Andererseits fragen sich Unternehmen, die kein Projektmanagement Office haben, nach dem Nutzen eines PMO oder sind auf der Suche nach klaren Argumenten, mit denen sie Entscheiderinnen und Entscheider überzeugen können. Für beide Gruppen, mit und (noch) ohne PMO, ist diese Artikelserie gedacht. Sie erfahren darin anhand vieler praktischer Tipps, was Sie zu Bedeutung, Aufbau und Optimieren eines Projektmanagement Office wissen sollten.

Alle wichtigen PMO-Themen (mehr Infos am Artikelende)

Dies ist die Startseite einer Artikelserie. Hier finden Sie als Einsteigerin oder Einsteiger Information zur PMO-Bedeutung und einige grundlegende Antworten auf diese häufigen Fragen:

• Was ist ein Project Management Office? Bedeutung
• Was ist der Unterschied PMO / Project Office etc.?
• Warum ein Project Management Office – wann macht es Sinn?
• Welchen Mehrwert bringt ein PMO? Nutzen und Vorteile
• Quantitativer Nutzen durch ein PMO
• Mögliche Nachteile eines PMO
• Was macht ein gutes PMO aus?
• Zusammenfassung und Links zu vielen weiteren PMO-Themen

Beginnen wir mit der Definition und der Abgrenzung zum Project Office etc., denn hier herrscht oft noch Verwirrung.

Was ist ein Project Management Office? Bedeutung

Ein PMO ist eine permanente organisatorische Einheit, die im Rahmen des Multiprojektmanagements zentral für alle Projekte im Unternehmen oder einem Unternehmensbereich zuständig ist. PMO-Aufgaben können sein: Training, Projekt-Services, Methoden, Prozesse sowie PM-Tools. Auch strategische Tätigkeiten sind möglich, wie Unterstützung beim Projektportfoliomanagement.

Unterschied PMO zu Project Office, Program Office und Projektassistenz

In Unternehmen mit einer Multiprojektlandschaft aus unterschiedlichen Bereichen, die auch Abhängigkeiten untereinander haben, sind oft mehrere PMOs im Einsatz. Sie sind im jeweiligen Bereich verantwortlich für Methoden und Prozesse des Projektmanagements.

• Klassischerweise wird ein Projektmanagement Office im Bereich R&D vorzufinden sein. Dessen Ziel ist die bessere Steuerung der Entwicklungsprojekte.
• Oft ist aber auch im Bereich IT ein Projektmanagement Office zu finden, das sich um erfolgreiche IT-Projekte kümmert.
• Seltener sind Projektmanagement Offices bei Bereichen wie Sales und Marketing. Hier werden oft Anteile von Projekten aus dem eigentlichen Kernbereich des Unternehmens, z.B. aus R&D-Projekten oder dem IT-Bereich, erledigt.
• Oft gibt es zusätzlich ein strategisches PMO (sPMO) über den Unternehmensbereichen. Dieses hängt an der Unternehmensführung und kann erweiterte Funktionen, z.B. in den Bereichen Portfoliomanagement und strategische Umsetzung, innehaben.

Warum ein Project Management Office – wann macht es Sinn?

Gewöhnlich hilft Ihnen ein zentrales Project Management Office immer besonders, wenn:

• Sie viele Projekte haben, die gesteuert werden müssen
• Ressourcen aus verschiedenen Bereichen koordiniert werden müssen
• Sie auf Basis fundierter und aktueller Daten Entscheidungen treffen müssen
• Ihre Projekte in unterschiedlichen Unternehmensbereichen stattfinden, untereinander abhängig und eventuell international aufgestellt sind
• Sie schnelle Entscheidungen benötigen, weil Ihr Umfeld entsprechend dynamisch ist
• Sie Berichtsanforderungen haben, die ständig steigen, weil mehr Leute genauer informiert werden wollen
• Projektkosten mehr an Bedeutung gewinnen
• Sie Prioritäten und Strategiebeiträge der Projekte ermitteln bzw. berücksichtigen wollen

Ein Projektmanagement Office sollte möglichst hoch in der Unternehmensorganisation angesiedelt sein. Unter anderem sorgt es dafür, dass bei der Geschäftsführung und wichtigen Entscheidenden die richtigen Informationen aus den Projekten ankommen. Umgekehrt trägt es die Verantwortung, dass die Vorgaben des Entscheidungsgremiums alle Betroffenen und Beteiligten der Projekte erreichen.

Dafür sind Rollen, Prozesse und Werkzeuge zu implementieren, die dies sicherstellen.

Wie viele Teammitglieder im Projektmanagement Office arbeiten, hängt davon ab, wie groß die Umgebung ist und was dort alles zu tun ist.

Welchen Mehrwert bringt ein PMO? Nutzen und Vorteile

Das PMO soll Abläufe in der Multiprojektwelt verbessern. Was Verbessern tatsächlich bedeuten kann, das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Der Nutzen lässt sich daher am besten so auf den Punkt bringen:

„Das PMO sollte den Stakeholdern in der Multiprojekt-Landschaft das gute Gefühl geben, alles im Griff zu haben.“
Johann Strasser, geschäftsführender Partner bei TPG The Project Group

Das bedeutet, das Projektmanagement Office schafft eine Form von Zufriedenheit in der Multiprojektlandschaft, die es ohne dessen Arbeit so nicht geben würde.

Folgend eine Liste mit Argumenten für ein Project Management Office und dessen Vorteile:

1. Alle Projekte sind strategisch ausgerichtet  
   Ein PMO stellt sicher, dass Projekte mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen. So trägte es dazu bei, den Geschäftserfolg zu steigern. Dies gilt allerdings nur unter der Voraussetzung, dass das PMO bei strategischen Projektfragen mitreden darf.
2. Verbesserte Projekttransparenz
   Es schaffte einen klaren Überblick zum aktuellen Stand aller Projekte. Dieser dient dazu, dass Führungskräfte fundierte Entscheidungen treffen und potenzielle Probleme frühzeitig erkennen können.
3. Alle Projekte werden erfolgreich durchgeführt  
   Dies ist ein legitimer Anspruch, der manchmal aber nicht für jedes Projekt möglich ist. Zumindest sollte durch ein PMO die Anzahl erfolgreicher Projekte deutlich zunehmen.
4. Erhöhter PM-Reifegrad im Unternehmen  
   Dazu tragen verschiedene Maßnahmen für alle Projektbeteiligten bei, die Methoden, Prozesse und Tools umfassen. Das können z.B. Konsistenz und Qualitätssicherung durch Standardisieren von Prozessen und Methoden sein. Projekte werden mit einer gleichbleibenden Qualität durchgeführt. Dies reduziert Fehler und steigert die Effizienz.
5. Maximieren des Projektdurchsatzes  
   Ein Beispiel wäre, dass R&D-Projekte in kürzerer Zeit abgeschlossen werden können. Das kann in vielen Branchen einen Wettbewerbsvorteil bedeuten.
6. Optimieren des Ressourceneinsatzes  
   Optimales Verteilen der Personen, die in den Projekten verfügbar sind, hilft Überschneidungen und Überlastungen zu vermeiden. Ressourcen-Engpässe werden minimiert.
7. Minimieren von Termin-, Kosten- und Aufwandsüberschreitungen  
   Diese Einsparung kann sich z.B. aus der Unterstützung der Projektleitenden mit passenden Aus- und Fortbildungen im Bereich Prozesse Tools und Methoden ergeben.
8. Minimierung von Projektrisiken
   Gute Lessons Learned und das Bewusstsein für Risikomanagement in Projekten können hinter dieser Entwicklung stehen. Durch frühzeitiges Erkennen und Managen von Risiken lassen sich Projektausfälle und Budgetüberschreitungen vermeiden.
9. Verbesserte Kommunikation
   Ein PMO fungiert als zentrale Kommunikationsstelle zwischen den Projektteams und der Unternehmensführung. Dies fördert den Austausch von Informationen und trägt dazu bei, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind.

Zusammengefasst ist der Nutzen eines PMO die Maximierung des Unternehmenserfolges über die laufenden Projekte. Alle oben genannten Vorteile des PMO zahlen auf den Erfolg des Unternehmens in seinem kompetitiven Umfeld ein. Organisationen mit PMO haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, hier schneller zu reüssieren.

Lesetipp: Reifegrad im Projektmanagement erhöhen und Projekterfolg messen

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Quantitativer Nutzen durch ein PMO

Studien und Praxisbeispiele zeigen, dass die Einführung eines Project Management Office nicht nur organisatorische Klarheit bringt, sondern messbare Vorteile erzielt. Unternehmen, die ein PMO neu etabliert haben, berichten von deutlich höheren Termintreuewerten, schnellerer Projektabwicklung, signifikanten Kosteneinsparungen und Umsatzwachstum. Die folgenden beispielhaften Studien zeigen den quantitativen Nutzen:

Studie / Quelle	Originalzitat	Nutzen in Zahlen
Assystem – PMO Insights Report 2023/24	“3.4 x client confidence in successful delivery of projects and portfolios with full system integration.”	3,4-fach erhöhte Kundenzufriedenheit bei erfolgreicher Projekt- und Portfoliolieferung durch vollständige Systemintegration
LogiKal Projects – 2023/24 Global PMO Insights Report	“74% of projects and portfolios use business intelligence tools to visualise data.”	74 % der Projekte und Portfolios nutzen BI-Tools zur datenbasierten Steuerung und Visualisierung.
The PMO Squad – 2024 PMO Research Report	“61% of project practitioners cite their PMO as successful.”	61 % der Personen im Projektumfeld bewerten ihr PMO als erfolgreich – klarer Indikator für Reife und Akzeptanz.
Science Publishing Group – Maturity of Corporate PMO (2025)	“Mature CPMOs are associated with lower rework rates (mean = 6.3%), reduced project waste (mean = 15 hours per project), and fewer non-conformance reports (mean = 3.1 per project).”	Reife PMOs senken Nacharbeiten (auf durchschnittlich 6,3 %), verringern Projekt-Waste (auf im Durchschnitt 15 Stunden) und reduzieren Fehlerberichte auf (Durchschnitt: 3,1 pro Projekt).

 

Mögliche Nachteile eines PMO

Den Vorteilen eines PMO aus dem vorherigen Kapitel sind eventuelle Nachteile gegenüberzustellen. Diese sollten Sie möglichst vermeiden. Hier sind einige der wichtigsten potenziellen Nachteile:

1. Bürokratie und Überregulierung 
   Zusätzliche Prozesse und Regeln können den Projekten eine schwerfällige Bürokratie auferlegen. Dies kann die Flexibilität und Agilität der Projekte einschränken und den Projektfortschritt verlangsamen.
2. Kosten und Ressourcenaufwand 
   Die Einrichtung und der Betrieb eines PMO können teuer sein. Dies gilt insbesondere für kleinere Unternehmen, die möglicherweise nicht über ausreichende Ressourcen verfügen.
3. Widerstand gegen Veränderung 
   Mitarbeitende könnten das Gefühl haben, dass das PMO ihre Autonomie einschränkt oder sie zu streng überwacht werden („Projektpolizei“). Das kann die Akzeptanz der neuen Strukturen verringern.
4. Übermäßige Standardisierung 
   Unterschiedliche Projekte erfordern möglicherweise verschiedene Ansätze. Eine zu starre Standardisierung kann dazu führen, dass die individuellen Anforderungen der Projekte nicht ausreichend berücksichtigt werden.
5. Langsamere Entscheidungsprozesse 
   Wenn jedes größere Problem oder jede Anpassung im Projektumfeld durch das PMO genehmigt werden muss, kann dies zu Verzögerungen führen. Hier gilt es, Augenmaß zu bewahren und die Prozesse zu optimieren.
6. Konflikte mit Projektmanagerinnen und Projektmanagern
   Die Verantwortungsbereiche müssen klar abgegrenzt sein. Andernfalls könnten die Projektmanager:innen empfinden, dass ihre Autorität untergraben wird oder das PMO in ihre Arbeit eingreift.

Unternehmen sollten die potenziellen Nachteile kennen. Wenn Sie Ihr Project Management Office flexibel und effizient gestalten, dann können Sie die oben genannten Probleme stark reduzieren bzw. gleich gänzlich vermeiden.

Was macht ein gutes PMO aus?

Ein gutes PMO sorgt dafür, dass die Projekte in der Multiprojektumgebung möglichst reibungsfrei laufen.

1. Es agiert als zentraler Ankerpunkt für klare Kommunikation und Koordination zwischen verschiedenen Projektteams.
2. Es stellt sicher, dass bewährte Methoden und Prozesse implementiert werden, um Projektziele effizient zu erreichen.
3. Die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, und eine proaktive Risikomanagementstrategie sind unverzichtbar.
4. Darüber hinaus spielt ein gutes PMO eine entscheidende Rolle bei der Bereitstellung aussagekräftiger Daten und Berichte, um fundierte Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation zu unterstützen.
5. Insgesamt zeichnet sich ein gutes PMO durch Agilität, klare Kommunikation, effektives Ressourcenmanagement und die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung aus.

PMOs, die als Top-Performer einzustufen sind, organisieren ihre Rahmenbedingungen dabei deutlich besser als Low-Performer. Damit gelingt es ihnen, die Termine, Budgets und Qualität deutlich häufiger einzuhalten.

Die PMO-Studie 2020 von TPG ergab, dass Top-Performer im Vergleich deutlich weniger Probleme haben mit:

• Klarheit von Inhalten und Zielen
• Schätzung des Aufwands
• Qualifikation der Mitarbeitenden
• Lieferanten
• von vornherein zum Scheitern verurteilten Projekten

Hingegen sind die beiden erstgenannten Punkte bei Low- und High-Performern die Hauptgründe für erfolglose Projekte (siehe folgende Grafik).

Download (PDF): 10 wichtige Erfolgsfaktoren für ein PMO, die Sie kennen sollten

Lesen Sie praktische Tipps und eine umfangreiche Beschreibung von 10 wichtigen Erfolgsfaktoren für ein leistungsfähiges und akzeptiertes PMO.
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Zusammenfassung und weitere Artikel zu Themen rund um das Project Management Office

Sie wissen jetzt, was die Bedeutung eines PMO ist und wo die Unterschiede zu anderen Entitäten wie Project Office, Program Office und Projektassistenz liegen. Auch haben Sie gelernt, wann und warum Sie ein Projektmanagement Office brauchen, welchen Mehrwert es Ihnen bringen kann und was ein gutes PMO als Top-Performer beispielsweise von einem PMO auf geringerer Entwicklungsstufe unterscheidet.

Jetzt ist die Zeit, in ergänzende Themenbereiche einzutauchen. Dafür finden Sie im Folgenden Links zu den Artikeln unserer Serie.

• 10 wichtige PMO-Erfolgsfaktoren
• Wie Sie ein PMO einführen – 4 Schritte zum schnellen Erfolg
• PMO-Reporting: Anforderungen an Projekt- und Portfoliomanagement-Berichte
• Projektassistenz – Aufgaben, Definition, Qualifikationen und Anforderungen
• PMO- und PPM-Tools: Software und Empfehlungen für erfolgreiches Multiprojektmanagement (inkl. Umfrageergebnisse 2024)
• PMO KPIs – Wie Sie mit Kennzahlen den PMO-Erfolg nachweisen
• Warum scheitern Projekte und was kann das PMO dagegen tun?
• PMO Standards – was ist der Stand und eine Empfehlung
• Typische PMO-Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Projektmanagement Office

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

Der Beitrag Warum ein Project Management Office (PMO)? Bedeutung, Vorteile und Mehrwert erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel lernen Sie die Anforderungen an Berichte im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement kennen. Sie erfahren, welche Informationen für die Stakeholder relevant sind und wie Berichte zu schnellen Entscheidungen beitragen. Außerdem finden Sie hier Tipps zur effizienten Datenerfassung und Prüfung der Datenqualität. Zum Abschluss gibt es eine Checkliste mit den zehn wichtigsten Fragen, die Sie beim Aufbau Ihres Berichtswesens unterstützen.

Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum Projektmanagement-Berichte am Anfang stehen sollten
• Anforderungen an ein Berichtswesen im Projektmanagement
• PMO-Berichte für unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen
• Berichtsperioden im Projektumfeld
• Welche Berichte machen Sinn?
• Selektion im Multiprojekt-Umfeld
• Mögliche Inhalte von Berichten einzelner Projekte
• Effiziente Datenerfassung als Berichtsgrundlage
• Sicherstellen der Datenqualität
• Checkliste Berichtswesen und Rahmenbedingungen
• Zusammenfassung: PMO-Reporting

Außerdem erhalten Sie eine Checkliste zum Berichtswesen und Beispiele zu Berichten mit möglichen Inhalten einzelner Berichte, die Sie im PMO nutzen können.

Legen wir los!

Warum Projektmanagement-Berichte am Anfang stehen sollten

Verantwortlich für das Thema Reports / Berichte im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) ist das Project Management Office (PMO).

Diese Aufgabe umfasst nicht nur den Aufbau und die Auswahl der dargestellten Informationen. Auch die Qualität der Projektberichte im Hinblick auf Aktualität, Richtigkeit der Daten und Bedarf der Zielgruppen gehört zu den wichtigen und nicht immer einfachen PMO-Aufgaben.

Gartner kommt in einer Studie zu folgender Erkenntnis:

PMOs liefern oft nicht die Daten, die Senior Manager brauchen. So entsteht eine Lücke zwischen Erwartung und Realität. Mehr Details sind nicht automatisch besser. PMOs sollten ihre Berichte schrittweise so anpassen, dass sie Führungskräfte wirklich unterstützen. Senior Manager haben wenig Zeit. Sie brauchen kurze, präzise und klare Informationen. Das PMO soll mit ihnen zusammenarbeiten und genau diese liefern.

Quelle: „Seven Best Practices for an Effective Project Management Office“, Gartner, 2016

Das Problem: Beim Einführen von Projekt- und Portfoliomanagement-Lösungen (PPRM) wird das Thema Berichtswesen oft zu spät betrachtet.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Optimal wäre, wenn Ihr PMO-Reporting ganz am Anfang stünde und das PPRM-System um die Berichte und die Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer herum geplant werden.

Denn nur wirklich gute Projektmanagement-Berichte lassen erkennen, was tatsächlich los ist und was mehr oder weniger dringend entschieden werden muss. Nur wenn Sie sich auf das Wesentliche fokussieren und das berücksichtigen, was die Adressaten der Berichte erwarten, dann erreichen Sie den maximalen Nutzen Ihres PPRM-Systems.

Doch das ist nur die „halbe Miete“. Damit Sie wirklich schnell auf die Entwicklung der Projektlandschaft reagieren können, müssen Ihre Projektmanagement-Berichte außerdem aktuell und flexibel sein.

Im Folgenden lesen Sie über die Anforderungen an ein Berichtswesen im Projektmanagement und einzelne Berichte im Projektumfeld.

Anforderungen an ein Berichtswesen im Projektmanagement

Dank IT-Lösungen können Sie heute Berichte im Projektmanagement schnell, bunt und in beliebigem Detaillierungsgrad auf dem Bildschirm präsentieren. Geht es darum, welche Informationen sich z.B. ein PMO für das Unternehmen vorstellt, so kennen wir aus unseren Beratungstätigkeiten klassische Wunschvorstellungen zu Projektmanagement-Berichten. Diese sollten sein:

Diese Wünsche sind nicht einfach unter einen Hut zu bringen. Realistischer sind die tatsächlichen Anforderungen an Berichte im Projektumfeld. Sie lassen sich in einem Satz zusammenfassen:

Tatsächliche Berichtsanforderungen auf den Punkt gebracht: Sie müssen relevante Informationen für die richtigen Personen aussagekräftig und effizient bereitstellen, um Projekte optimal steuern zu können.

Beim Aufbau eines Berichtswesens sollten Sie sich demnach immer die Frage stellen:

• Was will ich planen und steuern?
• Welche Informationen brauche ich mindestens dafür?
• Welcher Detaillierungsgrad ist sinnvoll?
• Was will ich mit welchem Bericht erreichen?
• Wer arbeitet anschließend mit den Berichten?
• Versteht die Zielgruppe den Inhalt richtig?

Unser Tipp: Ehrliche Antworten auf die vorgenannten Fragen sind eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Ihre Berichte künftig effizient und ohne Datenballast sind. Eine vorherige Stakeholder-Analyse zum Abfragen der Bedürfnisse der verschiedenen Rollen ist auf jeden Fall anzuraten.

PMO-Berichte für unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen

Im Unternehmen gibt es in der Regel verschiedene Ebenen, die unterschiedliche Berichte benötigen. Je höher in der Pyramide, desto stärker verdichtet müssen die Informationen sein.

Allerdings muss bei Bedarf auch ein „Drill-Down“ in Details möglich ist. Damit lassen sich konsolidierte Berichtsinformationen bei Nachfragen schnell nachvollziehen.

Geschäftsleitung

Die Geschäftsleitung benötigt regelmäßig konsolidierte Informationen zur Unternehmenssteuerung, wie z.B. die Einhaltung der strategischen Ausrichtung, Risiken oder Investitionsrisiken.

PMO

Ein PMO bereitet oft auf Portfolioebene die Berichte zu Projekten und Ressourcen für die Geschäftsleitung vor. Es benötigt eine Projektliste mit Status, um gezielt bei Projektleitenden nachzufragen, wenn dies geboten erscheint. Festgestellte Eskalationen werden nach oben zur Entscheidung getragen.

Teamleitung

Die Teamleitenden verantworten jeweils ihre Ressourcen. Dafür benötigen sie entsprechende Übersichten zur Auslastung und Verfügbarkeit ihrer eigenen Mannschaft. Sie müssen zudem den Projektleitenden gegenüber verlässliche Ressourcenzusicherungen für die Projekte geben können.

Projektleitung

Die Projektleitenden setzen bei ihrer Einzelprojektplanung z.B. Statusbericht für Projekte, Projektstrukturplan, Meilensteinübersicht oder auch eine Meilenstein-Trendanalyse ein.

Projektmitarbeitende

Projektmitarbeitende wollen ihre Arbeitspakete sehen. Sie interessiert zudem, wer noch im Projekt arbeitet, sowie ihre Stundenrückmeldung. Hier geht es weniger um klassische Berichte, sondern mehr um sofort verfügbare Informationen.

Hinweis: Zum Nachweis des Nutzens Ihres PMO sollten Sie ein Set an Kennzahlen definieren und mit Ihren Stakeholdern abstimmen. Hierzu dienen passende PMO KPIs.

Berichtsperioden im Projektumfeld

Berichte sind die Grundlage für Abstimmungstermine. Sie dienen dem Verständnis, was im Unternehmen gerade passiert und wo in diesem Moment Entscheidungen notwendig sind.

Je höher in der Hierarchie, desto dichter sind die Informationen und desto seltener ist die Berichterstattung.

Folgende Grafik verdeutlicht, wie sich aus den einzelnen Terminen die Berichtsperioden auf den einzelnen Ebenen ergeben. Dabei verdichten sich die Informationen in Abhängigkeit von der Höhe der Hierarchie immer weiter und die Frequenz der Berichtserstattung wird immer geringer.

