mettre à disposition des assistants et un soutien administratif pour les tâches individuelles de gestion de projet. Une autre option serait de demander à un membre du PMO d’assumer le rôle de chef de projet à plein temps. Les chefs de projet à plein temps ont tendance à fournir de meilleurs résultats que les personnes qui ne sont désignées qu’occasionnellement comme chefs de projet. Par conséquent, les fonctions possibles du PMO dans ce domaine pourraient être les suivantes :

• Modération des réunions
• Mise à disposition de chefs de projet à plein temps
• Mise à disposition d’aide provisoire
• Mise à disposition d’assistants projet à plein temps

 Domaine de responsabilité 4 : Gestion multi-projets

Avec les fonctions dans le domaine de la gestion multi-projets, votre PMO est censé créer une vue d’ensemble claire de tous les projets et assurer la mise à jour des données nécessaires. Vous devez fournir aux parties prenantes des informations précieuses afin qu’elles puissent prendre des décisions pertinentes. Pour cela, vous devez préparer et conduire correctement les réunions de portefeuille.

Un autre article à lire : Pourquoi se doter d’un PMO ? Définition, Avantages et valeur ajoutée

Le thème de la gestion multi-projets et des activités régulières qu’elle implique est certainement l’une des principales responsabilités du PMO. Cela comprend :

• Assurer la qualité des données
• Préparer des rapports multi-projets
• Identifier les déviations et prendre des contre-mesures
• Contrôler le flux d’informations en cas d’escalade
• Echanges avec la finance / comptabilité
• Maîtriser les dépendances inter-projets
• Vue d’ensemble des objectifs, ressources et délais des projets les uns par rapport aux autres
• Préparer et conduire les réunions de portefeuille

Domaine de responsabilité 5 : Gestion des ressources

Ces derniers temps, les PMO accordent de plus en plus la priorité au thème de la gestion des ressources. Dans une période volatile comme celle-ci, la gestion des ressources est devenue un véritable défi à maîtriser à tous les niveaux. Ce sujet concerne le soutien à la planification stratégique des capacités, la planification tactique des ressources entre les chefs de projet et les responsables hiérarchiques ainsi que la planification fonctionnelle du travail.

Comme l’a démontré l’enquête PMO, les estimations incorrectes de l’effort sont une raison fréquente de l’échec des projets. Dans ce domaine, un PMO peut contribuer à l’amélioration des résultats non seulement en sélectionnant les bonnes personnes pour les projets mais aussi en aidant à l’estimation de l’effort. Il existe de nombreuses possibilités pour votre PMO d’apporter une valeur ajoutée à la gestion des ressources. Parmi ces fonctions du PMO, citons :

• Planification des ressources dans les projets
• Planification du travail et estimation de l’effort
• Coordination entre le chef de projet et le team leader
• Affectation des ressources et résolution de conflits
• Maintenance et planification des compétences
• Planification stratégique de la capacité au niveau du portefeuille

Domaine de responsabilité 6 : Support Stratégique

Habituellement, les PMO ne prennent un rôle de soutien stratégique dans l’entreprise qu’après plusieurs années d’existence. Notre approche de ce sujet est toutefois différente.

Notre conseil :  Travaillez sur les sujets stratégiques dès que possible. À notre avis, il est plus judicieux d’améliorer d’abord les décisions stratégiques dans la sélection et la hiérarchisation des projets, avant de s’attaquer aux méthodes et processus individuels dans les projets en cours. Poursuivre correctement les mauvais projets n’est pas une bonne option.

Les fonctions du PMO dans ce domaine stratégique peuvent englober :

• Soutien à la direction
• Hiérarchisation des projets et des idées
• Distribution d’informations stratégiques
• Alignement stratégique des projets et des idées
• Analyse coûts-avantages des projets et des idées
• Vérification de la contribution stratégique réalisée

Conclusion – Fonctions typiques du PMO et domaine de responsabilités

Les fonctions d’un PMO peuvent varier considérablement en fonction des exigences de l’entreprise et de la durée d’existence du PMO. Cet article vous a présenté les principaux domaines de responsabilité du PMO et les éventuelles fonctions individuelles qui y sont liées.

La vaste enquête PMO menée par TPG The Project Group a démontré que la plus grosse partie du temps est actuellement alloué aux fonctions PMO de standardisation des méthodes, processus et outils ainsi qu’à la mise en œuvre des projets. Selon les personnes interrogées, cet accent devrait cependant se déplacer à l’avenir vers les fonctions stratégiques et celles dans les domaines de la gestion des multi-projets et des ressources ainsi que de la formation.

De plus, l’enquête PMO a montré des différences significatives dans les fonctions PMO entre les niveaux de performance des entreprises les plus performantes et les moins performantes. Les différences étaient les plus prononcées en ce qui concerne les fonctions de soutien à la gestion des multi-projets et à la gestion des ressources ainsi que dans les domaines individuels de la formation et du soutien stratégique.

Vous avez des questions ? Nous serons ravis d’y répondre ici. Sur quelles fonctions se concentre le PMO de votre entreprise ? Comment voudriez-vous le voir évoluer dans le futur ? Nous attendons vos commentaires ci-dessous !

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• Pertinence stratégique
• Coûts
• Besoin en personnel
• Echéances à respecter

Pas une mince affaire…

Car la gestion de portefeuille de projets (PPM) ce n’est pas simplement de sélectionner les projets qui font sens d’un point de vue économique.

Ce que vous apprendrez dans cet article :

• Les paramètres de la gestion de portefeuille de projets
• Argument 1 : Décider des bons projets
• Argument 2 : Vue d’ensemble complète du portefeuille de projets
• Argument 3 : Initiation de projet normalisée
• Argument 4 : Des décisions d’investissement optimales
• Argument 5 : Planification stratégique de la capacité
• Conclusion

Les paramètres de la gestion de portefeuille de projets

Dans la plupart des cas, plusieurs projets se disputent les ressources, telles que les budgets et le personnel. Qui plus est, les projets ont un impact les uns sur les autres. Souvent, ils sont interdépendants. Ils peuvent même s’exclure mutuellement.

Il est donc d’autant plus important de garder le cap grâce à une gestion professionnelle du portefeuille de projets. Et de planifier en fonction de la stratégie de l’entreprise.

Mais votre direction est-elle d’accord avec vous sur ce point ?

Cet article vous fournira 5 arguments en faveur de la gestion de portefeuille de projets qui illustrent pourquoi elle est si centrale au succès de l’entreprise.

Argument 1 : Décider des bons projets

Un PPM intégré présente un véritable avantage. Il vous aide à sélectionner les « bons » projets. Le défi consiste à sélectionner et à mettre en œuvre des projets réalisables et économiquement viables.

Ainsi, vous sélectionnez les projets promettant les meilleurs résultats par euro dépensé. Dans le même temps, tous les projets sélectionnés doivent également être alignés sur la stratégie de l’entreprise.

Avec une sélection arbitraire des projets, en revanche, vous risqueriez de mettre en œuvre les mauvais projets.

L’avantage pour vos décideurs :
Ils disposeront toujours de la meilleure base de décision possible. Elle leur permettra de déterminer quels projets supplémentaires peuvent être lancés et effectivement réalisés. La probabilité de mener à bien un projet augmentera considérablement.

La sélection des projets se fait généralement lors des Réunions de portefeuille de projets. En savoir plus.

Argument 2 : Vue d’ensemble complète du portefeuille de projets

La gestion de portefeuille de projets vous permet de trouver des réponses rapides aux questions suivantes :

• Quels projets sont actuellement dans quelle phase ?
• Quels sont les nouveaux projets qui doivent faire l’objet d’une décision ?
• Quelle est l’utilisation des ressources ?
• Quel est le niveau d’épuisement du budget ?
• Quelles sont les interdépendances entre les projets ?

Comment mettre en place une solution de gestion de projet, de portefeuille et des ressources (en anglais).

De plus, vous aurez un aperçu des états et des responsabilités. Et vous aurez un aperçu de la « santé » de votre portefeuille et de ses projets.

L’avantage pour vos décideurs :

Une vue d’ensemble complète de tous les projets planifiés et en cours permet aux décideurs d’être toujours informés sur le portefeuille. Ils reconnaissent à temps les goulots d’étranglement au niveau du budget et des ressources. En modifiant les priorités et le portefeuille, ils peuvent réagir en fonction de votre stratégie d’entreprise.

Argument 3 : Initiation de projet normalisée

Vous voulez vous assurer que toutes les idées et commandes de projets sont correctement prises en compte dans la sélection du portfolio. Rien ne doit être oublié. Il est donc préférable de disposer d’une méthode centrale et normalisée d’enregistrement des idées et des projets.

La meilleure façon de garantir l’exhaustivité passe par :

• Une approche méthodique avec des processus et des flux de travail
• Des permissions et critères pour les étapes d’approbation
• La garantie de la qualité de la planification des nouveaux projets

L’avantage pour vos décideurs :
Ils disposent d’une préparation solide et transparente pour sélectionner les projets.

Argument 4 : Des décisions d’investissement optimales

Les décisions relatives au portefeuille sont contrôlées par les priorités. La priorisation des projets peut se faire de différentes manières, par exemple par :

• Une déclaration directe de l’importance et de l’urgence ou de la contribution stratégique par projet et le calcul de la priorité
• La définition des critères stratégiques prioritaires et détermination de la contribution stratégique en les pondérant et en les attribuant aux projets en conséquence.
• La sélection personnelle des projets par les décideurs

Pour pouvoir hiérarchiser objectivement les décisions d’investissement, vous devez vous assurer que le portefeuille de projets est réellement aligné sur la stratégie de l’entreprise. En fixant des priorités claires, vous devez montrer à toutes les parties prenantes ce qui est important et urgent.

L’avantage pour vos décideurs :
Ils décident des bons projets. Et ils ont une utilisation optimale et cohérente du budget.

La distinction claire entre projet et opérations est fondamentale pour créer un portefeuille de projets 

Argument 5 : Planification stratégique de la capacité

Une gestion de portefeuille de projets intégrée vous permet d’identifier la disponibilité réelle des ressources pour les projets. Vous pouvez voir les besoins en ressources pour les projets en cours et les nouveaux projets.

Vous avez un intérêt pour  La planification stratégique de la capacité ?  Découvrez ici les 4 Facteurs clés du succès.

Les scénarios peuvent vous aider à optimiser l’ordre dans lequel les projets sont entrepris. Cela permet de planifier une utilisation optimale des ressources.

En outre, la gestion de portefeuille de projets permet d’adapter à long terme les capacités aux besoins futurs. Vous pouvez réguler délibérément la mise à disposition de vos capacités. En fonction des prévisions, différentes mesures peuvent être judicieuses. Vous devrez peut-être créer des capacités et des compétences supplémentaires, les transférer vers d’autres projets ou les réduire.

L’avantage pour vos décideurs :
Ils s’assurent de la bonne disponibilité des ressources appropriées. Cela leur permet d’éviter les conflits de ressources lors de la mise en œuvre des projets.

Conclusion – Les arguments pour une gestion de portefeuille de projets

Cet article vous a présenté les cinq arguments les plus importants en faveur de la gestion de portefeuille de projets (PPM). Une fois que vous l’aurez mis en œuvre, vous pourrez :

• Vous concentrer sur les projets réalisables et économiquement viables
• Avoir une vue d’ensemble complète de votre portefeuille
• Tirer parti d’une préparation claire de sélection des projets
• Prendre vos décisions selon les priorités
• Planifier votre capacité en amont

La gestion professionnelle du portefeuille de projets vous aide à garder le contrôle. De plus, vous planifierez en fonction de la stratégie de l’entreprise.

Vous avez déjà convaincu vos décideurs ?  Cet article explique comment mettre en place la gestion de portefeuille de projets (PPM) avec succès.

Vous utilisez la gestion de portefeuille de projets ? Etes-vous en accord avec les arguments que nous mettons en avant dans cet article ?  Laissez-nous votre commentaire ci-dessous

Au sujet de l’auteur :  Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING.

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L’enquête PMO a pour but de vous aider à évaluer votre propre positionnement et de définir vos prochaines initiatives en vous comparant à d’autres entreprises. Un autre objectif est d’identifier les opportunités et priorités pour améliorer le PMO de votre organisation.

Dans cet article, nous vous présentons les résultats de l’enquête PMO 2020 de manière détaillée :

• Définition du PMO
• L’enquête PMO 2020
• Les avantages pour les entreprises disposant d’un PMO
• Les avantages pour les entreprises souhaitant disposer d’un PMO
• Données démographiques sur les participants à l’enquête PMO 2020
• Répartition entre les top, les plus et les moins performants
• Différences les plus marquées en matière de gestion des ressources
• Plus de support stratégique dans le futur
• Conclusion: Enquête PMO 2020

Note : cette enquête est disponible uniquement en langues anglaise et allemande.

Définition du PMO

Le Project Management Office ou PMO est une unité organisationnelle permanente qui joue un rôle clé dans la coordination et la gestion des projets au sein de l’entreprise ou d’un service de l’entreprise. Ses responsabilités peuvent inclure du support stratégique, de la gestion multi-projets, l’exécution des projets, de la formation et du support aux utilisateurs, des méthodes et processus et la mise à disposition des outils nécessaires et adéquates.

L’enquête PMO 2020

De nombreuses organisations ont constaté une forte augmentation du nombre de projets au cours des dernières années. Dans de nombreux cas, la raison est la digitalisation, qui a donné lieu à de nombreux projets internes impliquant plusieurs services. Ces projets nécessitent souvent beaucoup de coordination interne de la part des collaborateurs, ce qui est plus facile à mettre en œuvre avec un PMO. Cependant, les entreprises réalisent souvent qu’elles ne peuvent plus se permettre voire même ne veulent plus mettre en œuvre certains types de projets. Il s’agit de projets qui dépassent leur calendrier, leur budget ou qui n’atteignent pas les objectifs fixés.

