• Herausforderungen beim Abstimmungsprozess zwischen Projekt und Linie
• Passender Planungstakt als Lösung
• Der Planungsprozess in der Linienorganisation
• Der Planungsprozess in der Matrixorganisation
• Zusammenfassung – Ressourcenplanung Prozesse

Legen wir los!

Hinweis: Unter taktischer Ressourcenplanung verstehen wir die Abstimmung zwischen Projekt und Linie. Diese ist abhängig von der Organisationsform im Unternehmen (Matrix oder Linie). Ziel ist es, den Bedarf an Ressourcen mit benötigten Skills für Projekte zeitnah durch Mitarbeitende aus der Linie zu decken. Diese Arbeit ist zumeist die Aufgabe der Teamleitungen.

Herausforderungen beim Abstimmungsprozess zwischen Projekt und Linie

Projektleitende brauchen die Ressourcenzusagen von den Linienverantwortlichen möglichst schnell, damit sie damit in ihren Projekten zeitnah planen können. Aber diese Zusagen sollen natürlich auch wirklich verlässlich sein. Wie ist das zu schaffen?

Vor diesem Hintergrund ergeben sich diese Herausforderungen für Teamleitende:

• Von mehreren Projektleitenden kommen zu unterschiedlichen Zeiten immer wieder Anfragen an dieselben Teamleitenden.
• Daher haben die Teamleitenden kaum eine stabile Basis für ihre Entscheidungen.
• Die Abstimmung von gestern wird vielleicht mit einer Anfrage von heute schon wieder überholt sein.
• Teammitgliedern werden häufig Aufgaben außerhalb von Projekten zugeteilt. Das beeinträchtigt die Produktivität in den Projekten.

Passender Planungstakt als Lösung

Der Schlüssel zum Erfolg der Prozesse in der Ressourcenplanung liegt daher im Vereinbaren eines Planungstaktes. Dieser kann wesentlich zur Beruhigung des Planungsprozesses beitragen.

Passend zu den Projektlaufzeiten in Ihrem Unternehmen sind Länge und Dauer des Taktes zu definieren. Die Durchführung der Planung und Abstimmung muss organisatorisch dauerhaft leistbar sein.

Es gilt:

• Je länger der Takt, desto stabiler das System.
• Zu lang bedeutet aber auch zu starr.
• Taktlängen von ein bis vier Wochen sind üblich und sinnvoll.

Wir empfehlen den Start mit einem monatlichen Takt. So überfordern Sie die Organisation nicht und sichern die Akzeptanz. Verkürzen Sie den Takt, wenn die Dynamik es erfordert und das System funktioniert.

Unser Tipp: Starten Sie mit einem monatlichen Planungstakt. So überfordern Sie die Organisation nicht und sichern die Akzeptanz. Verkürzen Sie auf 3-2 Wochen, wenn die Dynamik es erfordert und das System funktioniert.

Das sollten Sie beim Prozess in der Ressourcenplanung beachten

Einigen Sie sich mit allen Beteiligten darauf, die Ressourcenplanung für den aktuellen und den nächsten Takt nur in Notfällen zu ändern. Es sollte immer nur der Ressourceneinsatz für die darauffolgenden Takte neu geplant werden.

Das spart Ihnen im Unternehmen viel Koordinationsaufwand. Denn so wird nicht ständig angepasst, sondern Umplanungen erfolgen nur im festgelegten Takt.

Dieses Vorgehen zwingt alle Beteiligten zur besseren Abstimmung. Ad-hoc-Änderungen gibt es nur im äußersten Notfall. Und die Effizienz in der Umsetzung wird gefördert, weil alle Mitarbeitenden länger störungsfrei arbeiten können.

Die folgende Grafik stellt so eine Prozesstaktung über die Ebenen der beteiligten Rollen dar.

Hier ein Beispiel aus der Praxis (vergleiche Grafik oben):

1. Erst müssen die Rückmeldungen der Mitarbeitenden bis Freitag erfolgen.
2. Diese müssen von den Projektleitenden bis Montagabend angenommen und die resultierenden Restaufwände neu verplant werden.
3. Daraus ergeben sich eventuell Ressourcenkonflikte, die erst am Dienstag sichtbar werden, wenn alle Projektleitenden ihre Planungen überarbeitet haben (rotes Quadrat).
4. Die Konflikte können mit den Teamleitenden bis Dienstagabend oder Mittwoch gelöst werden (roter Kreis). Besonders wichtig ist, dass der Strategie entsprechend Prioritäten gesetzt wurden und diese bekannt sind, damit sie hier berücksichtigt werden können.
5. Schließlich findet – je nach Kompetenzen des PMO – dann noch ein Meeting mit einem Steuerungskreis / GF statt. Dort erfolgen die Beschlüsse zu allen restlichen Entscheidungen, die aus Konflikten resultieren.

Unser Tipp: Vereinbaren Sie mit allen Beteiligten, die Ressourcenplanung für den aktuellen und den nächsten Takt ausschließlich in Notfällen zu ändern. Erst der Ressourceneinsatz für die darauffolgenden Takte darf wieder neu geplant werden.

Im Folgenden lesen Sie über den Unterschied der Planungsprozesse in der Linien- und der Matrixorganisation.

Das folgende Video zeigt, wie Sie eine optimale Umgebung zur Abstimmung über Ressourcenbedarf und -zusicherung zwischen Projekt und Linie realisieren können.

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Der Planungsprozess in der Linienorganisation

In der Linienorganisation wird nicht über Personen, sondern über Termine für Liefergegenstände verhandelt. Die Projektleitung plant, welche Liefergegenstände sie bis wann benötigt. Diese Anforderungen gibt sie an die betroffenen Teamleitungen weiter. Die Detailplanung erfolgt dann in der Linie.

Die Projektleitung hat mit der Ressourcenplanung auf der Ebene von Personen nichts zu tun.

In der Linienorganisation haben Projektleitende hauptsächlich mit der terminlichen Koordination von Projekten und Teilprojekten bzw. Arbeitspaketen zu tun. Die Koordination der Ressourcen findet innerhalb der Linie (Abteilungen / Gruppen) statt und wird von den Teamleitenden erledigt.

Hier können Sie mit stabil getakteten Prozessen und klassischen PM-Werkzeugen, die eine transparente Multiprojektverwaltung erlauben, sehr gute Ergebnisse erzielen. Als Erweiterung für Microsoft Project Server ist TPG ProjectLink ein bewährtes Tool für Ressourcenplanung in der Linie. Teamleitende können bei einer Linienorganisation auch mit PM-Werkzeugen arbeiten. Schließlich müssen sie die Details wie Vorgänge und Zeiten samt Abhängigkeiten für ihr Team selbst planen (siehe folgende Grafik).

Neben den Projektaufgaben lassen sich auch Linientätigkeiten im Projektplan für das Team verwalten. Somit muss die Teamleitung nur einen einzigen Plan pflegen, der alle Aufgaben des Teams beinhaltet:

• Aufgaben aus Projekten
• Abwesenheiten
• allgemeine und individuelle Linientätigkeiten.

Der Abstimmungsprozess in der Linienorganisation

Der Abstimmungsprozess zur Ressourcenplanung sieht in einer Linienorganisation etwa so aus:

1. Die Projektleitenden planen grobe Arbeitspakete – ohne deren Details und ohne Ressourcen, aber mit geplanten Aufwänden / Budgets.
2. Die Projektleitenden übergeben ihre Grobplanung / Meilensteine an die Teamleitenden.
3. Die Teamleitenden übernehmen diese Grobplanung / Meilensteine in ihre Planung.
4. Die Teamleitenden untergliedern die Arbeitspakete in den eigenen Plänen in Vorgänge. Sie ordnen diese Vorgänge ausschließlich Personen aus dem eigenen Team oder externen Ressourcen zu.
5. Die Planung der Teamleitenden lässt sich mit der Planung der Projektleitenden auf Ebene der übergebenen Arbeitspakete hinsichtlich der Termine und Aufwände vergleichen (siehe gelbe Balken in der Grafik oben).
6. Die Abweichungen werden auf beiden Seiten sichtbar. Diese können sodann im persönlichen Gespräch fundiert abgestimmt und beseitigt werden.

Wichtig ist hier, dass sowohl Projektleitenden als auch die Teamleitenden in ihren eigenen Plänen arbeiten. Diese werden dann miteinander verglichen.

Unser Tipp: Achten Sie darauf, dass niemand die Daten des anderen ändern kann! Auf diese Weise können Projekt- und Teamleitung unabhängig voneinander planen. Trotzdem sollten die Planungen aber technisch miteinander verbunden sein. So kann ein Datenaustausch zur gegenseitigen Information stattfinden und als Grundlage für die Abstimmung über die Ressourcen dienen.