Welche Entscheidungen dürfen bzw. müssen wo getroffen werden? In Abhängigkeit davon müssen Sie sicherstellen, dass die benötigten Informationen in Form von aussagekräftigen Berichten bereitstehen.

Dabei ist auch zu entscheiden, was als Bestandteil welches Berichts sinnvoll ist. Nicht die Fülle der Daten ist wichtig, sondern die leichte Verständlichkeit von deren Botschaft. Das bedeutet, die Übersicht und Verständlichkeit in Berichten muss maximal sein.

Welche Berichte machen Sinn?

Die Frage, welche PMO-Berichte sinnvoll sind, ist nur sehr individuell zu beantworten. Die folgende Grafik gibt eine Übersicht, welche Berichte über die Hierarchien sinnvoll sein könnten. Natürlich ist das stark abhängig von der Größe, den Prozessen und der Branche Ihres Unternehmens.

DEN für alle passenden Bericht gibt es leider nicht. Zwar sehen Berichte immer ähnlich aus, aber Sie müssen diese immer an die jeweiligen Prozesse und Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen. Dies ist jeweils abhängig vom gewünschten Einsatz und Empfängerkreis.

Eventuell hilft es Ihnen, wenn Sie mit Unterstützung eines erfahrenen PMO-Consultants im Workshop mit wichtigen Stakeholdern die Berichtsanforderungen und deren mögliche Umsetzung erarbeiten.

Folgend nun ein paar beispielhafte Berichte aus dem PMO-Umfeld.

Bericht für ein Portfolio Dashboard (Beispiel)

Projektpipeline-Bericht (Beispiel)

Bericht für Ressourcenauslastung und Roadmap (Beispiel)

Projektstatusbericht (Beispiel)

Bericht für Teamplanung und Auslastung (Beispiel)

Unser Tipp: Behalten Sie als PMO die Anzahl der Berichte im Auge. Mit der Zeit steigt diese nämlich gerne an, weil immer neue hinzukommen. Eine regelmäßige Konsolidierung sorgt dafür, dass das Berichtswesen als Ganzes seine Effizienz behält.

Selektion im Multiprojekt-Umfeld

Das PMO ist oft für die Vorbereitung des Portfoliomeetings verantwortlich. Im Multiprojekt-Umfeld und Projektportfoliomanagement ist dann besonders die Auswahl der Projekte eine Herausforderung. Aus dem oft sehr umfangreichen Projektportfolio sollten Sie demnach gezielt die Projekte wählen, die in der verfügbaren Zeit des Portfoliomeetings besprochen werden sollen.

Auch interessant: Wirtschaftliche Steuerung durch Multiprojektmanagement-KPIs

Durch den richtigen Auswahlprozess stellen Sie sicher, dass der Entscheidungsbedarf frühzeitig erkannt wird und notwendige Entscheidungen in der verfügbaren Zeit auch möglich sind.

In der folgenden Liste finden Sie Kriterien, nach denen Sie im PMO eine Projektauswahl für die Portfoliomeetings treffen können:

• Angemeldeter Entscheidungsbedarf (manuelles Setzen eines Kennzeichens)
• Alle mit Status ROT (Gesamt, Ressourcen, Termine, …) + 3 GELB + 3 GRÜN
• Alle in den Top 3 Risikoklassen
• Top 10 der Abweichungen (Kosten, Termine, Arbeit)
• Top 10 Strategiebeitrag / Priorität
• Alle über Schwellwert (Auftrags- / Investitionsvolumen, Pönale, …)
• Problemzonen (Technologie, Regionen, Projektleitung, Produktgruppen, …)

Lesetipp: So geht Reporting im Projektmanagement (10 Berichte im Multiprojektumfeld)

Mögliche Inhalte von Berichten einzelner Projekte

Welche Informationen sollten Sie in Berichten zu einzelnen Projekten bereitstellen? Vorschläge zu Ergebnissen, Lieferungen und Zuständen sind:

• Erreichung von Meilensteinen (Standardmeilensteine)
• Abschluss von Phasen (Phasenmodell)
• Geplante / erfolgte Abnahme von Lieferungen (Zahlungsmeilensteine)
• Fertigstellung von Arbeitspaketen / Lieferungen (Definition von „fertig“)
• Erledigung von Vorgängen (nicht angefangen / in Arbeit / beendet)
• Liste offener Punkte (offen / begonnen / erledigt)
• Earned Value Analyse (Basisplan und %inhaltlich abgeschlossen)
• %abgeschlossen (keine treffende Aussage unter 100 % … 99 %-Syndrom)

Zur Qualitätssicherung sollten Prüfungen der Plausibilität im Bericht beinhaltet sein, wie:

• Vergleich Restaufwand mit gemeldetem Fertigstellungsgrad
• Vergleich %Kosten / %Arbeit / %Zeit / %Inhalt (Verhältnis der Werte zueinander)

Zur Feststellung der Soll-Ist-Abweichung empfehlen sich diese Informationen:

• Lieferungen: Soll / Ist von Qualität, Terminen, Aufwand, Kosten
• Restleistung: Klarheit von Machbarkeit, Arbeit / Budget, Kosten / Budget, Termine / Plan
• Ressourcen: zuordnen, austauschen, abziehen

Geht es um Entscheidungen über das weitere Vorgehen bieten sich diese Informationen an:

• Auftrag / Nachtrag: erteilt oder nicht (trotzdem weiter?)
• Budget: vorhanden oder zu gering (weiter nur nach Aufstockung ?)
• Ressourcen: zugesichert oder zu wenig (Eskalation oder Verschiebung?)
• Risikosituation: tragbar oder ungünstig (Alternativen bekannt?)
• Inhaltliche Variante: Weg A oder B (Dokumentation der Entscheidung mit Begründung)

Nach guter Vorbereitung des Meetings durch Ihr PMO müssen Sie während des Meetings die notwendigen Daten für Antworten auf Fragen der Entscheidenden am besten per Knopfdruck verfügbar haben.

Unser Tipp: Auch der Bericht nach einer Sitzung ist ein wichtiges Medium. Kommunizieren Sie die Ergebnisse der Sitzung an alle betroffenen Personen. Nur so können diese ihr weiteres Handeln schnell an den Gesprächsergebnissen ausrichten.

Effiziente Datenerfassung als Berichtsgrundlage

In vielen Unternehmen dauert das Einsammeln der Daten für Berichte länger als die Analyse und Aufbereitung. Bei Ihnen auch?

Dies können Sie viel effizienter gestalten, wenn Sie nicht erst verschiedene Excel-Dateien einsammeln und konsolidieren müssen.

Am besten arbeiten Sie gleich in einer geeigneten Datenbank, die Ihnen durch Integration Middleware mit anderen Systemen eine zentrale Datenauswertung für Berichte ermöglicht. Damit bleibt Ihnen mehr Zeit für die Analyse der Berichte. Die Analyse wiederum ermöglicht den relevanten Personen dann fundierte und schnelle Entscheidungen auf Basis sehr aktueller Daten.

Download (PDF): Ergebnisse zur PMO- / PPM-Tools-Umfrage 2024

Eine Studie aus Ende 2024 zu eingesetzen PPM-Tools im PMO, der Zufriedenheit damit und Potenzialen zur Verbesserung der Tool-Landschaft.
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Sicherstellen der Datenqualität

Das PMO ist auch verantwortlich für die Sicherstellung der Datenqualität in Berichten. Woran lässt sich aber erkennen, ob die Daten eines Projektberichtes vollständig, richtig und aktuell sind?

Die Herausforderung ist, z.B. mittels Plausibilitätschecks zu erkennen, welche der Projekte vom Plan abweichen. Stimmt der von der Projektleitung angegebene Fertigstellungsgrad im Projektbericht auch wirklich?

Vollständigkeit, Richtigkeit und Aktualität können Sie u.a. mit folgenden Informationen abprüfen:

1. Vollständig

• Alle Projekte (vs. Linientätigkeiten)
• Alle Liefergegenstände pro Projekt
• Alle relevanten Ressourcen mit allen Tätigkeiten (Projektverfügbarkeit)

2. Richtig

• Prüfung auf Plausibilität der Planung
• Lückenlose Erfassung aller Kostenarten und Arbeitsaufwände
• Grad der tatsächlichen Fertigstellung

3. Aktuell

• Wann wurden die Daten eingegeben?
• Wann wurden die Daten aus Fremdsystemen übernommen?
• Wann wurden die Berichte erstellt?

Unser Tipp: Nutzen Sie Stichproben zum Verbessern der Datenqualität. Projektleitende neigen häufig dazu, ihre Berichte möglichst unauffällig zu „gestalten“. Picken Sie als PMO neben den Projekten mit rotem und gelbem Ampelstatus auch zufällig ein paar mit grünem Status heraus. Dies nimmt den Projektleitenden die Sicherheit, durch eine grüne Ampel „unter dem Radar“ zu bleiben.

Checkliste Berichtswesen und Rahmenbedingungen

Sie wollen Ihr PMO-Reporting modernisieren? Diese Checkliste mit den zehn wichtigsten Fragen kann Ihnen eine Hilfe sein, um in die richtige Richtung zu denken:

Checkliste: Die 10 wichtigsten Fragen zum PMO-Reporting

1. Wer soll welche Berechtigung haben?
2. Wie häufig sollen die Daten aktualisiert werden?
3. Wie häufig sollen die Berichte ausgegeben werden?
4. Müssen die Berichte online oder offline zur Verfügung stehen?
5. Brauchten Sie Ad-hoc-Auswertungen?
6. Müssen die Berichte gedruckt werden?
7. Sollen Berichte kommentiert werden können?
8. Müssen die Daten historisiert werden?
9. Müssen Berichte archiviert werden?
10. Wollen Sie Berichte selbst ändern können?

Folgend noch ein paar Erläuterungen zu einigen wichtigen Punkten der Liste.

Berechtigungen regeln, wer was sehen darf. Wählen Sie hier zu viel Komplexität, dann kann es bei der Änderung von Rollen bestimmter Personen in der Anpassung sehr aufwändig werden. Wichtig ist hierbei auch, dass Sie für interne Ressourcendaten den Betriebsrat mit einbeziehen.

In Berichten sollte anhand von Kommentaren klar zu sehen sein, auf was besonders zu achten ist. So können die Leserinnen und Leser schnell die kritischen Punkte erfassen. Auch Begründungen für die dargestellten Zustände sind hier angebracht, z.B. warum eine Ampel rot ist.

Historisierbar bedeutet, dass der Stand des Berichts zu einem bestimmten Datum wieder hervorholbar ist. Einerseits müssen die zugrundeliegenden Daten zu dem Zeitpunkt verfügbar sein und auf der anderen Seite aber auch das ursprüngliche Layout pixelgleich wiederherzustellen sein. Das Archivieren realisieren Sie am besten über das Erstellen von PDFs. Diese lassen sich automatisiert in einer Datenbank ablegen und können so auch nach langer Zeit wieder gezielt in Originalfassung hervorgeholt werden.

Unser Tipp: Nutzen Sie Standardwerkzeuge! Wenn Sie im PMO Berichte selbst ändern können, dann haben Sie mehr Flexibilität. Daher sollten Sie soweit wie möglich Standardwerkzeuge nutzen. Anpassungen können Sie bei Bedarf schnell selbst und ohne Externe vornehmen.

PPRM-Tools für moderne PM-Berichte

Fehlt Ihnen die Transparenz im Projektumfeld? Ein zeitaufwändiges und fehleranfälliges manuelles Berichtswesen erschwert Ihnen den Überblick? Dann arbeiten Sie noch nicht mit einer modernen und auf Sie passenden PPRM-Software, die diese Problemfelder verschwinden lässt.

Werfen Sie doch jetzt einen Blick auf TPG ProjectPowerPack, das Werkzeug auf Basis von Microsoft 365 und Power Platform. Diese moderne Umgebung stellt Ihnen über 40 Berichte auf Knopfdruck zur Verfügung: zum Projektstatus, zur Ressourcenauslastung und zum Portfolio. So steuern Sie mit KPIs Ihr gesamtes Projektportfolio – bei Bedarf auch auf Basis von Daten aus integrierten externen Systemen.

Zusammenfassung: PMO-Reporting

In diesem Artikel haben Sie erfahren, welchen Anforderungen Berichte im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement genügen sollten. Sie haben gelernt,

• dass Sie für die unterschiedlichen Stakeholder im Unternehmen unterschiedliche Informationstiefen und Abstimmungsfrequenzen benötigen
• welche Kriterien für eine Projektauswahl als Vorbereitung auf Ihre nächstes Portfoliomeeting wichtig sind
• welche Informationen in Berichten zu finden sein sollten
• wie Sie für Qualitätssicherung sorgen, Soll-Ist-Abweichungen festhalten und Entscheidungen für weitere Vorgehen vorbereiten.

Außerdem wissen Sie,

• dass eine effiziente Datenerfassung die Grundlage für ein schnelles und zuverlässiges Berichtswesen ist und
• wie Sie die Vollständigkeit, Richtigkeit und Aktualität Ihrer Daten prüfen können.

Zuletzt haben Sie als Leitfaden für Ihre nächsten Schritte eine Checkliste mit den 10 wichtigsten Fragen zum PMO-Reporting erhalten.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für einen höheren Reifengrad Ihres Projektmanagements!

Sie wollen das Gelernte vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig beim TPG PMO Seminar, in dem es um den Aufbau und die Optimierung eines PMO geht.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

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Über den Autor
Johann Strasser
Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag PMO-Reporting: Anforderungen an Berichte für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Dieser Artikel ist Bestandteil unserer Blog-Reihe „Jira für Rollen im Projektmanagement“. Auf dieser Seite erfahren Sie drei Möglichkeiten für Confluence und Jira als PMO-Tool. Lernen Sie, wie Sie Jira für eine bessere High-Level-Übersicht des Projektportfolios sowie für Ihre Fortschrittsmessung nutzen können und worauf Sie dabei achten sollten. Das sind die Themen, die auf Sie warten:

• Welche PMO-Aufgaben können Jira und Confluence unterstützen?
• Tipp 1: Jira im Projektmanagement: Möglichkeiten und Grenzen beim Projektüberblick
• Tipp 2: Jira Dashboards und Roadmaps für bessere Übersicht
• Tipp 3: Einfacher arbeiten durch Integration von Jira mit Microsoft Project
• Eine Alternative: PPM auf Microsoft 365 und der Power Platform
• Fazit – Jira im Projektmanagement für PMOs nutzbar, mit Grenzen

Legen wir los mit zwei kurzen Definitionen.

Was ist Jira?

Atlassian Jira ist ein webbasiertes Tool für Aufgabenmanagement, Projektmanagement und Fehlerverwaltung. Es kommt hauptsächlich bei Teams in der Produkt- und Softwareentwicklung zum Einsatz. Agil arbeitende Teams werden unterstützt mittels verschiedener Projekt- und Boardtypen (z.B. Kanban, Scrum, Projektmanagement u.v.m.).

Was ist Confluence?

Atlassian Confluence ist eine webbasierte Wiki-Software, die die interne Zusammenarbeit in Projektteams und im Unternehmen unterstützt. Das Tool lässt sich hervorragend mit Jira integrieren und bietet in dieser Kombination beste Voraussetzungen für agil arbeitende Teams.

Welche PMO-Aufgaben können Jira und Confluence unterstützen?

Jira ist vor allem für Aufgabenmanagement gedacht und bildet dabei die Realitäten verschiedener Teams durch diverse Projekt- und Boardtypen gut ab. Es ist aber kein vollumfängliches Tool für Projektmanagement oder Portfoliomanagement wie Microsoft PPM. Dies gilt auch dann, wenn Sie Jira mit Confluence für die Dokumentation kombinieren. Außerdem bietet Jira ServiceDesk (eine weitere App aus der Atlassian Suite) mehr Funktionalitäten für Support-Teams.

Die Umfrage von TPG The Project Group zu PMO-Tools zeigte als Ergebnis: Die meisten Antwortenden aus dem PMO-Umfeld verwenden Jira vor allem für:

• Issue-Management und
• Change Requests

Weniger zum Einsatz kommt Jira im Projektmanagement für Statusberichte und Kapazitätsplanung – und gar nicht für Kostenplanung oder Stakeholderanalyse. Dabei sind diejenigen, die Jira für die genannten Zwecke verwenden, im Schnitt sehr zufrieden mit dem Tool.

Die Umfrage hat weiterhin ergeben: Am besten arbeiten PMOs mit einer Kombination geeigneter und miteinander synchronisierter Tools für die jeweiligen PMO-Aufgabenbereiche.

Aus der PMO-Umfrage haben wir für diesen Artikel wichtige Arbeitsbereiche des PMO ausgewählt. Nun soll die Frage beantwortet werden, wie diese Bereiche mithilfe der Atlassian Toolsuite gut abgebildet werden können:

• Projektliste
• Multi-Projektberichte
• Ideenpipeline
• Projektanträge und -aufträge
• Change Requests
• Issue-Management
• Projektstatusberichte
• Ist-Stunden-Erfassung und Ressourcenplanung im Projekt und im Team

Hinweis: Die folgenden Tipps betrachten der Einheitlichkeit halber Jira / Confluence Cloud mit Spracheinstellung auf Englisch. Falls Sie in Ihrem Unternehmen eine On-Premise- / Data-Center-Version und / oder eine deutsche Spracheinstellung nutzen, kann es sein, dass der Funktionsumfang oder die Terminologie abweichen.

Bitte beachten Sie auch: Die folgenden Tipps benötigen etwas Vorwissen in Jira. Wenn Sie noch nicht mit Jira gearbeitet haben, ist das Verständnis dieser Tipps nicht immer ganz einfach.

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Tipp 1: Jira im Projektmanagement – Möglichkeiten und Grenzen beim Projektüberblick

Gehen wir nun die oben genannten PMO-Aufgabenbereiche mit dem Ziel eines möglichst guten Projektüberblicks durch:

Projektliste

In Jira sehen Sie unter „Projects“ / „View All Projects” eine Liste aller Projekte in Ihrer Jira-Instanz, auf die Sie Zugriff haben. Diese Liste können Sie in Ihren Profileinstellungen auch als Standard-Startansicht nach dem Einloggen in Jira festlegen.

Multi-Projektberichte

Sie können die Arbeit verschiedener Teams in Jira-Dashboards tracken – mehr dazu in Tipp 2.

Ideenpipeline

Für Ideensammlungen lohnt es sich, ein eigenes, unternehmensverwaltetes Projekt in Jira anzulegen (oder durch Ihre Jira-Administratoren anlegen zu lassen, wenn nur diese über Berechtigungen zur Projekterstellung verfügen), etwa vom Typ Software Kanban. Kanban deshalb, da Sie dort die Spaltenbenennungen des Boards umkonfigurieren können:

Projektanträge und -aufträge

Neue Projektanträge können Sie, ähnlich wie durch eine Ideenpipeline, als Issues in ein dafür angelegtes Jira-Sammelprojekt eintragen. Praktischerweise lässt sich dies über den Issue-Workflow und die Spaltenanordnung auch mit einem Genehmigungsprozess versehen. Alternativ kann für jede Projektidee gleich ein eigenes Jira-Projekt erstellt werden.

Schritt-für-Schritt-Anleitung: Projektantrags-Pipeline in Jira

1. Legen Sie ein Sammelprojekt für Projektanträge an

• Erstellen Sie ein neues Kanban-Projekt, zum Beispiel mit dem Namen „Projektanträge“.
• Wählen Sie wieder das Kanban-Template aus, da es eine flexible Spaltenstruktur bietet.
• Konfigurieren Sie die Spalten nach Ihrem Bedarf, z.B.:
  • Antrag eingereicht
  • In Prüfung
  • Genehmigt
  • Abgelehnt

2. Richten Sie einen einfachen Genehmigungsprozess ein (optional)

• Gehen Sie in Ihrem Jira-Projekt auf „Projekteinstellungen“ > „Workflows“.
• Bearbeiten Sie den Workflow:
  • Fügen Sie zusätzliche Status wie „In Prüfung“ oder „Warten auf Entscheidung“ ein.
  • Legen Sie Übergänge fest, z.B. von „eingereicht“ zu „genehmigt“ oder „abgelehnt“.
  • Wenn Sie möchten, können Sie Bedingungen, Validatoren oder Genehmigungsschritte hinzufügen – dies erfordert unter Umständen Unterstützung durch Ihre Jira-Administratoren.

3. Verknüpfen Sie Ideen mit Projektanträgen

• Öffnen Sie ein Jira-Issue in Ihrer Ideenpipeline, das nun zu einem Projektantrag werden soll.
• Klicken Sie im Menü auf „Verknüpfte Vorgänge“ (oder „Link hinzufügen“).
• Wählen Sie die Option „ist Grundlage für“ oder eine ähnliche Beziehung und verlinken Sie den entsprechenden Projektantrag.
• So behalten Sie die Verbindung zwischen ursprünglicher Idee und offiziellem Antrag transparent und nachvollziehbar.

4. Nutzen Sie Felder und Labels für mehr Struktur

• Sie können benutzerdefinierte Felder hinzufügen, z.B.:
  • Geplantes Startdatum
  • Projektbudget
  • Antragsteller:in
• Nutzen Sie Labels oder Komponenten, um Anträge thematisch zu gruppieren (z.B. „IT“, „Marketing“ oder „Innovation“).

Mit diesem Setup können Sie einen einfachen, aber wirkungsvollen Genehmigungsprozess in Jira etablieren – ohne zusätzliche Tools. Wenn Sie ausführlichere Texte oder Entscheidungsvorlagen benötigen, empfiehlt es sich, Confluence-Seiten anzulegen und zu verlinken.

So gehen Sie dabei vor: Erstellen Sie einen eigenen Confluence-Space für Ihr Projekt und darin eine Seite nach einer der verfügbaren Vorlagen. Dann können Sie in Jira diese Seite oder auch den gesamten Space verlinken.

Nutzen Sie die „Project Kickoff“-Vorlage in Confluence. Alternativen sind die Templates “Project poster“, „Master project documentation“, „Project plan“ und einige weitere, die dieser ähnlich sind.

Wenn Confluence an Jira angebunden ist, können Sie in einem Issue über das Drop-Down-Symbol neben „Link Issue“ auf „Link Confluence Page“ gelangen (siehe folgenden Screenshot) …

… und dann wird die Seite im Issue als Verlinkung aufgeführt.

Change Requests

Als Issue-Management-System ist Jira gut für die Verwaltung und Abarbeitung einer Change-Request-Liste geeignet. Hierfür können ein eigener Workflow und eigene Issue-Typen durch Jira-Administratoren (bei unternehmensverwalteten Projekten) oder durch Projektadministratoren (bei teamverwalteten Projekten) erstellt werden.

Wenn Sie Jira Service Desk angebunden haben, finden Sie dort bereits einen eigenen Change-Workflow: Change management | Jira Service Management Cloud | Atlassian Documentation.

In vielen Fällen können Sie Änderungen aber auch einfach mithilfe von Storys auf einem Kanban-Board betrachten und verfolgen. Dann lassen sie sich nach Genehmigung schnell in die Umsetzung bringen.