Un PMO permet d’avoir une vue d’ensemble du paysage des projets et d’accroître l’efficacité de la gestion des projets. Que vous souhaitiez mettre en place un PMO ou que vous en ayez déjà un, il peut être très intéressant de savoir comment vous vous positionnez par rapport aux autres entreprises. À cette fin, vous pouvez consulter l’enquête que nous avons réalisée et comparer les résultats à votre propre situation.

Nous avons divisé l’enquête concernant les informations générales sur l’entreprise en deux groupes. D’une part, nous voulions donner des informations sur les participants qui ont déjà acquis de l’expérience avec un PMO. D’autre part, nous étions également intéressés par les souhaits des entreprises qui envisagent seulement de commencer à mettre en place un PMO.

L’étude a pour but de vous aider, en tant que lecteurs, à évaluer votre propre position et à déterminer quelles devraient être les prochaines étapes, en comparant votre organisation à d’autres entreprises. Un autre objectif est d’identifier les opportunités et les priorités pour améliorer le PMO existant de votre entreprise. Cette enquête PMO vous fournit, ou plutôt fournit à votre PMO, des conseils pour renforcer vos efforts et améliorer vos performances dans le domaine de la gestion de projet.

Les avantages pour les entreprises disposant d’un PMO

A partir des réponses des entreprises disposant d’un PMO, nous avons défini des niveaux de performance : peu, très et top performant. Des évaluations différenciant ces trois niveaux, nous tirons des explications sur les différences d’efficacité dans la mise en œuvre des projets. Cela aidera les lecteurs à identifier ce que les PMO des entreprises très performantes et top performantes font mieux que les PMO des entreprises les moins performantes.

Les avantages pour les entreprises souhaitant disposer d’un PMO

Les entreprises qui souhaitent mettre en place un PMO tireront les avantages suivants de l’enquête PMO : Les souhaits des participants sans PMO et les réponses des entreprises avec un PMO varient énormément sur certains points. Il est donc possible d’en déduire des domaines d’attention réalistes, accompagnés de conseils sur la meilleure façon de commencer la mise en place d’un PMO. Ainsi, le démarrage avec votre propre PMO devrait se dérouler parfaitement.

Données démographiques sur les participants à l’enquête PMO 2020

450 participants d’Allemagne, d’Autriche et de Suisse ont pris part à l’enquête. 330 avaient déjà un PMO en opération et 120 prévoyaient d’en mettre un en place. Pour ce qui est de la répartition des secteurs, les entreprises opérant dans le secteur de l’information et la communication sont en avance sur les entreprises catégorisées comme Autre secteur industriel et Autres services.

La taille des entreprises disposant d’un PMO est en moyenne supérieure à 1000 employés dans 60% des cas. La taille des entreprises sans PMO est de 100 à 500 employés dans un tiers des cas.

En plus de la taille et du secteur d’activité de l’entreprise, nous avons aussi demandé :

• Le champ d’action interne du PMO
• Type de mise en œuvre des projets (traditionnelle, agile, hybride)
• Nombre de membres du PMO
• Durée d’existence du PMO
• Autres classifications

Répartition entre Top, Très et Peu Performants

Nous avons divisé les entreprises disposant d’un PMO en trois niveaux : les top performants, les très performants et les peu performants. Cette classification a été faite en fonction de leur efficacité dans la mise en œuvre des projets sur la base de leurs réponses aux questions concernant le respect des délais, des budgets et des exigences de qualité.

Top performants

Entreprises dotées d’un PMO et respectant les délais et les budgets et les exigences de qualité dans plus de 80% de leurs projets achevés.

Très performants

Entreprises dotées d’un PMO et respectant les délais et les budgets et les exigences de qualité dans au moins 50% de leurs projets achevés mais sans être au niveau des top performants.

Peu performants

Entreprises dotées d’un PMO et respectant les délais ou les budgets ou les exigences de qualité dans maximum 50% de leurs projets achevés. En d’autres termes, toutes les autres.

Si le PMO ne doit pas se contenter de définir des normes et de produire des rapports, il est indispensable de savoir ce que les top performants font de mieux que les peu performants.

De nombreuses entreprises disposent déjà d’un PMO, mais très peu ont atteint un niveau de satisfaction durable. Il ne suffit pas de mettre en place un PMO et de le laisser à ses activités C’est particulièrement vrai si l’on attend du PMO qu’il ne se contente pas de produire des rapports, mais qu’il assure une meilleure gestion des projets.

Les top performants et les très performants sont bien meilleurs que les peu performants pour fournir le cadre nécessaire aux projets. Les top performants dépassent largement les très performants en termes de satisfaction à l’égard du PMO et sont encore plus en avance sur les peu performants. Dans aucune partie du sondage sur le PMO, les peu performants n’ont surpassé les top performants ou très performants.

Différences les plus marquées en matière de gestion des ressources

Il existe des différences marquées dans les niveaux de performance pour ce qui est des responsabilités de gestion multi-projets et de gestion des ressources, ainsi que dans les domaines individuels de la formation et du soutien stratégique. La plus grande différence se situe au niveau de la planification des capacités stratégiques et de la gestion des compétences des collaborateurs, suivie par la disponibilité de parcours de carrière pour les chefs de projet et la capacité à démontrer la valeur stratégique des projets. L’acceptation du PMO est la plus élevée parmi les entreprises top performantes, nettement moins parmi les entreprises très performantes et la moins élevée parmi les entreprises peu performantes.

La différence est particulièrement marquée au niveau du top management, les entreprises top performantes ayant un pourcentage trois fois plus élevé de « très satisfait » par rapport aux entreprises peu performantes. Parmi les facteurs qui empêchent une plus grande acceptation, les top performants citent « Pas d’avantages clairs à avoir un PMO » et un « Manque de transparence dans la planification des ressources » deux fois moins souvent que les peu performants.

Plus de support stratégique dans le futur

Indépendamment des niveaux de performance, les PMO ont l’intention de déplacer leurs efforts de la promotion de la standardisation et de la gestion de projets vers l’offre d’un soutien stratégique, la formation des chefs de projets et la gestion multi-projets et des ressources. Les principales priorités pour les 12 prochains mois mentionnées par au moins 20% des participants à l’enquête sont les suivantes :

• Mise en œuvre d’une base de connaissances pour les chefs de projet
• Planification stratégique des capacités
• Assurer l’alignement stratégique des projets et des idées
• Partager les connaissances avec les services finance et comptabilité
• Gérer les dépendances entre les projets

Lorsqu’on leur a demandé quelle était la meilleure façon d’accroître l’acceptation du PMO, la réponse la plus fréquente a été que le PMO devait s’efforcer d’apporter une réelle valeur ajoutée. Pour ce faire, les parties prenantes doivent être sondées afin de déterminer leurs attentes, puis le PMO doit adapter ses services en conséquence. L’enquête doit commencer par un sondage auprès de la direction générale afin que la mission du PMO soit clairement formulée et qu’il ne soit pas considéré comme un simple centre de coûts. La meilleure façon de créer la transparence dépend de la culture de l’entreprise, ce qui signifie qu’elle nécessite de la confiance et du temps. Le PMO peut ainsi fixer le cap avec le soutien de la direction générale.

Conclusion : Enquête PMO 2020

L’enquête auprès des entreprises disposant ou non d’un PMO dans le contexte de l’Enquête PMO 2020 permet une analyse à 360° des priorités :

• Support pour décider des priorités :l’enquête PMO donne une excellente vue d’ensemble des priorités des PMO, ce qui vous sera d’une grande aide.
• Orientation grâce à un excellent benchmark PMO :La différentiation entre les top, très et peu performants est un bon indicateur de là où vous vous situez actuellement et la direction à prendre.
• Evaluation réaliste grâce à des valeurs empiriques :L’illustration des attentes des nouveaux venus dans le monde des PMO et la comparaison avec la réalité vous donnent une idée de vos propres attentes.
• Vous apprenez des top performants :Vous éviterez les erreurs fréquentes et apprendrez directement comment faire correctement, car nous avons condensé pour vous l’expérience des plus performants !

Qu’en pensez-vous? Quelles sont les choses à faire et à éviter pour un PMO efficace ? Partagez vos expériences dans les commentaires ci-dessous ! 

Au sujet de l’auteur :  Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING. 

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Dans cet article, vous verrez comment créer des KPIs pour le PMO et à quoi faire attention.

• Les types de PMO et les domaines de responsabilité possibles
• Les PMOs doivent avoir un impact mesurable
• Les KPIs pour le PMO – Comment montrer la valeur du PMO
  • 1- Le travail du PMO
  • 2- L’acceptation du PMO
  • 3- Les résultats impactés par le PMO
• Ce que vous devez prendre en considération quand vous mesurez
• Comment introduire les KPIs de gestion de projet
• Conclusion

Tout d’abord, nous allons nous pencher sur les différents types de PMO et leurs différentes tâches possibles.

Selon les besoins, un PMO peut avoir :

• Une structure différente
• Une position particulière dans l’organisation
• Divers domaines de responsabilités

Tous les PMOs ne sont pas identiques. Raison de plus pour créer des processus individuels d’évaluation concernant sa valeur ajoutée.

Par conséquent, la valeur ne peut pas être déterminée à l’aide d’une seule méthode. Il s’agit plutôt de réfléchir aux différentes manières de mesurer la valeur ajoutée du PMO dans votre entreprise. Cela vous permettra d’élaborer un processus d’évaluation adapté à votre environnement.

Les types de PMO et les domaines de responsabilité possibles

Nous distinguons trois types de PMO:

• Project Office (PO) ou Bureau de Projet individuel pour un gros projet
• Project Management Office (PMO)central et multi-projets
• Strategic Project Management Office (SPMO)

En savoir plus sur le concept du PMO Agile dans cet article (en anglais).

Selon le type d’organisation et votre niveau de maturité en termes de gestion de projet, le PMO peut se voir confier différentes tâches.

Le schéma ci-dessous illustre les 5 domaines de responsabilité :

• Support Stratégique :
  Ceci fait référence à l’intervention du PMO dans la gestion stratégique de projet ; par exemple par la mise en place des processus de sélection et de priorisation des projets, la réalisation d’analyses d’efficacité ou encore la détermination des conditions de gestion de projet.
• Processus, Méthodes, Outils :
  Le PMO doit définir et maintenir les processus, ainsi que les méthodes et les outils de gestion de projet.
• Formation, Coaching :
  La mise en place de mesures de développement du personnel pour les chefs de projet et les équipes projet est l’une des responsabilités de base du PMO.
• Services aux projets :
  Une autre responsabilité du PMO est le support opérationnel aux projets pour la mise en œuvre des tâches de gestion de projet (par exemple animation d’ateliers, mise à disposition temporaire d’un contrôleur de projet).
• Gestion multi-projets, gestion des ressources :
  Il s’agit par exemple de suivre l’évolution du projet et de mettre en œuvre des mesures de contrôle, de recueillir et de préparer des informations sur le projet pour les organes de décision, de planifier les capacités stratégiques, de gérer les ressources.

Cet autre article pourrait vous intéresser : Strategic PMO of the Future (en anglais).

Nous avons interrogé les 215 participants à notre séminaire de mars 2019 en leur demandant « quelles sont les responsabilités de votre PMO ? ». Les résultats montrent les résultats suivants (plusieurs choix étaient possibles) :

• 80% = Méthodes et processus
• 65% = Services aux projets
• 51% = Contrôle du portefeuille de projets
• 51% = Formation et Coaching
• 41% = Gestion stratégique de projet

Les PMOs doivent avoir un impact mesurable

Bien souvent, la part du PMO dans la réussite de l’entreprise n’est ni mesurée ni suffisamment communiquée. Et ceci peut donner la perception erronée que le PMO ne contribue pas de façon positive à l’entreprise, voire ne contribue à rien.

Pour en savoir plus sur l’état des PMO, nous avons mené une étude approfondie en Allemagne, Autriche et Suisse en 2021. Nous avons interrogé 588 personnes de 450 différentes organisations, dont 73% avaient déjà un PMO.

Nous leur avons demandé d’évaluer leur satisfaction vis-à-vis du PMO. Seuls 5% étaient très satisfaits. Une large majorité (63%) était satisfaite et ne voyait qu’un besoin minimal d’amélioration. Les 32% restants n’étaient pas satisfaits et souhaitaient des améliorations significatives.

Dans notre étude, nous avons également séparé les participants en 3 groupes selon leur niveau de performance : peu performants, très performants, top performants. Puis nous avons réparti les entreprises dans les groupes en fonction de leurs réponses aux questions concernant le respect des délais, des budgets et des exigences de qualité.

Parmi les top performants, la proportion de participants « très satisfaits » était beaucoup plus élevée (20%). Ils étaient trois fois plus satisfaits que les « très performantes » et sept fois plus que les « peu performants ».

L’enquête a abouti à une autre conclusion intéressante. Il semble que plus le PMO existe depuis longtemps, plus son influence positive sur la gestion de projet des entreprises est grande. Les entreprises les plus performantes étaient les plus susceptibles d’avoir leur PMO depuis plus de cinq ans.

La satisfaction à l’égard du PMO est directement liée à la capacité du PMO à gérer avec succès les projets, à l’ancienneté du PMO et à la taille de l’équipe PMO.

Étude PMO 2020 : Partie 1, p. 21

Ce sentiment d’avoir un PMO très bénéfique pourrait-il être mesuré à l’aide de KPIs ? Et la valeur peut-elle être attestée ? Cet article montre comment vous pouvez évaluer les avantages de votre PMO à l’aide de KPIs. Les résultats devraient vous permettre d’apporter des améliorations pertinentes et d’augmenter ainsi la durée de vie et les performances de votre PMO.

En savoir plus sur  L’étude PMO de TPG ici (en anglais)

Les KPIs pour le PMO – Comment montrer la valeur du PMO ?