Download (PDF): Für jede Rolle die richtige Software zur Ressourcenplanung

Lesen Sie hier die Anforderungen an eine leistungsfähige Ressourcenplanungs-Software für alle beteiligten Rollen im Projektumfeld.
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Der Planungsprozess in der Matrixorganisation

In einer Matrixorganisation sieht es ganz anders aus. Die Projektleitenden planen ihre Projekte traditionell mit detaillierten Vorgängen. Diesen ordnen sie dann Personen oder Fähigkeiten / Skills (generische Ressourcen) zu.

Welche Personen sie zugesprochen bekommen und in welchem Umfang, entscheiden aber die Teamleitenden der jeweiligen Teams. Diese müssen alle Anfragen von verschiedenen Projektleitenden, aber auch Abwesenheiten und Linientätigkeiten ihrer Teammitglieder betrachten, um die möglichen Zusicherungen auszuloten.

Allerdings macht es meist keinen Sinn, diese Zusagen auf Ebene der einzelnen Vorgänge zu geben. Die Teamleitenden müssen in der Regel nicht wissen, welchen Vorgängen ihre Mitarbeiter zugeordnet sind. Für sie ist interessant, welche Personen ihres Teams wann in welchen Projekten engagiert sind. Dazu reicht die Abstimmung mit der Projektleitung auf Ebene der Projekte.

Lesetipp: Ressourcenmanagement einführen – so geht’s schnell und erfolgreich in 6 klaren Schritten

In der Matrixorganisation haben die Teamleitenden die unangenehme Aufgabe, sich um die Zusicherung der benötigten Ressourcen aus verschiedenen Projekten zu kümmern.

Dies ist mit klassischen Werkzeugen für Projektmanagement meist nicht hinreichend erfüllbar. Der Grund ist, dass die Zusicherung der Teamleitungen nicht als eigener Datenbestand geführt wird. Meist ist er nur kenntlich gemacht als Status am Projekt oder Vorgang.

Das Problem hierbei: Bei Verschiebungen im Projekt werden Personenzusagen, die nur mit einem Status versehen sind, einfach mit den Vorgängen mitverschoben. Zusicherungen werden von den Teamleitungen aber immer nur für bestimmte Zeiträume gegeben.

Schließlich müssen dieselben Ressourcen auch an anderen Projekten arbeiten. Verschiebungen führen also normalerweise zu Ressourcenkonflikten, die neu diskutiert werden müssen.

Für die Abstimmung ist es nötig, dass Projektleitende und Teamleitende eigene Plandaten auf Ebene der Projekte führen. Diese müssen dann verglichen werden (siehe folgende Grafik).

Existiert nur die Planung der Projektleitenden, dann sind die Teamleitungen den Projektleitungen – zumindest datentechnisch – völlig ausgeliefert. Sie können keine eigenen Vorschläge zur Lösung erarbeiten, ohne dass sie die Planung der Projektleitenden ändern.

Sie können auch nicht mit allen Projektleitenden gleichzeitig verhandeln.

Für Zusicherungen an die Projekte brauchen Teamleiterinnen und Teamleiter vorher noch die Planung der Abwesenheiten und Linientätigkeiten. Nur auf dieser Basis können sie die echte Projektverfügbarkeit der individuellen Mitarbeitenden ermitteln.

Unser Tipp: Ein speziell für die Teamleitenden geschaffenes Ressourcenplanungs-Tool zur Teamplanung, das alle o.g. Anforderungen für die erfolgreiche Ressourcenabstimmung zwischen Projekt und Linie in der Matrixorganisation abbildet, unterstützt hier optimal.

eBook Download (PDF): „The PPRM Paradise“ - so geht modernes Projekt-, Portfolio & Ressourcenmanagement wirklich problemlos (ein Konzept)

Das sollte eine optimale, moderne und anpassbare Lösung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) können – Tipps, Nutzen und wichtige Argumente für Ihre Entscheider.

Der Abstimmungsprozess in der Matrixorganisation

Und so sieht der Ressourcenplanung-Prozess in der Matrixorganisation aus:

1. Die Projektleitenden planen ihre Projekte im Detail auf Vorgangsebene.
2. Die Projektleitenden ordnen den Vorgängen entweder gewünschte Personen oder Skills zu
3. Die Projektleitenden fragen die benötigten Ressourcen bei den betroffenen Teamleitenden an.
4. Die Teamleitenden ermitteln die Projektverfügbarkeiten ihrer Teammitglieder aus Kapazitäten abzüglich Abwesenheiten und Linientätigkeiten.
5. Die Teamleitenden analysieren die Ressourcenanfragen aus den verschiedenen Projekten und sichern ihre Teammitglieder für freie Zeiträume zu.
6. Die Projektleitenden übernehmen diese Zusicherungen als zeitlichen Rahmen auf Projektebene. Innerhalb dieses Rahmens können sie sich mit der Planung der Vorgänge flexibel bewegen.
7. Durch den Vergleich der beiden Planungen werden Abweichungen beidseitig sichtbar und lassen sich im persönlichen Gespräch fundiert neu abstimmen.

Unser Tipp: Sorgen Sie dafür, dass die Teamleitenden in der Matrixorganisation eine eigene Planung haben, in der sie auch Abwesenheiten und Linientätigkeiten verwalten. Nur auf dieser Basis lässt sich eine fundierte Aussage zur Projektverfügbarkeit geben, mit der die Projektleitenden dann zuverlässig rechnen kann.

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Im folgenden Video sehen Sie ein passendes Tool, das die Ressourcenplanung zwischen Projekt und Linie hervorragend unterstützt.

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Zusammenfassung – Ressourcenplanung Prozesse

In diesem Artikel haben Sie gelernt, dass die Prozesse für die taktische Ressourcenplanung abhängig von der Organisationsform sind. Die Abstimmungsprozesse für die Linien- und die Matrixorganisation sind Ihnen jetzt geläufig.

Für beide Organisationsformen sollten Sie sicherstellen, dass Sie eine geeignete Prozesstaktung etabliert haben. Denn Ihre Teamleitenden können nicht jeden Tag mehrfach Ressourcenanfragen für die nächste Woche sicher beantworten. Anfragen für den übernächsten und die darauffolgenden Takte müssen während der aktuellen Taktlaufzeit gesammelt und erst zum Stichtag beantwortet werden.

Sorgen Sie dafür, dass die Zusicherungen des aktuellen Taktes so stabil wie möglich bleiben und nur in Ausnahmefällen geändert werden dürfen. Dieses Vorgehen ermöglicht allen Beteiligten eine verlässliche Ressourcenabstimmung.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag Lösungen für Ressourcenplanung-Prozesse in der Linien- und Matrixorganisation (praktische Tipps) erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Andererseits fragen sich Unternehmen, die kein Projektmanagement Office haben, nach dem Nutzen eines PMO oder sind auf der Suche nach klaren Argumenten, mit denen sie Entscheiderinnen und Entscheider überzeugen können. Für beide Gruppen, mit und (noch) ohne PMO, ist diese Artikelserie gedacht. Sie erfahren darin anhand vieler praktischer Tipps, was Sie zu Bedeutung, Aufbau und Optimieren eines Projektmanagement Office wissen sollten.

Alle wichtigen PMO-Themen (mehr Infos am Artikelende)

Dies ist die Startseite einer Artikelserie. Hier finden Sie als Einsteigerin oder Einsteiger Information zur PMO-Bedeutung und einige grundlegende Antworten auf diese häufigen Fragen:

• Was ist ein Project Management Office? Bedeutung
• Was ist der Unterschied PMO / Project Office etc.?
• Warum ein Project Management Office – wann macht es Sinn?
• Welchen Mehrwert bringt ein PMO? Nutzen und Vorteile
• Quantitativer Nutzen durch ein PMO
• Mögliche Nachteile eines PMO
• Was macht ein gutes PMO aus?
• Zusammenfassung und Links zu vielen weiteren PMO-Themen

Beginnen wir mit der Definition und der Abgrenzung zum Project Office etc., denn hier herrscht oft noch Verwirrung.

Was ist ein Project Management Office? Bedeutung

Ein PMO ist eine permanente organisatorische Einheit, die im Rahmen des Multiprojektmanagements zentral für alle Projekte im Unternehmen oder einem Unternehmensbereich zuständig ist. PMO-Aufgaben können sein: Training, Projekt-Services, Methoden, Prozesse sowie PM-Tools. Auch strategische Tätigkeiten sind möglich, wie Unterstützung beim Projektportfoliomanagement.