Ein Kanban-Board lässt sich von Projektadministratoren so konfigurieren, dass es nur gewünschte Inhalte anzeigt – wie zum Beispiel alle Change Requests.

Grundsätzlich bietet Jira die Möglichkeit, bei einem „Resolved“- oder „Closed“-Zustand mit einem „Fixed“ oder „Won’t Do“ im Resolution-Feld die getroffene Entscheidung für oder gegen die Umsetzung eines Änderungswunsches transparent zu machen. Voraussetzung dafür ist, dass das „Resolution“-Feld im Projekt von der Jira-Administration als bearbeitbar konfiguriert wurde.

Issue-Management

Issue-Management ist die Kernaufgabe von Jira als Software-Tool. Es bietet hierfür sehr viele Möglichkeiten zur Konfiguration und auch Vorlagen. Mittlerweile können Teams ihre Projekte in Jira Cloud sogar auch weitergehend selbst konfigurieren.

Unser Tipp: Sehen Sie hier die Unterschiede zwischen unternehmens- und teamverwalteten Projekten.

Projektstatusberichte

Eine Projektübersicht lässt sich gut mit Jira-Dashboards erstellen. Für ausführlichere Statusdokumentation finden sich in Confluence Vorlagen:

Unser Seminar-Tipp: Sie suchen mehr Jira-Tipps für Einsteiger:innen, Fortgeschrittene oder für Projekteinrichtende? Dann lernen Sie mehr und stellen Sie Ihre Fragen in den drei Online-Modulen der Atlassian Jira Schulungen von TPG.

Ist-Stundenerfassung und Ressourcenplanung im Projekt und im Team

Für die Erfassung von Ist-Zeiten und die Ressourcenplanung mit Jira bietet das Tool einige Möglichkeiten, die nicht sehr bekannt sind. Dazu gehören Zeiterfassungsfunktionen in Issues sowie Auswertungen.

Das „Time tracking“-Feld in Jira-Issues dient zur Erfassung von Plan- und Ist-Bearbeitungszeiten. Wenn diese regelmäßig und gut gepflegt sind, lassen sich Berichte über Zeiterfassungen und Arbeitslast erstellen (siehe folgende Screenshots).

Wenn Ihnen diese Funktionen nicht ausreichen, können Sie mit „Tempo Planner“ (lizenzpflichtig) für Jira eine der meistverbreiteten Apps des Atlassian Marketplace nutzen. Damit erhalten Sie noch deutlich mehr Funktionalitäten für Ihre Ressourcenplanung.

Was Jira mit Bordmitteln nicht kann, ist die projektübergreifende Ressourcen-Einplanung für eine Harmonisierung der Ressourcensituation in Projekten und Linie. Mit der App „Tempo Capacity Planner“, ebenfalls aus der Tempo-Suite, ist dies möglich.

Beispiele wie das folgende finden Sie unter Tempo Capacity Planner | Atlassian Marketplace.

Eine weitere Möglichkeit ist die Integration von Jira mit Microsoft Project (mehr dazu in Tipp 3).

Unser Tool-Tipp: Wollen Sie Ihre PMO-Ressourcen übersichtlich und gut verwalten oder die Ressourcenabstimmung zwischen Projekt und Linie optimal unterstützen? Dann sehen Sie sich die TPG CoReSuite TeamManager App als Tool zur Ressourcenplanung an.

Tipp 2: Jira-Dashboards und Roadmaps für bessere Übersicht

In Jira-Projekten können Sie Reports erstellen. Außerdem bietet Jira die Möglichkeit, unter Dashboards auch projektübergreifend eigene Statistiken und Übersichten zu kreieren.

Reports in Jira lassen sich nur für ein bestimmtes Projekt erzeugen. Über die Projektseitenleiste gelangen Sie mit dem Punkt „Reports“ zu einer Vielzahl an Berichten. Solange die Daten in Ihren Projekten vorhanden und gut gepflegt sind, können diese bereits sehr aussagekräftig sein.

Noch mehr Möglichkeiten bieten Jira-Dashboards: Mit ihnen können Sie für Ihr Projektmanagement in Jira ähnliche Daten aus einem oder mehreren Jira-Projekten aggregieren und stets aktuell in einer von Ihnen gewählten Auswahl und Anordnung darstellen. Dabei haben Sie mehr Einstellungsmöglichkeiten als mit reinen Projekt-Reports. Dashboards können Sie außerdem mit anderen Usern teilen.

Passender Lesetipp: PMO-Reporting: Berichte für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement

Jira-Dashboards bestehen aus sogenannten „Gadgets“, die Daten in bestimmter Form darstellen (ähnlich wie in Reports), aber konfigurierbar sind. Die folgenden Dashboard-Gadgets können Ihnen dabei besonders hilfreich sein:

• Projects: Eine einfache Liste aller Projekte in Jira, auf die User Zugriff haben, die das Dashboard betrachten. Ein Klick auf den Projektnamen bringt sie direkt in das Projekt in Jira.
• Created vs. Resolved: Zeigt in einer Übersicht, wie viele Issues in einem gewählten Projekt neu eröffnet wurden und wie viele fertiggestellt wurden. Auch dieses Gadget lässt sich über einen entsprechenden Filter, der mehrere Projekte umfasst, für mehr als ein Projekt einrichten. Das folgende Beispiel zeigt simulierte Daten aus der TPG-Trainingsinstanz. In aktiv und länger genutzten Produktivprojekten können Sie die Ergebnisse noch deutlich granularer darstellen. Sie können besonders dann hilfreich sein, wenn es um die Nachvollziehbarkeit der Effektivität von Fehlerbehebung in einem Produkt geht:

• Wenn Sie in einem PMO für agile Teams arbeiten, dann könnte das „Sprint Health“-Gadget interessant für Sie sein. Zwar kümmern sich selbstverwaltende Scrum-Teams selbst um die „Gesundheit“ ihrer Sprints, aber das PMO kann damit auf lange Sicht Entwicklungen nachverfolgen und den Teams bei Bedarf Unterstützung anbieten.

• Jira Road Map: Dieses Gadget zeigt Ihnen an, welche Versionen der Software-Projekte (im Gadget ausgewählte oder „alle Projekte“) geplant sind und wie die Arbeit an diesen Versionen voranschreitet.

Das „Jira Road Map“-Gadget gehört zur Roadmap-Funktionalität in Jira. Diese ist in der Standard-Jira-Lizenz ein einfaches, manuell anpassbares Schwimmbahnen-Diagramm für die Zeitplanung mithilfe von Epics und den darin enthaltenen Issues. Der folgende Screenshot zeigt eine einfache Epic- und Issue-Planung in Basic Roadmaps mit teilweise manuell anpassbaren Zeitplanungen.

Richtig interessant für PMOs wird Jira Road Map mit der Advanced Road Map, die in Premium- und Enterprise-Lizenzen enthalten ist. Diese kann unter anderem auch Abhängigkeiten zwischen Issues feingranular darstellen und somit einen guten Überblick über den Stand der Arbeit in einem oder mehreren Projekten liefern.

Beim Projektmanagement mit Jira können sich PMOs also grundsätzlich einen Überblick über den Arbeitsstatus in Projekten verschaffen. Allerdings gibt es hier auch Grenzen, wie bereits anfangs erwähnt:

Bitte beachten: Komplettübersichten mit allen für das übergeordnete Projekt- und Portfoliomanagement relevanten Daten bietet Jira auch mithilfe von Dashboards oder Roadmap kaum. Das bedeutet, Jira kann ein ausschließlich für das Projekt- und Portfoliomanagement optimiertes PPM-Tool nicht ersetzen.

Apps aus dem Atlassian Marketplace für diesen Zweck (z.B. die erwähnte Tempo-Suite, aber auch Big Picture oder Structure) bereichern Jira hier zwar um einige wichtige Aspekte. Selbst dann können die Lösungen aber mit vollumfänglicher Projektmanagement-Software nicht mithalten.

Um zu einer solch „paradiesischen“ Situation für PMOs zu kommen, hilft Ihnen eine integrierte Umgebung für Multi-Projektmanagement, wie Sie sie im Tipp 3 jetzt kennenlernen.

Im folgenden eBook wird „The PPM Paradise“ dargestellt, eine optimale PPM-Umgebung für das moderne Unternehmensumfeld – unabhängig von der gewählten Technologie. Im eBook finden Sie den Nutzen und viele gute Argumente, die Sie als PMO oder Tool-verantwortliche Stelle Ihren Entscheidern gegenüber verwenden können. Jetzt gleich herunterladen.

eBook Download (PDF): „The PPRM Paradise“ - so geht modernes Projekt-, Portfolio & Ressourcenmanagement wirklich problemlos (ein Konzept)

Das sollte eine optimale, moderne und anpassbare Lösung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) können – Tipps, Nutzen und wichtige Argumente für Ihre Entscheider.

Tipp 3: Einfacher arbeiten durch Integration von Jira mit Microsoft Project

Mit der Integration Middleware TPG PSLink können Sie Microsoft Project und Atlassian Jira für Projektmanagement miteinander verbinden. So lassen sich Daten zwischen beiden Anwendungen synchronisieren. Dies bietet sich besonders auf der Ebene von Phasen / Versionen sowie Arbeitspaketen / Epics an:

Zurück in MS Project lassen sich Arbeitsstatus der Issues, Schätzungen etwa in Story Points und die Ist-Werte übertragen (mehr dazu in unserem Blogartikel „Integration MS Project mit Jira oder TFS / DevOps (3 Anwendungsfälle)“):

Sobald diese Daten zwischen den beiden Tools synchronisiert wurden, können Sie die Möglichkeiten von Microsoft Project zur Berichterstattung bequem auf Basis aktueller operativer Daten nutzen. Die Teammitglieder des Projekts müssen bei dieser integrierten Lösung keine zwei Tools parallel pflegen. Das erhöht die Akzeptanz und Datenqualität.

Hinweis: Alles Wichtige zum Project Online Ende 2026 mit Migrationsoptionen

Eine Alternative: PPM auf Microsoft 365 und der Power Platform

Microsoft bietet mit dem Planner mittlerweile auch eine immer leistungsfähigere Software für Aufgaben und Projektmanagement auf Basis von M365 / Power Platform an. Der Planner umfasst neben Aufgabenmanagement mittlerweile auch die Funktionalität des früheren Project for the Web (die Umstellung erfolgt im August 2025).

Zudem lässt sich Planner mit der richtigen Software für leistungsfähiges Multiprojektmanagement sehr gut erweitern.

Wenn Sie ohnehin Microsoft 365 im Unternehmen haben, dann wäre das Software-Produkt TPG ProjectPowerPack vielleicht eine gute PPM-Alternative zu Jira – mit mehr Unterstützung im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement. Es nutzt den Planner (ehem. Project for the Web) und erweitert dessen Funktionen um bewährte Best-Practice-Methoden. Jira lässt sich zudem integrieren und kann so Daten mit der Microsoft-Welt austauschen.

Ihre Vorteile mit TPG ProjectPowerPack:

• Zentrale, konsolidierte Datenhaltung für alle Projekte
• Workflows für Projektlebenszyklus, Risiken, Probleme etc.
• Funktionen für PMOs, Projektmanager und Führungskräfte
• Leistungsstarkes Reporting mit Power BI – out of the box
• Schnell einführbar durch vorkonfigurierte Best-Practice-Prozesse (TPG QuickStart)
• Einfach erweiterbar durch Konfiguration und Low-Code-Anpassung in der Power Platform

Fazit – Jira im Projektmanagement für PMOs nutzbar, mit Grenzen

In diesem Artikel haben Sie gelernt, wie Sie Jira im Projektmanagement bei den verschiedenen PMO-Aufgaben mal mehr und mal weniger unterstützen kann. Als beliebtes Tool für Aufgabenmanagement hat Jira im PMO-Umfeld aber, trotz der vielen erhältlichen Apps, seine Grenzen.

Besonders wenn es um die Darstellung von Projektübersichten und -portfolios geht, kann Jira nicht mit den genau für solche Zwecke gedachten PPM-Tools mithalten. Ideal ist allerdings die Kombination aus PPM- und Aufgabenmanagement-Tools durch eine Integration. Damit lassen sich die Daten zwischen beiden Welten austauschen und sind immer synchron bzw. aktuell. Auch arbeiten die Projektmanager und Teammitglieder mit den für sie gewohnten Tools. Das erhöht die Akzeptanz und Qualität der Daten – wichtig für fundierte und schnelle Entscheidungen im Projektverlauf.

Die Blog-Reihe „Jira für Rollen im Projektmanagement“

Dieser Artikel zu Jira und Confluence ist Teil einer Reihe, in der wir die Möglichkeiten der Tools für verschiedene Rollen beschreiben. Hier die Übersicht:

• Teil 1: Jira für das PMO (dieser Artikel)
• Teil 2: Jira für Scrum Master
• Teil 3: Jira für Product Owner
• Teil 4: Jira für Developer
• Teil 5: Jira Tipps zu Filtern, Dashboard und Berichten

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für einen höheren Reifengrad-Level Ihres Projektmanagements!

Sie wollen das Gelernte vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig bei der TPG Jira Schulung (für Einsteiger, Fortgeschrittene und Experts).

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

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Über die Autorin:
Antje Lehmann-Benz, PMP, PMI-ACP, PSM

Antje Lehmann-Benz, PMP, ist Trainerin für Projektmanagement mit einem besonderen Schwerpunkt auf agilen Themen und Scrum Seminaren. Außerdem hat sie Erfahrung in Software-Trainings (JIRA, Confluence) und -Beratung. Neben der Vermittlung von Frameworks und theoretischen Inhalten hat sie Erfahrung in der Anwendung von Agile Games und praktischen Übungen zur Vertiefung der gelernten Inhalte.

Mehr über Antje Lehmann-Benz auf Linkedin oder Xing.

Der Beitrag Jira als PMO-Tool – 3 Tipps, wie Jira im Projektmanagement das PMO unterstützen kann erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Auch in unserer umfangreichen PMO-Studie haben wir nach PMO-Aufgaben gefragt. Die Ergebnisse zeigen, wie häufig PMOs welche der sechs Aufgabenbereiche praktizieren und wie gut diese im Detail in den Unternehmen der Befragten etabliert sind. So haben Sie in diesem Artikel einen guten Vergleich bzw. Vorschläge, welche Tätigkeiten Sie für Ihr PMO als nächstes angehen könnten.

Als Ergänzung finden Sie im Artikel auch ein Kapitel zu PMO-Manager-Aufgaben und nötigen Fähigkeiten. Nach Betrachtung möglicher PMO-Rollen und Beschreibung der Merkmale eines guten PMOs geben wir im letzten Kapitel einen Überblick über Studien zu PMO-Aufgaben.

Hier nochmal eine Übersicht der Themen:

• Die PMO-Aufgabenbereiche
• Ergebnisse zu PMO-Aufgaben aus der PMO-Studie
• Aufgabenbereich 1: Standardisierung von Methoden, Prozessen und Tools
• Aufgabenbereich 2: Training / Coaching
• Aufgabenbereich 3: Durchführen von Projekten
• Aufgabenbereich 4: Multiprojektmanagement
• Aufgabenbereich 5: Ressourcenmanagement
• Aufgabenbereich 6: Strategische Unterstützung
• Was sind PMO-Manager-Aufgaben und nötige Fähigkeiten?
• Mögliche PMO-Rollen
• Was macht ein gutes PMO aus?
• Webseiten mit belastbaren Studien zu PMO-Aufgaben
• Zusammenfassung – PMO-Aufgaben

Los geht’s.

Die PMO-Aufgabenbereiche

Ein PMO ist eine permanente organisatorische Einheit, die im Rahmen des Multiprojektmanagements zentral für alle Projekte im Unternehmen oder einem Unternehmensbereich zuständig ist. Je nachdem, wie hoch der Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen ist, können die PMO-Aufgaben stark variieren.

Die Aufgaben eines PMO können zunächst sehr einfach sein, z.B. das Ablegen von Statusberichten. Das andere Extrem sind PMOs, die strategische Aufgaben übernehmen. Diese gibt es dort, wo die Unternehmungsführung den Wert der Unterstützung durch das eigene PMO erkannt hat, z.B. bei der Vorbereitung strategischer Portfolioentscheidungen.

Unabhängig von den derzeitigen PMO-Aufgaben: Wir sind der Meinung, dass ein PMO ein Dienstleister ist, der seinen Stakeholdern zum guten Gefühl verhelfen sollte, alle Projekte im Griff zu haben.

PMO-Aufgaben umfassen oft auch die Kontrolle von Tätigkeiten und Daten. Daraus sollte aber keine „Projektpolizei“ entstehen. Das Ziel ist vielmehr, Vertrauen zu schaffen, um den Erfolg der Projekte und die Zufriedenheit der Stakeholder mit dem PMO zu maximieren.

Unser Tipp: Sorgen Sie dafür, dass Ihr PMO nicht als „Projektpolizei“ gesehen wird, sondern die Zufriedenheit aller Stakeholder im Fokus steht. Das stärkt die Akzeptanz aller PMO-Tätigkeiten.

Mögliche Bereiche von Projektmanagement-Office-Aufgaben sind:

• Strategische Unterstützung (sPMO): Abstimmung mit der Unternehmensstrategie durch Klassifizierung, Auswahl, Priorisierung und ggf. Abbrechen von Projekten.
• Steuerung von Multiprojektlandschaft / Ressourcenmanagement: Dies ist die Hauptaufgabe des PMO und umfasst die Übersicht aller Projekte sowie das Sicherstellen der Aktualität und Plausibilität der erforderlichen Daten. Hier werden übergeordnete Entscheidungen zu Inhalten, Budgets und Ressourcen unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwischen Projekten vorbereitet und getroffen.
• Projektdurchführung / -Services: Dabei geht es um die operative Unterstützung in Projekten durch die Übernahme der Projektleitung, die Stellung von Projektassistenz oder die Erledigung definierter Teilaufgaben.
• Training und Coaching: Projektleitende und Teilhabende an den Prozessen werden ausgebildet und im realen Einsatz unterstützt. Zudem können auch Karrierepfade für Projektleitende angeboten werden.
• Methoden, Prozesse und Tools: Firmenindividuelles Auswählen und Anpassen der PM-Methoden und -Prozesse für alle Beteiligten. Auswahl, Einführung und Managen geeigneter Werkzeuge für die verschiedenen Rollen im Projekt- und Portfoliomanagement.

Unser Lesetipp: In diesem englischen Artikel des Project Management Institutes PMI^® finden Sie auch eine Liste vieler PMO-Aktivitäten und wertvolle Informationen zum PMO-Nutzen.

Ergebnisse zu PMO-Aufgaben aus der PMO-Studie

Die Ergebnisse der Studie basieren auf 330 umfangreichen Datensätzen aus Unternehmen mit bestehendem PMO im DACH-Raum (die Durchführung der Studie erfolgte Mitte 2020). Besonders spannend ist der Vergleich von Low-, High- und Top-Performern: Was machen Top-Performer besser und woran sollten die nicht so Guten besonders arbeiten? Mehr Details zum Thema PMO-Tätigkeiten und viele andere Ergebnisse aus der Studie sowie wichtige PMO-Tipps der Autoren finden Sie in der vollständigen kostenlosen PMO-Studie.

Die Studie fragte die verschiedenen Bereiche der PMO-Aufgaben und deren Etablierung ab. Zudem sollten die Teilnehmenden die aktuelle und zukünftige Verteilung des zeitlichen Aufwands für die Aufgabenblöcke schätzen. So ließ sich eine Übersicht der Verantwortlichkeiten und deren geplanter Veränderung ermitteln.

Die Fragen in diesem Zusammenhang lauteten:

• „Welche geschätzte Verteilung haben die Aufgaben in Ihrer Jahresarbeitsleistung im PMO derzeit?“ und
• „Welche Verteilung sollen die Aufgaben künftig in Ihrer Jahresarbeitsleistung im PMO etwa haben?“

Das Ergebnis (siehe folgende Grafik):

Ein Viertel der PMOs aller Teilnehmenden befasst sich am intensivsten mit den beiden Bereichen „Methoden, Prozesse und Tools“ sowie mit der „Durchführung von Projekten“. Die geringste Rolle spielt das „Ressourcenmanagement“.

„Strategische Unterstützung“, „Multiprojektmanagement“, „Ausbildung“ und „Ressourcenmanagement“ sollen künftig aber mehr Zeitbudget beanspruchen dürfen, das von Standardisierung und Durchführung von Projekten abgehen soll.

In den folgenden Kapiteln sind die Verantwortlichkeiten des PMO in Unteraufgaben unterteilt. Dort finden Sie jeweils Grafiken aus der PMO-Studie, die die Ergebnisse unterscheiden in:

• „gut etabliert“
• „eingeführt, aber Verbesserungen geplant“
• „Start in 12 Monaten“
• „nicht geplant“

Daraus können Sie erkennen, welche PMO-Tätigkeiten die Unternehmen laut Umfrage wie intensiv praktizieren und wie gut diese etabliert sind.

Wenn Sie die folgenden Grafiken betrachten: Wo würden Sie Ihr PMO jeweils einordnen?

PMO-Aufgaben 1: Standardisierung von Methoden, Prozessen und Tools

Die Standardisierung des Multiprojekt-Umfeldes gehört meist zu den ersten PMO-Aufgaben. Um den Überblick über die Projektlandschaft zu erhalten, ist eine zentral geführte Projektliste eine wesentliche Voraussetzung. Wollen Sie diese erstellen, so benötigen Sie Methoden wie den Projektauftrag und den Projektstatusbericht. Aus beiden müssen die wesentlichen Informationen in die Liste übernommen werden.

Unser Tipp: Um die Daten aktuell zu halten, brauchen Sie entsprechende Prozesse drum herum. All das müssen Ihre Projektleitenden und andere Stakeholder verstehen und anwenden können. Daher sollten Sie ein Projekthandbuch oder einen PM-Guide zur Verfügung stellen.