Un indicateur clé de performance ou KPI (Key Performance Indicator) est un index reflétant le succès, ou plutôt la performance d’une unité organisationnelle telle que le PMO.

Vous cherchez à mettre en place un PMO ? Vous trouverez dans cet article toutes les informations utiles pour le faire avec brio !

Pour démontrer la valeur de votre PMO, il vous faut :

• Définir un ensemble d’indicateurs clés de performance (KPIs pour le PMO)
• Aligner ceux-ci avec vos parties prenantes

Ceci augmentera d’autant vos chances d’un PMO durable dans le temps.

Vous trouverez ci-dessous des sujets qualitatifs et quantitatifs pour mesurer la valeur ajoutée. Vous pouvez les utiliser comme base pour votre processus d’évaluation. En substance, vous pouvez distinguer trois domaines :

1. Le travail du PMO
2. L’acceptation du PMO
3. Les résultats impactés par le PMO

1- Le travail du PMO

Le tableau ci-dessous montre comment prendre des mesures quantitatives concernant le travail et le niveau de maturité de votre PMO. Tous les exemples permettent de mesurer, et donc de justifier le développement et le succès du PMO.

Les zones pour les quantités mesurables permettant la cartographie des KPIs sont par conséquent :

• Exhaustivité des listes, rapports, etc. (projets et rapports disponibles en permanence ?)
• Actualité des données, des rapports etc… (tous les projets sont-ils mis à jour dans les délais ?)
• Niveau de formation des collaborateurs (formation terminée ?)
• Support par le PMO (aucun ticket ouvert plus longtemps que prévu ?)
• Acceptation du PMO par les parties prenantes (bons résultats de sondage ?)
• Mise en place et documentation de la méthode(documentation complète et disponible ?)

Prenons l’exemple de la liste des projets actifs. Votre entreprise compte actuellement 100 projets actifs, mais seuls 80 sont enregistrés dans la liste des projets. Pour certains d’entre eux, il peut manquer des valeurs pour les indicateurs de feux tricolores, les coûts, etc. En outre, plus de la moitié d’entre eux peuvent avoir un rapport d’état datant de plus de 4 semaines.

En savoir plus sur  L’importance de rapports d’avancement Projet à jour et pertinents

Ainsi vous avez un besoin mesurable d’amélioration.

Vous devez être en mesure de juger de la plupart des sujets en évaluant le stock de données.

2- L’acceptation du PMO

L’acceptation du PMO est une toute autre affaire. La seule manière de savoir comment le travail du PMO est réellement perçu est de mener des sondages répétés des différentes parties prenantes.

Vous n’êtes pas satisfait du niveau actuel d’acceptation de votre PMO ? En savoir plus sur comment améliorer l’acceptation du PMO (article en anglais).

Vous pouvez poser les questions suivantes :

• Globalement, êtes-vous satisfait des services du PMO ?
• Etes-vous content d’utiliser les services du PMO ?
• Trouvez-vous le temps de réponse du PMO adapté ?
• Le PMO vous fait-il gagner du temps ?
• Le PMO vous aide-t-il ?
• Le portefeuille de projets vous aide-t-il à voir les priorités ?
• Avez-vous le sentiment que le PMO vous aide en cas de conflit de ressource ?
• Trouvez-vous les méthodes de gestion de projet à votre disposition utiles ?
• La documentation de gestion de projet est-elle suffisante ?
• La formation fournie est-elle bénéfique ?

3- Les résultats impactés par le PMO

Si le travail du PMO est réussi, il contribuera également au succès de l’entreprise. Cependant, cette circonstance est plus difficile à mesurer que les sujets présentés ci-dessus. Il s’agit de mesurer les effets. Souvent, ces derniers ne peuvent être remarqués qu’indirectement.

Par exemple, l’augmentation de la production de projets pourrait être un objectif souhaitable. Il vous sera facile de déterminer le nombre de projets achevés avec succès dans un portefeuille (par exemple par an).

Pourtant, un tel nombre ne peut avoir qu’une valeur limitée du fait des différences entre les projets (complexité, durée, effort, coût…). Gardez toujours cela à l’esprit !

Dans notre Etude PMO 2020, nous faisons une différence entre l’évaluation quantitative et qualitative des bénéfices du PMO.

Pour l’évaluation quantitative, nous avons posé la question suivante : « Parmi les données projet suivantes, quelles sont celles que vous utilisez pour déterminer l’avantage quantitatif fourni par votre PMO ? »

Les points que vous pouvez évaluer dans ce contexte incluent :

• Combien de projets ont un statut vert/jaune/rouge ?
• Dans quelle mesure les coûts du projet s’écartent-ils du budget correspondant ?
• Dans quelle mesure les dates de fin de projet s’écartent-elles des valeurs de référence correspondantes ?
• Quel est le nombre de projets dont la documentation est correcte ?
• Quel a été le succès du projet par rapport au bénéfice du projet / au revenu du projet ?
• Quel est le nombre d’heures non facturées dans les projets pour les clients ?
• Quelle a été la contribution stratégique des projets achevés ?
• Quel a été le montant / le nombre de pénalités payées pour les commandes clients ?

Les mesures des avantages quantitatifs sont plus répandues dans les entreprises, car elles sont plus faciles à mesurer que les avantages qualitatifs. Notre étude PMO a également révélé que les entreprises les plus performantes étaient loin devant les moins performantes en matière de mesures quantitatives.

Néanmoins, la mesure des avantages qualitatifs est également précieuse. Dans notre sondage PMO, nous avons demandé aux participants s’ils sondaient régulièrement les parties prenantes dans ce but. Une fois encore, les entreprises les plus performantes ont devancé les moins performantes lorsqu’il s’agissait de prendre ces mesures.

Pour ce qui est du sondage des parties prenantes pour capturer des preuves qualitatives nous proposons les questions suivantes :

• Comment évaluez-vous la qualité des informations fournies par le PMO ?
• Le PMO apporte-t-il un support utile aux projets ?
• Comment évaluez-vous votre satisfaction globale à l’égard du PMO ?
• L’environnement outil est-il facile d’utilisation ?
• Quelle est votre impression sur la qualité des données des rapports ?
• Quelle est la disponibilité générale du PMO en cas de problème ?
• Le PMO offre-t-il des bonnes formations et des bonnes mesures de développement du personnel ?

Une étude menée en 2013/2014 par l’Association Allemande pour la Gestion de Projet (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, GPM) traite de façon très explicite de l’évaluation de la réussite du PMO. L’étude liste 5 domaines à mesurer si vous voulez déterminer le succès de votre PMO :

• Dans quelle mesure les gens suivent-ils le processus de gestion de projet défini ?
• Quel est le niveau de réalisation des objectifs pour les projets du portefeuille ?
• Dans quelle mesure pouvez-vous contrôler le portefeuille de projet (niveau de contrôlabilité) ?
• Quelle est la faisabilité du portefeuille de projet prévu ?
• Quel est le niveau de maturité des projets du portefeuille tel que prévu ?

Ce qu’il faut prendre en compte quand on mesure

Notez qu’il existe une condition préalable essentielle pour mesurer les améliorations. Enregistrez l’état initial. Documentez-le par tous les moyens possibles afin de pouvoir comparer les états par la suite.

Des mesures régulières vous permettront de documenter les changements L’état initial enregistré vous permettra également de démontrer les évolutions. En outre, il constitue une base importante pour déterminer le niveau de maturité.

Les membres du PMO peuvent réaliser eux-mêmes les enquêtes et les mesures. Sinon, des consultants externes peuvent se charger de cette tâche. Avec un soutien externe, vous augmenterez l’acceptation des résultats de l’enquête au sein de l’entreprise. En effet, il n’y aura pas d’auto-évaluation par le PMO.

Comment introduire des KPIs de gestion de projet

Choisissez dans la liste ci-dessus les indicateurs clés de performance qui vous semblent pertinents pour vos besoins.

Ensuite, vous devez aligner cette sélection avec toutes vos parties prenantes. En même temps, vous devez déterminer à quelle fréquence vous allez communiquer les valeurs actuelles de ces indicateurs.

Au fil du temps, le domaine de responsabilité du PMO va également évoluer. Cela sera dû aux changements correspondants du niveau de maturité et des objectifs. Une chose à laquelle vous devez être préparé : la définition du processus d’évaluation ne sera pas une opération ponctuelle.

En déterminant les sujets d’évaluation, il devient souvent plus facile de définir le champ des tâches.

Mettez les résultats des évaluations ou des enquêtes à la disposition de tous les employés – de préférence sur le portail du PMO. N’en faites pas un mystère.

Prenez des contre-mesures si vous constatez une évolution dans le mauvais sens.

Documentez les mesures que vous prévoyez et prenez afin que le PMO soit perçu comme actif et transparent.

L’environnement de votre projet sera certainement dynamique. Le PMO ne peut pas être considéré comme à la traîne. Faites connaître la valeur du PMO par des rapports réguliers et actifs.

Célébrez les succès du projet. Et obtenez des déclarations positives de la part des chefs de projet et des autres parties prenantes sur les avantages qu’ils ont tirés du PMO.

Conclusion – Comment créer des KPI pour les PMO

Cet article a montré que la valeur d’un PMO ne peut pas être déterminée avec une seule méthode. Il est plutôt nécessaire de tenir compte des responsabilités individuelles du PMO dans votre entreprise.

Nous avons énuméré des suggestions pour mesurer la valeur ajoutée individuelle de votre PMO. Vous avez également pu lire sur ce qu’il faut garder à l’esprit lors de la mesure. Dans ce cas précis, les quantités mesurables sont les suivantes :

• Travail
• Acceptation du PMO
• Résultats impactés par le PMO

A partir de ces éléments, vous devez mettre en place un processus d’évaluation adapté à votre environnement.

Vous avez aimé cet article ? Quelle est votre approche pour démontrer la valeur et l’acceptation de votre PMO ? Nous aimerions aussi savoir si vous avez d’autres exemples d’indicateurs clés de performance du PMO. Laissez-nous vos commentaires ci-dessous !

Au sujet de l’auteur :  Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING. 

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Mais pourquoi certains projets échouent ils alors que d’autres réussissent ? Quels facteurs de réussite projets peuvent être influencés en particulier par le Project Management Office (PMO) ?

Dans cet article nous expliquons certains des facteurs clés permettant d’éviter l’échec des projets et/ou d’analyser un échec. Nous aborderons les points suivants :

• Comment identifier un projet qui a échoué ?
• Différentes façons de définir l’échec d’un projet
• Quand un projet échoue – les raisons et les actions pour le PMO
• Les derniers résultats de l’étude PMO 2020 : Les causes de l’échec d’un projet
• Les facteurs clés de réussite pour les projets
• Conclusion – Pourquoi les projets échouent 

Comment identifier un projet qui a échoué ?

En tant que PMO (project management office), vous avez forcément déjà réfléchi à cette question. Mais avez-vous réussi à clairement définir ce qui, exactement, constitue un échec ? Notre expérience nous montre que la façon dont on définit l’échec varie énormément. La définition peut être différente d’un projet à l’autre.

Regardons de plus près 3 scénarios.

Scénario 1 : arrêter un projet n’est pas la même chose que l’abandonner

L’échec a une connotation négative et donne l’impression que quelque chose s’est mal passé. En réalité il y a des projets pour lesquels un certain degré d’échec est attendu. C’est le cas par exemple dans les industries où la recherche est intensivement utilisée.

Dans ce type d’industrie les projets sont parfois lancés avec l’intention de ne les poursuivre que le temps nécessaire. De tels projets sont abandonnés dès qu’il n’y a plus de perspective réaliste de succès.

En substance le succès aurait véritablement été un « grand résultat » mais pas nécessairement présupposé. Toutefois cette hypothèse doit être précisée dès le départ

 Dans les industries où la recherche est intensive, les succès sont célébrés mais pas nécessairement présupposés. Il est important que toutes les personnes impliquées comprennent cela dès le début.  

Exemple : Pensez à tous les produits pharmaceutiques développés qui n’arrivent jamais sur le marché. Parfois, ils ne reçoivent pas l’approbation réglementaire. Ou bien le délai de développement dépasse la durée de vie du brevet.

Peut-être qu’un seul projet sur cinq est réellement couronné de succès. Compte tenu de ce scénario, on pourrait dire que l’échec est tout à fait normal dans ce secteur…

Scénario 2 : Un projet abandonné est un projet raté

La question de savoir si un projet abandonné est un projet raté est sujette à débat, car cela dépend de votre définition de l’échec. Les deux termes sont souvent utilisés de manière interchangeable.

De nombreuses entreprises ont des critères spécifiques qui déterminent quand un projet sera abandonné.
Un objectif a été fixé, mais au cours du projet, il devient de plus en plus évident que cet objectif ne sera pas tenu malgré tous les efforts déployés par chacun. Les projets de ce type sont considérés comme des échecs.

La question de savoir si un projet abandonné est un projet raté est sujette à débat, car cela dépend de votre définition de l’échec. Les deux termes sont souvent utilisés de manière interchangeable.

Exemple : Un projet logiciel impliquant l’introduction d’un nouveau système. Après avoir sélectionné un fournisseur, l’entreprise constate au cours du projet que ce fournisseur n’est pas en mesure de fournir l’environnement fonctionnel souhaité dans les délais requis ou au prix convenu.

L’entreprise abandonne donc le projet. Ensuite, elle trouve un autre fournisseur avec lequel elle essaie une nouvelle stratégie pour mettre en œuvre le système souhaité.

Dans ce scénario, l’entreprise s’attendait clairement à ce que le projet réussisse. Contrairement aux efforts de recherche du scénario 1, le succès n’était pas seulement un espoir, mais plutôt une attente. Dans ce scénario, l’abandon du projet est clairement un échec.