Unterschied PMO zu Project Office, Program Office und Projektassistenz

In Unternehmen mit einer Multiprojektlandschaft aus unterschiedlichen Bereichen, die auch Abhängigkeiten untereinander haben, sind oft mehrere PMOs im Einsatz. Sie sind im jeweiligen Bereich verantwortlich für Methoden und Prozesse des Projektmanagements.

• Klassischerweise wird ein Projektmanagement Office im Bereich R&D vorzufinden sein. Dessen Ziel ist die bessere Steuerung der Entwicklungsprojekte.
• Oft ist aber auch im Bereich IT ein Projektmanagement Office zu finden, das sich um erfolgreiche IT-Projekte kümmert.
• Seltener sind Projektmanagement Offices bei Bereichen wie Sales und Marketing. Hier werden oft Anteile von Projekten aus dem eigentlichen Kernbereich des Unternehmens, z.B. aus R&D-Projekten oder dem IT-Bereich, erledigt.
• Oft gibt es zusätzlich ein strategisches PMO (sPMO) über den Unternehmensbereichen. Dieses hängt an der Unternehmensführung und kann erweiterte Funktionen, z.B. in den Bereichen Portfoliomanagement und strategische Umsetzung, innehaben.

Warum ein Project Management Office – wann macht es Sinn?

Gewöhnlich hilft Ihnen ein zentrales Project Management Office immer besonders, wenn:

• Sie viele Projekte haben, die gesteuert werden müssen
• Ressourcen aus verschiedenen Bereichen koordiniert werden müssen
• Sie auf Basis fundierter und aktueller Daten Entscheidungen treffen müssen
• Ihre Projekte in unterschiedlichen Unternehmensbereichen stattfinden, untereinander abhängig und eventuell international aufgestellt sind
• Sie schnelle Entscheidungen benötigen, weil Ihr Umfeld entsprechend dynamisch ist
• Sie Berichtsanforderungen haben, die ständig steigen, weil mehr Leute genauer informiert werden wollen
• Projektkosten mehr an Bedeutung gewinnen
• Sie Prioritäten und Strategiebeiträge der Projekte ermitteln bzw. berücksichtigen wollen

Ein Projektmanagement Office sollte möglichst hoch in der Unternehmensorganisation angesiedelt sein. Unter anderem sorgt es dafür, dass bei der Geschäftsführung und wichtigen Entscheidenden die richtigen Informationen aus den Projekten ankommen. Umgekehrt trägt es die Verantwortung, dass die Vorgaben des Entscheidungsgremiums alle Betroffenen und Beteiligten der Projekte erreichen.

Dafür sind Rollen, Prozesse und Werkzeuge zu implementieren, die dies sicherstellen.

Wie viele Teammitglieder im Projektmanagement Office arbeiten, hängt davon ab, wie groß die Umgebung ist und was dort alles zu tun ist.

Welchen Mehrwert bringt ein PMO? Nutzen und Vorteile

Das PMO soll Abläufe in der Multiprojektwelt verbessern. Was Verbessern tatsächlich bedeuten kann, das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Der Nutzen lässt sich daher am besten so auf den Punkt bringen:

„Das PMO sollte den Stakeholdern in der Multiprojekt-Landschaft das gute Gefühl geben, alles im Griff zu haben.“
Johann Strasser, geschäftsführender Partner bei TPG The Project Group

Das bedeutet, das Projektmanagement Office schafft eine Form von Zufriedenheit in der Multiprojektlandschaft, die es ohne dessen Arbeit so nicht geben würde.

Folgend eine Liste mit Argumenten für ein Project Management Office und dessen Vorteile:

1. Alle Projekte sind strategisch ausgerichtet  
   Ein PMO stellt sicher, dass Projekte mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen. So trägte es dazu bei, den Geschäftserfolg zu steigern. Dies gilt allerdings nur unter der Voraussetzung, dass das PMO bei strategischen Projektfragen mitreden darf.
2. Verbesserte Projekttransparenz
   Es schaffte einen klaren Überblick zum aktuellen Stand aller Projekte. Dieser dient dazu, dass Führungskräfte fundierte Entscheidungen treffen und potenzielle Probleme frühzeitig erkennen können.
3. Alle Projekte werden erfolgreich durchgeführt  
   Dies ist ein legitimer Anspruch, der manchmal aber nicht für jedes Projekt möglich ist. Zumindest sollte durch ein PMO die Anzahl erfolgreicher Projekte deutlich zunehmen.
4. Erhöhter PM-Reifegrad im Unternehmen  
   Dazu tragen verschiedene Maßnahmen für alle Projektbeteiligten bei, die Methoden, Prozesse und Tools umfassen. Das können z.B. Konsistenz und Qualitätssicherung durch Standardisieren von Prozessen und Methoden sein. Projekte werden mit einer gleichbleibenden Qualität durchgeführt. Dies reduziert Fehler und steigert die Effizienz.
5. Maximieren des Projektdurchsatzes  
   Ein Beispiel wäre, dass R&D-Projekte in kürzerer Zeit abgeschlossen werden können. Das kann in vielen Branchen einen Wettbewerbsvorteil bedeuten.
6. Optimieren des Ressourceneinsatzes  
   Optimales Verteilen der Personen, die in den Projekten verfügbar sind, hilft Überschneidungen und Überlastungen zu vermeiden. Ressourcen-Engpässe werden minimiert.
7. Minimieren von Termin-, Kosten- und Aufwandsüberschreitungen  
   Diese Einsparung kann sich z.B. aus der Unterstützung der Projektleitenden mit passenden Aus- und Fortbildungen im Bereich Prozesse Tools und Methoden ergeben.
8. Minimierung von Projektrisiken
   Gute Lessons Learned und das Bewusstsein für Risikomanagement in Projekten können hinter dieser Entwicklung stehen. Durch frühzeitiges Erkennen und Managen von Risiken lassen sich Projektausfälle und Budgetüberschreitungen vermeiden.
9. Verbesserte Kommunikation
   Ein PMO fungiert als zentrale Kommunikationsstelle zwischen den Projektteams und der Unternehmensführung. Dies fördert den Austausch von Informationen und trägt dazu bei, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind.

Zusammengefasst ist der Nutzen eines PMO die Maximierung des Unternehmenserfolges über die laufenden Projekte. Alle oben genannten Vorteile des PMO zahlen auf den Erfolg des Unternehmens in seinem kompetitiven Umfeld ein. Organisationen mit PMO haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, hier schneller zu reüssieren.

Lesetipp: Reifegrad im Projektmanagement erhöhen und Projekterfolg messen

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Quantitativer Nutzen durch ein PMO

Studien und Praxisbeispiele zeigen, dass die Einführung eines Project Management Office nicht nur organisatorische Klarheit bringt, sondern messbare Vorteile erzielt. Unternehmen, die ein PMO neu etabliert haben, berichten von deutlich höheren Termintreuewerten, schnellerer Projektabwicklung, signifikanten Kosteneinsparungen und Umsatzwachstum. Die folgenden beispielhaften Studien zeigen den quantitativen Nutzen:

Studie / Quelle	Originalzitat	Nutzen in Zahlen
Assystem – PMO Insights Report 2023/24	“3.4 x client confidence in successful delivery of projects and portfolios with full system integration.”	3,4-fach erhöhte Kundenzufriedenheit bei erfolgreicher Projekt- und Portfoliolieferung durch vollständige Systemintegration
LogiKal Projects – 2023/24 Global PMO Insights Report	“74% of projects and portfolios use business intelligence tools to visualise data.”	74 % der Projekte und Portfolios nutzen BI-Tools zur datenbasierten Steuerung und Visualisierung.
The PMO Squad – 2024 PMO Research Report	“61% of project practitioners cite their PMO as successful.”	61 % der Personen im Projektumfeld bewerten ihr PMO als erfolgreich – klarer Indikator für Reife und Akzeptanz.
Science Publishing Group – Maturity of Corporate PMO (2025)	“Mature CPMOs are associated with lower rework rates (mean = 6.3%), reduced project waste (mean = 15 hours per project), and fewer non-conformance reports (mean = 3.1 per project).”	Reife PMOs senken Nacharbeiten (auf durchschnittlich 6,3 %), verringern Projekt-Waste (auf im Durchschnitt 15 Stunden) und reduzieren Fehlerberichte auf (Durchschnitt: 3,1 pro Projekt).