Die PMO-Tätigkeiten in diesem Bereich sind also mindestens:

• Auswahl und Bereitstellen von Methoden
• Definieren und Festlegen der Prozesse
• Erstellen eines PM-Handbuchs
• Auswahl und Betreiben passender PM-Tools

PMO-Aufgaben 2: Training / Coaching

Da zur Etablierung von Methoden, Prozessen und Tools auch deren Anwendung gehört, muss das PMO in diesem Bereich auch schulen und weiterhin fördern. Hier geht es um Qualifizierung und Fortbildung Ihrer Projektleiterinnen / Projektleiter sowie anderer Stakeholder und um die weitere Unterstützung im Projektalltag. In diesem Bereich fassen wir folgende Arbeiten zusammen:

• Coaching im Projektalltag
• Schulungen für Projektleitende und andere
• Meetings für Wissensaustausch zwischen Projektleitenden
• Unterhalten einer Wissensdatenbank für die Stakeholder
• Entwickeln von Karrierepfaden für Projektleitende

PMO-Aufgaben 3: Durchführen von Projekten

Hier geht es um die operative Unterstützung in Projekten, angeführt von der Organisation und Durchführung projektbezogener Meetings zur Moderation und Koordination. Ihr PMO könnte auch Assistenzen stellen und bei einzelnen Arbeiten aus dem Projektmanagement unterstützen oder gleich hauptamtlich die Projektleitung übernehmen. Hauptamtliche Projektleiterinnen und Projektleiter liefern in der Regel bessere Projektergebnisse als gelegentlich zur Projektleitung eingesetzte Personen. Die möglichen Tätigkeiten in diesem Bereich können also sein:

• Moderation von Meetings
• Bereitstellen von Vollzeit-Projektleitern
• Zeitweise Übernahme von Assistenztätigkeiten
• Bereitstellen von Vollzeit-Assistenzen

PMO-Aufgaben 4: Multiprojektmanagement

Mit den Tätigkeiten zum Multiprojektmanagement soll Ihr PMO die klare Übersicht aller Projekte und die Aktualität der dafür notwendigen Daten schaffen. Stakeholder müssen Sie gut informieren, damit diese ihre Entscheidungen treffen können. Dazu müssen Sie auch Projektportfoliomeetings sauber vorbereiten und durchführen.

Das Thema Multiprojektmanagement und die regelmäßigen Tätigkeiten drum herum gehören sicherlich zu den wichtigsten PMO-Arbeiten. Sie umfassen:

• Sicherstellen der Datenqualität
• Erstellen von Multiprojektberichten
• Feststellung von Abweichungen und entsprechendes Gegensteuern
• Steuern des Informationsflusses bei Eskalationen
• Austausch mit Controlling und Accounting
• Steuern projektübergreifender Abhängigkeiten
• Übersicht bei projektübergreifenden Zielen, Ressourcen und Terminen
• Vorbereiten und Durchführen von Portfoliomeetings

PMO-Aufgaben 5: Ressourcenmanagement

Dieses Thema rückt in letzter Zeit immer weiter in den Fokus von PMOs. Ressourcenmanagement ist in unbeständigen Zeiten wie diesen eine echte Herausforderung geworden, die auf allen Ebenen gemeistert werden möchte. Es geht hier um die Unterstützung bei der strategischen Kapazitätsplanung im Projektmanagement, bei der taktischen Ressourcenplanung zwischen Projekt und Linie sowie der operativen Aufgabenplanung.

Wie die PMO-Studie auch zeigt, sind falsche Aufwandschätzungen sehr häufig der Grund für erfolglose Projekte. Hier können Sie mit einem PMO neben der richtigen Auswahl der Personen für die Projekte auch mit der Unterstützung beim Schätzen zur Verbesserung der Ergebnisse beitragen. So ergeben sich viele Möglichkeiten für Ihr PMO, beim Ressourcenmanagement Nutzen zu stiften. Derartige PMO-Tätigkeiten sind:

• Ressourcenplanung in Projekten
• Aufgabenplanung und Aufwandsschätzung
• Abstimmung Projektleitung / Teamleitung
• Ressourcenzuteilung und Konfliktlösung
• Strategische Kapazitätsplanung auf Portfolioebene

PMO-Aufgaben 6: Strategische Unterstützung

Die strategische Unterstützung im Unternehmen wird meist erst von PMOs übernommen, die schon mehrere Jahre existieren. Unser Ansatz ist allerdings ein anderer.

Unser Tipp: Bearbeiten Sie strategische Themen so früh wie möglich. Es ist unseres Erachtens sinnvoller, zuerst die strategischen Entscheidungen bei der Auswahl und Priorisierung der Projekte zu verbessern als mit den einzelnen Methoden und Prozessen in den laufenden Projekten zu beginnen. Die falschen Projekte richtig zu machen, ist keine gute Option.

Zu den PMO-Aufgaben in diesem strategischen Bereich können gehören:

• Unterstützung der Geschäftsführung
• Priorisieren von Projekten und Ideen
• Verteilen von strategischen Informationen
• Strategisches Ausrichten von Projekten und Ideen
• Nutzwertanalysen von Projekten und Ideen
• Überprüfen des erreichten Strategiebeitrags

Was sind PMO-Manager-Aufgaben und nötige Fähigkeiten?

Die möglichen PMO-Manager-Aufgaben leiten sich aus den in den vorherigen Kapiteln beschriebenen PMO-Aufgaben ab. Entscheidend ist auch, welche davon im Unternehmen bereits zu meistern sind. Zudem hängen die Aufgaben von der Größe des PMO-Teams ab. 

Wichtig ist auch, dass das PMO-Management in der Regel über keine disziplinarische Kompetenz verfügt und daher Unterstützung von oben nötig hat. Denn zum Teil gibt es sehr mächtige Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter, die im Unternehmen viel blockieren können – auch im Verhältnis zur Geschäftsleitung. 

Wichtige PMO-Manager-Aufgaben können sein:

• Leitung und Optimierung des PMO
• Bindeglied zwischen Entwicklung / Produktion und Management
• Unterstützung der Projektleitenden
• Auf- und Ausbau der Methodenkompetenz und PM-Tools
• Reporting an die Geschäftsleitung
• Akzeptanz und Transparenz schaffen
• Datenqualität sicherstellen
• Geeignete Werkzeuge finden
• Prozesse aufbauen und strukturieren
• Steering Board vorbereiten
• Sicherstellen der Rückmeldequote (% der aktualisierten Timesheets)
• Projektmitarbeitende coachen (fördern und fordern)
• Changemanagement zur Durchsetzung und Akzeptanz der Tools und Prozesse (geht nicht ohne Management Backup)

Ein PMO-Manager befindet sich in einer Sandwich-Position zwischen der Entscheiderebene und der Ebene der Projektleitenden. Mit dieser Stellung muss die Person umgehen können und sich nach oben und unten behaupten können. Dabei sind besonders folgende Fähigkeiten des PMO-Managers gefragt: 

• Lösungsorientierung und Pragmatismus
• Starke organisatorische Fähigkeiten
• Außergewöhnliche Fähigkeiten im Umgang mit Stakeholdern
• Gute Führungsqualitäten und Empathie
• Kritisches Denken und Detailgenauigkeit
• Fähigkeit, unter Druck zu arbeiten
• Hervorragende mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten
• Reife und Erfahrung im Projektumfeld (für ausreichend „Standing“)
• Durchsetzungsvermögen und Diplomatie
• Ausreichendes Finanzwissen 
• Kaufmännisches Denken

Mögliche PMO-Rollen

Je nach Unternehmen sind die Organisation eines PMO und dessen Aufgaben im Projektumfeld sehr unterschiedlich. Gehen wir von einem großen PMO aus, so sind etwa folgende PMO-Rollen mit jeweils unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und Aufgaben denkbar:

• PMO-Manager / PMO-Leiter: Diese Position ist die wichtigste PMO-Rolle. Sie verantwortet die Gesamtleitung und strategische Ausrichtung des PMO. Auch bei kleinen PMOs ist diese Rolle immer vorhanden.
• PMO-Mitarbeiter: Diese Rolle unterstützt die PMO-Leitung. Sie fungiert als Schnittstelle zwischen verschiedenen Projektbeteiligten und trägt zur effektiven Umsetzung der Projektziele bei.
• Projektmanager: Auch diese Rolle kann Teil eines PMO sein, das seine Projektmanagerinnen und Projektmanager an die Projekte „ausleiht“. Sie verantworten dann die Planung, Überwachung und Steuerung einzelner Projekte über deren Laufzeit.
• Projektadministrator: Diese PMO-Rolle unterstützt die Projektleitenden bei der Dokumentation, Berichterstattung und Organisation von Meetings.
• Qualitätsmanager: Deren Aufgabe ist sicherzustellen, dass alle Prozesse im Projektumfeld und die Ergebnisse den festgelegten Qualitätsstandards entsprechen.

Was macht ein gutes PMO aus?

Ein gutes PMO tut alles für eine reibungslose Projektdurchführung und -kontrolle. Es agiert als zentraler Ankerpunkt für klare Kommunikation und Koordination zwischen verschiedenen Projektteams. Es stellt sicher, dass bewährte Methoden und Prozesse implementiert werden, um Projektziele effizient zu erreichen.

Die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, und eine proaktive Risikomanagementstrategie sind unverzichtbar.

Darüber hinaus spielt ein gutes PMO eine entscheidende Rolle bei der Bereitstellung aussagekräftiger Daten und Berichte, um fundierte Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation zu unterstützen.

Insgesamt zeichnet sich ein gutes PMO aus durch

• Agilität,
• klare Kommunikation,
• effektives Ressourcenmanagement und
• die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung.

Passender Videotipp: Wie Sie ein PMO in 10 Schritten aufbauen + die Argumente für den Nutzen eines PMO

Der Beitrag Was sind typische PMO-Aufgaben und wie wichtig sind welche? erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

1. Ihnen fehlen Transparenz und Überblick über das unternehmensweite Projektportfolio.
2. Die kurz- und langfristige Ressourcenauslastung ist Ihnen oft ein Rätsel.
3. Ihre Tools sind nicht integriert und Sie müssen Daten daher mehrfach manuell einpflegen.
4. Sie sind es leid, mit Excel-Tabellen zu jonglieren und viel Zeit mit manuell zu erstellenden Berichten zu verschwenden.
5. Sie suchen eine neue, moderne PPM-Software für einfacheres Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM).

Das erwartet Sie in den Kapiteln:

• Warum echte PPM-Software Tools verwenden?
• Ergebnisse der PMO- / PPM-Tools-Umfrage 2024
  • Wichtigste Ergebnisse der Umfrage im Überblick
  • Zufriedenheit mit der PMO- / PPM-Software-Umgebung
  • Eingesetzte Tools nach Methoden im Multiprojektmanagement
  • Wünsche für eine optimale PPM-Tool-Umgebung
• Konzept einer optimalen PMO- / PPM-Software-Umgebung („The PPM Paradise“)
• Die Module und der Nutzen von „The PPM Paradise“
• Von TPG empfohlene PPM-Software-Tools
• Zusammenfassung: Optimale PMO- / PPM-Tools

Am Anfang dieses Artikels lesen Sie Ergebnisse aus einer PPM-Tool-Umfrage von Ende 2024. Anschließend beleuchten wir, was eine optimale PMO- / PPM-Software für Multiprojekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement alles können sollte (wir nennen es „The PPM Paradise“).

Legen wir los!

Warum echte PPM-Software Tools verwenden?

Für die vielfältigen PMO-Aufgaben braucht es die richtigen Methoden, Prozesse und natürlich auch geeignete Software-Tools. Excel und Office-Tools allein sind hierfür meist nicht geeignet und stoßen schnell an Grenzen.

Passende PPM-Tools helfen dabei, dass alle PMO-Mitglieder, Entscheidenden, Projektmanager:innen, Teamleiter:innen etc. ihre Arbeit möglichst effizient und mit hoher Qualität erledigen. Diese Arbeitserleichterung für alle Rollen kann z.B. durch Automatisierung, Workflows, Integration von Systemen und gute Visualisierung der richtigen Informationen erfolgen.

Passt dies alles, so können Sie mit guten PPM-Tools folgenden Nutzen realisieren:

• Sie sparen viel Zeit
• Sie gewinnen mehr Transparenz
• Sie setzen Ressourcen besser ein
• Sie steigern die Akzeptanz des PMO und die Motivation allgemein
• Sie verbessern die Aktualität Ihrer Informationen
• Sie oder Ihre Entscheidenden treffen dadurch fundierte Entscheidungen
• Sie managen insgesamt Ihre Projekte und Portfolios erfolgreicher

Ergebnisse der PMO- / PPM-Tools Umfrage 2024

Im November 2024 hat TPG The Project Group eine Umfrage zu PMO- / PPM-Software-Tools durchgeführt. Die Ergebnisse basieren auf 183 validen Feedbacks. In den kommenden Kapiteln finden Sie einige der wichtigsten Ergebnisse der Auswertung. Die gesamte Auswertung können Sie sich hier kostenlos herunterladen.

Wichtigste Ergebnisse der Umfrage im Überblick

• Passende Tools schaffen Zufriedenheit: Die Zufriedenheit der User mit ihrer PPM-Tool-Umgebung hängt maßgeblich von der Qualität und dem Einsatz der richtigen Tools ab. User mit integrierten, datenbankbasierten Systemen zeigten eine deutlich höhere Zufriedenheit als diejenigen, die mit isolierten, manuellen Lösungen arbeiten.
• Excel von „Sehr Zufriedenen“ wenig genutzt: Besonders im Multiprojektumfeld stößt Excel aber häufig an seine Grenzen. Dies führt zu Ineffizienz, geringer Transparenz und einem erhöhten Arbeitsaufwand. „Sehr Zufriedene“ User setzen deutlich weniger auf Excel und verwenden stattdessen spezialisierte PMO- / PPM-Tools.
• PMO wirkt positiv: Die Umfrageergebnisse legen zudem nahe, dass ein PMO die Zufriedenheit mit der Tool-Umgebung positiv beeinflusst. Unternehmen mit einem PMO nutzen häufiger spezialisierte Tools und wenden Projektmanagement-Methoden konsequenter an.
• Wünsche an „optimales PPM-Tool“: Auf die Frage nach einer optimalen PPM-Tool-Landschaft standen folgende Wünsche ganz oben: bessere Systemintegration, effizientes Ressourcen- und Kapazitätsmanagement, mehr Transparenz und übersichtliche Dashboards. Der Wunsch nach Integration der Tools wurde am häufigsten genannt.
• Hoffnung auf KI-Unterstützung: Von einer zukünftigen KI-Unterstützung in Tools erhoffen sich die User vor allem Erleichterung im Ressourcenmanagement, automatisierte Fehlerchecks, Planungsunterstützung sowie verbessertes Berichtswesen und Dashboards.

Zusammenfassend ergab die Untersuchung: Unternehmen, die auf integrierte, datenbankbasierte Tools für Projektmanagement setzen und die Unterstützung eines PMO nutzen, erreichen eine höhere Zufriedenheit mit ihrer PMO- / PPM-Tool-Umgebung.

Zur Verbesserung einer Umgebung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement sollte der Fokus auf der Integration von Systemen, einer zentral koordinierten Stelle wie einem PMO, effizientem Ressourcenmanagement sowie der Bereitstellung von transparenten und übersichtlichen Informationen, z.B. via Dashboards, liegen.

Auch interessant: Wirtschaftliche Steuerung mit Multiprojektmanagement-KPIs

Zufriedenheit mit der PMO- / PPM-Software-Umgebung

Für die Studie wurden die Tools in solche für Einzelprojektmanagement und Multiprojektmanagement differenziert. Zudem wurden drei Zufriedenheitsstufen genutzt. Die folgenden Grafiken beziehen sich exemplarisch nur auf die Tools für Multiprojektmanagement.

• Nur 12 % (22 Personen) der Befragten sind mit ihrer Tool-Umgebung sehr zufrieden und sehen keinen Änderungsbedarf.
• 48 % (87 Personen) sind zufrieden, würden aber etwas verändern wollen.
• 39 % sind nicht zufrieden mit ihrer Tool-Umgebung im Multiprojektmanagement.

Eingesetzte Tools nach Methoden im Multiprojektmanagement

Die folgenden Grafiken zeigen die Tool-Welt für Methoden im Multiprojektmanagement der „Sehr Zufriedenen“, „Zufriedenen“ und „Nicht Zufriedenen“ im direkten Vergleich.

Der Vergleich der drei Grafiken zur Tool-Welt im Multiprojektmanagement zeigt:

• Die blauen Balken („machen wir nicht“) sind bei den „Nicht Zufriedenen“ meist länger als bei den „Sehr Zufriedenen“. Sie setzen also weniger der Methoden ein.
• Der Einsatz von Excel ist bei den „Nicht Zufriedenen“ bei allen Methoden höher als bei den „Zufriedenen“ und noch deutlich höher als bei den „Sehr Zufriedenen“. Im Multiprojektumfeld stößt Excel häufig an Grenzen (das Gleiche zeigte auch das Kapitel zu Tools im Einzelprojektmanagement).
• Zentrale Datenbank-Tools wie Microsoft Project Server, Jira und Confluence sind bei den Methoden der „Sehr Zufriedenen“ und „Zufriedenen“ deutlich häufiger in Anwendung als bei den „Nicht Zufriedenen“.
• SharePoint und Power Platform werden bei den „Zufriedenen“ häufiger angegeben als bei den “Nicht Zufriedenen“ und interessanterweise auch bei den „Sehr Zufriedenen“. Es könnte an der geringen Anzahl der „Sehr Zufriedenen“ liegen, dass die Angaben zu wenig repräsentativ sind. Zu erwarten gewesen wäre, wie beim EPM, dass SharePoint auch hier deutlich höher ist.
• Der Anteil von MS Project ist bei den „Sehr Zufriedenen“ am höchsten.
• Zudem fällt auf, dass die „Sehr Zufriedenen“ mehr sonstige Tools einsetzen als die „Zufriedenen“ und sogar deutlich mehr als die „Nicht Zufriedenen“. Ein Grund hierfür könnte sein, dass von den „Sehr Zufriedenen“ 81 % ein PMO haben, das für ihr Unternehmen wirklich passende Tools aussucht, die nicht in unserer Liste stehen. Bei den „Nicht Zufriedenen“ haben nur 61 % ein PMO, bei den Zufriedenen 80 %.

Wünsche für eine optimale PMO- / PPM-Tool-Umgebung

Die Frage „Was soll eine optimale PPM-Tool-Umgebung Ihrer Meinung nach alles können?“, wurde sehr umfänglich beantwortet. Die wichtigsten Resultate sind:

• Der Wunsch nach Systemintegration steht ganz oben.
• Fast gleich häufig wurde der Wunsch nach Funktionen für gutes Ressourcen- und Kapazitätsmanagement genannt.
• Ebenfalls werden hier mehr Transparenz, Gesamtübersicht und eine Unterstützung des Berichtswesens sowie Dashboards sehr häufig gewünscht.

Die Umfrageergebnisse enthalten noch viele weitere Informationen und Grafiken zu verschiedenen Bereichen der PPM-Tools. Laden Sie sich das gesamte Dokument unten kostenlos herunter.

Konzept einer optimalen PMO- / PPM-Software-Umgebung („The PPM Paradise“)

Unserem Konzept einer optimalen Umgebung für unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM) haben wir den Namen „The PPM Paradise“ gegeben. Diese integrierten Tools sind in ihrem Zusammenwirken angepasst an den individuellen Kundenbedarf.

„The PPM Paradise“ hilft Ihnen in Ihrer komplexen Multiprojektlandschaft schnell fundierte Entscheidungen zu treffen bzw. Ihren Entscheidenden diese zu ermöglichen. Die richtigen Prozesse und Methoden sind neben den passenden Tools essenziell.

Im „The PPM Paradise“ haben alle beteiligten Rollen das gute Gefühl, im Projektumfeld immer alles im Griff zu haben: PMO, Entscheidende, Teamleitung, Projektleitung, Projektmitarbeitende und das Controlling.

Die Module und der Nutzen von „The PPM Paradise“

Die einzelnen Module der Übersichtsgrafik mit ihrem jeweiligen Nutzen finden Sie folgend einzeln dargestellt.

Modul 1: Vollständiger Überblick über das Projektportfolio

Ihr Nutzen dieser Komponenten:

• Einblick in die „Gesundheit“ des Portfolios
• Welche Projekte sind in der Pipeline?
• Welche Risiken gibt es?
• Wer ist wie ausgelastet?
• Wie steht es um das Gesamtbudget?
• Passt der Strategiebeitrag?
• Welche Entscheidungen sind zu treffen

Modul 2: Zentrale Projektliste

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Daten sind in der Datenbank statt in Files
• Nur eine richtige aktuelle Version
• Historisierung der Daten
• Individuelle Rechtevergabe
• Basis zur Integration in verschiedene Systeme

Modul 3: Standardisierte Projektinitiierung

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Zentrales Erfassen von Ideen und Projektanfragen
• Methodisches Vorgehen mit Prozessen und Workflows
• Berechtigungen und Kriterien für Genehmigungsschritte
• Sicherstellung der Planungsqualität von neuen Projekten

Lesetipp: Ideenmanagement einführen – Vorteile und Erfolgsfaktoren

Modul 4: Realistische Szenarien-Planung

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Szenarien für die zeitliche Anordnung von Projekten
• Berücksichtigen der Prioritäten
• Erkennbarer Ressourcenbedarf für laufende und neue Projekte
• Tatsächliche Verfügbarkeit von Ressourcen sichtbar
• Variation der Kapazitäten von Ressourcen und Skills möglich 

Modul 5: Professionelle Projektsteuerung

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Alle Unterlagen an einem Ort
• Auftrag, Nachträge
• Stakeholder- und Risikomanagement
• Terminplan, Kostenplan, Ressourcenplan
• Statusberichte

Modul 6: Steuerung von Programmen

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Projektübergreifende Abhängigkeiten
• Zusammenfassung wichtiger Meilensteine in einer Übersicht
• Terminvorgaben aus einem Rahmenplan
• Externe „weiche Abhängigkeiten“ zur Anzeige im eigenen Terminplan
• Externe „direkte Abhängigkeiten“ zur Verknüpfung mit eigenen Vorgängen

Modul 7: Teammanagement

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Beteiligung der Teamleitung am Planungsprozess
• Vollständige Planung aller Teammitglieder
• Planung von Abwesenheiten
• Erfassung aller Aktivitäten auch in der Linie
• Anfrage und Zusicherung von Personen

Modul 8: Aufgabenmanagement

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Beteiligung aller Personen am Planungsprozess
• Detailplanung aller Teammitglieder
• Schätzungen von Teammitgliedern selbst
• Zustandsmeldung der Aufgaben

Modul 9: Zeiterfassung

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Zentrale Vorgabe der Elemente aus der Planung
• Prozess zur Erinnerung
• Detaillierte Erfassung und richtige Zuordnung
• Übertragung in andere Systeme

Modul 10: Anbindung Controlling

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Zentrale Vorgaben für Kostenstrukturen
• Forecast aus den Projekten an Controlling
• Ist-Stunden aus den Projekten an Accounting
• Ist-Kosten vom Einkauf an die Projektleiter

Modul 11: Integration von IT-Systemen

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Jede Rolle arbeitet mit dem für sie optimalen Tool
• Aktuelle Daten aus anderen Systemen überall verfügbar
• Keine Fehler beim manuellen Übertragen von Daten
• Höhere Datenqualität
• Mehr Effizienz bei der täglichen Arbeit im Projektumfeld

Im folgenden Webinar wird Ihnen „The PPM Paradise“ nochmals ausführlicher erklärt:

Aufgabe	Tool-Empfehlung	Worauf Sie achten sollten
Projektliste	Microsoft Project Server Project Online Planner Premium (ehem. Project 4 Web) Power Platform / TPG ProjectPowerPack SharePoint Jira	Zentrale Datenablage mit Berechtigungen und Basis für Multiprojektberichte (kein Excel!)
Multiprojektberichte	Power BI Power Platform / TPG ProjectPowerPack	Berichte bauen auf der zentralen Datenablage der PPM-Lösungen auf, sollten Historisierung beinhalten
Ideenpipeline	Power Platform / TPG ProjectPowerPack SharePoint	Sollte Workflows mit Freigabeprozessen beinhalten
Projektanträge / -aufträge	Power Platform / TPG ProjectPowerPack SharePoint Microsoft Office	Flexible Formulare und Genehmigungsstatus
Change Requests	SharePoint Power Platform / TPG ProjectPowerPack Microsoft Office	Flexible Formulare und Genehmigungsstatus
Issue-Management	SharePoint Power Platform / TPG ProjectPowerPack Jira	Flexible Liste zur gemeinsamen Bearbeitung
Risikomanagement	SharePoint Power Platform / TPG ProjectPowerPack Microsoft Office (Excel)	Flexible Liste zur gemeinsamen Bearbeitung
Projektstatusberichte	Microsoft Project Server Project Online Power BI Power Platform / TPG ProjectPowerPack SharePoint Microsoft Office Jira Confluence	Kombination aus der Datenbankabfrage, verschiedenen Listen und der Möglichkeit manueller Eingabe von Ampeln und Texten
Stakeholderanalyse	SharePoint Power Platform / TPG ProjectPowerPack Microsoft Office (Excel)	Flexible Liste zur gemeinsamen Bearbeitung
Terminplanung	Microsoft Project Server Project Online Planner Premium (ehem. Project 4 Web) Power Platform / TPG ProjectPowerPack	Zentrale Datenablage, Strukturierung von Arbeitspaketen und Vorgangsbeziehungen, kritischer Pfad etc.
Ressourcenplanung Projekt	Microsoft Project Server Project Online Power Platform / TPG ProjectPowerPack TPG CoReSuite	Zentraler Ressourcenpool aus PPM-Tool. Grobe Ressourcenplanung entkoppelt von der detaillierten Terminplanung
Ressourcenplanung Team	TPG CoReSuite TeamManager App	Vollständige Planung, auch von nicht projektbezogenen Tätigkeiten und Abwesenheiten, durch die Teamleiter. Zusammenspiel von Projekt- und Teamleiter. Excel nur als Einstieg und bei kleinen Teams geeignet
Kapazitätsplanung Portfolio	TPG CoReSuite PortfolioManager App	Szenarien entsprechend den Prioritäten, basierend auf Ressourcenplanung von Projekten und Teams
Kostenplanung	Microsoft Project Server Project Online Power Platform / TPG ProjectPowerPack Excel TPG CoReSuite	Zeitphasenbezogene Planung, Mehrwährungsfähigkeit, Unterscheidung von Kostenarten
Ist-Stunden-Erfassung	Microsoft Project Server Project Online Jira	Auf einen Vorgang mehrere Einträge pro Tag buchbar und jeweils mit Kommentar
PM-Handbuch	SharePoint Confluence Microsoft Office	Webbasierte Dokumentation, einfache Versionierung
PM-Wissensaustausch	SharePoint Confluence Microsoft Office	Webbasiert, leistungsfähige Suchfunktion, Wiki, Blog

 

Zusammenfassung: Optimale PPM- / PMO-Tools

Sie haben aus den Umfrageergebnissen zu PMO-Tools erfahren, dass Unternehmen, die nicht mit datenbankgestützten Tools für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM) arbeiten, eher unzufrieden mit ihrer PPM- / PMO-Tool-Umgebung sind.