Scénario 3 : Les projet achevés ne sont pas nécessairement des projets réussis

Des projets peuvent être menés à bien mais être quand même considérés comme un échec. Prenons ces deux exemples :

Exemple 1 : Un projet de développement produit un résultat qui répond à toutes les exigences en matière de caractéristiques et de fonctions. Cependant, les utilisateurs le rejettent et ne l’achètent pas ou ne l’utilisent pas.

La question est donc de savoir si le projet a été un échec. L’ordre de livrer ce résultat précis est-il en cause ?

On pourrait dire que cela dépend des éléments suivants :

• La définition des besoins faisait-elle partie du projet ?
• Le projet consistait-il simplement à mettre en œuvre un ensemble de spécifications prédéfinies ?

Exemple 2 : Un projet de développement de produit a atteint tous les objectifs, mais le produit rencontre des problèmes de production. Au final, l’ensemble du produit est considéré comme un échec, y compris le projet de développement parfaitement exécuté.

Important : Définissez exactement quels facteurs seront pris en considération et ce qui constitue un échec.

• A quel point un projet doit-il être mauvais avant d’être considéré comme un échec ?
• Que se passe-t-il quand le projet est considéré comme un échec ?
• Un projet est-il considéré comme réussi si le travail est achevé à temps et dans le respect du budget, mais que le produit final est inutilisable ?

Différentes façons de définir l’échec d’un projet

1) Les objectifs du projet n’ont pas été atteints

Si l’on ne considère que le projet lui-même, l’échec peut être défini comme le fait de ne pas atteindre un ou plusieurs des objectifs du projet, ou de ne pas atteindre suffisamment ces objectifs. Voici quelques exemples courants :

• Dépassement du budget du projet
• Retards de livraisons
• Spécifications de qualité non respectées

Si le résultat est accepté et utilisé malgré ces lacunes, le problème pourrait être qu’il a été livré trop tard et qu’il était trop cher. Cependant, le résultat est excellent et bénéficie d’une large acceptation.

En fin de compte, cependant, le chef de projet a échoué parce que les objectifs de coût et de livraison n’ont pas été atteints.

Si les récompenses qui en résultent sont récoltées au sein de la propre entreprise du chef de projet, ces manquements seront probablement mieux tolérés que si les récompenses profitent à une autre entreprise.

2) Echec perçu subjectivement

Les projets sont souvent considérés comme un échec simplement parce qu’on a l’impression qu’ils n’ont pas produit le succès escompté.

Lorsque les attentes des parties prenantes ne sont pas satisfaites, c’est souvent parce que :

• Les parties prenantes et / ou leurs attentes n’étaient pas connues.
• Les parties prenantes n’étaient pas suffisamment informées.
• Il n’y avait pas de lignes directrices claires pour définir le succès et l’échec.

Tous ces problèmes peuvent être évités en ayant des directives claires et en faisant en sorte que le PMO communique activement avec les personnes concernées.

Important : En utilisant des méthodes même simples, le PMO peut jouer un rôle essentiel en veillant à ce que les informations clés parviennent aux bonnes personnes sous une forme compréhensible pour tous.

L’une des principales responsabilités du PMO est de fournir à toutes les personnes concernées les informations qui les concernent.

Cela permet d’éviter les malentendus et de minimiser les rumeurs. Les demi-vérités sur des résultats critiques ne sont pas recommandées. Un plan de communication efficace peut aider à éviter cela.

Quand un projet échoue – Les raisons et actions pour le PMO

Un projet peut échouer pour des raisons dépendantes ou indépendantes de la volonté de quelqu’un.

Causes externes de l’échec

Mesures externes

• Définissez des lignes directrices et des normes et garantissez un environnement optimal
• Assurez-vous que les personnes impliquées ont la formation et le support adéquats
• Donnez au chef de projet les enseignements tirés des projets précédents
• Vérifiez que les mesures de prévention des risques ont un sens

 

Actions externes avec lesquelles, vous en tant que PMO, pouvez minimiser la probabilité qu’un projet échoue.

L’analyse et l’évaluation des facteurs externes nécessitent une expérience et une sensibilisation importantes en matière de gestion des parties prenantes et de gestion des risques. Il est important de garder en tête que :

Il est du devoir du chef de projet de surveiller les progrès et d’adopter des contre-mesures si nécessaire. Cela doit être fait en continu tout au long du projet. Le PMO n’est impliqué qu’indirectement, car il n’a normalement aucun contact direct avec les parties prenantes externes du projet. On n’attend donc pas du PMO qu’il ait une influence directe sur ces questions (et il se peut même qu’il ne soit pas en mesure de le faire).

Pour en savoir plus sur les devoirs du PMO, lisez notre article (en anglais) sur ce que le futur a en réserve pour les PMOs.

Cependant, en tant que PMO, vous avez certainement une influence indirecte et efficace sur le succès du projet.

• Définissez les lignes directrices et les normes de manière à offrir aux chefs de projet un environnement propice à la réussite, et veillez à ce qu’ils bénéficient de la formation et du support nécessaires.
• Fournissez aux chefs de projet les enseignements tirés d’autres projets. Vérifiez que, par exemple, les évaluations des parties prenantes et des risques tiennent suffisamment compte des enseignements tirés d’autres projets.
• Vérifiez que les mesures de prévention des risques prévues ont un sens et sont adéquates.

Il est impossible de prévoir exactement la météo, les changements politiques à venir ou les nouvelles exigences d’un client. Vous pouvez toutefois tirer des enseignements de vos expériences passées et utiliser ces connaissances pour élaborer des directives générales permettant de faire face à ces incertitudes. Il vaut mieux avoir ces connaissances que d’être pris au dépourvu.

Vous ne pouvez pas éliminer toutes les incertitudes, mais vous pouvez travailler activement à l’analyse des problèmes passés et élaborer des solutions ou des stratégies d’escalade pour faire face à ces incertitudes, juste au cas où elles se produiraient.

Le simple fait de pouvoir réagir plus rapidement à des problèmes auparavant considérés comme des risques peut vous donner l’avance nécessaire pour éviter que le pire ne se produise.

Causes internes de l’échec

Mesures internes

• Assurez-vous que les points suivants ont été clairement définis :– Demandes projets– Critères pour abandonner un projet – Réussite du projet
• Développez un système d’alerte précoce – Utilisez des symboles de feux tricolores pour mesurer le temps, l’effort, les coûts et les risques – Prévoyez aussi des symboles de feux tricolores pour indiquer l’état d’avancement global du projet – Créez un état « action nécessaire »
• Suivez et offrez du support aux chefs de projet – Fournissez des processus, des méthodes et des outils – Soutenez/Suivez les chefs de projet

 

Quelles actions, vous, en tant que PMO, pouvez prendre pour minimiser le risque que le projet échoue

Effectuez toujours une analyse des parties prenantes et des risques internes, si possible, car même les questions internes peuvent présenter des risques et doivent donc être prises en compte.

Cependant, des contre-mesures différentes sont nécessaires pour traiter les questions internes. Celles-ci peuvent également concerner le rôle du PMO lui-même. Dans ce cas, il existe de nombreuses mesures que vous pouvez prendre pour contribuer à réduire ou à éliminer les causes profondes de l’échec grâce à une planification minutieuse.

Commencez par développer des critères objectifs pour l’évaluation

Il est essentiel de définir clairement :

• Les demandes projet
• Les conditions du projet qui déclenchent une alerte précoce
• Les critères pour abandonner un projet
• Ce qui constitue la réussite du projet

Ce sont toutes des questions pour lesquelles vous, en tant que PMO, pouvez développer des solutions. Lorsque les solutions sont prêtes, mettez-les à la disposition des chefs de projet et des autres parties prenantes.

Clarifier ces points en donnant des solutions vous donne une base fondée sur des critères objectifs. La réussite ou l’échec d’un projet ne reposera alors plus sur des évaluations subjectives.

Important : Le fait de disposer d’un cadre de critères objectifs permet de rendre compréhensibles toutes les décisions relatives à l’échec ou non d’un projet.

Bien sûr, il y aura toujours des personnes qui voudront utiliser la pression politique interne pour interpréter les résultats du projet d’une manière ou d’une autre à leur propre avantage. Le travail préparatoire que vous aurez effectué au préalable vous donne toutefois le pouvoir d’influencer positivement la rumeur.

Pendant les projets : Suivez et soyez un soutien pour les chefs de projet

La mise à disposition de processus, de méthodes et d’outils remplit les conditions préalables nécessaires pour optimiser les chances de succès. Pendant le projet, il incombe au PMO d’aider les chefs de projet à respecter les directives établies.

Important : Deux des principales responsabilités du PMO sont le suivi permanent des projets et le soutien aux chefs de projet.

Il est important de surveiller tous les projets pour s’assurer qu’ils sont conformes aux lignes directrices établies. Il est également important de fournir le soutien nécessaire pour aider les chefs de projet à accomplir cette tâche aussi efficacement que possible.

Une autre lecture intéressante : Abandonner un projet – Mettez en place une culture d’échecs réussis (en anglais)

Il existe plusieurs méthodes pour établir un système d’alerte précoce. Un système d’alerte précoce vous permet de détecter les problèmes à temps et aide les chefs de projet à mettre en œuvre des contre-mesures pour résoudre les problèmes. Cependant, cela ne fonctionne que si vous, en tant que PMO, travaillez continuellement à faire fonctionner ce système.

Les derniers résultats de l’étude PMO 2020 : Les causes de l’échec d’un projet

Dans notre Etude PMO 2020 (en anglais), nous avons interrogé les entreprises disposant d’un PMO et celles qui n’en ont pas. Les résultats de l’étude ont été divisés en deux parties, qui sont disponibles séparément : Partie 1 = entreprises avec PMO, Partie 2 = entreprises sans PMO.

La question « Quels facteurs ont empêché votre PMO de mener à bien un projet ? » a été conçue pour obtenir des informations plus détaillées. Des réponses étaient fournies pour cette question à choix multiples et il était également possible pour le répondant d’ajouter sa propre réponse.

Il s’avère que le manque de clarté du périmètre et des objectifs est de loin la principale cause d’échec des projets.

Viennent ensuite, à parts égales, la sous-estimation de l’effort, le nombre insuffisant de collaborateurs et le manque de soutien des parties prenantes.

Le manque d’expertise de la part des chefs de projet a été cité plus souvent que les qualifications insuffisantes des collaborateurs. Une formation complémentaire peut rapidement régler ce problème.

Pour 10% des participants, certains projets étaient “voués à l’échec dès le départ” ” mais selon eux, un bon PMO aurait certainement pu corriger certaines choses.

Les facteurs clés de réussite pour les projets

Dans la partie suivante, nous allons aborder ce que nous considérons comme étant les facteurs clés de réussite pour les projets.

1) Sélectionnez les bons projets

Plus tôt vous exercerez un contrôle, plus il sera facile de rester sur le bon chemin. Commencez par ne lancer que des projets ayant l’importance nécessaire.

Évitez de donner la priorité au projet favori de quelqu’un si cela entraîne un gaspillage de ressources qui pourraient être utilisées pour un projet plus important. En tant que PMO, vous avez votre mot à dire dans l’établissement des priorités des projets et pouvez garantir que ceux-ci sont alignés sur la stratégie de l’entreprise.

N’attendez pas qu’un problème survienne et que tout le monde se rende compte qu’il est dû à un autre projet sans importance qui est ensuite « tué ». Vous pouvez éviter ce type d’erreur en agissant de manière proactive.

Important : Ne lancez que les projets qui ont suffisamment d’importance pour être sauvés d’une situation difficile si nécessaire. Également, ne démarrez que des projets dont les résultats sont indispensables et non les projets favoris d’une poignée de personnes.

Les priorités peuvent naturellement changer, entraînant l’arrêt de certains projets si nécessaire. Ceux-ci ne doivent cependant pas être considérés comme des échecs, et il en va de même pour les projets qui sont arrêtés parce qu’un changement de stratégie a entraîné une modification des priorités.

La clé est de communiquer et de justifier correctement ces décisions. Ces deux aspects essentiels ne doivent pas être sous-estimés ou négligés. Cela donnerait l’impression que le projet a échoué ou a été interrompu involontairement, ce qui pourrait nuire à la réputation des personnes impliquées.

2) Ayez une demande projet clairement définie

Le PMO est généralement responsable de l’élaboration des normes de gestion de projet, et la demande projet est l’une des plus importants d’entre elles.

C’est souvent source d’inquiétude lorsqu’elle n’existe tout simplement pas. D’autres fois, la demande de projet ne contient pas les informations essentielles dont le chef de projet a besoin pour mener à bien le projet.

Important : Veillez à ce que le sponsor du projet fournisse au chef de projet une demande de projet clairement définie.

Ne confondez pas cela avec la commande du client à l’entreprise. Il s’agit ici de la demande du sponsor du projet au chef de projet.

• Sponsor : clarifiez qui, en interne, a fait la demande pour ce projet
• Chefs de projet : clarifiez qui est responsable de livrer les résultats

Pensez à votre propre entreprise : combien de projets connaissez-vous dans lesquels l’un ou les deux rôles n’ont pas été clairement définis – ou mieux encore, sont inconnus ? Ce n’est pas aussi simple qu’il y paraît.

Assurez-vous de savoir qui, en interne, a demandé le projet (sponsor du projet) et qui est responsable de la livraison des résultats (chef de projet).

En tant que PMO, vous savez, espérons-le, quels chefs de projet sont disponibles. Cela vous permet d’influencer le projet en choisissant pour ce rôle la personne la plus adaptée au projet.

La demande projet doit définir clairement les objectifs du projet, qui peuvent être des objectifs mesurables ou des questions non techniques.

Définissez les objectifs de la manière la plus précise possible, idéalement en utilisant des critères mesurables.

Il est toujours préférable d’avoir des objectifs mesurables, car cela permet de mesurer ou de déterminer plus facilement la réussite du projet et de minimiser les discussions par la suite.