 

Mögliche Nachteile eines PMO

Den Vorteilen eines PMO aus dem vorherigen Kapitel sind eventuelle Nachteile gegenüberzustellen. Diese sollten Sie möglichst vermeiden. Hier sind einige der wichtigsten potenziellen Nachteile:

1. Bürokratie und Überregulierung 
   Zusätzliche Prozesse und Regeln können den Projekten eine schwerfällige Bürokratie auferlegen. Dies kann die Flexibilität und Agilität der Projekte einschränken und den Projektfortschritt verlangsamen.
2. Kosten und Ressourcenaufwand 
   Die Einrichtung und der Betrieb eines PMO können teuer sein. Dies gilt insbesondere für kleinere Unternehmen, die möglicherweise nicht über ausreichende Ressourcen verfügen.
3. Widerstand gegen Veränderung 
   Mitarbeitende könnten das Gefühl haben, dass das PMO ihre Autonomie einschränkt oder sie zu streng überwacht werden („Projektpolizei“). Das kann die Akzeptanz der neuen Strukturen verringern.
4. Übermäßige Standardisierung 
   Unterschiedliche Projekte erfordern möglicherweise verschiedene Ansätze. Eine zu starre Standardisierung kann dazu führen, dass die individuellen Anforderungen der Projekte nicht ausreichend berücksichtigt werden.
5. Langsamere Entscheidungsprozesse 
   Wenn jedes größere Problem oder jede Anpassung im Projektumfeld durch das PMO genehmigt werden muss, kann dies zu Verzögerungen führen. Hier gilt es, Augenmaß zu bewahren und die Prozesse zu optimieren.
6. Konflikte mit Projektmanagerinnen und Projektmanagern
   Die Verantwortungsbereiche müssen klar abgegrenzt sein. Andernfalls könnten die Projektmanager:innen empfinden, dass ihre Autorität untergraben wird oder das PMO in ihre Arbeit eingreift.

Unternehmen sollten die potenziellen Nachteile kennen. Wenn Sie Ihr Project Management Office flexibel und effizient gestalten, dann können Sie die oben genannten Probleme stark reduzieren bzw. gleich gänzlich vermeiden.

Was macht ein gutes PMO aus?

Ein gutes PMO sorgt dafür, dass die Projekte in der Multiprojektumgebung möglichst reibungsfrei laufen.

1. Es agiert als zentraler Ankerpunkt für klare Kommunikation und Koordination zwischen verschiedenen Projektteams.
2. Es stellt sicher, dass bewährte Methoden und Prozesse implementiert werden, um Projektziele effizient zu erreichen.
3. Die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, und eine proaktive Risikomanagementstrategie sind unverzichtbar.
4. Darüber hinaus spielt ein gutes PMO eine entscheidende Rolle bei der Bereitstellung aussagekräftiger Daten und Berichte, um fundierte Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation zu unterstützen.
5. Insgesamt zeichnet sich ein gutes PMO durch Agilität, klare Kommunikation, effektives Ressourcenmanagement und die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung aus.

PMOs, die als Top-Performer einzustufen sind, organisieren ihre Rahmenbedingungen dabei deutlich besser als Low-Performer. Damit gelingt es ihnen, die Termine, Budgets und Qualität deutlich häufiger einzuhalten.

Die PMO-Studie 2020 von TPG ergab, dass Top-Performer im Vergleich deutlich weniger Probleme haben mit:

• Klarheit von Inhalten und Zielen
• Schätzung des Aufwands
• Qualifikation der Mitarbeitenden
• Lieferanten
• von vornherein zum Scheitern verurteilten Projekten

Hingegen sind die beiden erstgenannten Punkte bei Low- und High-Performern die Hauptgründe für erfolglose Projekte (siehe folgende Grafik).

Download (PDF): 10 wichtige Erfolgsfaktoren für ein PMO, die Sie kennen sollten

Lesen Sie praktische Tipps und eine umfangreiche Beschreibung von 10 wichtigen Erfolgsfaktoren für ein leistungsfähiges und akzeptiertes PMO.
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Hinweis: Wenn Sie externe Unterstützung suchen, dann finden Sie hier PMO Beratung oder ein sehr praxisorientiertes PMO Seminar.

Zusammenfassung und weitere Artikel zu Themen rund um das Project Management Office

Sie wissen jetzt, was die Bedeutung eines PMO ist und wo die Unterschiede zu anderen Entitäten wie Project Office, Program Office und Projektassistenz liegen. Auch haben Sie gelernt, wann und warum Sie ein Projektmanagement Office brauchen, welchen Mehrwert es Ihnen bringen kann und was ein gutes PMO als Top-Performer beispielsweise von einem PMO auf geringerer Entwicklungsstufe unterscheidet.

Jetzt ist die Zeit, in ergänzende Themenbereiche einzutauchen. Dafür finden Sie im Folgenden Links zu den Artikeln unserer Serie.

• 10 wichtige PMO-Erfolgsfaktoren
• Wie Sie ein PMO einführen – 4 Schritte zum schnellen Erfolg
• PMO-Reporting: Anforderungen an Projekt- und Portfoliomanagement-Berichte
• Projektassistenz – Aufgaben, Definition, Qualifikationen und Anforderungen
• PMO- und PPM-Tools: Software und Empfehlungen für erfolgreiches Multiprojektmanagement (inkl. Umfrageergebnisse 2024)
• PMO KPIs – Wie Sie mit Kennzahlen den PMO-Erfolg nachweisen
• Warum scheitern Projekte und was kann das PMO dagegen tun?
• PMO Standards – was ist der Stand und eine Empfehlung
• Typische PMO-Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Projektmanagement Office

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Der Beitrag Warum ein Project Management Office (PMO)? Bedeutung, Vorteile und Mehrwert erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel mit vielen praktischen Tipps erfahren Sie, wie Sie in sieben Schritten am schnellsten zu einem funktionierenden und akzeptierten Projektportfoliomanagement kommen. Dabei spielt ein starkes PMO eine wichtige Rolle. Diese Themen warten auf Sie:

• Projektportfoliomanagement Definition
• Warum Projektportfoliomanagement? Argumente
• Wie baut man einen Projektportfoliomanagement-Prozess auf?
  • Schritt 1: Definieren Sie Kriterien für Projekte – die Projektwürdigkeitsanalyse
  • Schritt 2: Definieren Sie einen Prozess für die Projektinitiierung
  • Schritt 3: Bestimmen Sie ein Verfahren für die Priorisierung
  • Schritt 4: Starten Sie mit der vollständigen Übersicht laufender Projekte
  • Schritt 5: Vergleichen Sie geplante Projekte mit den Rest-Kapazitäten / -Budgets
  • Schritt 6: Behalten Sie die Projektabwicklung ständig im Auge
  • Schritt 7: Beenden Sie Projekte mit einem geregelten Abschlussprozess
• Zusammenfassung der Schritte zum Projektportfoliomanagement

Los geht’s mit der Definition von Projektportfoliomanagement:

Projektportfoliomanagement Definition

Projektportfoliomanagement stellt sicher, dass im Unternehmen an den richtigen Projekten gearbeitet wird – also die optimale Mischung an Projekten zum Erreichen der Unternehmensziele vorliegt,  unterstützt durch PPM‑Software. Zum Portfoliomanagement-Prozess gehören: das Beurteilen der Projektpipeline, die Auswahl der Projekte anhand ihrer Dringlichkeit / Wichtigkeit, die Zuordnung der Ressourcen und das Überwachen des Fortschritts sowie der Zielerreichung aller Projekte. Das Portfoliomanagement ist eine regelmäßige Aufgabe, die meist von einem PMO unterstützt wird.

Warum Projektportfoliomanagement? Argumente

Die fünf wichtigsten Gründe für die Einführung von Projektportfoliomanagement sind:

• Sie setzen auf „machbare“ und „wirtschaftliche“ Projekte
• Sie haben einen vollständigen Überblick über Ihr Portfolio
• Sie profitieren von einer sauberen Vorbereitung für die Auswahl der Projekte
• Sie entscheiden aufgrund von Prioritäten im Sinne der Unternehmensstrategie
• Sie planen Ihre Kapazitäten vorausschauend.

Oft wird auch noch gefragt:

Was ist der Unterschied zwischen Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement?

Beim Projektportfoliomanagement geht es unserer Ansicht nach um strategische Aspekte des unternehmensweiten Projektportfolios. Das Motto dazu: „Die richtigen Projekte machen“.

Das Multiprojektmanagement umfasst hingegen nur eine Teilmenge aller unternehmensweiten Projekte, die z.B. nur die Projektliste eines Unternehmensbereichs beinhaltet und keinem Programm zugeordnet ist (vgl. „Programmmanagement“). Das Motto für jedes einzelne Projekt dazu lautet: „Die Projekte richtig machen“.