Excel ist im PPM-Umfeld ein immer noch sehr häufig solitär eingesetztes Werkzeug, das aber bei vielen deutliche „Schmerzen erzeugt“ und von dem sie weg wollen. Integrierte, datenbankgestützte PPM-Lösungen wünschen sich hingegen über die Hälfte der Befragten.

Mit „The PPM Paradise“ haben Sie anschließend das Konzept einer integrierten Umgebung für unternehmensweites und datenbankgestütztes PPM kennengelernt. Die User haben davon einen wichtigen Nutzen: Jede:r arbeitet mit den für seine / ihre Arbeit optimalen Tools, sodass die Effizienz steigt, die Daten eine bessere Qualität haben und Entscheidungen fundierter getroffen werden können.

Seit Jahren ist das Ziel unserer PPM-Lösungen: Alle beteiligten Rollen unserer Kunden haben das gute Gefühl, im Projektumfeld immer alles im Griff zu haben: PMO, Entscheidende, Teamleitung, Projektleitung, Projektmitarbeitende und Controlling. So werden Ihre Projekte in Zukunft erfolgreicher sein und Ihre Investition zahlt sich aus. Interessiert an mehr Details? Kontaktieren Sie uns.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für ein höheres Reifengrad-Level Ihres Projektmanagements!

Sie wollen Ihr Wissen zum Thema PMO-Aufbau / PMO-Optimierung vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig beim TPG PMO-Seminar.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

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Über den Autor
Johann Strasser
Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

Der Beitrag PMO- und PPM-Tools: Software und Empfehlungen für erfolgreiches Multiprojektmanagement erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Was führt zum Scheitern von Projekten und welche Ursachen können über das Project Management Office (PMO) positiv beeinflusst werden? In diesem Artikel lesen Sie wichtige Faktoren, die Ihnen helfen, ein Scheitern Ihrer Projekte zu vermeiden bzw. richtig zu bewerten. Folgende Kapitel warten auf Sie:

• Gestoppt, abgebrochen, abgeschlossen = gescheitert?
• Scheitern von Projekten – mögliche Definitionen
• Wenn Projekte scheitern – Gründe und Maßnahmen für das PMO
• Erfolgsfaktoren für weniger scheiternde Projekte
• Zusammenfassung – Warum scheitern Projekte?

Bevor wir aber ins Detail gehen, beleuchten wir zuerst das Scheitern an sich.

Gestoppt, abgebrochen, abgeschlossen = gescheitert?

Wenn Sie Mitglied in einem PMO sind, so haben Sie sich sicher schon öfter mit dem Thema „Scheitern“ auseinandergesetzt. Aber haben Sie auch genau definiert, was Sie darunter verstehen?

Unserer Erfahrung nach gibt es sehr unterschiedliche Definitionen. Diese unterscheiden sich außerdem oft von Projekt zu Projekt. Folgend erklären wir drei Beispielfälle genauer.

Beispiel 1: Gestoppt ist nicht abgebrochen

Scheitern hat immer den Beigeschmack, dass etwas Geplantes schiefgelaufen ist. In Wirklichkeit gibt es aber auch Projekte, deren Scheitern einkalkuliert ist. Wie zum Beispiel bei diversen forschungsintensiven Branchen.

Hier werden z.B. Projekte gestartet, die nur solange betrieben werden, wie es sinnvoll erscheint. Sie werden absichtlich gestoppt, sobald die Aussicht auf Erfolg nicht mehr gegeben ist.

Das heißt, hier wäre ein Erfolg ein „tolles Ergebnis“. Er wird aber nicht unbedingt vorausgesetzt. Dies sollte zu Beginn klar definiert sein.

Beispiel: Denken Sie an die vielen entwickelten pharmazeutischen Wirkstoffe, die aber nie als Medikamente auf den Markt kommen. Am Ende werden sie doch nicht zugelassen. Oder die Entwicklungsdauer ist nicht mehr mit der möglichen Patentlaufzeit in Einklang zu bringen. Hier ist vielleicht nur eines von fünf Projekten erfolgreich. Man könnte also sagen, dass Scheitern hier zum Programm gehört.

Beispiel 2: Abgebrochen ist gescheitert

Ob ein Projektabbruch auch als ein gescheitertes Projekt gilt, das ist frei definierbar. Überwiegend werden diese beiden Begriffe aber synonym verwendet.

In vielen Unternehmen gibt es Abbruchkriterien, deren Erreichen zum Einstellen des Projekts führen muss. Ein Kriterium kann etwa lauten:

„Stellt sich ein wichtiges Projektziel während der Durchführung als nicht mehr erreichbar heraus, obwohl alles zu seiner Rettung getan wurde, dann soll das Projekt als gescheitert eingestuft werden.“

Beispiel: Bei einem Softwareprojekt geht es um das Einführen eines neuen Systems. Nach Auswahl eines Anbieters stellt das Unternehmen im Verlauf des Projektes fest, dass dieser nicht in der Lage ist, die gewünschte Umgebung aus funktionaler Sicht, innerhalb des geforderten Zeitraumes oder zu einem festgelegten Preis herzustellen. Das Unternehmen bricht das Projekt ab. Anschließend sucht es mit einem anderen Anbieter nach einem neuen Weg, das gewünschte System einzuführen.

Der erfolgreiche Abschluss dieses Projektes war eine klare Erwartung. Im Gegensatz zu dem o.g. Fall bei Forschungsaufträgen war es nicht nur eine Hoffnung. Ein Abbruch ist hier also ein klares Scheitern.

Beispiel 3: Abgeschlossen und trotzdem gescheitert

Projekte können aber auch erfolgreich abgeschlossen werden und trotzdem gescheitert sein. Hier gibt es etwa diese beiden Beispiele:

Beispiel 1: Die Ergebnisse von Entwicklungsprojekten beinhalten alle geforderten Eigenschaften und Funktionen. Aber von den Usern werden diese nicht akzeptiert, gekauft oder genutzt. Die Frage ist hier: Ist in dem Fall das Projekt gescheitert? Oder war der Auftrag ein solches Ergebnis zu liefern nicht der richtige? Das hängt vermutlich davon ab,

• ob die Zusammenstellung der Anforderungen Teil des Projektes waren oder
• ob es nur um die Umsetzung von vorher festgelegten Spezifikationen ging.

Beispiel 2: Ein Produkt-Entwicklungsprojekt hat alle Ziele erreicht, aber die Produktion des Produktes macht Probleme. Am Ende wird das ganze Produkt als Misserfolg eingestuft, samt dem perfekt gelaufenen Entwicklungsprojekt.

Unser Tipp: Definieren Sie vorab genau, was betrachtet werden soll und was Scheitern in Ihrem Projektumfeld bedeutet. Wie schlecht muss ein Projekt gelaufen sein, um als gescheitert zu gelten? Was hat diese Einstufung zur Folge? Ist ein Projekt erfolgreich, wenn das zeitgerecht und innerhalb des Budgets gelieferte Ergebnis nicht verwendbar ist?

Scheitern von Projekten – mögliche Definitionen

1) Projektziele wurden nicht erreicht

Nur auf das Projekt bezogen könnten Sie Scheitern einfach damit definieren, dass mindestens ein oder mehrere Ziele nicht oder nicht gut genug erreicht wurden. Klassischerweise handelt es sich dabei um

• die Überschreitung des Projektbudgets,
• verspätete Lieferungen oder
• nicht erreichte Qualitätsvorgaben.

Wenn das Ergebnis trotzdem abgenommen und verwendet wird, hat man vielleicht nur zu spät und zu teuer geliefert. Aber das Ergebnis ist toll und erfreut sich höchster Akzeptanz.

Trotzdem ist die Projektleitung daran gescheitert, die gesetzten Kosten- und Terminziele einzuhalten.

Lassen sich die Früchte des Ergebnisses im eigenen Unternehmen der Projektleitung ernten, wird das vermutlich besser ankommen, als wenn dies einem anderen Unternehmen zugute kommt.

2) Subjektiver Misserfolg

Oftmals wird ein Projekt als gescheitert eingestuft, wenn sich subjektiv der erwartete Erfolg nicht eingestellt hat. Wenn Erwartungen von Stakeholdern nicht erfüllt wurden, liegt es aber vielleicht daran, dass

• die Stakeholder oder deren Erwartungen nicht bekannt waren,
• diese einfach unzureichend informiert wurden oder
• es keine Regeln zum Unterscheiden von Erfolg und Misserfolg gibt.

Alles das kann durch klare Regelungen und durch aktive Kommunikation seitens des PMO verhindert werden. Halbwissen zu brenzligen Ergebnissen führt immer zu schlechter Presse. Mit der richtigen Kommunikation können Sie hier entgegenwirken.

Unser Tipp: Sorgen Sie mit Ihrem PMO dafür, dass wichtige Informationen zu Projekten an den richtigen Personenkreis rechtzeitig und verständlich verteilt werden. Damit lassen sich Missverständnisse und auch viel Flurfunk vermeiden.

Wenn Projekte scheitern – Gründe und Maßnahmen für das PMO

Gründe für das Scheitern von Projekten liegen sowohl innerhalb als auch außerhalb des eigenen Einflussbereichs.

Externe Gründe für das Scheitern von Projekten

Die von außen einwirkenden Faktoren können Sie nur mit viel Erfahrung und Umsicht sowie unter Einsatz von Stakeholdermanagement und Risikomanagement analysieren und einschätzen.

Hier gilt:

• Das Beobachten und Gegensteuern ist überwiegend Aufgabe der Projektleitung. Diese steckt mitten im Geschehen.
• Das PMO ist nur mittelbar beteiligt. Es hat normalerweise eher keinen direkten Kontakt zu den externen Stakeholdern der Projekte.
• Eine direkte Steuerung durch das PMO ist für solche Angelegenheiten in der Regel nicht vorgesehen bzw. auch gar nicht möglich.

Lesetipp: PMO-Aufgaben – welche sind typisch und wie wichtig sind sie?

Praktische Tipps für das PMO

Als PMO können Sie aber sehr wohl indirekt und effektiv am Erfolg von Projekten mitwirken.

• Definieren Sie Regeln und Standards so, dass die Projektleitenden eine geeignete Umgebung vorfinden und entsprechend für ihren Einsatz ausgebildet, eingearbeitet und betreut werden.
• Versorgen Sie die Projektleitenden mit den Erfahrungen aus anderen Projekten. Prüfen Sie, ob die Stakeholder- und Risikobewertung die Lessons Learned aus anderen Projekten gebührend berücksichtigen.
• Kontrollieren Sie, ob die geplanten Maßnahmen zur Abwendung von Risiken sinnvoll und angemessen sind.

Niemand kann neue Anforderungen seitens der Auftraggeber genau vorhersagen. Aber Sie können sich mit den bisher gemachten Erfahrungen und daraus abgeleiteten Regeln auf Unwägbarkeiten vorbereiten. Das ist allemal besser, als unvorbereitet überrascht zu werden.

Allein schon die verkürze Reaktionszeit auf Probleme, die vorher als Risiko eingestuft wurden, könnte Ihnen die Freiheit verschaffen, die nötig ist, um Schlimmeres zu verhindern.

Interne Gründe für das Scheitern von Projekten

Führen Sie nach Möglichkeit immer eine interne Stakeholder- und Risikoanalyse durch. Denn auch interne Themen bergen Risiken, die Sie beleuchten müssen.

Allerdings sind die Möglichkeiten der Gegensteuerung intern anders. Sie können auch im Bereich des PMO liegen. Hier gibt es viele Ansätze, wie Sie planmäßig Gründe des Scheiterns reduzieren bzw. ausschalten können.

Zu Beginn: Schaffen Sie eine objektiv bewertbare Basis

Das Wichtigste ist die klare Definition von:

• Projektaufträgen
• Projektzuständen zur Frühwarnung
• Abbruchkriterien
• Projekterfolg

Das sind alles Themen, die Sie im PMO ausarbeiten können. Dann stellen Sie dies den Projektleitenden und anderen Stakeholdern zur Verfügung.

Wenn diese Themen geklärt sind, haben Sie eine objektiv bewertbare Basis. Damit wird nicht subjektiv darüber befunden, ob ein Projekt nun erfolgreich war oder eben doch gescheitert ist.

Natürlich wird es immer interne politische Strömungen geben, die die Projektergebnisse in die eine oder andere Richtung für sich nutzen wollen. Trotzdem haben Sie es in der Hand, mit Ihrer Vorarbeit die Gerüchteküche positiv zu beeinflussen.

Unser Tipp: Sorgen Sie für eine objektiv bewertbare Basis auf deren Grundlage nachvollziehbar wird, ob ein Projekt als gescheitert zu betrachten ist, oder eben nicht.

Während der Projekte: Kontrollieren und unterstützen Sie die Projektleitenden

Durch Bereitstellen von Prozessen, Methoden und Tools haben Sie die Voraussetzungen für Projekterfolge optimiert.

Während des Projektverlaufs ist Ihre Aufgabe als PMO, die Projektleitenden bei der Einhaltung der gesetzten Regeln zu unterstützen und zu kontrollieren.

Es geht einerseits darum, zu kontrollieren, ob bei allen Projekten die gesetzten Regeln eingehalten werden. Andererseits geht es darum, die Projektleitenden dabei zu unterstützen, diese so effizient wie möglich umzusetzen.

Sie können ein Frühwarnsystem aus diversen Methoden schaffen. Diese ermöglicht es Ihnen, Probleme rechtzeitig zu identifizieren und die Projektleitung beim Gegensteuern zu unterstützen. Das kann aber nur dann richtig wirken, wenn Sie es als PMO permanent am Laufen halten.

Unser Tipp: Unterziehen Sie als PMO alle wichtigen Projekte regelmäßig / abwechselnd einer kritischen Betrachtung und kümmern Sie sich um Ihre Projektleiterinnen und Projektleiter. Richten Sie ein Frühwarnsystem ein und halten Sie es am Laufen, um rechtzeitiges Gegensteuern zu ermöglichen.

Erfolgsfaktoren für weniger scheiternde Projekte

Im Folgenden erklären wir ein paar Erfolgsfaktoren, mit denen Sie als PMO die Wahrscheinlichkeit verringern können, dass Projekte scheitern.

Lesetipp: Was sind Erfolgsfaktoren im Projektmanagement?

1) Die richtige Projektauswahl

Schon beim Initiieren von Projekten sollten Sie dafür sorgen, dass nur Projekte mit der nötigen Wichtigkeit gestartet werden.

Kein „Lieblingsprojekt“ darf nötige Ressourcen für wichtigere Projekte verschlingen. Verhindern Sie, dass Probleme durch unwichtige Projekte entstehen, die dann abgebrochen werden. So können Sie mithelfen, diese Art von Scheitern frühzeitig zu vermeiden.

Natürlich kann es auch vorkommen, dass Dringlichkeiten sich ändern und Projekte unterbrochen werden müssen. Das ist aber genauso wenig als Scheitern einzustufen wie ein gewollter Stopp aufgrund neuer Strategien und damit neuer Priorisierung.

Die richtige Begründung und Kommunikation sind in solchen Fällen sehr wichtig. Diese sollten Sie auf keinen Fall unterschätzen oder gar versäumen. Sonst heißt es am Ende noch, dass das Projekt gescheitert und nicht absichtlich gestoppt wurde. Das wäre schlecht für das Ansehen der Beteiligten.

Unser Tipp: Als PMO können Sie eventuell mit dem Fokus auf die Unternehmensstrategie bei der Projektpriorisierung mitwirken. Sorgen Sie dafür, dass nur so wichtige Projekte starten, die in Problemsituationen auch gerettet werden: also nur Projekte, deren Ergebnisse unbedingt erreicht werden müssen und nicht nur von manchen Personen gewollt sind. Das spart Ressourcen.

2) Ein solider Projektauftrag

Das PMO hat fast immer auch die Aufgabe, Standards für das Projektmanagement im Unternehmen zu schaffen. Der Projektauftrag ist dabei einer der wichtigsten.

Oft existiert er allerding nicht. Und wenn doch, dann ist darin oft nicht enthalten, was die Projektleitung braucht, um ihr Projekt erfolgreich abschließen zu können.

Im Projektauftrag müssen die Ziele formuliert sein, die mit dem Projekt erreicht werden sollen. Dabei kann es sich um messbare Faktoren oder auch um weiche Themen handeln.

Unser Tipp: Sorgen Sie für einen klaren Projektauftrag als Auftrag des Projektsponsors oder der Projektsponsorin an die Projektleitung. Wichtig ist die Klarheit, wer intern beauftragt (Projektsponsor:in) und wer für das Ergebnis verantwortlich ist (Projektleitung). Formulieren Sie die Ziele so konkret wie möglich – im Idealfall mit messbaren Faktoren – und nennen Sie auch klar die Dinge, die nicht zu den Projektzielen gehören.

Beispiel: Bei einem Kundenprojekt erhofft man sich Folgeaufträge. Im Zweifel entscheidet man sich daher nachgiebig mit Nachforderungen umzugehen. Hier sollte genau in Prozent vom Auftragsvolumen oder in absoluter Zahl angegeben sein, wie viel die Projektleitung nachgeben darf. Ansonsten ist entweder jedes Mal zu fragen, oder er / sie hört hinterher, dass zu viel nachgegeben wurde und trotzdem kein Folgeauftrag kam oder der Folgeauftrag kam, aber dafür zu viel verschenkt wurde.

Also abgeschlossen und trotzdem gescheitert oder vielleicht sogar abgebrochen, weil zu früh schon zu viel verschenkt.

Bei externen Aufträgen müssen intern vorgegebene Zeiten und Kosten nicht zwangsläufig den extern beauftragten Werten entsprechen. Je nachdem, wie verkauft werden konnte, liegen die internen Werte über oder unter den externen Werten.

Unser Tipp: In den Projektauftrag gehören Angaben zum internen Budget für Zeit und Kosten oder sogar Profit und Nutzen. Zudem muss die Projektleitung wissen, wogegen er / sie gemessen wird. Idealerweise prüfen Sie als PMO alle Projektaufträge vor Unterschrift auf Vollständigkeit, Klarheit und Messbarkeit.

3) Unterstützung bei Änderungen in Projekten

Jedes Projekt hat früher oder später geplante oder auch erforderliche Änderungen. Diese können vom Auftraggeber, von äußeren Einflüssen oder einfach rein technisch verursacht werden.

Das müssen nicht immer Störungen sein. Es können auch Chancen erwachsen.

Entscheidend ist, dass Sie als PMO die Projektleitenden im angemessenen Umgang mit Änderungen ausbilden und im konkreten Fall auch unterstützen.

Es ist eine der höchsten Künste von Projektleiter:innen, mit Änderungen erfolgsorientiert umzugehen.

Änderungen können zu tollen Nachträgen führen, die ein wirtschaftlich bescheiden gestartetes Projekt in die Gewinnzone führen. Manche Nachträge werden nicht gestellt, weil man etwas Gutes tun oder Stärke zeigen will. Am Ende wird das vom Empfänger oft weder gedankt noch überhaupt bemerkt.

Unser Tipp: Falsch eingeschätzte oder falsch verhandelte Änderungen sind sehr häufige Gründe für das Scheitern von Projekten. Die hohe Kunst ist es, Änderungen in Chancen zu verwandeln. Dafür müssen die Projektleitenden bei Änderungen im Projekt jeweils richtig handeln. Das hat viel mit der unternehmensspezifischen PM-Ausbildung zu tun. Und dafür ist in der Regel das PMO voll zuständig.

4) Früherkennung von Schieflagen

Um das Scheitern von Projekten zu verhindern, müssen Sie diese aus Sicht des PMO permanent beobachten. Dann ist sichergestellt, dass die Projektleitung richtig gegensteuern und Entscheider:innen ein wichtiges Projekt in Schieflage fördern werden.