Cela inclut de nommer les éléments qui ne font pas partie des objectifs du projet mais qui sont néanmoins pertinents. Cela permet d’attirer l’attention sur les attentes des parties prenantes et de mettre ces attentes en perspective.

Important : Soyez suffisamment précis sur tout ce qui ne fait pas partie des objectifs du projet.

Exemple : Vous espérez qu’un projet vous vaudra des commandes ultérieures de la part du client, et vous acceptez donc lorsque le client formule des demandes supplémentaires. Si le pourcentage du volume de la commande ou les chiffres exacts n’ont pas été précisés, le chef de projet doit poser la question à chaque fois qu’une telle demande est faite pour savoir quelle est la marge de manœuvre possible. Ou découvrir plus tard que sa décision était mauvaise parce que :

• Trop de demandes supplémentaires ont été acceptées sans donner lieu à des commandes additionnelles de la part du client,
• Ou bien il y a eu des commandes additionnelles mais trop de concessions ont été faites pour obtenir ces commandes additionnelles. En substance, les commandes ont été obtenues mais à perte, ou peut être que le projet a été abandonné car trop de choses ont été concédées trop tôt.

La demande de projet doit également spécifier un budget interne pour le temps et les dépenses, incluant idéalement les bénéfices et avantages.

La demande de projet doit également donner des informations sur le budget interne pour le temps et les dépenses, ainsi que les bénéfices et avantages.

Dans le cas des commandes externes, les temps et les dépenses définis en interne ne doivent pas nécessairement correspondre aux valeurs communiquées en externe. Selon la situation, les valeurs internes peuvent être supérieures ou inférieures aux valeurs externes.

Important : Le chef de projet doit avoir connaissance des facteurs qui seront utilisés pour évaluer sa performance.

La clé d’une demande projet réussie est non seulement de disposer de normes convenues, mais aussi de contrôler la qualité pendant toute la durée du projet. Idéalement, toutes les demandes de projet devraient être vérifiées pour s’assurer qu’elles sont complètes, claires et mesurables avant d’être présentées au PMO pour signature.

3) Soyez prudent lorsque vous apportez des modifications à un projet

Tout projet est, à un moment ou à un autre, sujet à des changements, qu’ils soient planifiés ou non. Ces changements peuvent être demandés par le client, du fait d’influences extérieures, ou parfois simplement du fait de considérations techniques.

Ce ne sont pas nécessairement des perturbations, mais au contraire ces changements constituent parfois des opportunités.

Ce qui est important, c’est que le PMO ait formé de manière appropriée le chef de projet à la gestion de ces changements et qu’il lui fournisse un soutien si nécessaire.

Un bon chef de projet est celui qui sait gérer les changements avec succès.

L’art d’une gestion de projet réussie consiste à transformer les changements en opportunités. C’est votre chance, en tant que PMO, d’y contribuer.

Les changements peuvent donner lieu à de précieuses modifications qui peuvent transformer un projet d’entreprise modeste en un projet plus rentable.

Important : Des changements mal évalués ou mal négociés mènent malheureusement souvent à l’échec du projet.

Le PMO n’est généralement pas directement impliqué là-dedans. Toutefois, en créant le bon environnement de gestion de projet, le PMO peut inciter les chefs de projet à transformer les changements en résultats économiquement exploitables.

Et il peut être aussi recommandé d’aider les chefs de projet à rejeter ou discuter les changements.

Important : Il est essentiel que les chefs de projet gèrent correctement tout changement auquel le projet est confronté. Cela dépend fortement de la formation en gestion de projet spécifique à cette entreprise, ce qui relève généralement de la responsabilité du PMO.

4) Détecter les problèmes suffisamment tôt

Pour éviter l’échec, les projets doivent faire l’objet d’un suivi, d’une gestion et éventuellement d’un soutien permanents.

Pour ce faire, créez un système de reporting qui vous permette de détecter tout problème en temps utile. Un tel système ne se résume pas à un simple symbole de « code rouge » qui s’affiche lorsque le projet se dirige vers l’échec. De nombreux paramètres (ensemble ou individuellement) sont nécessaires pour identifier les situations dans lesquelles le chef de projet a besoin d’aide.

Assurez-vous que le système de reporting vous alerte suffisamment tôt pour vous permettre, en tant que PMO d’intervenir et de fournir l’assistance nécessaire.

Evitez toutefois de donner l’impression que les chefs de projet sont constamment surveillés.

Il est préférable pour le PMO de développer une atmosphère de confiance dans laquelle les chefs de projet sont soutenus et encouragés, plutôt que blâmés et humiliés, lorsque le projet semble dérailler.

Un symbole de feu tricolore est généralement utilisé pour indiquer quand le temps, les coûts et/ou les risques ont dépassé un seuil donné.

Nous vous conseillons également d’inclure dans le rapport d’avancement un symbole de feu tricolore que vous pouvez régler manuellement pour indiquer l’état général du projet. Les chefs de projet sont des individus et diffèrent quant à leur expérience en matière de gestion des problèmes.

Nous recommandons également de prévoir un statut « Action nécessaire » que le chef de projet peut définir. Cela lui permet d’attirer l’attention sur son projet avant que son statut ne devienne un « code rouge ». Cela permet d’alerter le PMO que :

• Des décisions doivent être prises.
• Des ressources dont on aura besoin ultérieurement n’ont pas encore été affectées.
• Il y a des problèmes qui peuvent encore à ce stade être solutionnés par de simples mesures organisationnelles.

En tant que PMO, vous êtes chargé de veiller à ce que les rapports d’avancement soient actuels, précis et plausibles.

Vous n’aurez probablement pas le temps de vérifier chaque projet chaque mois, il est donc important que vous choisissiez soigneusement les projets qui nécessitent un examen approfondi.

Astuce : Nous vous recommandons de vous concentrer non seulement sur les projets étiquetés « code rouge » ou « code jaune », mais aussi sur ceux qui sont « code vert ». Cela vous aidera à détecter les projets qui sont restés trop longtemps en « code vert » pour ne pas attirer l’attention sur leurs problèmes.

Pourquoi ? Le chef de projet peut avoir rencontré des problèmes dès le début, mais avoir décidé, compte tenu des circonstances, qu’il serait plus facile d’attendre et de ne pas les signaler avant la fin du projet.

Si les difficultés sont détectées suffisamment tôt, le PMO a plus de chances de résoudre les problèmes et d’éviter l’échec du projet.

5) Développez un cadre pour l’abandon de projet

Idéalement, vous avez établi des critères pour faciliter la décision d’abandonner ou non un projet. Dans la réalité, cependant, la décision est facile pour certains types de projets et très difficile, voire impossible, pour d’autres.

Si un projet a une grande importance pour l’entreprise, cela peut être une raison pour laquelle il n’est pas abandonné bien qu’il remplisse les critères pour l’être. Il y aura toujours des exceptions.

La même règle de base s’applique aux critères pour abandonner un projet et aux critères de lancement d’un projet – des critères faciles à définir doivent être établis.

Important : Ne perdez pas de temps à créer un ensemble exhaustif de règles. Il est préférable d’utiliser votre temps à suivre les projets et à poser des questions pour en savoir plus sur les problèmes spécifiques.

Une fin horrible est préférable une horreur sans fin…

Grâce à une communication soignée, le PMO peut avoir une influence majeure en aidant à établir une culture d’entreprise dans laquelle les projets qui sont interrompus à juste titre suffisamment tôt ne sont pas considérés comme un échec du chef de projet. En fait, la conclusion de ces projets peut être considérée comme nécessaire et, en fin de compte, significative voire bénéfique.

Conclusion – Pourquoi les projets échouent

5 facteurs de réussite

• Sélectionnez les bons projets
• Ayez une demande projet clairement définie
• Apportez votre aide pour gérer les changements
• Détectez les problèmes tôt
• Créez une culture d’entreprise pour faire face aux projets abandonnés

 

Cinq facteurs clés pour éviter l’échec des projets

Dans cet article, nous avons vu pourquoi les projets échouent et démontré l’importance de définir correctement le mot « échec » dans le cadre des projets. Définissez des critères mesurables.

Vous comprenez également désormais les principales causes internes et externes des échecs de projet. Nous avons expliqué l’importance de la priorisation des projets et comment utiliser efficacement un système fiable pour détecter les problèmes suffisamment tôt.

Vous connaissez bien les rôles et responsabilités du PMO dans le cadre d’une demande projet clairement définie, la bonne manière de traiter les changements qui surviennent au cours du projet et l’importance d’une culture d’entreprise qui sache faire face aux échecs de projets.

La prise en comptes des astuces et des facteurs de réussite soulignés dans cet article devrait vous aider à largement minimiser les risques qu’un projet échoue.

Et vous ? Quelles sont vos expériences d’échecs projets ? Quelle est votre opinion sur les raisons de ces échecs ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.

Au sujet de l’auteur :  Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING. 

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En résumé : en votre qualité de PMO, vous montrez à tous les participants à la réunion de portefeuille de projets que vous maîtrisez parfaitement le paysage des projets. À cette fin, il est important de bien préparer cette réunion de gestion multi-projets régulière, de la mener de manière ciblée et de la garder courte en durée. Ainsi, elle sera perçue comme particulièrement utile et de grande valeur.

Définition : Réunion de Portefeuille de Projets :

La réunion de portefeuille de projets est une réunion qui se tient à intervalles réguliers et qui porte sur tous les projets du paysage multi-projets dans son ensemble. La réunion permet aux participants de prendre des décisions importantes pour une bonne gestion de l’ensemble des projets.

Dans cet article, nous aborderons les sujets suivants :

• Les défis de la réunion de portefeuille de projets
• Qui doit prendre part à la réunion de portefeuille de projets ?
• Quel est le bon rythme pour les réunions de portefeuille de projets ?
• A quoi ressemble un bon ordre du jour ?
• Comment bien préparer une réunion de portefeuille de projets ?
• Liste de projets centrale et éléments des rapports de projet
• Quels sont les critères de sélection des projets à discuter pendant la réunion ?
• Conclusion

Les défis de la réunion de portefeuille de projets

Pour le PMO, les défis de la réunion de portefeuille de projets sont principalement les suivants :

• Inviter les bonnes personnes qui sont autorisées à prendre des décisions ; idéalement, elles seront également présentes à chaque fois,
• Se concentrer sur les projets importants, car ce groupe de personnes en particulier n’a généralement que peu de temps à consacrer à ces réunions,
• Faire de cette réunion un événement régulier, car des décisions sont attendues,
• S’assurer que les données présentées sont complètes, à jour et plausibles, c’est-à-dire bien préparées par le PMO.

Un véritable atout pratique qui ira de pair avec vos responsabilités de PMO est le TPG “PPM Paradise”.

Les rapports de portefeuille de haut niveau sont alimentés à partir d’une liste de projets stockée dans une base de données centrale qui est reliée à un pool de ressources. En dessous, vous trouverez les méthodes de gestion des projets individuels, qui remplissent automatiquement la liste de projets avec des informations, comme par exemple les couleurs des indicateurs de couleur. La coordination des ressources entre les chefs de projet et les chefs d’équipe en fait également partie, tout comme l’intégration avec la comptabilité pour les prévisions budgétaires, les étapes de paiement et les autres questions financières.

Les rapports filtrables permettent à l’utilisateur de passer de la liste des projets aux projets individuels concernés, par exemple dans le cas d’un indicateur rouge. Cela vous donnera un aperçu des raisons de ce commentaire (voir les flèches rouges dans le graphique).

Avec une telle solution intégrée pour la gestion des multi-projets et des portefeuilles, vous pouvez présenter les informations importantes aux personnes qui disposent de peu de temps lors de la réunion de portefeuille de projets et les informer de façon pertinente.

Qui doit prendre part à la réunion de portefeuille de projets ?

La question de savoir qui participe exactement aux réunions dépend des objectifs de la réunion et des exigences de l’organisation. Voici ce que vous devez garder à l’esprit :

• Les décideurs doivent être présents ou bien ils doivent avoir désigné quelqu’un pour les représenter.
• Gardez toujours la même liste des participants réguliers. Le PMO doit connaître leurs attentes.
• Si besoin, vous pouvez inviter des participants en plus de façon périodique pour discuter de sujets en particulier.
• Les participants réguliers doivent avoir le temps pour la réunion et doivent s’y préparer.
• Dans de nombreux cas, le fait de participer à cette réunion de portefeuille de projets est le signe d’un certain statut au sein de l’organisation.

Gardez un groupe de participants relativement petit, pas plus de 5 à 10 personnes maximum. Notez que si vous invitez certaines personnes plusieurs fois, il pourra vous être difficile de ne plus les inviter par la suite pour revenir à la taille originale du groupe.

Vous devez adapter le groupe de participants quand cela est nécessaire, en fonction des sujets à aborder. Plus l’entreprise est petite, plus il est probable que la direction générale y participe également. Dans les grandes entreprises, les chefs de service sont les participants les plus probables.

Les participants pour des projets de développement peuvent ainsi être les personnes suivantes :

• PMO Manager
• Responsable du Développement
• Responsable du Product Management
• Chefs d’équipes désignés
• Représentant du service comptabilité

Les participants pour des projets clients peuvent être les personnes suivantes :

• PMO Manager
• Responsable du service des projets clients
• Responsable commercial
• Chefs d’équipes désignés
• Représentant du service comptabilité

Quel est le bon rythme pour les réunions de portefeuille de projets ?

La réunion de portefeuille de projets doit avoir lieu à rythme régulier, défini par le PMO.

Dans la plupart des cas, les collaborateurs déclareront leurs heures réelles à la fin de chaque semaine. Elles serviront de base aux réunions hebdomadaires des chefs de projet sur l’état d’avancement du projet, qui serviront à leur tour de base aux réunions bimensuelles sur les ressources entre les chefs de projet et les chefs d’équipe. Ces réunions peuvent être suivies de la réunion de portefeuille de projets. Les décisions qui n’ont pas pu être prises ici doivent faire l’objet de réunions supplémentaires directement après.