Eine allgemeingültige Definition der beiden Begriffe gibt es aber nicht.

Lesetipp: Wirtschaftliche Projektsteuerung mit Multiprojektmanagement-KPIs

Wie baut man einen Projektportfoliomanagement-Prozess auf?

Wenn Sie ein Portfolio an Projekten beurteilen wollen, dann müssen Sie Informationen zu jedem einzelnen Projekt haben. Anhand dieser Faktoren erfolgt dann die Einstufung Ihrer Projekte.

Stellen Sie anfänglich zu jedem Projekt die folgenden Fragen:

• Welche strategische Relevanz hat das Projekt?
• Wie viel kostet es?
• Wie hoch ist der Ressourcenbedarf?
• Welche Termine müssen eingehalten werden?

Die Herausforderungen von Projektportfoliomanagement sind es dann, in der Regel anhand strategischer Kriterien („Business Driver“), die optimale Kombination Ihrer Projekte im Portfolio zu ermitteln. Sie entscheiden also,

• welche Projekte Sie als nächstes durchführen sowie
• welche weniger wichtig sind und deshalb warten müssen.

Wie Sie den Projektportfoliomanagement-Prozess für den Aufbau eines erfolgreichen Portfolioumfeldes praktisch umsetzen, das erfahren Sie detailliert in den folgenden sieben Schritten.

Schritt 1: Definieren Sie Kriterien für Projekte – die Projektwürdigkeitsanalyse

Nicht alle Vorhaben sind Projekte. Vieles kann auch im Rahmen von Linientätigkeiten abgewickelt werden. Mit einer Projektwürdigkeitsanalyse legen Sie die Schwelle fest, ab wann ein Vorhaben in Ihrem Unternehmen als Projekt zu behandeln ist.

Dabei können Sie auch nach der Projektart unterscheiden (Klein- / Normal- / Großprojekt), um die einzusetzenden Methoden zu definieren.

Legen Sie durch dieses Vorgehen einfach fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt anzusehen ist. Erst dann ist es in den Auswahlprozess für das Projektportfolio aufzunehmen.

Gestalten Sie Ihre individuelle Projektwürdigkeitsanalyse gemäß Ihren Anforderungen. Mögliche Kriterien dafür können sein:

• Anzahl involvierter Unternehmensbereiche
• Größe des Projektteams
• Personalaufwand
• Höhe der Investitionen
• Dauer
• Inhaltliche Komplexität
• Neuartigkeit für das Projektteam
• Qualitätsrisiko
• Außenwirkung

Unser Tipp: Laden Sie sich hier eine Excel-Vorlage für Ihre Projektwürdigkeitsanalyse herunter und passen Sie diese einfach an Ihren individuellen Bedarf an.

Schritt 2: Definieren Sie einen Prozess für die Projektinitiierung

Sie sollten auf jeden Fall sicherstellen, dass alle intern und extern beantragten Projekte in die Auswahl des Portfolios einfließen. Dafür definieren Sie einen einheitlichen Prozess zur Initiierung von Projekten.

Nutzen Sie am besten eine zentrale Ideenmanagement-Software zum standardisierten Erfassen von Aufgaben, Ideen und Projektanfragen. Legen Sie ein methodisches Vorgehen mit Workflows, Berechtigungen und Kriterien für die Genehmigungsschritte fest.

Lesetipp: Wie Sie Ideenmanagement einführen – Vorteile und Erfolgsfaktoren.

Und sorgen Sie für eine geeignete Planungsqualität von neuen Projekten.

Finden Sie beim Projektportfoliomanagement-Prozess Antworten auf die folgenden Fragen:

• Wie sammeln wir Projektanträge oder -ideen ein?
• Wie bewerten wir die möglichen Projekte?
• Wie genehmigen wir sie und wer spielt dabei welche Rolle?
• Welche Werkzeuge nutzen wir dafür?
• Wie stellen wir sicher, dass alle Betroffenen davon wissen und den Prozess leben?
• Wie stellen wir die Qualität der Grobplanung der neuen Projekte sicher?

Unser Tipp: Gestalten Sie den Prozess der Projektinitiierung so einfach wie möglich. Das sichert dessen Akzeptanz und ist vor allem wichtig, wenn Sie als PMO das Projektportfoliomanagement unterstützen. Zusätzliches Change Management führt zu noch mehr Akzeptanz.

Schritt 3: Bestimmen Sie ein Verfahren für die Priorisierung

Die nächste Aufgabe im Projektportfoliomanagement ist die Priorisierung von Projekten. Dies ist keine einmalige Aktion: Ändern sich die Umstände, so müssen Sie Ihre Prioritäten anpassen. Die strategische Relevanz der Projekte lässt sich durch gewichtete Zuordnung sogenannter „Business-Treiber“ ermitteln.

Diese Treiber müssen von der Bedeutung her sauber getrennt und eindeutig sein. Mögliche Treiber sind beispielsweise:

• die Steigerung der Produktqualität
• eine höhere Kundenzufriedenheit
• eine gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeitenden
• eine höhere Kosteneffizienz
• die Expansion in neue Märkte

Die Treiber müssen zudem aus strategischer Sicht vollständig sein. Vollständig heißt in diesem Falle, dass Sie so wenige Treiber wie möglich, aber so viele wie nötig festlegen sollten, um die Ausrichtung korrekt abbilden zu können.

Anschließend bestimmen Sie die Wichtigkeit der Treiber untereinander.

Unser Tipp: Wählen Sie mindestens 3 strategische Treiber, aber weniger als 10. Damit gewährleisten Sie die gute Handhabung und einen aussagekräftigen Überblick auf einer sinnvollen Basis.

Schritt 4: Starten Sie mit der vollständigen Übersicht laufender Projekte

Zuerst erfassen Sie alle laufenden Projekte mit ihren wesentlichen Informationen. Nutzen Sie dafür eine zentrale, datenbankgestützte Liste in Ihrer Projektmanagement-Software. Die benötigten Informationen sollten mindestens beinhalten:

• Start
• Ende
• Aufwand
• Kosten
• Sponsoren
• Projektleitende

Ordnen Sie den vorhanden Projekten die jeweils relevanten strategischen Business-Treiber zu.

Prüfen Sie dann, ob auch wirklich der meiste Aufwand in die wichtigsten Projekte fließt. Stellen Sie dazu die Wichtigkeit der Treiber den entsprechenden Aufwänden der zugeordneten Projekte gegenüber.

Identifizieren Sie unwichtige Projekte, die vielleicht besser gestoppt werden. Das kann Mittel für wichtigere neue Projekte frei machen.

Unser Tipp: Wenn ein Projekt keine direkten Einnahmen verursacht, dann ist es schwer, seinen monetären Nutzen darzustellen. Starten Sie daher besser mit dem Fokus auf der Wichtigkeit, die sich aus den strategischen Treibern ergibt. Die Ergänzung einer monetären Bewertung kann später erfolgen. Sie können Ihr Projektportfolio auch auch in Projekte mit und ohne Einnahmen teilen.

Schritt 5: Vergleichen Sie geplante Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten / -Budgets

Als nächsten Schritt fügen Sie dem Portfolio laufender Projekte Ihre neue Liste an gewünschten zusätzlichen Projekten hinzu. Eine geeignete Portfoliomanagement-Software unterstützt dabei optimal durch eine transparente Übersicht zu Projekten und Ressourcenauslastung im betrachteten Zeitraum.

Vergleichen Sie die Aufwands- und Kostenplanung der neuen Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten und -Budgets. Es gilt herauszufinden, wann welches Projekt gestartet werden kann.

Dafür ist es nötig, dass Sie die neuen Projekte grob aufplanen, damit der Ressourcenbedarf entlang der Zeitachse ersichtlich wird. Die Planung sollte dabei nicht auf Personenebene, sondern auf Skill-Ebene erfolgen. So halten Sie den Aufwand geringer.

Natürlich müssen Sie auch die neuen Projekte den strategischen Treibern zuordnen. Nur so ist es einfach möglich, die neuen Projekte zu priorisieren, die den höchsten Strategiebeitrag haben.

Erst zum Füllen von Lücken sollten Sie dann am Ende auch kleine Projekte mit niedrigem Strategiebeitrag einplanen.

Unser Tipp: Planen Sie so grob wie möglich, aber so fein wie nötig. Nötig ist bei diesem Schritt nur wenig. Es gilt der Satz: Besser vollständig und grob planen, als unvollständig und zu detailliert. Das heißt, lieber planen Sie ALLE neuen Projekte mindestens grob in der Übersicht, als dass die Liste unvollständig ist. Nur so ist die Gesamtaussage zur Leistbarkeit möglich, weil die Daten komplett sind.