Bauen Sie dazu ein Reporting im Projektmanagement auf, mit dem Sie Schieflagen von Projekten rechtzeitig erkennen können.

Wir sprechen hier nicht nur von der roten Ampel, die meist erst gesetzt wird, wenn sich das Projekt im freien Fall befindet. Es geht um viele Parameter, die in Summe oder auch einzeln erkennen lassen, dass die Projektleitung unterstützt werden muss.

Es darf aber nicht so erscheinen, dass Projektleitende ständig kontrolliert werden.

Vielmehr müssen Sie vom PMO aus ein Klima des Vertrauens schaffen. In diesem müssen Projektleitende unterstützt und gefördert werden, wenn das Projekt droht, vom Weg abzukommen – nicht angeprangert.

Meist sind die klassischen Ampeln für Zeit, Aufwand, Kosten und Risiko anzutreffen, die über Schwellwerte berechnet werden.

Zusätzlich empfehlen wir Ihnen eine manuell zu setzende Gesamt-Ampel im Statusbericht. Es sind nun mal nicht alle Projektleitenden gleich routiniert im Umgang mit Problemen.

Wir empfehlen außerdem einen Status namens „Handlungsbedarf“, den die Projektleitung setzen kann. Damit kann sie deutlich machen, dass ihr Projekt Aufmerksamkeit braucht, noch bevor eine Ampel auf Rot gestellt werden muss. Dem PMO lässt sich dadurch signalisieren, dass

• Entscheidungen ausstehen,
• Ressourcen in der Zukunft noch nicht bereitgestellt wurden oder
• sonstige Dinge anstehen, die man jetzt noch einfach organisatorisch regeln kann.

Als PMO müssen Sie die Aktualität und Richtigkeit bzw. Plausibilität der Statusberichte sicherstellen.

Meist werden Sie nicht jeden Monat alle Projekte anschauen können. Daher ist eine Auswahl zu treffen, welche Projekte genau beobachtet werden müssen.

Unser Tipp: In der Früherkennung von Schieflagen liegt die größte Möglichkeit des PMO, das Scheitern von Projekten zu verhindern. Sorgen Sie daher für ein Berichtssystem, das Sie rechtzeitig erkennen lässt, wann Sie als PMO unterstützen müssen. Wir empfehlen neben den roten und vielleicht gelben Projekten auch regelmäßig grüne anzuschauen. Damit soll vermieden werden, dass Projekte möglichst lange unberechtigt auf grün gehalten werden, nur um nicht aufzufallen.

5)  Etablieren einer Kultur für Projektabbruch

Idealerweise erarbeiten Sie im PMO Kriterien, die eine einfache Entscheidung für einen Projektabbruch erlauben. In Wirklichkeit ist das für manche Arten von Projekten sehr einfach und für andere fast oder ganz unmöglich.

Die Wichtigkeit eines Projektes für das Unternehmen kann etwa ein Grund sein, dass die aufgestellten Kriterien diesmal doch nicht zum Abbruch führen. Es wird also immer Ausnahmen geben.

Mit den Kriterien für den Projektabbruch ist es ähnlich wie mit den Kriterien für die Beauftragung: einfach zu definierende Kriterien sollten auf jeden Fall festgehalten werden.

Unser Tipp: Investieren Sie nicht zu viel Zeit in ein vollständiges Regelwerk. Nehmen Sie sich besser regelmäßig die Zeit, die Projektlandschaft zu beobachten und Probleme individuell zu hinterfragen. Als PMO können Sie durch gezielte Kommunikation auch viel zu einer Unternehmenskultur beitragen, in der begründete rechtzeitige Projektabbrüche nicht immer als Versagen der Projektleitung gesehen werden. Mit der richtigen Erklärung werden Sie ggf. als notwendiger und am Ende sinnvoller Umstand wahrgenommen.

Zusammenfassung – Warum scheitern Projekte?

Sie wissen jetzt um die Wichtigkeit, das Wort „Scheitern“ im Zusammenhang mit Projekten zuerst richtig zu definieren. Legen Sie im PMO hierfür messbare Kriterien fest.

Auch die wichtigsten internen und externen Gründe, die Projekte scheitern lassen, kennen Sie nun: Sie haben gelesen, wie wichtig z.B. die richtige Priorisierung von Projekten ist und worauf Sie bei einem guten System für die Früherkennung von Schieflagen besonders achten sollten.

Zudem wissen Sie um die wichtigen Aufgaben des PMO beim klar definierten Projektauftrag, dem richtigen Umgang mit Änderungen während des Projekts und auch bei der Kultur des Scheiterns im Unternehmen.

Wenn Sie all die praktischen Tipps und Erfolgsfaktoren für Projekte in diesem Artikel beachten, dann sollten Sie das Risiko für das Scheitern von Projekten stark minimieren können.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

Der Beitrag Warum scheitern Projekte und was kann das PMO dagegen tun? (Viele praktische Tipps) erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Ob und wie schnell Ihr PMO erfolgreich wird, ist abhängig von seinen Aufgaben und Möglichkeiten. Diese müssen individuell zu Ihrem Unternehmen und dessen Projektmanagement-Reifegrad passen. Trotz aller Unterschiede gibt es eine Reihe an allgemeingültigen Erfolgsfaktoren für ein PMO, die Sie kennen und beachten sollten:

1. Unterstützung des Managements
2. Organisatorische Einbindung
3. Aufgaben- und Kompetenzbereiche
4. Qualifikationen der PMO-Mitarbeiter:innen
5. Schnelle Erfolge vorweisen
6. Fortschritte festhalten
7. Transparenz im Unternehmen
8. Richtige Kommunikation
9. Vertrauen aufbauen
10. Warum Sie in kleinen Schritten starten sollten
11. Auszug PMO Studie – Lernen von den Top-Performern
12. Zusammenfassung und PMO-Checkliste

Damit startet Ihr PMO richtig durch.

Legen wir los!

1. Unterstützung des Managements

Jedes PMO benötigt einen Promoter. Nur mit der Rückendeckung aus dem Management und einem begleitenden Change Management können Sie ein PMO zielgerichtet einführen.

Das Top-Management muss das Vorhaben vollumfänglich verstanden haben, vom Nutzen überzeugt sein und die Einführung aktiv fördern. Mit diesem Rückhalt können Sie auch in kritischen Situationen unangenehme Dinge durchsetzen.

Ziel und Nutzen: Nur der Rückhalt des Managements ebnet Ihnen wirklich den Weg bei der Einführung eines PMO.

2. Organisatorisch sinnvoll einbinden

Das PMO ist ein Dienstleister, dessen Erfolg davon abhängt, wie zufrieden die Stakeholder als „Kunden“ sind. Dazu müssen Sie die Stakeholder mit ihren Erwartungen frühzeitig einbinden, um die richtigen Ziele definieren zu können.

Entsprechend diesen Zielen und den dafür erforderlichen Kompetenzen müssen Sie das PMO in der Organisation so ansiedeln, dass diese auch durchgesetzt werden können.

Das bedeutet, wenn Ihr PMO nur operative Aufgaben hat, ist die Einbindung direkt an der Abteilungsleitung passend. Bei strategischen Zielen sollten Sie die Aufhängung aber als Stabsstelle der Unternehmensführung umsetzen.

Ziel und Nutzen: Das richtige Aufhängen Ihres PMO sorgt für das notwendige Gewicht in der Wahrnehmung.

3. Klare Aufgaben- und Kompetenzzuordnung sicherstellen

Häufig tendieren Stakeholder dazu, ein PMO mit Aufgaben zu überfrachten. Eine praxisnahe und individuelle Mandatserklärung, die Sie mit allen Stakeholdern abgestimmt haben, macht die Aufgaben des PMO realistisch.

PMOs können und sollen es nicht allen recht machen. Es gibt einen festgelegten Auftrag.

Wichtig ist auch, dass Sie neben den Zielen und Tätigkeiten für das PMO klar festlegen, wofür das PMO nicht zuständig ist. Das schafft Klarheit und dient der Kompetenzabgrenzung gegenüber anderen Organisationseinheiten.

Wichtig: Kommunizieren Sie klar und deutlich, wo Ihr Zuständigkeitsbereich beginnt, aber auch, was nicht mehr zu Ihren Aufgaben gehört!

Für die Zusammenarbeit mit den Projektleitenden bedeutet das aber nicht, dass das PMO mit der Unterstützung auch deren Verantwortung übernimmt!

Ziel und Nutzen: Klar definierte Ziele, Aufgaben und Kompetenzen Ihres PMO vermeiden Missverständnisse.

4. Nur qualifizierte PMO Mitarbeiter:innen auswählen

Die Qualifikation und Motivation der PMO-Mitarbeiter:innen sind von großer Bedeutung. So muss das Personal in Ihrem PMO auf der einen Seite eine gewisse Dienstleistungsmentalität mitbringen, anderseits aber auch „nein“ sagen können.

Die PMO-Leitung sollte mit einem oder einer Senior-Mitarbeitenden besetzt werden, der sowohl über Organisations- als auch langjährige Kenntnisse im Projektmanagement verfügt.

Zudem ist eine hohe Sozialkompetenz der verantwortlichen Personen dringend anzuraten.

Sie müssen gestandenen Projektleiter:innen, Teamleiter:innen und anderen Personen im Unternehmen auf Augenhöhe entgegentreten können.

Ziel und Nutzen: Nur geeignete Personen in Ihrem PMO-Team erreichen die nötige Akzeptanz.

5. Schnelle Erfolge vorweisen

Das Einführen eines PMO ist meist ein politisch heikles Thema. Daher brauchen Sie Meldungen zu positiven Veränderungen.

Gelingt es Ihrem PMO schon früh, „Quick Wins“ vorzuweisen, werden die Stakeholder froh sein, dass sich endlich jemand um die aufzuarbeitenden Themen kümmert.

Die Stakeholder stehen dem PMO dann aufgeschlossener gegenüber.

Unsere Lesetipps:

• PMO KPIs und Projektmanagement-Kennzahlen
• Multiprojektmanagement-KPIs für wirtschaftliche Projektsteuerung

Ein schneller Erfolg für Ihr PMO kann z.B. eine vollständige, aktuelle, aussagefähige und idealerweise auch priorisierte Projektliste sein. Diese zeigt allen beteiligten Stakeholdern, woran wirklich gearbeitet wird.

Ziel und Nutzen: Durch schnelle kleine Erfolge erhöhen Sie die Akzeptanz und schaffen Vertrauen in Ihr PMO.

6. Regelmäßig Fortschritte dokumentieren

Bestehende Prozesse im Projektmanagement Ihrer Organisation müssen Sie schon ganz zu Beginn kritisch unter die Lupe nehmen.

Auch sollten Sie die eingesetzten Tools und Methoden auf Effektivität und Effizienz prüfen.

Von Bedeutung sind dabei unter anderem die Organisationsform (Linie / Matrix) und auch der PM-Ausbildungs- bzw. Karrierebereich.

Damit lässt sich der anfängliche Reifegrad Ihres Projektmanagements im Unternehmen ermitteln, der unbedingt zu dokumentieren ist. Nur so lassen sich später die erreichten Verbesserungen klar darstellen.

Das sichert Ihnen wichtige Argumente gegenüber den Stakeholdern in schwierigen Phasen.

Ziel und Nutzen: Durch regelmäßiges Aufzeigen des Fortschritts weisen Sie den Mehrwert Ihres PMO nach.

7. Transparenz im Unternehmen fördern

Eine wichtige Rolle für den Erfolg des neuen PMO spielt die Unternehmenskultur.

Das PMO hat auch die Aufgabe, in der Projektlandschaft aktiv für Transparenz zu sorgen.

Der Erfolg eines PMO lässt sich auch daran messen, wie viel Transparenz im Unternehmen von allen Beteiligten tatsächlich gelebt wird. In der Regel heißt es „Transparenz ist schön – aber nur bei den anderen“.

Transparenz müssen Sie sich in Teilen auch erkämpfen. Denn die wenigsten Beteiligten warten darauf, im eigenen Bereich Schwachstellen sichtbar zu machen.

Besonders beim Thema Ressourcenmanagement ist hier Widerstand zu erwarten.

Ziel und Nutzen: Mit mehr Transparenz decken Sie Schwachstellen auf.

8. Für Kommunikation zwischen allen Parteien sorgen

Das PMO ist maßgeblich verantwortlich für das Fördern der Effizienz des Projektmanagements im Unternehmen.

Das können Sie beispielsweise durch die gute Vorbereitung von Regelmeetings erreichen. Achten Sie darauf, dass Sie den notwendigen Entscheidungsbedarf vorab an die richtigen Stellen kommunizieren.

Kommunizieren Sie den notwendigen Entscheidungsbedarf vorab an die richtigen Stellen. Und verteilen Sie anschließend die beschlossenen Ergebnisse.

Anschließend sollten Sie sicherstellen, dass die Weiterleitung des Beschlossenen in alle Ebenen erfolgt. Jede:r muss zeitnah erfahren, was entschieden wurde und wie sich dies auf seine Arbeit auswirkt.

Zudem ist es eine der wichtigsten Aufgaben des PMO, smartes Eigenmarketing zu praktizieren – „Tue Gutes und rede darüber“.

Ziel und Nutzen: Durch gute Kommunikation sorgen Sie vom PMO aus für einheitliches Verständnis und klares Vorgehen.

9. Vertrauen der Projektmanager:innen gewinnen

Zu Beginn werden Sie sich im PMO vermutlich mit einem gewissen Misstrauen der Projektmanager:innen konfrontiert sehen. Diese befürchten eine neue Kontrollinstanz, die sie durch mehr administrative Aufgaben vom operativen Projektmanagement abhält.

Daher ist es wichtig, dass Ihr PMO Vertrauen aufbaut und Sie es als Helfer positionieren. So wird bald klar, dass das PMO den Projektbeteiligten durch das Optimieren und vielleicht sogar das Abnehmen von Administrativem mehr Zeit für ihre tägliche operative Arbeit ermöglicht.

Zudem haben die Projektleiter:innen nun eine zentrale Support-Stelle für alle PM-Fragen, Werkzeuge und Fortbildungsfragen.

Ziel und Nutzen: Durch richtigen Support schaffen Sie mit dem PMO Vertrauen und Akzeptanz bei allen beteiligten Rollen.

10. Nicht mit zu vielen Aufgabenfeldern starten

Zuletzt: Damit die Aufgaben durch Ihr neues PMO auch verlässlich durchgeführt werden können, sollten Sie nicht mit zu vielen Verantwortlichkeiten gleichzeitig starten.

Die Erwartungen der Stakeholder lassen sich bei weniger Aufgaben leichter erfüllen, was die Akzeptanz unterstützt.

Andererseits muss aber auch die Organisation die Änderungen verkraften. Hier unterstützt ein begleitendes Change Management bei der Einführung

Seminar-Tipp: Änderungen im Projekt-Umfeld erfolgreich und nachhaltig einführen lernen im TPG Change Management Seminar.

Gehen Sie kleine aber zielgerichtete und erfolgreiche Schritte in die richtige Richtung. Nehmen Sie nicht zu viel auf einmal in Angriff.

Denn nur mit einem dauerhaft funktionierenden PMO werden Sie den erwünschten Erfolg vorweisen können.

Ziel und Nutzen: Starten Sie klein und erweitern Sie dann schrittweise die Aufgaben zum Unterstützen der Akzeptanz.

Folgend finden Sie ein zum Thema passendes Webinar.

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Jetzt herunterladen: Kostenlose Videos und Präsentationen aus PMO-Webinaren

Hier finden Sie weitere kostenlose Videos und Präsentationen aus TPG Webinaren zu PMO-Themen

 

Auszug aus der PMO Studie 2020 – Lernen von Top-Performern

Die PMO Studie 2020 lieferte wichtige Erkentnisse, die Sie bei der eigenen Vorgehensweise kennen sollten. TPG ermittelte bei 330 Unternehmen mit PMO, welche geschätzte PMO-Aufgabenverteilung sie im Jahr der Befragung hatten. Dann sollten die Teilnehmenden zum Vergleich angeben, welche Verteilung der Aufgaben sie künftig anstreben.

Die folgende Balkengrafik zeigt (dunkelgraue Balken), dass sich ein Viertel der PMOs aller Teilnehmenden aktuell am intensivsten mit Methoden, Prozessen und Tools sowie mit der Durchführung von Projekten befasst. Die geringste Rolle spielt das Ressourcenmanagement.

Bei der künftigen Soll-Situation (hellgraue Balken) gewinnen besonders die Aufgaben der strategischen Unterstützung und Ausbildung / Training / Coaching deutlich dazu. Diese werden also als zunehmend wichtig empfunden, ebenso wie Multiprojektmanagement und Ressourcenmanagement.

Download (PDF): 8 Tipps für erfolgreiches Programmmanagement

Lesen Sie praktische Tipps, die Ihnen beim Aufbau und der Verbesserung Ihrer Multiprojekt-/Programmmanagement-Umgebung nützlich sein werden.
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Die folgende Grafik zeigt die Änderungen in der Aufgabenverteilung entsprechend der Leistungsstufen: Rot = Top-Performer, Dunkelgrau = High-Performer, Hellgrau = Low-Performer.

In allen Leistungsstufen wollen die Befragten weniger Aufwand in Methoden / Prozesse / Tools sowie in die Durchführung von Projekten investieren.

Ausbildung / Training / Coaching sowie Strategische Unterstützung wollen die erfolgreichen Top-Performer künftig am stärksten ausbauen.

Könnte das auch ein wichtiger Hinweis für Ihre Prioritäten beim PMO sein? Behalten Sie diese Ergebnisse im Hinterkopf, wenn Sie Ihr PMO einrichten oder optimieren. Am besten lesen Sie die gesamte PMO Studie.

Erhalten Sie in der Zusammenfassung nun einen kompakten Überblick über die 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren für ein PMO.

Zusammenfassung und PMO-Checkliste

Das PMO ist ein wichtiger Teil der Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. In diesem Artikel haben Sie zehn grundlegende PMO-Erfolgsfaktoren kennengelernt.

Mit der folgenden PMO-Checkliste können Sie sich gut auf Ihre eigene PMO-Einführung vorbereiten. Oder aber Sie steigern den Projektmanagement-Reifegrad Ihres Unternehmens durch Berücksichtigen des ein oder anderen Punktes beim bestehenden PMO Schritt für Schritt.

Lesetipp: Reifegrad im Projektmanagement erhöhen und Projekterfolg messen

> Download der PMO-Checkliste (PDF)

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Johann Strasser auf Linkedin und Xing.
Weitere TPG Blog-Artikel von Johann Strasser und Artikel im Projektmagazin

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

Der Beitrag 10 wichtige PMO-Erfolgsfaktoren (+ Download PMO-Checkliste) erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In kurzen Worten: In einem Projektportfolio-Meeting zeigen Sie als PMO den Teilnehmer:innen, dass Sie die Projektlandschaft wirklich im Griff haben. In diesem Artikel lesen Sie, wie Sie hierbei vorgehen:

• Definition Projektportfolio-Meeting
• Herausforderungen des Projektportfolio-Meetings
• Welche Teilnehmer:innen gehören ins Meeting?
• Wie ist der richtige zeitliche Takt?
• Wie sollte eine erfolgreiche Agenda aussehen?
• Wie bereiten Sie ein Projektportfolio-Meeting richtig vor?
• Was sind Kriterien für Projekte, die im Meeting zu behandeln sind?
• Zusammenfassung

Legen wir los mit der Definition des Begriffs Projektportfolio-Meeting.

Definition Projektportfolio-Meeting

Das Projektportfolio-Meeting ist ein regelmäßig wiederkehrendes Meeting, in dem es um die Gesamtheit aller Projekte in der Multiprojektlandschaft geht. Hier sollen wichtige Entscheidungen ermöglicht werden, damit die Projektlandschaft gut gesteuert werden kann.

Herausforderungen des Projektportfolio-Meetings

Die Herausforderungen des Projektportfolio-Meetings bestehen für das PMO darin, dass:

• die richtigen, entscheidungsbefugten Personen zumindest eingeladen werden und im besten Fall auch immer anwesend sind
• dieser Personenkreis prinzipiell nur wenig Zeit hat und daher der Fokus auf die wichtigen Projekte gesetzt werden muss
• dieses Meeting regelmäßig stattfinden muss, weil Entscheidungen erwartet werden
• die Datenbasis vollständig, aktuell und plausibel, also vom PMO gut vorbereitet sein muss.

Was Ihnen bei Ihren Aufgaben als PMO bei diesen Aufgaben helfen kann, ist das „PPM Paradise“.

Die Portfolioberichte der obersten Ebene werden hier aus einer Projektliste gespeist, die in einer zentralen Datenbank liegt. Daran angeschlossen ist ein Ressourcenpool. Darunter befinden sich die Methoden für das Einzelprojektmanagement, die die Projektliste mit Informationen wie z.B. den Ampelfarben automatisch füllen. Die Abstimmung der Ressourcen zwischen Projekt- und Teamleitenden gehört zudem ebenso dazu, wie die Integration mit dem Controlling für Forecasts, Zahlungsmeilensteine und sonstige Finanzfragen.

Durch filterbare Berichte lässt sich bei z.B. roten Ampeln auf Portfolioebene über die Projektliste in die jeweiligen Einzelprojekte vordringen. So können Sie die Ursachen für die Meldung erfahren (siehe rote Pfeile in der Grafik).

Mit solch einer integrierten Lösung  als Multiprojektmanagement-Erfolgsfaktor können Sie in kurzer Zeit die wichtigen Informationen für Personen des Projektportfolio-Meetings, die wenig Zeit haben, präsentieren und diese gut informieren.

Welche Teilnehmer:innen gehören ins Projektportfolio-Meeting?

Wer konkret an den Meetings teilnimmt, ist abhängig von den Zielen des Meetings und von den Erfordernissen der Organisation. Das sollten Sie beachten:

• Entscheider:innen müssen immer anwesend oder entsprechend vertreten sein.
• Halten Sie die Liste der regelmäßigen Teilnehmenden fix und deren Erwartungen sollten dem PMO bekannt sein.
• Bedarfsbezogen können Sie zusätzliche Personen zeitweise einladen, um spezielle Themen zu erörtern.
• Die fixen Teilnehmenden müssen regelmäßig Zeit haben und vorbereitet sein.
• Die Teilnahme wird oft auch als Statussymbol im Unternehmen gesehen.

Unser Tipp: Halten Sie den Kreis der Teilnehmer:innen eher klein, nicht mehr als fünf bis maximal 10 Personen. Wenn Personen mehrfach eingeladen waren, ist es später unter Umständen schwierig, diese wieder auszuladen, um den Kreis wieder zu verkleinern.

Den Kreis der Teilnehmer:innen sollten Sie je nach den zu besprechenden Themen ggf. anpassen. Je kleiner die Firma ist, desto eher ist die Geschäftsleitung auch dabei. Bei großen Firmen sind es dann eher die Abteilungsleiter:innen.