Le rythme est essentiel ! Après tout, ce n’est que de cette manière que l’équipe s’habituera à ce processus régulier.
Tout ne doit pas nécessairement être décidé en une seule fois. Les questions de planification des ressources, en particulier, ne peuvent être décidées judicieusement que si elles reposent sur une base solide. Ce n’est le cas qu’à certains moments du cycle où toutes les informations nécessaires aux décisions relatives aux ressources sont disponibles et à jour.

Si des demandes de ressources arrivent en dehors du cycle régulier, indiquez que la cadence doit être respectée et faites référence à la prochaine réunion de portefeuille de projets. Dans le cadre de cette réunion, les décisions pertinentes seront prises d’une manière sensée et en tenant compte de l’ensemble du portefeuille de projets.

L’une des responsabilités les plus importantes du PMO est de garantir la fiabilité dans le cadre de la réunion de portefeuille de projets. Or, cela ne fonctionnera qu’en étant synchronisé avec la cadence. Veuillez prêter attention aux points importants suivants :

• Les réunions de portefeuille de projets doivent avoir lieu régulièrement car les chefs de projets et autres parties prenantes sont dépendants des décisions prises lors de ces réunions.
• La cadence des réunions est sujette aux besoins de l’organisation. La question est « Que pourrait-il se produire entre 2 réunions ? » et le PMO doit imposer la cadence en fonction de cela.
• Planifiez les dates en avance pour toute l’année à venir. C’est la seule façon de faire prendre conscience aux décideurs qu’il s’agit d’une réunion obligatoire.

Un sondage réalisé lors de notre webinaire d’octobre 2020 (en langue allemande) a montré que près de 50% des presque 100 participants tiennent des réunions de portefeuille de projets mensuelles. Notez toutefois, que comme indiqué un peu plus haut, la meilleure cadence reste celle dictée par les besoins individuels de votre organisation.

A quoi ressemble un bon ordre du jour ?

Les sujets les plus importants, urgents et intéressants doivent être inclus dans l’ordre du jour des réunions de portefeuille de projets. Cela peut donc inclure :

• Emargement de la part des participants et justification des absences (réunion obligatoire !)
• Etat d’avancement des projets y compris mention des chefs de projet n’ayant pas mis à jour leurs projets dans les temps (mesure à visée éducative) ou invitation des chefs de projet particulièrement performants comme incitation aux bonnes performances.
• Achèvement des projets avec rapport final, points particulièrement réussis et enseignements tirés.
• Décisions à venirsur les projets en cours, selon le type de projet – sujets sur lesquels le comité de direction et le sponsor du projet ne peuvent pas décider.
• Informations sur les nouveaux projets :commande projet avec objectifs, échéances, budget, chef de projet, ressources.
• Présentation de la situation relative aux ressources avec résolution des problèmes de surcharge et de sous charge.

Publication des résultats avec sélection des informations, formulation et validation des informations à destination du personnel.

Assurez-vous qu’au moins les chefs de projets, voire également les chefs d’équipe soient informés des réussites et des décisions importantes prises après chaque réunion de portefeuille de projet (nouveaux projets, pipeline des ventes, états d’avancement des gros projets, obstacles surmontés etc…). Cela évitera la circulation de rumeurs infondées.

La réunion de portefeuille de projets est là où sont prises toutes les décisions dépassant les compétences des chefs de projet, des sponsors, des comités de pilotage et des chefs d’équipe.

Par exemple :

• Annonce sur les priorités des projets
• Affectation des chefs de projet
• Validation des projets ou des étapes de projets ou encore des budgets des projets
• Arrêt/abandon de projets
• Report de projets
• Autorisation de changements dans le périmètre projet
• Affectation des ressources au niveau projet
• Résolution de conflits liés aux ressources
• …

Comment bien préparer une réunion de portefeuille de projet ?

Pour que votre réunion soit aussi concise que possible et que vous puissiez aborder les sujets clés avec précision, la préparation est essentielle et représente une tâche récurrente importante au sein du PMO.

Pour remplir cette tâche, vous avez besoin des rapports réguliers des chefs de projet résultant de leur travail sur les projets. Il vous appartient, en tant que PMO, de veiller à la qualité des données et de la vérifier avec les chefs de projet si nécessaire. Sur cette base, vous préparez la réunion en tenant compte de l’ajout de nouveaux projets et des questions stratégiques.

Si le chef de projet met trop de temps à se procurer les informations, il incombe également au PMO d’améliorer l’environnement en fournissant une assistance (par exemple, coaching, meilleurs outils et méthodes).

En règle générale, la mise à jour de l’état d’avancement de projets moyens ne devrait pas prendre plus de 2 à 3 heures par projet aux chefs de projet.

Description de l’illustration ci-dessus : en partant sur l’hypothèse d’une réunion de portefeuille de projets le mercredi, il faut une réunion avec les chefs d’équipe directement avant afin de clarifier la situation actuelle relative aux ressources.  Vous devez vous assurer que les rapports d’avancement et le suivi du temps ont eu lieu le vendredi précédent. Le lundi, il y aura un rappel aux collaborateurs qui sont en retard. Ensuite, les chefs de projet mettent à jour et vérifient leurs projets. Le mardi, les chefs de projet qui sont en retard reçoivent un rappel pour effectuer leurs mises à jour.

Dans tous les cas, fixez une date suffisamment tôt pour l’échéance éditoriale de la préparation de la réunion. Cela évitera les changements de dernière minute qui pourraient détruire votre préparation. Ceux qui livrent plus tard sont à classer parmi les employés retardataires.

Lors d’un webinaire organisé en octobre 2020, les participants ont répondu comme illustré ci-dessous au sujet de la durée de leurs réunions de portefeuille de projets : la plupart (près de 50%) ont répondu que cela prenait « 2 heures » et 25% ont répondu « 1 heure ».

Ces résultats combinés avec l’autre sondage un peu plus haut, indiqueraient que la plupart des organisations tiennent une réunion de portefeuille de projets de deux heures par mois.

Liste de projets centrale et éléments des rapports de projet

Une liste des projets à jour est indispensable pour une bonne réunion de portefeuille de projets. Cette liste reprend les informations issues des rapports d’avancement individuels de chaque projet.

Les informations provenant des rapports d’état des projets dans l’environnement multi-projets doivent être automatiquement saisies dans la liste des projets. À partir de cette liste, vous pouvez créer des rapports multi-projets  en un clic bouton et échanger des données avec le système ERP, par exemple via l’intégration SAP.

Tout cela est possible avec le “PPM Paradise” par exemple, que nous avons décrit plus haut.

La figure ci-dessous montre quels sont les éléments d’information importants que vous devez résumer dans une liste de projets.

Note : Les chiffres ne sont qu’un élément du rapport. Une deuxième partie particulièrement importante est le commentaire du chef de projet. Cela permet au PMO et aux participants à la réunion de portefeuille de projets de mieux comprendre les classifications des indicateurs de couleur, etc. Après tout, chaque individu peut les définir de manière très différente (il y a notamment une différence sur ce point entre les chefs de projet expérimentés et inexpérimentés).

De plus, la colonne indiquant la date à laquelle les données du projet ont été publiées/sauvegardées pour la dernière fois est essentielle pour s’assurer que les données présentées pour chaque projet sont réellement à jour.

À quoi devez-vous faire attention, si vous voulez vous assurer que la liste des projets est à jour ? Quelques conseils pour vous :

• Vérifiez si tous les projets ont été sauvegardés et publiés dans les dernières 48 heures.
• Y a-t-il une commande projet pour tous les nouveaux projets ?
• Y a-t-il un rapport d’avancement pour tous les projets en cours ?
• Tous les projets terminés ont-ils un rapport final ?
• Une référence (baseline) a-t-elle été fixée pour tous les projets ?
• Toutes les heures réelles des collaborateurs ont-elles été approuvées ?
• Y a-t-il des jalons dans le passé qui n’ont pas été mis à jour ?
• Y a-t-il des tâches dans le passé qui n’ont pas été mises à jour ?
• Y a-t-il des affectations de ressources dans le passé qui n’ont pas été mis à jour ?
• Les ressources génériques sur les (6 ?) prochaines semaines ont-elles été remplacées par des personnes ?
• A-t-on encore des surcharges de ressources sur les (3 ?) prochains mois ?

Définissez une référence (baseline) au début du projet. Et créez en une autre après chaque réunion de portefeuille de projets. Cela vous permet de voir les changements intervenus depuis la dernière réunion.

Comme mentionné ci-dessus, vous devez attacher une grande importance à l’échéance éditoriale pour vous assurer que les données de votre présentation ne peuvent pas être modifiées peu avant par une mise à jour tardive d’un chef de projet.

En historisant la liste de projets après le délai rédactionnel, vous gelez le statut de votre rapport pour la réunion de portefeuille de projets et pouvez toujours y revenir si nécessaire.

Utilisez des solutions qui vous permettent de créer automatiquement vos rapports dans Excel, PowerPoint ou Word et respectant votre charte graphique. Ainsi, vous vous assurez que le logo est toujours au même endroit et que les couleurs sont correctes. De plus, les rapports sont faciles à présenter, à imprimer et à historiser. Dans la plupart des cas, les outils en ligne ne sont pas aussi fiables pour effectuer cela. Vous trouverez quelques exemples de Rapports PMO ici.

Quels sont les critères de sélection des projets à discuter lors de la réunion ?

Il n’existe pas de critères universels pour déterminer l’importance d’un projet. Les possibilités de sélection pourraient être par exemple :

• Les décideurs peuvent attribuer le statut « important » à certains projets indépendamment des critères mesurables et donc demander qu’ils soient discutés lors de chaque réunion de portefeuille de projets.
• Généralement tous les projets ayant un indicateur de couleur « rouge » et possiblement des projets aux indicateurs de couleur « verte » sélectionnés au hasard, rendant ainsi plus difficile pour les chefs de projet de se « cacher » derrière de bons indicateurs.
• Les projets avec une quantité de travail ou un budget au-dessus d’un certain seuil, ou alors les 10 plus gros projets.
• Les 10 plus gros projets et 3 à 5 projets de chaque couleur (aussi pourquoi pas pour récompenser certains chefs de projets en les laissant présenter leur projet au comité de direction).
• Projets avec une forte évaluation de risque.
• Projets nécessitant une décision.
• Les projets de certains chefs de projets, ou utilisant une certaine technologie, projets gérés depuis certains sites…
• …

Les informations intéressantes des projets clients peuvent inclure :

Nouveaux projets

• Ventes – Stade 50% (offre envoyée) -> Qui sera chef de projet, affectation de ressources génériques
• Ventes – Stade 75% (commande attendue) -> Planification avec des ressources génériques
• Ventes – Stade 90% (commande en cours) -> Planification avec ressources nominatives, planification du lancement

Projets en cours

• Réalisation des principaux jalons de contenu (prototype livré, UAT Go Live …)
• Respect des échéances de paiement, plans de paiement prévisionnels
• Prévision d’achèvement dûe aux personnes changeant de projets
• Information sur les extensions de commandes
• Décisions technologiques de grande portée

Projets terminés

• Enseignements tirés (expériences avec l’équipe, le client, les partenaires, les technologies, les produits…)

Les informations intéressantes des projets de développements de produits peuvent inclure :

Nouveaux développements

• Nouvelles idées -> Revue d’idées intéressantes pour la contribution stratégique/coûts/bénéfices.
• En étude -> Etude sur le périmètre, les coûts et les bénéfices
• Validées -> Prochaines étapes décidées
• Rejetées -> Arrêt des activités
• Reportées -> Arrêt temporaire des activités

Développements en cours

• Revue des budgets de recherche
• Respect des échéances et des coûts concernant les Stage Gates actuelles
• Respect des échéances pour le démarrage de la production
• Revue des problèmes technologiques et des risques
• Revue des critères d’annulation liés au marché

Conclusion – Les réunions de portefeuille de projets sont essentielles à la gestion de votre paysage multi-projets

Avec cet article, vous avez pu voir ce qui était pertinent pour des réunions de portefeuille de projets réussies et régulière. En tant que PMO, vous réussirez si tous les participants à cette réunion la perçoivent comme vraiment utile et de grande valeur. Cela implique par exemple :

• Les réunions de portefeuille de projets doivent être tenues régulièrement et sont obligatoires.
• Le groupe des personnes participant doit rester assez restreint, pas plus de 5 à 10 personnes grand maximum.
• En cas de demandes en dehors de la cadence fixée pour les réunions, renvoyez systématiquement les personnes à cette cadence.
• Dans tous les cas, fixez une échéance éditoriale pour la préparation de la réunion.
• Assurez-vous d’informer au moins les chefs de projets, et pourquoi pas aussi les chefs d’équipe de toutes les réussites et des décisions importantes prises au cours des réunions.

Une dernière astuce :

Assurez-vous que les participants vous donnent leurs retours à la fin des réunions de portefeuille de projets. Un système de notation par étoiles est le plus simple. Toute note en dessous de 4 étoiles doit être expliquée. Ce système de notation vous permet ainsi de vous améliorer avec un objectif final clairement défini. D’un autre côté, de bons retours récoltés au fil du temps montrent bien les bénéfices apportés par le PMO. Si quelqu’un venait à questionner la légitimité du PMO, les nombreux retours positifs collectés vous aideront à démontrer à quel point les parties prenantes sont satisfaites de votre travail. Et donc à montrer que le PMO a toute sa légitimité.

La réunion de portefeuille de projet est votre chance de briller et de montrer que le PMO permet d’augmenter considérablement l’acceptation.

Et vous ? quelles sont vos astuces pour de meilleures réunions de portefeuille de projets ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.

Au sujet de l’auteur :  Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING. 