Sehen Sie hier ein Webinar von 2023 zu Projektportfoliomanagement-Prozessen und -Tools.

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Schritt 6: Behalten Sie die Projektabwicklung ständig im Auge

Die vorletzte der Projektportfoliomanagement-Aufgaben ist die ständige Kontrolle. Sie sollten unbedingt dafür sorgen, dass die Daten von allen Projekten regelmäßig aktualisiert in die zentrale PPM-Lösung zurückgemeldet werden.

Nur auf Basis dieser aktuellen Daten können Sie auch künftig ermitteln, ob und wann neue Projekte in Zukunft zu starten sind sowie welche Projekte das sind.

Sie sollten das Portfolio laufend überwachen und die Prioritäten laufender Projekte ständig überprüfen.

Ändern sich strategische Vorgaben und unterstützen laufende Projekte die neue strategische Richtung nicht, so sollte auch ein Projektabbruch nicht ausgeschlossen sein.

Unser Tipp: Sorgen Sie für ein monatliches Portfoliomeeting. Dieses muss vom PMO gut vorbereitet werden. Wenn Projekte gestoppt werden müssen, dann gilt: Lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende.

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Sehen Sie hier ein Webinar zum Thema Berichte im Projektportfoliomanagement.

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Schritt 7: Beenden Sie Projekte mit einem geregelten Abschlussprozess

Sie sollten jedes Projekt einen Abschlussprozess durchlaufen lassen. Dieser umfasst eine finale Projektbewertung mit Soll-Ist-Vergleich der Kosten und Ergebnisse.

Zudem sollten Sie:

• Lessons Learned kommunizieren
• das Projekt richtig archivieren
• die verantwortliche Projektleitung offiziell von ihrem abgeschlossenen Projekt entlasten.

Jedem ist daraufhin klar, dass ein Projekt jetzt tatsächlich als beendet erklärt ist und die eingebundenen Mitarbeitenden anderweitig eingeplant werden können.

Unser Tipp: Im Sinne einer guten Unternehmenskultur und -kommunikation sollten Sie auch darüber nachdenken, dass erfolgreich abgeschlossene Projekte ein Grund zum Feiern sein können. In diesem Rahmen ließen sich, neben den Ergebnissen und Erfolgen, auch Lessons Learned präsentieren und die Motivation der verantwortlichen Projektleitung für kommende Projekte steigern.

PPRM-Tools für modernes Portfoliomanagement

Für modernes (Multi-)Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) gibt es einige leistungsfähige Produkte – in der Cloud oder on premises. Diese erleichtern Ihnen die Arbeit im Multiprojekt- und Portfolioumfeld deutlich.

Wir empfehlen: Werfen Sie einen Blick auf TPG ProjectPowerPack, das Werkzeug auf Basis von Microsoft 365 und Power Platform. Diese moderne Umgebung ermöglicht Ihnen:

• unterschiedliche Portfolios mit einer beliebigen Anzahl von Projekten und wichtigen Kennzahlen.
• eine anpassbare Übersicht der Projekte mit vordefinierten Ansichten für eigene, laufende, abgeschlossene und alle Projekte; je ein Balkendiagramm für die Projektlaufzeit; eigene Ansichten lassen sich erstellen und speichern.
• aus individuell definierbaren Treiberwerten berechnete Prioritäten für die Portfoliozusammenstellung; Prioritäten-Dashboard für Projekte und Treiber; Sortierung von Projekt- und Projektantragslisten nach Priorität, auch im Portfolio und Programm

Zusammenfassung der Schritte zum Projektportfoliomanagement

In diesem Artikel haben Sie gelernt, dass Projektportfoliomanagement eine wichtige Aufgabe im Sinne der Erreichung von strategischen Unternehmenszielen ist. Regelmäßige Portfolio-Meetings werden meist vom Project Management Office vorbereitet. Je nach Ausprägung des PMO kann die Zuständigkeit für das Portfolio auch noch weiter gehen.

Im Einzelnen aber sind dies die Schritte, mit denen Sie gezielt und sicher ein funktionierendes Projektportfoliomanagement aufbauen können:

1. Kriterien für Ihre Projekte definieren
2. Prozess für die Projektinitiierung festlegen
3. Verfahren für die Priorisierung bestimmen
4. Mit vollständiger Projektübersicht starten
5. Neue Projekte den Rest-Kapazitäten und -Budgets gegenüberstellen
6. Projektabwicklung im Auge behalten
7. Abschlussprozess für Projekte anwenden.

Mit den beschriebenen praktischen Hilfen bestimmen Sie zielgenau das optimale Portfolio aus Projekten, die entweder langfristig der Umsetzung Ihrer Strategie dienen oder kurzfristig Verbesserungen bringen sollen.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Sie wollen das Gelernte weiter vertiefen? Hier finden Sie kostenlose Videos, Fachartikel und Checklisten zum Thema Projektportfolio-Management.

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

Mehr über Johann Strasser auf Linkedin.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.

Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag 7 Schritte zum optimalen Projektportfoliomanagement – der Prozess für den Aufbau erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel lernen Sie die Anforderungen an Berichte im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement kennen. Sie erfahren, welche Informationen für die Stakeholder relevant sind und wie Berichte zu schnellen Entscheidungen beitragen. Außerdem finden Sie hier Tipps zur effizienten Datenerfassung und Prüfung der Datenqualität. Zum Abschluss gibt es eine Checkliste mit den zehn wichtigsten Fragen, die Sie beim Aufbau Ihres Berichtswesens unterstützen.

Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum Projektmanagement-Berichte am Anfang stehen sollten
• Anforderungen an ein Berichtswesen im Projektmanagement
• PMO-Berichte für unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen
• Berichtsperioden im Projektumfeld
• Welche Berichte machen Sinn?
• Selektion im Multiprojekt-Umfeld
• Mögliche Inhalte von Berichten einzelner Projekte
• Effiziente Datenerfassung als Berichtsgrundlage
• Sicherstellen der Datenqualität
• Checkliste Berichtswesen und Rahmenbedingungen
• Zusammenfassung: PMO-Reporting

Außerdem erhalten Sie eine Checkliste zum Berichtswesen und Beispiele zu Berichten mit möglichen Inhalten einzelner Berichte, die Sie im PMO nutzen können.

Legen wir los!

Warum Projektmanagement-Berichte am Anfang stehen sollten

Verantwortlich für das Thema Reports / Berichte im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) ist das Project Management Office (PMO).

Diese Aufgabe umfasst nicht nur den Aufbau und die Auswahl der dargestellten Informationen. Auch die Qualität der Projektberichte im Hinblick auf Aktualität, Richtigkeit der Daten und Bedarf der Zielgruppen gehört zu den wichtigen und nicht immer einfachen PMO-Aufgaben.

Gartner kommt in einer Studie zu folgender Erkenntnis:

PMOs liefern oft nicht die Daten, die Senior Manager brauchen. So entsteht eine Lücke zwischen Erwartung und Realität. Mehr Details sind nicht automatisch besser. PMOs sollten ihre Berichte schrittweise so anpassen, dass sie Führungskräfte wirklich unterstützen. Senior Manager haben wenig Zeit. Sie brauchen kurze, präzise und klare Informationen. Das PMO soll mit ihnen zusammenarbeiten und genau diese liefern.

Quelle: „Seven Best Practices for an Effective Project Management Office“, Gartner, 2016

Das Problem: Beim Einführen von Projekt- und Portfoliomanagement-Lösungen (PPRM) wird das Thema Berichtswesen oft zu spät betrachtet.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Optimal wäre, wenn Ihr PMO-Reporting ganz am Anfang stünde und das PPRM-System um die Berichte und die Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer herum geplant werden.

Denn nur wirklich gute Projektmanagement-Berichte lassen erkennen, was tatsächlich los ist und was mehr oder weniger dringend entschieden werden muss. Nur wenn Sie sich auf das Wesentliche fokussieren und das berücksichtigen, was die Adressaten der Berichte erwarten, dann erreichen Sie den maximalen Nutzen Ihres PPRM-Systems.

Doch das ist nur die „halbe Miete“. Damit Sie wirklich schnell auf die Entwicklung der Projektlandschaft reagieren können, müssen Ihre Projektmanagement-Berichte außerdem aktuell und flexibel sein.

Im Folgenden lesen Sie über die Anforderungen an ein Berichtswesen im Projektmanagement und einzelne Berichte im Projektumfeld.