Teilnehmende bei Entwicklungsprojekten können sein:

• Leitung des PMO
• Leitung der Entwicklung
• Leitung Produktmanagement
• Ausgewählte Teamleiter:innen
• Vertreter:innen des Controllings

Teilnehmende bei Auftragsprojekten können sein:

• Leitung des PMO
• Leitung der Abteilung Kundenprojekte
• Leitung Sales
• Ausgewählte Teamleiter:innen
• Vertreter:innen des Controllings

Im folgenden Video aus 5/2023 erfahren Sie mehr zu Berichten, mit denen Sie Ihr Projektportfolio erfolgreich steuern können.

Wie ist der richtige zeitliche Takt für die Projektportfolio-Meetings?

Das Projektportfolio-Meeting muss in einem regelmäßigen Takt laufen und dieser wird vom PMO vorgegeben.

Die Mitarbeitenden melden in der Regel am Ende der Woche ihre Ist-Stunden zurück. Diese fließen in die wöchentlichen Statusmeetings der Projektleitenden ein – und diese wiederum in die 14-tägigen Ressourcenmeetings zwischen Projekt- und Teamleitenden. Nach diesem kommt dann vielleicht das Projektportfolio-Meeting. Was hier nicht entschieden werden konnte, ist in direkt folgenden Zusatzmeetings zu klären.

Wichtig ist der Rhythmus! Denn nur so spielt sich das regelmäßige Vorgehen beim entsprechenden Team ein.

Nicht alles muss immer sofort entschieden werden. Gerade Fragen zur Ressourcenplanung lassen sich nur dann sinnvoll entscheiden, wenn eine solide Basis vorhanden ist. Dies ist immer nur zu den Zeitpunkten im Takt möglich, wenn alle für die Ressourcenentscheidungen nötigen Informationen aktuell vorliegen.

Unser Tipp: Kommen Anfragen zu Ressourcen außerhalb des Taktes, so weisen Sie auf die Einhaltung des Takts hin und verweisen Sie auf das kommende Projektportfolio-Meeting. In dessen Rahmen werden die Entscheidung dann aus Sicht des gesamten Projektportfolios sinnvoll getroffen.

Eine der wichtigsten Aufgaben des PMO ist, im Zusammenhang mit dem Projektportfolio-Meeting Verlässlichkeit zu schaffen. Und das geht nur im Takt. Beachten Sie folgende wichtigen Punkte dazu:

• Die Projektportfolio-Meetings müssen regelmäßig stattfinden, denn Projektleitende und andere Stakeholder sind auf Entscheidungen angewiesen.
• Die Taktung ist abhängig von den Erfordernissen der Organisation. Die Frage ist, was zwischen 2 Meeting alles passieren kann – und danach sollten Sie als PMO den Takt festlegen.
• Planen Sie die Termine für das ganze Jahr im Voraus ein. Nur so schaffen Sie bei allen Entscheider:innen das Bewusstsein, dass dies ein Pflichtmeeting ist.
  

Eine Umfrage im Webinar zu Projektportfolio-Meetings hat ergeben, dass fast 50 % der knapp 100 Teilnehmenden ein monatliches Projektportfolio-Meeting praktizieren. Aber wie schon oben beschrieben: Der beste Takt hängt vom individuellen Bedürfnis in Ihrem Unternehmen ab.

Wie sollte eine Agenda des Projektportfolio-Meetings aussehen?

In die Agenda des Projektportfolio-Meetings muss das Wichtigste, Dringendste und Interessanteste. Dazu gehören etwa:

• Dokumentation der Teilnehmer:innen und Begründung von Abwesenheiten (Pflichtmeeting!)
• Stand der Aktualisierung mit Nennung von Projektleiter:innen, die nicht rechtzeitig aktualisiert haben (als erzieherische Maßnahme), oder Einladung besonders erfolgreicher Projektleiter:innen als Ansporn für gute Leistungen
• Abschlüsse von Projekten mit Abschlussbericht, Erfolgen und Lessons Learned
• Anstehende Entscheidungen in laufenden Projekten, abhängig von der Art der Projekte – Themen, die nicht der Lenkungsausschuss / Projektauftraggeber:in entscheiden kann
• Information zu neuen Projekten: Projektauftrag mit Zielen, Terminen, Budget, Projektleitung, Ressourcen
• Darstellung zur Ressourcensituation mit Lösung von Ressourcenüberlastungen und Ressourcenunterlastungen
• Veröffentlichung der Ergebnisse mit Auswahl der Informationen, Formulierung und Freigabe der Informationen für die Belegschaft

Unser Tipp: Stellen Sie nach einem Projektportfolio-Meeting auf jeden Fall sicher, dass mindestens die Projektleitenden und ggf. auch die Teamleiter:innen über die Erfolge und wichtige Entscheidungen aus dem Meeting informiert werden (neue Projekte, Sales-Pipeline, tolle Projektzustände, genommene Hürden etc.). Damit beugen Sie dem unkontrollierten Flurfunk vor.

Im Projektportfolio-Meeting werden alle Entscheidungen getroffen, die die Kompetenzen der Projektleitenden, Auftraggeber:innen, Lenkungsausschüsse und Teamleitenden übersteigen.

Diese können etwa sein:

• Bekanntgabe von Projektprioritäten
• Benennung von Projektleiter:innen
• Freigabe von Projekten oder Projektstufen sowie Projektbudgets
• Beenden oder Stoppen von Projekten
• Verschieben von Projekten
• Genehmigung von inhaltlichen Änderungen
• Zuweisung von Ressourcen auf Projektebene
• Lösung von Ressourcenkonflikten
• …

Wie bereiten Sie ein Projektportfolio-Meeting richtig vor?

Damit Ihr Meeting so kompakt wie möglich gehalten werden und genau die wichtigen Themen behandeln kann, haben Sie im PMO mit der Vorbereitung eine wichtige Daueraufgabe.

Für diese Aufgabe brauchen Sie die regelmäßigen Berichte der Projektleiter:innen, die sich aus der Projektarbeit ergeben. Sie als PMO müssen die Datenqualität sicherstellen und ggf. mit den Projektleitenden abklären. Auf dieser Basis bereiten Sie das Meeting vor, unter Berücksichtigung ggf. neu hinzukommender Projekte und strategischer Fragen.

Dauert die Informationsbeschaffung von den Projektleitenden zu lange, so ist es auch die Aufgabe des PMO durch Verbesserung des Umfeldes unterstützend zu wirken (z.B. Coaching, bessere Tools und Methoden).

Als Daumenregel sollten die Projektleiter:innen für die Statusmeldung für durchschnittliche Projekte an das PMO nicht mehr als 2-3 Stunden pro Projekt benötigen.

Beschreibung des Bildes oben: Ausgehend vom Projektportfolio-Meeting am Mittwoch sollte direkt zuvor ein Meeting mit den Teamleiter:innen zur Klärung der aktuellen Ressourcensituation erfolgen. Sicherzustellen ist, dass am Freitag vorher die Fortschritt- und Stundenrückmeldung erfolgt sind. Am Montag erfolgt eine Erinnerung an säumige Mitarbeitende. Die Projektleiter:innen aktualisieren und kontrollieren darauf ihre Projekte. Am Dienstag erhalten säumige Projektleitende eine Erinnerung, ihre Aktualisierungen vorzunehmen.

Unser Tipp: Setzen Sie auf jeden Fall einen frühen Termin für einen Redaktionsschluss. Damit beugen Sie Änderungen in letzter Minute vor, die Ihre Vorbereitung zerstören können. Wer danach liefert, ist als säumige:r Mitarbeiter:in einzustufen.

Im TPG Webinar antworteten die Teilnehmenden zur Dauer ihres Projektportfolio-Meetings wie in der folgenden Grafik dargestellt: Der Schwerpunkt liegt mit fast 50 % bei zwei Stunden und 25 % bei einer Stunde.

Kombiniert mit der Umfrage oben ergibt sich, dass die Mehrheit der Unternehmen ein zweistündiges Projektportfolio-Meeting pro Monat durchführt.

Zentrale Projektliste und Bestandteile der Projektberichte

Unverzichtbar für ein gutes Projektportfolio-Meeting ist eine aktuelle Projektliste. Diese setzt sich zusammen aus den Informationen der einzelnen Projektstatusberichte.

Aus den Projektstatusberichten im Multiprojekt-Umfeld sollten die Informationen automatisch in die Projektliste einfließen. Von da aus können Sie auf Knopfdruck Multiprojekt-Berichte erstellen und Daten mit dem ERP-System austauschen z.B. durch eine SAP Integration.

Auch interessant: Wirtschaftliche Steuerung durch Mutiprojektmanagement-KPIs

Dies ist z.B. alles möglich mit dem eingangs beschriebenen „The PPM Paradise“.

Die folgende Grafik zeigt, was Sie in einer Projektliste an wichtigen Informationen zusammenfassen sollten.

Bitte beachten Sie: Zahlen sind in dem Bericht nur ein Bestandteil. Ein besonders wichtiger zweiter Teil ist aber der Kommentar der Projektleitung. Durch diesen lassen sich Einstufungen bei Ampeln etc. durch das PMO und die Teilnehmenden des Projektportfolio-Meetings besser verstehen, da diese ja individuell unterschiedlich gesetzt werden können (denn hier gibt es einen Unterschied zwischen geübten und ungeübten Projektleitenden).

Zudem ist die Spalte mit dem Datum der letzten Veröffentlichung / Speicherung der Projektdaten wichtig, um auch wirklich die Aktualität der angezeigten Daten aus jedem Projekt sicherzustellen.

Was sollten Sie beachten, um die Aktualität der Projektliste sicherzustellen? Hier ein paar Tipps:

• Checken Sie, ob alle Projekte in den letzten beiden Tagen gespeichert und veröffentlicht wurden.
• Ist ein Projektauftrag von allen neuen Projekten vorhanden?
• Ist ein Statusbericht von allen laufenden Projekten vorhanden?
• Ist ein Abschlussbericht von allen abgeschlossenen Projekten vorhanden?
• Wurde der Basisplan in allen Projekten gesetzt?
• Wurden alle Ist-Stunden der Mitarbeitenden angenommen?
• Gibt es nicht aktualisierte Meilensteine in der Vergangenheit?
• Gibt es nicht aktualisierte Vorgänge in der Vergangenheit?
• Gibt es nicht aktualisierte Ressourceneinsätze in der Vergangenheit?
• Wurden alle generischen Ressourcen in den nächsten (6?) Wochen gegen Personen ausgetauscht?
• Liegen keine Ressourcenüberlastungen in den nächsten (3?) Monaten mehr vor?

Im folgenden Video aus 9/2023 erfahren Sie mehr zur Projektliste.

Unser Tipp: Erstellen Sie zu Beginn des Projektes einen Basisplan. Und legen Sie nach jedem Projektportfolio-Meeting einen weiteren Basisplan an. Damit können Sie die Veränderung seit dem letzten Meeting sehen. Mehr als diese beiden Basispläne sind nicht notwendig.

Wie oben bereits erwähnt sollten Sie unbedingt Wert auf den Redaktionsschluss legen, damit die Daten für Ihre Präsentation nicht noch kurz vorher durch eine Aktualisierung verspäteter Projektleiter:innen geändert werden können.

Durch die Historisierung der Projektliste nach dem Redaktionsschluss frieren Sie den jeweiligen Stand Ihres Berichtes für das Projektportfolio-Meeting ein und können diesen bei Bedarf in der Zukunft immer wieder einsehen.

Unser Tipp: Nutzen Sie Lösungen, mit denen Sie Ihre Berichte in Excel, PowerPoint oder Word automatisch in Ihrem Unternehmensdesign erstellen lassen können. So stellen Sie sicher, dass z.B. das Logo immer an derselben Stelle steht und die Farben immer stimmen. Zudem sind die Berichte sehr gut präsentier- und druckbar und lassen sich gut historisieren. All dies geht bei Online-Tools in der Regel nicht zuverlässig. Hier finden Sie Beispiele für ein PMO-Reporting.

Was sind Kriterien für Projekte, die im Meeting zu behandeln sind?

Es gibt keine allgemeingültigen Kriterien für die Wichtigkeit von Projekten. Möglichkeiten für die Auswahl wären beispielsweise:

• Die Entscheider:innen können bestimmte Projekte unabhängig von messbaren Kriterien auf „wichtig“ setzen und somit immer im Portfolio-Meeting behandelt sehen wollen.
• Immer alle „Rote Ampel“-Projekte und vielleicht auch zufällig ausgewählte mit grüner Farbe, damit sich die Projektleitenden nicht so einfach hinter der Ampelfarbe „verstecken“ können.
• Projekte mit Arbeit oder Budget über einem Schwellwert oder Top 10.
• Top 10 und weitere 3-5 von jeder Farbe (auch als Belohnung für Projektleiter:innen einsetzbar, wenn diese ihr Projekt vor dem Gremium präsentieren dürfen).
• Projekte mit hoher Risikobewertung.
• Projekte mit Entscheidungsbedarf.
• Projekt von bestimmten Projektleiter:innen, Technologien, Standorten, …
• …

Interessantes aus Kunden-Auftragsprojekten könnte etwa sein:

Neue Projekte

• Sales – Stage 50% (Angebot versendet) -> Wer wird PL, generische Ressourceneinlastung
• Sales – Stage 75% (Auftrag erwartet) -> Einplanung der generischen Ressourcen
• Sales – Stage 90% (Auftrag unterwegs) -> Einplanung der Personen, Planung Kick-off

Laufende Projekte

• Erreichung von inhaltlichen Hauptmeilensteinen (Prototyp geliefert, UAT, Go Live, …)
• Einhaltung von Zahlungsmeilensteinen, Prognose Zahlungspläne
• Geplante Fertigstellung wegen Wechsel der Personen in andere Projekte
• Informationen über Auftragserweiterungen
• Weitreichende technologische Entscheidungen

Abgeschlossene Projekte

• Lessons Learned (Erfahrungen Team, Kunde, Partner, Technologien, Produkte, …)

Interessantes aus Produkt-Entwicklungsprojekten könnte sein:

Neue Entwicklungen

• Neue Ideen -> Sichtung der interessanten Ideen über Strategiebeitrag / Kosten / Nutzen
• in Prüfung -> weitere Ausarbeitung von Inhalten, Kosten und Nutzen
• Genehmigt -> weitere Schritte beschlossen
• Abgelehnt -> keine weiteren Aktivitäten
• Zurückgestellt -> vorerst keine weiteren Aktivitäten

Laufende Entwicklungen

• Prüfung von Forschungsbudgets
• Einhaltung von Terminen und Kosten zu den aktuellen Stage Gates
• Einhaltung von Terminen zum Produktionsstart
• Prüfung technologischer Probleme und Risiken
• Prüfung von marktbedingten Abbruchkriterien

Feedback nicht vergessen

Stellen Sie zum Abschluss Ihres Projektportfolio-Meetings sicher, dass Ihnen die Teilnehmer:innen Feedback geben. Das geht am einfachsten mit einer Sternebewertung. Alles was unter 4 Sternen ist muss begründet werden.

Mit so einer Bewertung haben Sie auf der einen Seite die Möglichkeit, gezielt besser zu werden. Auf der anderen Seite sammeln Sie mit guten Feedbacks über die Zeit aber auch eine wichtige Grundlage für den Nutzennachweis Ihres PMO.

Wenn also jemand nach der Sinnhaftigkeit Ihres PMO fragen sollte, so können Sie durch viele gute Bewertungen zeigen, wie zufrieden die Stakeholder mit Ihrer Arbeit bislang waren. Dann kann das PMO nicht sinnlos sein.

Zusammenfassung

In diesem Artikel haben Sie gelernt, was Sie für ein erfolgreiches und regelmäßiges Projektportfolio-Meeting beachten sollten. Als PMO habe Sie dann Erfolg damit, wenn dieses Meeting von Ihnen für alle Teilnehmenden als sehr wertvoll empfunden wird. Dazu gehört z.B.:

• Projektportfolio-Meetings müssen regelmäßig stattfinden und sind Pflichtmeetings.
• Halten Sie den Kreis der Teilnehmenden eher klein, nicht mehr als 5 bis maximal 10 Personen.
• Verweisen Sie bei außertaktmäßigen Anfragen zu Ressourcen unbedingt auf den Meeting-Takt.
• Setzen Sie auf jeden Fall einen frühen Termin für einen Redaktionsschluss zur Vorbereitung des Meetings.
• Informieren Sie mindestens die Projektleiter:innen und ggf. auch die Teamleiter:innen über Erfolge und wichtige Entscheidungen aus dem Meeting

Das Projektportfolio-Meeting ist Ihr Auftritt als PMO, mit dem Sie viel für Ihre Akzeptanz gewinnen können. Viel Erfolg!

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

Der Beitrag Wie Sie durch Projektportfolio-Meetings Ihre Multiprojektlandschaft richtig steuern – Praxis-Tipps für das PMO erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Diese Kapitel warten auf Sie:

• „The PPM Paradise“ – die Perspektive für die Zukunft
• Starten Sie unbedingt mit einer zentralen Projektliste
• Weg 1: Einführung mit Schwerpunkt Terminplanung
• Weg 2: Einführung mit Schwerpunkt Ressourcenplanung
• Weg 3: Einführung mit Schwerpunkt Portfoliomanagement
• Bevor Sie mit dem Einführen von Projektmanagement beginnen
• Zusammenfassung – Projektmanagement einführen

Nutzen Sie diesen Artikel als Checkliste. Somit vermeiden Sie unnötige Extra-Runden, die ärgerlich sind und Zeit kosten! Dann sind Sie auf dem richtigen Weg zu einem „paradiesischen“ Umfeld für Projektmanagement. Wir nennen dieses „The PPM Paradise“ und beschreiben es im ersten Abschnitt.

Zudem finden Sie in diesem Artikel jeweils Antworten auf diese Fragen:

• Welcher Weg zum Projektmanagement ist für mich richtig?
• Worauf sollte ich achten?
• Welchen Nutzen bringt jeder der drei Wege?
• Was könnten meine nächsten Schritte beim Erweitern des PPM-Systems sein?

Legen wir los!

„The PPM Paradise“ – die Perspektive für die Zukunft

„The PPM Paradise“ ist die optimale Umgebung für unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM) – angepasst an Ihren individuellen Kundenbedarf. Diese hilft Ihnen in einer komplexen Multi-Projektlandschaft schnell fundierte Entscheidungen zu treffen. Dieses Projektmanagement-Umfeld gibt allen beteiligten Rollen das gute Gefühl, im Projektumfeld immer alles im Griff zu haben: dem PMO, dem Management, der Teamleitung, der Projektleitung, den Projektmitarbeitenden und dem Controlling.

Die folgende Grafik zeigt eine schematische Übersicht der Bereiche von „The PPM Paradise“ als integrierte Lösung für unternehmensweites Multi-Projektmanagement.

Das folgende Video vom 13.09.2023 zeigt Ihnen 5 Wege zum PPM-System Aufbau für erfolgreiches Management von Projekten, Portfolios und Ressourcen.

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Starten Sie unbedingt mit einer zentralen Projektliste

Der erste Schritt – noch bevor Sie mit einem der drei möglichen Wegen zur Projektmanagement Einführung loslegen – ist auf jeden Fall: Schaffen Sie sich eine zentrale Projektliste in einer geeigneten datenbankgestützten PPM-Software.

Bei vielen Projekten im Portfolio ist so eine datenbankgestützte Übersicht deutlich besser als eine Excel-Liste, die ständig manuell nachgeführt werden muss.

Ohne solch eine zentrale Übersicht über alle Ihre Projekte werden im Multiprojektmanagement nicht erfolgreich sein können.

Zusätzlich zu der zentralen Projektliste brauchen Sie als Minimallösung für jedes einzelne Projekt:

• einen Projektauftrag
• eine minimale Terminplanung
• einen Projektstatusbericht mit Ampeln, der regelmäßig zu aktualisieren ist.

Unser Tipp: Achten Sie darauf, dass Ihre zentrale Projektliste wirklich alle Projekte beinhaltet. Was nicht in der List ist, das darf es im Unternehmen auch nicht geben. Nur so verhindern Sie U-Boot-Projekte.

Lesetipp (PDF): Die Vorteile einer datenbankbasierten PPM-Lösung (z.B. Project Online) im Vergleich zu reinen Desktop-Tools (z.B. MS Project)

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Das folgende Video vom 27.09.2023 zeigt, was Sie beim Einführen von Projektmanagement in Form einer zentralen Projektliste wissen müssen.

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Wenn Sie die oben beschriebene Minimalvoraussetzung der zentralen Projektliste erfüllt haben, dann können Sie einen der folgenden drei Wege zur Projektmanagement Einführung gehen. Sie detaillieren und verbessern es, passend zu dem für Sie richtigen Schwerpunkt: Terminplanung, Ressourcenplanung oder Portfolioplanung.

Starten wir mit dem ersten Weg, der bei der Einführung von Projektmanagement den Schwerpunkt Terminplanung in den Mittelpunkt stellt.

Weg 1: Projektmanagement-Einführung via Terminplanung

Beim Fokus auf der Terminplanung kennen Sie die Struktur, haben die terminliche Übersicht und können aus dieser Sicht die Projekte gut steuern. Allerdings brauchen Sie länger, bis Sie Ihre Ressourcenplanung im Projektmanagement etablieren können. Denn diese benötigt erst die Vollständigkeit aller terminlichen Planungen.

Der Ansatz über die Terminplanung ist der richtige Weg für Sie, wenn Sie:

• einzelne Projekte inhaltlich und terminlich steuern wollen
• eher Lieferungen und Leistungen von externen Projektbeteiligten koordinieren müssen, als den persönlichen Einsatz von eigenen Ressourcen
• eher Auftragsprojekte durchzuführen haben, als selbst initiierte Entwicklungsprojekte
• Ihre Ressourcen relativ einfach beschaffen können bzw. hier keinen wesentlichen Engpass haben

Wichtig bei der Projektmanagement Einführung via Terminplanung

• Sorgen Sie für eine geeignete Projektstruktur mit Phasen und Liefergegenständen. So behalten Sie auch bei großen Projekten mit vielen Hundert Vorgängen die Übersicht.
• Ergänzen Sie Vorgangsinformationen wie Orte, beteiligte Firmen, Komponenten etc., um
  den Terminplan aussagefähig zu gestalten sowie Berichte filtern und sortieren zu können.
• Definieren Sie sinnvolle Meilensteine an Übergabe- und Koordinationspunkten, um die
  Projekte zeitlich gut steuern zu können.
• Sorgen Sie für die vollständige Verknüpfung der Vorgänge und nutzen Sie die automatische
  Berechnung der Terminkette geeigneter PM-Werkzeuge.
• Speichern Sie Basispläne, um Änderungen gegenüber dem letzten Status bzw. dem Ursprungsauftrag sichtbar zu machen.