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Pour avoir une meilleure compréhension de la situation, nous avons interrogé 12 PMO : comment faites-vous face à la situation actuelle et comment la crise du COVID-19 a-t-elle affecté votre travail ?

Cet article se penche également sur les pronostics pour l’avenir afin de voir à quoi nous pouvons nous attendre. Qu’en pensez-vous ? L’avenir verra-t-il le télétravail comme la nouvelle norme de travail ? Le sondage réalisé auprès de différents PMO a mis en lumière plusieurs solutions possibles.

• Comment la crise a -t-elle impacté les PMO ?
• Le télétravail : une toute nouvelle expérience ?
• Les avantages du télétravail
• Les inconvénients du télétravail
• Conclusion : Les PMO tournés vers l’avenir
• Addendum: Microsoft a analysé les données sur ses collaborateurs travaillant nouvellement a distance

Comment la crise a-t-elle impacté les PMO ?

Entre fin avril et début mai 2020, TPG The Project Group a réalisé des entretiens téléphoniques avec 12 PMO de divers secteurs. Le sondage était destiné à déterminer la façon dont les environnements de travail ont été modifiés par la crise sanitaire actuelle.

Les principales conclusions sont les suivantes :

• Tous les membres du PMO sont actuellement en télétravail.
• Tous les autres services de l’entreprise où le télétravail était possible font de même.
• Le chômage partiel est envisagé dans 5 des 12 PMO.
• Pour le moment, les PMO prévoient que la situation restera identique pendant un certain temps.

« Je suis convaincu que la normalité à laquelle nous étions habitués il y a juste 3 mois, ne reviendra pas de sitôt ».

– Peter Heister, Responsable du Centre Projet pour l’Excellence de CPS; DXF-SP (Roche CPS – Centralised and Point of Care Solutions Roche Diagnostics GmbH)

Cependant, il y a aussi de bonnes nouvelles. Nos entretiens ont révélé que pour l’instant, beaucoup des entreprises n’avaient pas modifié leur portefeuille de projets. Seul un PMO a réduit son travail pour se concentrer sur la documentation et l’optimisation de processus. Nous avons découvert que les problèmes proviennent généralement des clients et/ou partenaires. Certains ont dû stopper net leurs projets.

D’autre part, on nous a également dit que les projets et les commandes clients avaient reçu un nouvel élan ou le feu vert pour aller de l’avant.

#COVID #HomeWorking Day 1 … #Dilbert‘s Ethical Dilemma by @ScottAdamsSays pic.twitter.com/wTOqTAbM0j

— Sony Kapoor (@SonyKapoor) March 14, 2020

Cela montre que le niveau de commandes pendant cette crise dépend énormément du secteur d’activité. Les PMO tentent de prioriser les projets pour déterminer lesquels sont absolument essentiels et y consacrer leurs efforts.

Il est difficile de mesurer la marge de manœuvre réelle des PMO. La crise rend aussi difficile une planification fiable.

• Le personnel clé n’est plus aussi disponible qu’avant la crise.
• Les réunions et les dates d’échéances ont été reportées ou annulées.
• La collaboration avec les sites à l’étranger est difficile.

Les entreprises nationales sont confrontées au problème de l’avantage concurrentiel. Quand est-ce que chaque site pourra rouvrir ? Bien que certaines entreprises, certains commerces commencent à rouvrir ici et là, la situation varie beaucoup d’un pays à l’autre.

Le télétravail – une toute nouvelle expérience ?

Seul l’un des PMO que nous avons interrogé a eu des difficultés à télétravailler et c’est parce que c’était tout nouveau. Pour les autres, le télétravail était déjà pratiqué. Ils avaient l’infrastructure technique permettant le télétravail, ce qui leur a donné la flexibilité nécessaire pour gérer le travail en télétravail.

« Nous avons organisé des séminaires de formation et des ateliers, et avons réalisé des tests d’intégration avec 150 employés. De plus, nous avons pu gérer les go-lives à distance. Nos clients étaient aussi bien préparés à cela et étaient contents de voir que les projets pouvaient continuer sans entrave »

– Dr. Achim Detering, Kaufmännische Steuerung Strategisches PMO (commercial management strategic PMO) chez GWS Gesellschaft für Warenwirtschafts-Systeme GmbH

La plupart des PMO avaient déjà de l’expérience dans la coordination de projets nationaux via Internet avant le début de la crise. L’une des personnes interrogées a parlé d’une mission impliquant la gestion d’un projet à l’échelle nationale et l’assurance produit. Dans cette situation précise, même les tâches liées à l’organisation des équipes à distance se sont très bien passées.

Les réunions et conférences virtuelles étaient déjà largement pratiquées dans la majorité des PMO avant même le début de la crise, tout simplement pour éviter de longs déplacements et les coûts associés.

« J’espère que le télétravail deviendra plus commun. Nous avons vu que Microsoft propose plusieurs outils et il serait judicieux que nous les mettions en œuvre et les utilisions ». Oliver Grossmann, Head of Project Management (Sauber Motorsport AG) 

Globalement, la plupart des PMO étaient bien préparés à la situation de télétravail, même d’un point de vue technique. Les collaborateurs ont pu simplement prendre leur ordinateur portable du bureau à la maison car l’entreprise avait déjà la bonne infrastructure technologique en place. Certaines entreprises ont aussi tenu des séminaires de formation et des ateliers à distance.

« Nous proposions déjà la possibilité de télétravailler depuis plusieurs années, donc c’était déjà bien dans les mœurs » Jürgen Hönack, Directeur PMO (ETECTURE GmbH)

Cette tendance va-t-elle continuer ? Pour le savoir nous avons posé les questions suivantes : quels sont selon vous les avantages et les inconvénients du télétravail ? Est-ce que le télétravail est une stratégie durable ? Un environnement business dirigé par des personnes en télétravail est-il réellement durable ?

Les avantages du télétravail

Les personnes interrogées ont identifié les avantages suivants au télétravail :

• D’une certaine façon une plus grande disponibilité.
• Plus de concentration sur le projet lui-même sans les distractions habituelles d’un environnement de bureau.
• Un meilleur équilibre vie privée-vie professionnelle grâce à la suppression des trajets domicile-travail.
• Les grosses réunions à plus de 20 personnes sont plus faciles à coordonner car il y a moins de temps morts pendant les discussions.
• Les réunions avec des participants répartis dans plusieurs fuseaux horaires sont plus faciles à gérer grâce à la gestion plus flexible du travail.
• Les changements au reporting projet peuvent être facilement traités car la communication directe est rarement indispensable pour les PMO stratégiques.
• Il est plus facile pour les entreprises situées dans des endroits moins attractifs d’attirer des professionnels qualifiés et des jeunes talents.

La majorité des PMO interrogés ont indiqué que le télétravail était généralement bien accepté dans leur organisation. Dans certains cas c’était même bénéfique par rapport au travail sur site.

« Nos collaborateurs ont bien accueilli le télétravail et voudraient que la pratique continue dans le futur. » – Jens Steinhilber, Chef de Projet Systèmes d’Ingénierie (entreprise d’ingénierie mécanique).

Mais, le télétravail a aussi ses inconvénients.

Pour en savoir plus lisez notre article : L’importance de la gestion de projet en période de crise.

Les inconvénients du télétravail

« Les gens se sentent seuls car l’interaction sociale du bureau leur manque. »  Eduard B. Bleckmann, Senior PMO Manager (KARL STORZ SE & Co. KG)

Les PMO que nous avons interrogés ont cité les inconvénients suivants au télétravail :

• Il est beaucoup plus difficile de maintenir les contacts personnels avec les clients et les équipes.
• Être présent physiquement est généralement plus pratique pour des échanges d’information rapides et pour les réunions.
• Il est plus difficile de guider les nouveaux collaborateurs uniquement virtuellement, car l’aspect humain manque.
• Si le télétravail devait s’installer sur le long-terme, l’entreprise devrait alors clarifier quels équipements sont nécessaires et elle devrait sans doute les fournir (ex : bureau, chaise, casque etc…)
• Les personnes qui ont besoin de l’interaction sociale que l’on peut trouver au bureau pourraient se sentir seules et mal à l’aise.
• On peut observer un manque de connaissance et/ou de discipline sur l’utilisation des nouvelles technologies (ex : ne pas utiliser l’e-mail pour « chatter »). Des conseils, des guides, des bonnes pratiques sont nécessaires.
• Une surabondance d’outils peut faire peur et faire perdre le fil des choses.
• Les collaborateurs ne font pas toujours bon usage de toutes les fonctionnalités des outils.

« La communication est altérée car les personnes préfèrent éteindre leur caméra pour économiser de la bande passante. Ils préfèrent juste partager leur écran. » – Joachim Braun, PMO (Lenzing AG)

Working from home by @Dilbert_Daily #dilbert pic.twitter.com/CvaDF7SSMN

— Oleksii Beloschuk (@beloschuk) May 19, 2020

Conclusion : Les PMOs se tournent vers l’avenir

Nos entretiens ont révélé que tous les membres des PMO étaient en télétravail depuis chez eux. Nos discussions avec eux ont vite tourné vers les avantages et les inconvénients du télétravail.

Au moment où nous avons fait les entretiens, aucun des PMO n’avait été concerné par des mesures de chômage partiel mais pensaient que cela pourrait les concerner à moyen ou long terme. Ils considèrent leur rôle comme essentiel dans l’entreprise et par conséquent pensent qu’ils seraient les derniers dans leur organisation à être concernés par cette mesure.

For the sake of all of us #Homeworking under #Covid #Lockdowns I just hope that ⁦@ScottAdamsSays⁩ and #Dilbert were right about this … #FingersCrossed pic.twitter.com/vXZYSKQxLg

— Sony Kapoor (@SonyKapoor) March 15, 2020

Pour ce qui est de l’avenir ils s’accordent tous à dire que le télétravail est une solution temporaire : ou du moins le télétravail à 100% est une solution temporaire. Ils pourraient envisager une combinaison de télétravail et de travail au bureau. Ce qui pourrait être une amélioration par rapport à l’environnement de travail d’avant.

Les PMO considèrent que l’environnement de travail flexible de demain devra répondre à ces critères :

• Si la nature du travail le permet, les collaborateurs se verront proposer l’option de télétravailler.
• Les collaborateurs devront aussi être flexibles : ils devront accepter de participer en personne à des réunions importantes si besoin.
• Le personnel devra être présent au bureau en alternance pour maintenir les canaux de communication informels ouverts et éviter que le bureau ne devienne un lieu de travail abandonné et peu attrayant.
• Le service informatique devra s’assurer que les outils collaboratifs permettent aussi au personnel de communiquer avec les contacts extérieurs tels que les clients et les fournisseurs.
• Il devra y avoir des lignes directrices uniformes et convenues par tous pour l’utilisation des technologies disponibles. Ces lignes directrices devront réglementer par exemple l’objectif et l’usage de chaque outil (par exemple pas de chat par e-mail) et où/comment sont stockés les fichiers.
• Toutes les informations clés et les documents doivent être accessibles depuis le domicile des télétravailleurs via un intranet. Il faut en effet éviter les dossiers papiers en télétravail.

Toutes les personnes interrogées ont relevé que la normalité telle qu’elle existait avant la crise du Covid-19 est encore loin. Le télétravail restera un élément clé de l’environnement de travail. La question de savoir dans quelle mesure il le restera, est, elle, sujet à débat.

Addendum: Microsoft a analysé les données sur ses collaborateurs travaillant nouvellement a distance

Dans une nouvelle étude menée en juillet 2020, Microsoft a analysé le comportement de travail de 350 de ses collaborateurs en télétravail durant la pandémie. L’étude a donné à l’entreprise une image claire de la façon dont ses collaborateurs géraient cette nouvelle situation.

Microsoft a remarqué que le temps global passé dans des réunions hebdomadaires a augmenté de 10%. Toutefois ce temps était réparti sur un plus grand nombre de réunions plus courtes. En télétravail, plus de collaborateurs ont travaillé durant leur pause déjeuner et plus tard le soir qu’avant la crise du COVID-19. L’étude a confirmé l’hypothèse selon laquelle les collaborateurs télétravaillant devenaient de plus en plus flexibles dans la manière dont ils planifiaient leur temps.

Une autre tendance est apparue clairement : les réunions sociales virtuelles.

Vous pouvez lire l’étude complète ici : MICROSOFT A ANALYSE LES DONNEES SUR SES COLLABORATEURS NOUVELLEMENT A DISTANCE.

La façon naturelle et spontanée d’interagir habituellement avec les autres manquait aux collaborateurs. Ils ont donc organisé des déjeuners ou des « after work » virtuels.

Microsoft va maintenant utiliser les résultats de cette étude pour répondre à cette nouvelle façon de télétravailler. Il y aura de nouveaux processus et lignes directrices, des outils et des espaces de travail, des normes de collaboration et des ressources pour améliorer le bien-être des collaborateurs. Microsoft est certain que la pandémie va donner lieu à un futur qui sera plus digital, plus flexible et plus propice au travail à distance.

Quelle a été votre expérience du télétravail ? Si vous avez télétravaillé, quels avantages et inconvénients y voyez-vous ? Nous serions ravis de recevoir vos commentaires ci-dessous.

Der Beitrag Entretiens avec des PMO sur la crise du COVID-19 que réserve l’avenir au télétravail sur les projets erschien zuerst auf Blog Gestion de Projets pour les Entreprises.

Cet article va explorer ce sujet :

• L’évolution de la gestion de projet en période de crise
• La gestion de projet– pourquoi est-ce encore plus important en période de crise ?
• Les chefs de projets et le PMO– deux rôle clés de la gestion de projet pendant une crise
• Le télétravail – une nouvelle expérience pour beaucoup
• Conclusion : La gestion de projet en période de crise

Nous allons tout d’abord regarder comment la gestion de projet a évolué ces dernières années.