Ihr Nutzen bei der PM-Einführung via Terminplanung

• Sie haben eine klare Übersicht auf der Terminschiene.
• Sie kennen den Status jedes Vorgangs und können Probleme früh erkennen. Das kann
  z.B. über ein WBS-Chart mit Ampeln erfolgen.
• Sie wissen, wer wann was und an wen zu liefern hat.
• Aktuelle Verzögerungen auf der Terminschiene erkennen Sie rechtzeitig. Weitere Trends
  lassen sich aus einer Meilenstein-Trendanalyse ablesen (kostenlose MTA für MS Project).
• Sie haben eine perfekte Grundlage für Koordinationsgespräche, weil Sie sich auch bei großen Terminplänen durch Filtern der Daten einfach auf die relevanten Bereiche fokussieren können.

Download (PDF): 11 Schritte zum optimalen MS Project Projektplan (Tutorial)

Vermeiden Sie mit diesem Tutorial von Beginn an typische Stolperfallen, über die Neulinge in MS Project sich gerne den Kopf zerbrechen, unsicher werden und Zeit verschwendet. Das wird Ihnen nicht passieren!

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Mögliche weitere Schritte nach dem Einstieg via Terminplanung

• Ergänzen von Kosten an Meilensteinen und Liefergegenständen
• Erfassen des Status der Vorgänge durch das Projektteam selbst statt über die Projektleitung
• Grobe Ressourcenplanung mit Skills auf Basis von Teams und externen Beteiligten
• Zeitrückmeldung durch die eingesetzten Ressourcen selbst
• Projektportfoliomanagement
• Schnittstellen zu ERP-Systemen zur automatischen Synchronisation von Lieferterminen, Materialbestellungen und Rechnungsinformationen via Integration Middleware

Wenn dieser Weg zur Einführung von Projektmanagement nicht für Sie passt, dann ist es vielleicht der folgende mit dem Schwerpunkt auf der Ressourcenplanung.

Lesetipp: 9 Risiken bei der Einführung von PPM-Software zu scheitern (die Sie kennen sollten)

Weg 2: Projektmanagement Einführung via Ressourcenplanung

Wenn Sie als ersten Schritt ein Ressourcenmanagement einführen wollen, dann sollten Sie nicht den Umweg über die detaillierte Terminplanung durch die Projektleitenden gehen. Sie kommen schneller zu einer verwertbaren Ressourcenübersicht, wenn die Teamleiter:innen alle Aktivitäten und Projekte ihrer Mitarbeitenden zumindest grob, aber dafür wirklich vollständig, planen.

Der Ansatz über die Ressourcenplanung ist der richtige Weg für Sie, wenn:

• die Verfügbarkeit Ihrer Ressourcen projektbestimmend ist
• Sie eher die Auslastung Ihrer Ressourcen optimieren möchten, als der Termineinhaltung
  verpflichtet sind
• es für Sie wichtig ist, schneller eine komplette Ressourcenplanung zu haben, als eine detaillierte Terminplanung

Lesetipp: Ressourcenplanung im Projektmanagement – Grundlagen und Methoden für Einsteiger

Wichtig bei der Projektmanagement Einführung via Ressourcenplanung

• Erfassen Sie die Ressourcen aller Teams mit deren Kapazitäten idealerweise in einem zentralen Ressourcenpool.
• Finden Sie mit Ihrem Betriebsrat eine Einigung über die Berechtigungen für den Zugriff
  auf Ressourcendaten und die Granularität der Planung. Dies ist normalerweise gegeben,
  wenn die Teamleiter:innen ihre Planung selbst erstellen.
• Gewinnen Sie die Teamleiter:innen für Ihr Vorhaben und überzeugen Sie diese vom Nutzen der gesteigerten Transparenz.
• Geben Sie den Teamleiter:innen ein speziell für sie geeignetes Ressourcenmanagement-Tool an die Hand – das sollte nicht das Tool der Projektleiter:innen sein, muss aber mit diesem zusammenarbeiten können.
• Teamleitende planen Abwesenheiten und alle Aktivitäten ihrer Mitarbeitenden in der Linie und in Projekten. Für Projekte reicht es hierbei aus, eine generelle Zusicherung zu planen, wobei die Detailplanung beim Projektleitenden bleibt.

Ihr Nutzen bei der PM-Einführung via Ressourcenplanung

• Sie haben eine klare Übersicht der Ressourcenauslastung in den Teams.
• Sie kennen den Status jedes Teammitglieds und können Über- und Unterlasten früh erkennen.
• Sie wissen, wer wann woran und wieviel arbeitet.
• Sie identifizieren schnell die Personen, denen Sie noch Arbeit übertragen können.
• Die Projekt- und Teamleitenden haben eine perfekte Grundlage für Koordinationsgespräche.
• Teamleitende können ihren Vorgesetzten die Auslastung ihrer Teams fundiert veranschaulichen.

Download (PDF): Für jede Rolle die richtige Software zur Ressourcenplanung

Lesen Sie hier die Anforderungen an eine leistungsfähige Ressourcenplanungs-Software für alle beteiligten Rollen im Projektumfeld.
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Mögliche Schritte nach dem Einstieg via Ressourcenplanung

• Ausweiten des Systems auf Unternehmensbereiche, bei denen Projektmanagement klassischerweise nicht vorkommt, Ressourcen aber trotzdem geplant werden müssen.
• Aufbau eines abteilungsübergreifenden bzw. unternehmensweiten Berichtswesens über
  den Ressourceneinsatz.
• Anbinden des Ressourcen-Systems an das Projekt-System, wenn der weitere Fokus auf
  Terminmanagement liegt.
• Anbinden des Ressourcen-Systems an das Portfolio-System, wenn der weitere Fokus auf
  Portfoliomanagement liegt.
• Anbinden einer Ist-Zeitenerfassung.
• Schnittstellen zu ERP-Systemen zur automatischen Synchronisation von Kostenstellen,
  Leistungsarten, Urlauben

Wenn auch der Weg zur Einführung von Projektmanagement über die Ressourcenplanung nicht für Sie passt, dann ist es vermutlich der folgende mit dem Schwerpunkt auf der Portfolioplanung.

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Das folgende Video vom 21.06.2023 zeigt, wie Sie eine optimale Umgebung zur Abstimmung über Ressourcenbedarf und -zusicherung zwischen Projekt und Linie realisieren können.

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Weg 3: Projektmanagement Einführung via Portfoliomanagement

Wenn Sie Ihr Projektmanagement einführen wollen über den Ansatz des Projektportfoliomanagements, dann regeln Sie zuerst, welche Projekte tatsächlich begonnen werden sollen. Erst dann beschäftigen Sie sich mit der Optimierung der Durchführung.

Dies ist der richtige Weg, wenn für Sie zuerst Folgendes erreichen möchten: die gewünschten
Anforderungen aus der Unternehmensstrategie zusammenzuführen mit den tatsächlichen Möglichkeiten Ergebnisse zu liefern.

Lesetipp: 7 Schritt zum optimalen Projektportfoliomanagement.

Wichtig bei der Projektmanagement Einführung via Portfoliomanagement

• Entwickeln Sie einen Prozess für die Projektinitiierung.
• Definieren Sie Kriterien, welches Vorhaben als Projekt behandelt werden muss.
• Definieren Sie strategische Treiber für die Priorisierung der Projekte im Portfolio.
• Schaffen Sie eine vollständige Übersicht der laufenden Projekte zur Gegenüberstellung
  und Entscheidung über die neuen Projekte.
• Prüfen Sie die Machbarkeit durch den Vergleich der Aufwands- und Kostenplanung mit
  den verfügbaren Kapazitäten und Budgets.
• Planen Sie dafür besser vollständig und grob, als unvollständig und zu detailliert.

 

Download (PDF): In 7 klaren Schritten zum Projektportfoliomanagement (PDF)

In diesem PDF erfahren Sie, wie Sie in sieben praktischen Schritten am schnellsten zu einem eerfolgreichen und akzeptierten Projektportfoliomanagement kommen.
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Ihr Nutzen bei der PM-Einführung via Portfoliomanagement

• Sie stellen sicher, an den richtigen Projekten zu arbeiten, anstatt unwichtige Projekte richtig durchzuführen.
• Durch eine vollständige Übersicht aller geplanten und laufenden Projekte sind Sie immer
  aktuell über das Portfolio informiert.
• Sie wissen, was an neuen Projekten zusätzlich gestartet und auch geleistet werden kann.
• Sie erkennen Budget- und Ressourcenengpässe rechtzeitig und können darauf entsprechend Ihrer Unternehmensstrategie reagieren.

Mögliche Schritte nach dem Einstieg via Portfoliomanagement

• Ausbau der Terminplanung
• Ausbau des Ressourcenmanagements
• Schnittstellen zu ERP-Systemen zur automatischen Synchronisation mit Budgetinformationen

Bevor Sie mit dem Einführen von Projektmanagement beginnen

Unabhängig von Ihrem gewählten Lösungsweg sollten Sie für den Erfolg Ihrer PPM-Lösung auf jeden Fall die folgenden drei Punkte beachten:

• Steigen Sie möglichst einfach ein. Ihr PPM-System können Sie später nach Bedarf weiter detaillieren. Alles sollte in überschaubaren Schritten erfolgen, um die Akzeptanz und Machbarkeit jederzeit sicherzustellen. Das reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre PPM-Einführung an enttäuschten Erwartungen, unpassenden Methoden und / oder ungenutzten Werkzeugen scheitert.

Unser Tipp: Gehen Sie bei der Projektmanagement Einführung in kleinen Schritten voran. Später können Sie das Umfeld noch immer ausbauen, nachdem es von den Nutzerinnen und Nutzern bereits akzeptiert wurde. Folgen Sie dem Motto: „Besser klein beginnen als groß scheitern!“

• Beachten Sie die Bedürfnisse aller beteiligten Stakeholder, die später mit dem System arbeiten. Nur dann ist die Akzeptanz gesichert und Ihr PPM-System wird in Zukunft das Erreichen Ihrer Unternehmensziele noch besser unterstützen.
• Sorgen Sie für gemeinsames Verständnis des Nutzens der Projektmanagement-Umgebung. Erwarten Sie nicht zu viel Nutzen durch das neue PPM-System in zu kurzer Zeit. Hier hilft ein gutes Change Management bei der Projektmanagement-Einführung.
• Bauen Sie auf ein starkes PMO. Ein Project Management Office hilft Ihnen als verantwortliche zentrale Organisationseinheit, den Komplex aus anspruchsvollen Aufgaben, getakteten Prozessen und unterstützenden Werkzeugen zielgerichtet einzuführen und am Leben zu erhalten.

Download (PDF): So führen Sie ein PMO schrittweise und erfolgreich ein

In diesem Dokument erfahren Sie, wie Sie schrittweise richtig Vorgehen bei einer erfolgreichen PMO-Einführung. Die vielen praktischen Tipps sorgen für Sicherheit bei Ihren Schritten.
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Das folgende Video vom 10.05.2023 zeigt, wie Sie über die passenden Daten und Prozesse Ihr Portfolio richtig mit Berichten steuern.

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Zusammenfassung – Projektmanagement einführen

In diesem Artikel haben Sie 3 Wege zum Einführen von Projektmanagement und einer PPM-Lösung kennengelernt. Starten sollten Sie auf jeden Fall mit einer zentralen Projektliste, minimaler Terminplanung und einfachen Statusberichten, die regelmäßig zu aktualisieren sind.

Je nach Ihren Schwerpunkten können Sie anschließend aus diesen Herangehensweisen für die weitere Projektmanagement Einführung wählen – dem Einstieg über:

• Terminmanagement,
• Ressourcenmanagement oder
• Portfoliomanagement.

Sie wissen nun, worauf Sie bei jedem dieser Einstiegswege achten sollten und welchen Nutzen sie jeweils bringen. Außerdem sind Ihnen anschließende Möglichkeiten zum weiteren Ausbau Ihrer unternehmensweiten PPM-Lösung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement bekannt.

Egal welchen Weg Sie für Ihr Unternehmen wählen: Beachten Sie auf jedem Fall, dass Sie möglichst einfach einsteigen, die Bedürfnisse aller Stakeholder berücksichtigen und ein starkes PMO für die Umsetzung nutzen.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
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Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
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Der Beitrag Projektmanagement Einführung – die 3 Wege zum passenden Einstieg (viele Praxis-Tipps) erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel stellen wir verschiedene Fragen zu Standards jenseits des Einzelprojektmanagements. Das Ergebnis lautet, dass PMO Standards keinen wirklichen Sinn machen. Aber lesen Sie selbst – diese Kapitel warten auf Sie:

• Allgemeines zu Standards
• Welche Projektmanagement-Standards gibt es?
• Wo steht das PMO in der Organisation?
• Welche relevanten PMO Standards gibt es?
• Wann werden Standards von PMOs angewendet?
• Wer orientiert sich an welchen Standards im PMO?
• Zusammenfassung und Empfehlung

Allgemeines zu Standards

Definition Standard: Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat. (Quelle: Wikipedia)

Standards definieren sinnvolle Herangehensweisen etwas durchzuführen. Sie stecken hinter vielen Lebensbereichen. Ein Standard sollte universal anwendbar sein und zugleich prägnant genug, damit jeder sofort versteht, wie er einzuhalten ist.

Ein klassisches Beispiel ist die Definition eines Projektes: Fast jede Projektorganisation kämpft mit der Definition, was ein Projekt ist und was nicht. Hier gilt es, innerhalb der Organisation klare Entscheidungskriterien zu finden, zu erproben und im Zeitablauf an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.

Was umfassen Standards?

Was ist der Nutzen von Standards?

• Sicherheit: Standards helfen Personen zu entscheiden, ob sie eine Tätigkeit richtig ausführen. Das schafft Sicherheit und führt in die Richtung einheitlicher und vergleichbarer Ergebnisse.
• Vergleichbarkeit: Durch Standards wird eine Vergleichbarkeit von Tätigkeiten überhaupt erst möglich.
• Qualitätssicherung: Was nicht standardisiert ist, lässt sich nicht messen. Was sich nicht messen lässt, lässt sich nicht steuern. Das gilt auch für die Sicherstellung von Qualität.
• Schnittstellen: Projekte sind immer mehr vernetzt. Daher benötigen sie eine einheitliche Basis für die Zusammenarbeit. Schnittstellen zwischen Abteilungen und auch Unternehmen müssen daher definiert werden.
• Produktivität: Standardisierte Arbeitsweisen verkürzen die Einarbeitungszeiten von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ein Beispiel hierfür ist eine einheitliche Struktur der Dateiablage, durch die Suchzeiten geringer ausfallen.

Welche Projektmanagement-Standards gibt es?

Klassische Projektmanagement-Standards

Es gibt in Deutschland verschiedene Standards im klassischen Projektmanagement. Die bekanntesten sind jedoch vorwiegend ausgelegt auf die Bereiche des Einzelprojektmanagements. Diese sind:

• Die International Project Management Association (IPMA) mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), ihrer Landesvertretung in Deutschland.
• Das amerikanische Project Management Institut (PMI) mit seinem PMBOK Guide
• Das britische AXELOS mit dem Standard Prince2 für Einzelprojektmanagement

Daneben gibt es aber auch viele weitere Standards. Diese legen sich auf spezielle Zielrichtungen fest: entweder als Vereinfachung bekannter Standards, oder ausgehend von einer völlig anderen Philosophie.

Im Bereich des agilen Projektmanagements gibt es ebenfalls Standards. Ein essenzielles Referenzdokument, das als Scrum-Standard gilt, ist der „Scrum Guide“ von Ken Schwaber und Jeff Sutherland. Dieser Leitfaden steht kostenfrei in zahlreichen Sprachen auf der Website www.scrumguides.org zur Verfügung. Im „2020 Scrum Guide“ werden die grundlegenden Begriffe, Rollen und Aufgaben umfassend erläutert.

Agile Projektmanagement-Standards

Zudem bieten einige Organisationen agile Projektmanagement-Zertifizierungen an, die ebenfalls in die Richtung von Standards gehen. Dazu zählen beispielsweise:

• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
• Certified Scrum Master (CSM)
• Professional Scrum Master I (PSM I)
• Certified Scrum Practitioner (CSP)
• Scaled Agile Framework (SAFe)
• PRINCE2 Agile Practitioner
• Zertifikat „hybrid+“ der GPM

Wo steht das PMO in der Organisation?

Ein zentrales PMO steuert normalerweise die gesamte PM-Systematik der Organisation. Je nach Organisation ist es sehr unterschiedlich, was ihm zugeordnet ist. Aber im Prinzip geht es um die in der folgenden Grafik dargestellten Einordnung der Tätigkeiten und Verantwortungsbereiche. Sie stellt die begriffliche Definition in den Standards dar, die sich mehr und mehr durchsetzt:

• Das Projektportfoliomanagement hat ein Portfolio-Office
• Das Programmmanagement hat ein Programm-Office
• Das Projektmanagement hat ein Projekt-Office
• Das PMO ist der Counterpart des Multiprojektmanagements

Welche relevanten PMO Standards gibt es?

Die folgende Liste gibt nur einen sehr groben Überblick der am häufigsten eingesetzten Standards:

Einen Standard, der wirklich auf das Thema PMO ausgerichtet ist, gibt es derzeit nur von dem britischen Herausgeber AXELOS. Dies ist ein Joint Venture der britischen Regierung mit der Privatwirtschaft, das seit Anfang 2014 existiert.

Dessen Standard P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) wurde in im Bereich Rollen und Stakeholder Management stark ausgebaut. Als proklamierter Nutzen von P3O wird genannt:

• Fundierte Entscheidungsfindung des Senior Managements in Bezug auf Faktoren wie Strategie, Priorisierung, Risikomanagement und Optimierung der Ressourcen, um die Geschäftsziele erfolgreich zu erreichen (Portfoliomanagement)
• Identifizierung und Realisierung von Geschäftsergebnissen und -vorteilen durch Programme
• Erfolgreiche Lieferung von Projektergebnissen, die innerhalb von Zeit-, Kosten- und Qualitätsvorgaben Vorteile bringen.

Die tabellarische Übersicht oben zeigt auch, dass der Begriff Multiprojektmanagement nur im deutschsprachigen Raum gebräuchlich ist. Im angelsächsischen wird eher Projektportfolio- oder Programmmanagement dafür verwendet, bislang schärfer definierte Begriffe.

Deutsche Normenreihe Multiprojektmanagement (DIN 69909)

In Deutschland gibt es mit der DIN 69909 eine Normenreihe zum Multiprojektmanagement. Diese besteht aus 4 Teilen:

• Im ersten Abschnitt (DIN 69909-01) werden grundlegende Begriffe des Multiprojektmanagements erklärt. Es werden die Ziele, der Modellcharakter und die Eigenschaften des Multiprojektmanagements sowie die Erwartungen an dieses Konzept beschrieben.
• Im zweiten Abschnitt (DIN 69909-02) steht die Betrachtung der Prozesse im Multiprojektmanagement im Fokus. Hierbei werden der Aufbau des Prozessmodells und die Interaktionen mit den Prozessen gemäß DIN 69901-02 detailliert erläutert.
• Im dritten Abschnitt (DIN 69909-03) werden die verschiedenen Methoden des Multiprojektmanagements behandelt. Dazu gehören die Analyse von Abhängigkeiten zwischen Projekten, das Management von Nutzen, die Handhabung von Synergien im Multiprojektmanagement sowie das Risiko- und Ressourcenmanagement.
• Im vierten Abschnitt (DIN 69909-04) werden die unterschiedlichen Rollen im Multiprojektmanagement definiert. Hierzu zählen Rollen wie Sponsor, Experte, Realisierungsverantwortlicher und (MPM-)Prozessverantwortlicher. Zusätzlich gibt es klare Definitionen für Gremien im Multiprojektmanagement. Eine systematische Darstellung der Rollen in Bezug auf Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) rundet diesen Abschnitt ab.

Wann werden Standards von PMOs angewendet?

Standards werden von Unternehmen oft aus unterschiedlichen Gründen ausgewählt. Meist wird dabei nicht auf der „grünen Wiese“ begonnen, sondern die Standards sollten sich gut in ein bestehendes Umfeld integrieren lassen.

Gründe für die Auswahl von Standards können sein:

• Rechtlicher oder branchenspezifischer Bedarf
• Philosophie-Frage
• in der „Standard Familie“ bleiben
• erwarteter Nutzen

Wird ein Standard schon benutzt, so wird diese „Familie“ oft weiterverwendet. Dadurch können einheitliche Begriffsdefinitionen und Prozessmodelle weiter genutzt werden.

In der Praxis werden oft aber die passenden Themen aus verschiedenen bestehenden Standards nach Bedarf „zusammengebaut“.

Unser Tipp: Das Ausrichten des eigenen PM an Projektmanagement Standards ist nur sinnvoll, wenn Sie sich davon einen substanziellen Nutzen versprechen. Ansonsten sollten Sie lieber selbst einen Weg des gemeinsamen Umgangs definieren.

• Legen Sie fest, was Sie von bestehenden Projektmanagement-Standards erwarten und welche Details davon eingehalten werden müssen.
• Klären Sie, ob z.B. alle oder nur einige passende Prozesse greifen und wie weit das Rollenmodell angewendet werden soll.
• Mehr Übernahme bestehender Standards heißt dabei aber nicht, dass es besser ist!

Wer orientiert sich an welchen Standards im PMO?

Es gibt drei Strömungsrichtungen bei der Auswahl von Standards in Unternehmen und PMO:

• International tätige Organisationen neigen zu den PMBOK-Standards des PMI, weil diese weltweit und am stärksten verbreitet sind.
• IT-Organisationen legen den Schwerpunkt häufig auf die britischen AXELOS Standards, da dort ITIL oft einen dominierenden Einfluss hat und die „Standard-Familie“ weiter genutzt werden soll.
• Organisationen, die großen Wert auf die Kompetenz ihrer Projektleiterinnen und Projektleiter legen, verwenden oft die Standards von GPM/IPMA. Diese stellt die aufwändigste, aber auch die wirksamste Ausbildung dar.

Zusammenfassung und Empfehlung

P3O ist bislang der einzige Standard, der Relevanz für das PMO hat. Jedoch ist die Nachfrage nach Schulungen in PMO-Standards wie P3O eher gering. Woran liegt das?

Es besteht die Vermutung, dass viele Organisationen noch nicht weit genug entwickelt sind. Sie haben erst in den letzten Jahren Projektmanagement eingeführt. Multiprojektmanagement mit den entsprechenden Aufgaben für das PMO ist oftmals noch nicht ausreichend implementiert.

Zudem sind die Aufgaben und Ziele von PMOs in verschiedenen Unternehmen nicht einheitlich definiert. Die vielen unterschiedlichen Einsatzbereiche von PMOs lassen eine allgemeingültige Standardisierung nicht zu. Es beginnt schon mit der Frage, welche Aufgaben ein PMO hat. Hierfür lassen sich keine – für alle Unternehmen allgemeingültige – Empfehlungen aussprechen.

Wir sehen es daher als sinnvoller an, dass Sie sich im Unternehmen mit Standards unterhalb der PMO-Ebene beschäftigen. Nehmen Sie sich z.B. die Aufgaben im Projektportfoliomanagement und Programmmanagement vor. Unserer Ansicht nach wird beim PMO noch länger die individuelle Definition von Aufgaben und deren Durchführung vorherrschen. Allgemeingültigen PMO-Standards sind so schnell nicht zu erwarten.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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