Comic for May 02, 2020 #dilbert https://t.co/0zJLc63kdz pic.twitter.com/8s2xLKpptr

— Dilbert (@dilbertstrip) May 2, 2020

L’Evolution de la gestion de projet en période de crise

Au cours de la période de croissance économique des 12 dernières années et avec la globalisation croissante, la gestion multi-projet a pris de l’importance. De nombreuses entreprises ont pris conscience des avantages que procure la gestion de projet et ont par conséquent mis en œuvre les méthodes, processus et outils associés.

Ces derniers temps, la croissance de la gestion de projet a été stimulée par le volume important de commandes et de projets devant être traités simultanément. De nombreuses entreprises ont créé des PMO pour assurer la coordination. Elles ont défini des normes, formé et soutenu les chefs de projet, et optimisé la manière dont ils traitaient les projets multiples et utilisaient les ressources.

La reprise a rempli les carnets de commandes dans presque tous les secteurs de l’économie, et de nombreuses entreprises ont dû faire face au problème enviable de devoir se battre pour suivre la croissance continue de la demande de leurs produits. Cette période a vu l’embauche de collaborateurs, la réorganisation d’entités, la construction de sites de production, l’établissement de partenariats, le rachat d’entreprises et une expansion mondiale sur de nouveaux marchés.

Les entreprises ont déployé de grands moyens pour trouver des collaborateurs dans un large éventail de professions et se sont efforcées de trouver des candidats adéquats. Cette pénurie et les coûts de main-d’œuvre associés sont devenus un véritable problème dans presque tous les secteurs. En réponse, de nombreuses activités ont été délocalisées dans des pays où des collaborateurs correspondant aux besoins étaient disponibles à un coût acceptable.

Cela a eu un impact important sur la façon dont la gestion des projets a été gérée.

• L’accent est donc passé de la gestion de projets individuels à la gestion multi-projets, de plus en plus courante aujourd’hui.
• De plus en plus d’entreprises ont désormais un Project Management Office(PMO) qui est là en support à la gestion des projets pour pallier au manque de standards et de processus uniformes.
• Les responsabilités du PMO s’étendent de plus en plus haut dans la hiérarchie jusqu’au niveau de la direction de l’entreprise, par exemple dans la sélection des projets et la gestion du portefeuille.
• Le manque de personnel qualifié rend plus difficile la recherche de candidats adéquats pour assumer des tâches exigeantes et innovantes liées à des projets. Une bonne gestion des ressources est donc devenue un facteur critique et est souvent la raison principale de l’introduction de la gestion de projet dans les entreprises.
• L’environnement de plus en plus concurrentiel oblige les entreprises à réaliser leurs projets encore plus rapidement qu’auparavant, ce qui entraîne une demande en gestion de projets et en outils adaptés.
• Des méthodes agiles sont désormais de plus en plus utilisées pour favoriser une collaboration étroite avec les clients afin de tirer une plus grande valeur des projets.
• Comme ces projets impliquent la collaboration de plusieurs entreprises, les interdépendances sont plus complexes et il y a un accent sur l’international encore plus marqué.

L’environnement projet a aussi subi de grandes transformations : tout s’est axé sur la croissance et l’internationalisation.

Alors, la question est maintenant : comment la gestion de projet peut nous aider en période de crise ?

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La gestion de projet – Pourquoi est-ce encore plus important en période de crise ?

La plupart des crises sont souvent, à leur base, également un problème de ressources. Cependant, regardons les choses sous un autre angle ; le problème est qu’il y a trop de travailleurs pour un travail qui se fait rare. Pour y remédier, il faut soit lancer davantage de projets, soit réduire le nombre d’employés.

Pour cette raison et comme nous le voyons aujourd’hui, une bonne gestion de projet est particulièrement importante en temps de crise. Votre organisation a probablement des projets essentiels qui doivent se poursuivre malgré le ralentissement économique. Les questions que vous devez vous poser sont :

• Quels projets puis-je oublier ou modifier en termes de périmètre ?
• Quels sont mes besoins en ressources ?
• Quels projets puis-je repousser ou annuler ?
• Quels collaborateurs et quelles compétences sont essentiels et desquels je peux me passer ?
• Et maintenant en cette période de Covid-19, quelles activités peuvent être faites ou ne pas être faites en télétravail ?

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— Dilbert (@dilbertstrip) April 25, 2020

Sans une bonne gestion de projet, centralisée par le PMO, il vous manque les bases pour une bonne prise de décision. Cela amplifie les problèmes suivants :

• Pas de processus établis pour gérer de multiples projets
• Une liste incomplète de projets
• Manque de priorité dans la liste de projets
• Des interdépendances cachées entre les projets
• Des objectifs flous pour les projets individuels
• Des plans irréalistes concernant l’effort projet
• Absence de calcul des coûts réels du projet
• Aperçu incomplet de l’utilisation des ressources
• Absence d’aperçu des compétences des ressources
• Absence de critères pour la fin d’un projet
• Absence d’une culture d’entreprise tolérante à l’échec.

Une bonne gestion de projet est extrêmement importante en temps de crise car cela contribue activement à la réussite d’une organisation.

Un bon PMO met en avant la transparence dans l’environnement projet et donne une bonne base pour la prise de décision, peu importe qu’il y ait trop ou trop peu de projets en cours.

Dans les périodes de forte croissance, une mauvaise gestion de projet ne se remarquera peut-être pas, mais en temps de crise, cela peut mener à la disparition de l’entreprise.

En pleine crise, la dernière chose à faire est de réduire le financement du PMO ! La meilleure stratégie consiste à s’efforcer d’améliorer votre gestion de projet afin qu’elle contribue encore plus au succès de votre entreprise.

La meilleure façon de faire cela est d’optimiser votre PMO. La vraie valeur d’un PMO solide devient véritablement apparente lors d’une crise. Le PMO peut :

• Donner l’information qui est absolument cruciale pour prendre des décisions éclairées grâce à l’utilisation de processus et méthodologies établis.
• Dans certains cas même, prendre des décisions auto-critiques prudentes.
• Servir de point de contact central pour venir en soutien aux chefs de projets dans les temps difficiles.

Les chefs de projets et le PMO – deux rôle clés de la gestion de projet pendant une crise

Les responsabilités des chefs de projets ont également évolué au fil du temps.  L’époque où un chef de projet était uniquement jugé sur son aptitude à livrer un projet dans les délais et selon le budget est révolue. Ils ont maintenant également la responsabilité de garantir que les bénéfices attendus du projet sont bien atteints. Et ceci est particulièrement important en temps de crise.

La gestion de projet, dans son ensemble, devient de plus en plus collaborative. Simplement et uniquement gérer un projet ne suffit plus ; il est également important de fournir aux équipes une direction/leadership efficace. Les méthodes agiles, en particulier, impliquent une coopération encore plus étroite avec les équipes de projet.

Cependant, la communication joue également un rôle important dans la gestion de projet traditionnelle en raison de la complexité croissante du périmètre du projet et des nombreuses disciplines impliquées.

Meilleures sont la communication et la collaboration, plus les projets sont généralement réussis également. Dans le cadre du projet, le chef de projet est responsable de la bonne communication. Le PMO est chargé d’assurer cette communication entre les différents projets.

Le PMO doit optimiser l’utilisation des ressources et assurer la coordination entre les chefs de projet et les chefs d’équipe. Pour de plus en plus d’entreprises, le PMO est également responsable de la mise en œuvre des objectifs stratégiques de la direction de l’entreprise.

Ces objectifs doivent être communiqués fréquemment et de manière exhaustive afin de s’assurer que les personnes comprennent les priorités et la manière dont les bénéfices sont évalués. Les résultats des projets sont toujours plus faciles à atteindre si toutes les personnes impliquées comprennent non seulement ce que l’on attend d’elles, mais aussi pour quelles raisons.

Astuce : Particulièrement en période de récession, évitez de forcer à tout prix l’achèvement d’un projet juste pour pouvoir le cocher comme fini. A la place, demandez-vous si le projet est vraiment nécessaire. Ne gaspillez pas de ressources sur des projets qui n’apportent pas de valeur ajoutée.

Assurez-vous d’avoir un système de management de portefeuille de projets bien établi et servez-vous en pour soutenir l’évolution culturelle en cours. Ayez le courage de stopper tout projet présentant peu ou pas de valeur ajoutée. Ceci pourrait être déterminant pour le futur de votre organisation.

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— Anna Pauels (@AnnaPauels) May 7, 2020

La récession qui se dessine actuellement, combinée aux problèmes de ressources, signifie que les entreprises, y compris la vôtre, doivent adhérer à ce principe extrêmement important : concentrez vos ressources financières et votre personnel sur les projets qui vous feront gagner de l’argent, pour vous aider à vous relever plus rapidement de la crise.

Le télétravail – une nouvelle expérience pour beaucoup

Les entreprises dans le monde entier permettent désormais à leurs collaborateurs de travailler depuis leur domicile quand cela est possible. Pour beaucoup d’entre eux, c’est une toute nouvelle expérience.

Gérer une pleine journée de travail en dehors du bureau, parfois avec les enfants à la maison, s’est révélé être un véritable défi.

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On attend des chefs de projets qu’ils gèrent leurs projets et continuent à les faire avancer tout en travaillant à distance. Cela est inconcevable sans la technologie et les outils de travail adaptés.  Cela vous permet alors de tenir des réunions et de faire des présentations à distance. Toutefois cette situation présente d’autres défis comme celui de trouver le meilleur moyen de favoriser la collaboration, aussi bien dans le cadre du projet qu’à travers l’ensemble de l’entreprise.

Les outils de communication comme Microsoft Teams donnent les moyens pour rester en contact. Les mêmes exigences qui s’appliquent à la communication en personne s’appliquent également à la communication en ligne – mais elles sont amplifiées. Les chefs de projet doivent apprendre à diverses personnes comment :

• Gérer le travail projet
• Estimer l’effort et les ressources nécessaires
• Donner du retour d’information
• Fournir des rapports d’avancement
• Alerter les responsables de tout risque identifié

Maintenant, plus que jamais, il est essentiel que les chefs de projets contactent plus souvent les membres d’équipe.

Les personnes en télétravail ne rencontrent plus leur collègue pendant leur trajet ou lors de la pause déjeuner, à la machine à café ou tout simplement dans les couloirs donc ces opportunités informelles de communication et de partage d’information ont disparu.

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Vous devez trouver un moyen d’éliminer toute hésitation des collaborateurs à utiliser des outils tels que Microsoft Teams.  Les collaborateurs doivent se sentir aussi à l’aise pour contacter quelqu’un en ligne qu’ils le seraient en entrant dans le bureau de la personne au travail.

Soyez sensible aux hésitations des personnes à utiliser ces outils et prenez des mesures pour les aider à passer outre ces hésitations.

Discutez activement de cette question et fixez des heures de base convenues où les gens seront accessibles. Insistez sur le fait que travailler à domicile ne signifie pas que tout le monde est accessible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

Suggérez à tous les participants de l’appel vidéo d’allumer leur caméra, au moins au début, lorsque tout le monde arrive dans la réunion. En tant qu’organisateur de la réunion, donnez le bon exemple en allumant la vôtre. Ne vous inquiétez pas, c’est facile. Se voir à l’écran pourra donner un sentiment étrange à certains, mais il est plus facile de parler à quelqu’un si vous pouvez le voir. Le fait de pouvoir voir les participants à la réunion rendra celle-ci plus humaine et favorisera une bonne communication.

Nous vous recommandons d’organiser des réunions en ligne plus courtes et plus fréquentes. En tant que chef de projet, vous devez être tenu au courant de tout, même si vous voyez maintenant moins souvent ces personnes en personne.

En outre, la plupart des gens préfèrent des réunions courtes et plus fréquentes à de longues réunions occasionnelles.

N’oubliez pas de prévoir quelques pauses dans vos réunions.

Nous avons de nombreux clients qui sont très reconnaissants que, compte tenu de la situation actuelle, non seulement leurs outils de communication mais aussi leur environnement PPM soient basés sur le Cloud (comme avec Microsoft Project Online) et que toutes les personnes concernées puissent y accéder depuis chez elles.

Nous avons également des clients qui sont frustrés parce que leur entreprise ne dispose pas de l’infrastructure informatique nécessaire pour accéder à leurs systèmes PPM depuis leur domicile.

Le fait d’avoir un système PPM centralisé qui n’est pas toujours accessible pénalise réellement une entreprise de nos jours car cela rend plus difficile la prise de décisions éclairées – ce qui affecte négativement leur compétitivité.

Conclusion :  La gestion de projet en période de crise

Cet article a décrit pourquoi un PMO solide et une gestion de projet compétente sont tellement importants en temps de crise, surtout pour les entreprises fonctionnant en mode projet.

Un environnement de projet bien établi peut grandement contribuer à garantir que les projets sont gérés efficacement, qu’ils se poursuivent pendant la crise et qu’ils assurent une forte reprise par la suite. Il est important d’éviter de prendre des décisions hâtives concernant les réductions.

Ce qu’il faut, c’est une bonne direction/leadership au sein du PMO. En tant que chef de projet, vous devez garder une bonne vue d’ensemble et être capable d’identifier rapidement tout problème et d’y répondre de manière à assurer le succès de votre entreprise.

Une communication honnête et fréquente est un facteur clé pour assurer une bonne collaboration et la réussite des projets. Vous devez faire un effort supplémentaire pour maintenir l’esprit d’équipe, surtout maintenant que de nombreux collègues travaillent à domicile.

Nous espérons que vous (et nous tous) tirerez quelque chose de positif de cette expérience et que vous pourrez utiliser ces connaissances à votre avantage (et à celui de l’entreprise) lorsque cette crise sera passée. Une crise peut également être l’occasion d’un changement positif.

Qu’avez-vous appris de cette crise qui vous aidera dans votre travail projet ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous sur vos expériences ou sur cet article !

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