Anforderungen an ein Berichtswesen im Projektmanagement

Dank IT-Lösungen können Sie heute Berichte im Projektmanagement schnell, bunt und in beliebigem Detaillierungsgrad auf dem Bildschirm präsentieren. Geht es darum, welche Informationen sich z.B. ein PMO für das Unternehmen vorstellt, so kennen wir aus unseren Beratungstätigkeiten klassische Wunschvorstellungen zu Projektmanagement-Berichten. Diese sollten sein:

Diese Wünsche sind nicht einfach unter einen Hut zu bringen. Realistischer sind die tatsächlichen Anforderungen an Berichte im Projektumfeld. Sie lassen sich in einem Satz zusammenfassen:

Tatsächliche Berichtsanforderungen auf den Punkt gebracht: Sie müssen relevante Informationen für die richtigen Personen aussagekräftig und effizient bereitstellen, um Projekte optimal steuern zu können.

Beim Aufbau eines Berichtswesens sollten Sie sich demnach immer die Frage stellen:

• Was will ich planen und steuern?
• Welche Informationen brauche ich mindestens dafür?
• Welcher Detaillierungsgrad ist sinnvoll?
• Was will ich mit welchem Bericht erreichen?
• Wer arbeitet anschließend mit den Berichten?
• Versteht die Zielgruppe den Inhalt richtig?

Unser Tipp: Ehrliche Antworten auf die vorgenannten Fragen sind eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Ihre Berichte künftig effizient und ohne Datenballast sind. Eine vorherige Stakeholder-Analyse zum Abfragen der Bedürfnisse der verschiedenen Rollen ist auf jeden Fall anzuraten.

PMO-Berichte für unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen

Im Unternehmen gibt es in der Regel verschiedene Ebenen, die unterschiedliche Berichte benötigen. Je höher in der Pyramide, desto stärker verdichtet müssen die Informationen sein.

Allerdings muss bei Bedarf auch ein „Drill-Down“ in Details möglich ist. Damit lassen sich konsolidierte Berichtsinformationen bei Nachfragen schnell nachvollziehen.

Geschäftsleitung

Die Geschäftsleitung benötigt regelmäßig konsolidierte Informationen zur Unternehmenssteuerung, wie z.B. die Einhaltung der strategischen Ausrichtung, Risiken oder Investitionsrisiken.

PMO

Ein PMO bereitet oft auf Portfolioebene die Berichte zu Projekten und Ressourcen für die Geschäftsleitung vor. Es benötigt eine Projektliste mit Status, um gezielt bei Projektleitenden nachzufragen, wenn dies geboten erscheint. Festgestellte Eskalationen werden nach oben zur Entscheidung getragen.

Teamleitung

Die Teamleitenden verantworten jeweils ihre Ressourcen. Dafür benötigen sie entsprechende Übersichten zur Auslastung und Verfügbarkeit ihrer eigenen Mannschaft. Sie müssen zudem den Projektleitenden gegenüber verlässliche Ressourcenzusicherungen für die Projekte geben können.

Projektleitung

Die Projektleitenden setzen bei ihrer Einzelprojektplanung z.B. Statusbericht für Projekte, Projektstrukturplan, Meilensteinübersicht oder auch eine Meilenstein-Trendanalyse ein.

Projektmitarbeitende

Projektmitarbeitende wollen ihre Arbeitspakete sehen. Sie interessiert zudem, wer noch im Projekt arbeitet, sowie ihre Stundenrückmeldung. Hier geht es weniger um klassische Berichte, sondern mehr um sofort verfügbare Informationen.

Hinweis: Zum Nachweis des Nutzens Ihres PMO sollten Sie ein Set an Kennzahlen definieren und mit Ihren Stakeholdern abstimmen. Hierzu dienen passende PMO KPIs.

Berichtsperioden im Projektumfeld

Berichte sind die Grundlage für Abstimmungstermine. Sie dienen dem Verständnis, was im Unternehmen gerade passiert und wo in diesem Moment Entscheidungen notwendig sind.

Je höher in der Hierarchie, desto dichter sind die Informationen und desto seltener ist die Berichterstattung.

Folgende Grafik verdeutlicht, wie sich aus den einzelnen Terminen die Berichtsperioden auf den einzelnen Ebenen ergeben. Dabei verdichten sich die Informationen in Abhängigkeit von der Höhe der Hierarchie immer weiter und die Frequenz der Berichtserstattung wird immer geringer.

Welche Entscheidungen dürfen bzw. müssen wo getroffen werden? In Abhängigkeit davon müssen Sie sicherstellen, dass die benötigten Informationen in Form von aussagekräftigen Berichten bereitstehen.

Dabei ist auch zu entscheiden, was als Bestandteil welches Berichts sinnvoll ist. Nicht die Fülle der Daten ist wichtig, sondern die leichte Verständlichkeit von deren Botschaft. Das bedeutet, die Übersicht und Verständlichkeit in Berichten muss maximal sein.

Welche Berichte machen Sinn?

Die Frage, welche PMO-Berichte sinnvoll sind, ist nur sehr individuell zu beantworten. Die folgende Grafik gibt eine Übersicht, welche Berichte über die Hierarchien sinnvoll sein könnten. Natürlich ist das stark abhängig von der Größe, den Prozessen und der Branche Ihres Unternehmens.

DEN für alle passenden Bericht gibt es leider nicht. Zwar sehen Berichte immer ähnlich aus, aber Sie müssen diese immer an die jeweiligen Prozesse und Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen. Dies ist jeweils abhängig vom gewünschten Einsatz und Empfängerkreis.

Eventuell hilft es Ihnen, wenn Sie mit Unterstützung eines erfahrenen PMO-Consultants im Workshop mit wichtigen Stakeholdern die Berichtsanforderungen und deren mögliche Umsetzung erarbeiten.

Folgend nun ein paar beispielhafte Berichte aus dem PMO-Umfeld.

Bericht für ein Portfolio Dashboard (Beispiel)

Projektpipeline-Bericht (Beispiel)

Bericht für Ressourcenauslastung und Roadmap (Beispiel)

Projektstatusbericht (Beispiel)

Bericht für Teamplanung und Auslastung (Beispiel)

Unser Tipp: Behalten Sie als PMO die Anzahl der Berichte im Auge. Mit der Zeit steigt diese nämlich gerne an, weil immer neue hinzukommen. Eine regelmäßige Konsolidierung sorgt dafür, dass das Berichtswesen als Ganzes seine Effizienz behält.

Selektion im Multiprojekt-Umfeld

Das PMO ist oft für die Vorbereitung des Portfoliomeetings verantwortlich. Im Multiprojekt-Umfeld und Projektportfoliomanagement ist dann besonders die Auswahl der Projekte eine Herausforderung. Aus dem oft sehr umfangreichen Projektportfolio sollten Sie demnach gezielt die Projekte wählen, die in der verfügbaren Zeit des Portfoliomeetings besprochen werden sollen.

Auch interessant: Wirtschaftliche Steuerung durch Multiprojektmanagement-KPIs

Durch den richtigen Auswahlprozess stellen Sie sicher, dass der Entscheidungsbedarf frühzeitig erkannt wird und notwendige Entscheidungen in der verfügbaren Zeit auch möglich sind.

In der folgenden Liste finden Sie Kriterien, nach denen Sie im PMO eine Projektauswahl für die Portfoliomeetings treffen können:

• Angemeldeter Entscheidungsbedarf (manuelles Setzen eines Kennzeichens)
• Alle mit Status ROT (Gesamt, Ressourcen, Termine, …) + 3 GELB + 3 GRÜN
• Alle in den Top 3 Risikoklassen
• Top 10 der Abweichungen (Kosten, Termine, Arbeit)
• Top 10 Strategiebeitrag / Priorität
• Alle über Schwellwert (Auftrags- / Investitionsvolumen, Pönale, …)
• Problemzonen (Technologie, Regionen, Projektleitung, Produktgruppen, …)

Lesetipp: So geht Reporting im Projektmanagement (10 Berichte im Multiprojektumfeld)

Mögliche Inhalte von Berichten einzelner Projekte

Welche Informationen sollten Sie in Berichten zu einzelnen Projekten bereitstellen? Vorschläge zu Ergebnissen, Lieferungen und Zuständen sind:

• Erreichung von Meilensteinen (Standardmeilensteine)
• Abschluss von Phasen (Phasenmodell)
• Geplante / erfolgte Abnahme von Lieferungen (Zahlungsmeilensteine)
• Fertigstellung von Arbeitspaketen / Lieferungen (Definition von „fertig“)
• Erledigung von Vorgängen (nicht angefangen / in Arbeit / beendet)
• Liste offener Punkte (offen / begonnen / erledigt)
• Earned Value Analyse (Basisplan und %inhaltlich abgeschlossen)
• %abgeschlossen (keine treffende Aussage unter 100 % … 99 %-Syndrom)

Zur Qualitätssicherung sollten Prüfungen der Plausibilität im Bericht beinhaltet sein, wie:

• Vergleich Restaufwand mit gemeldetem Fertigstellungsgrad
• Vergleich %Kosten / %Arbeit / %Zeit / %Inhalt (Verhältnis der Werte zueinander)

Zur Feststellung der Soll-Ist-Abweichung empfehlen sich diese Informationen:

• Lieferungen: Soll / Ist von Qualität, Terminen, Aufwand, Kosten
• Restleistung: Klarheit von Machbarkeit, Arbeit / Budget, Kosten / Budget, Termine / Plan
• Ressourcen: zuordnen, austauschen, abziehen

Geht es um Entscheidungen über das weitere Vorgehen bieten sich diese Informationen an:

• Auftrag / Nachtrag: erteilt oder nicht (trotzdem weiter?)
• Budget: vorhanden oder zu gering (weiter nur nach Aufstockung ?)
• Ressourcen: zugesichert oder zu wenig (Eskalation oder Verschiebung?)
• Risikosituation: tragbar oder ungünstig (Alternativen bekannt?)
• Inhaltliche Variante: Weg A oder B (Dokumentation der Entscheidung mit Begründung)

Nach guter Vorbereitung des Meetings durch Ihr PMO müssen Sie während des Meetings die notwendigen Daten für Antworten auf Fragen der Entscheidenden am besten per Knopfdruck verfügbar haben.

Unser Tipp: Auch der Bericht nach einer Sitzung ist ein wichtiges Medium. Kommunizieren Sie die Ergebnisse der Sitzung an alle betroffenen Personen. Nur so können diese ihr weiteres Handeln schnell an den Gesprächsergebnissen ausrichten.

Effiziente Datenerfassung als Berichtsgrundlage

In vielen Unternehmen dauert das Einsammeln der Daten für Berichte länger als die Analyse und Aufbereitung. Bei Ihnen auch?

Dies können Sie viel effizienter gestalten, wenn Sie nicht erst verschiedene Excel-Dateien einsammeln und konsolidieren müssen.

Am besten arbeiten Sie gleich in einer geeigneten Datenbank, die Ihnen durch Integration Middleware mit anderen Systemen eine zentrale Datenauswertung für Berichte ermöglicht. Damit bleibt Ihnen mehr Zeit für die Analyse der Berichte. Die Analyse wiederum ermöglicht den relevanten Personen dann fundierte und schnelle Entscheidungen auf Basis sehr aktueller Daten.

Download (PDF): Ergebnisse zur PMO- / PPM-Tools-Umfrage 2024

Eine Studie aus Ende 2024 zu eingesetzen PPM-Tools im PMO, der Zufriedenheit damit und Potenzialen zur Verbesserung der Tool-Landschaft.
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Sicherstellen der Datenqualität

Das PMO ist auch verantwortlich für die Sicherstellung der Datenqualität in Berichten. Woran lässt sich aber erkennen, ob die Daten eines Projektberichtes vollständig, richtig und aktuell sind?

Die Herausforderung ist, z.B. mittels Plausibilitätschecks zu erkennen, welche der Projekte vom Plan abweichen. Stimmt der von der Projektleitung angegebene Fertigstellungsgrad im Projektbericht auch wirklich?

Vollständigkeit, Richtigkeit und Aktualität können Sie u.a. mit folgenden Informationen abprüfen:

1. Vollständig

• Alle Projekte (vs. Linientätigkeiten)
• Alle Liefergegenstände pro Projekt
• Alle relevanten Ressourcen mit allen Tätigkeiten (Projektverfügbarkeit)

2. Richtig

• Prüfung auf Plausibilität der Planung
• Lückenlose Erfassung aller Kostenarten und Arbeitsaufwände
• Grad der tatsächlichen Fertigstellung

3. Aktuell

• Wann wurden die Daten eingegeben?
• Wann wurden die Daten aus Fremdsystemen übernommen?
• Wann wurden die Berichte erstellt?

Unser Tipp: Nutzen Sie Stichproben zum Verbessern der Datenqualität. Projektleitende neigen häufig dazu, ihre Berichte möglichst unauffällig zu „gestalten“. Picken Sie als PMO neben den Projekten mit rotem und gelbem Ampelstatus auch zufällig ein paar mit grünem Status heraus. Dies nimmt den Projektleitenden die Sicherheit, durch eine grüne Ampel „unter dem Radar“ zu bleiben.

Checkliste Berichtswesen und Rahmenbedingungen

Sie wollen Ihr PMO-Reporting modernisieren? Diese Checkliste mit den zehn wichtigsten Fragen kann Ihnen eine Hilfe sein, um in die richtige Richtung zu denken:

Checkliste: Die 10 wichtigsten Fragen zum PMO-Reporting

1. Wer soll welche Berechtigung haben?
2. Wie häufig sollen die Daten aktualisiert werden?
3. Wie häufig sollen die Berichte ausgegeben werden?
4. Müssen die Berichte online oder offline zur Verfügung stehen?
5. Brauchten Sie Ad-hoc-Auswertungen?
6. Müssen die Berichte gedruckt werden?
7. Sollen Berichte kommentiert werden können?
8. Müssen die Daten historisiert werden?
9. Müssen Berichte archiviert werden?
10. Wollen Sie Berichte selbst ändern können?

Folgend noch ein paar Erläuterungen zu einigen wichtigen Punkten der Liste.

Berechtigungen regeln, wer was sehen darf. Wählen Sie hier zu viel Komplexität, dann kann es bei der Änderung von Rollen bestimmter Personen in der Anpassung sehr aufwändig werden. Wichtig ist hierbei auch, dass Sie für interne Ressourcendaten den Betriebsrat mit einbeziehen.

In Berichten sollte anhand von Kommentaren klar zu sehen sein, auf was besonders zu achten ist. So können die Leserinnen und Leser schnell die kritischen Punkte erfassen. Auch Begründungen für die dargestellten Zustände sind hier angebracht, z.B. warum eine Ampel rot ist.

Historisierbar bedeutet, dass der Stand des Berichts zu einem bestimmten Datum wieder hervorholbar ist. Einerseits müssen die zugrundeliegenden Daten zu dem Zeitpunkt verfügbar sein und auf der anderen Seite aber auch das ursprüngliche Layout pixelgleich wiederherzustellen sein. Das Archivieren realisieren Sie am besten über das Erstellen von PDFs. Diese lassen sich automatisiert in einer Datenbank ablegen und können so auch nach langer Zeit wieder gezielt in Originalfassung hervorgeholt werden.

Unser Tipp: Nutzen Sie Standardwerkzeuge! Wenn Sie im PMO Berichte selbst ändern können, dann haben Sie mehr Flexibilität. Daher sollten Sie soweit wie möglich Standardwerkzeuge nutzen. Anpassungen können Sie bei Bedarf schnell selbst und ohne Externe vornehmen.

PPRM-Tools für moderne PM-Berichte

Fehlt Ihnen die Transparenz im Projektumfeld? Ein zeitaufwändiges und fehleranfälliges manuelles Berichtswesen erschwert Ihnen den Überblick? Dann arbeiten Sie noch nicht mit einer modernen und auf Sie passenden PPRM-Software, die diese Problemfelder verschwinden lässt.

Werfen Sie doch jetzt einen Blick auf TPG ProjectPowerPack, das Werkzeug auf Basis von Microsoft 365 und Power Platform. Diese moderne Umgebung stellt Ihnen über 40 Berichte auf Knopfdruck zur Verfügung: zum Projektstatus, zur Ressourcenauslastung und zum Portfolio. So steuern Sie mit KPIs Ihr gesamtes Projektportfolio – bei Bedarf auch auf Basis von Daten aus integrierten externen Systemen.

Zusammenfassung: PMO-Reporting

In diesem Artikel haben Sie erfahren, welchen Anforderungen Berichte im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement genügen sollten. Sie haben gelernt,

• dass Sie für die unterschiedlichen Stakeholder im Unternehmen unterschiedliche Informationstiefen und Abstimmungsfrequenzen benötigen
• welche Kriterien für eine Projektauswahl als Vorbereitung auf Ihre nächstes Portfoliomeeting wichtig sind
• welche Informationen in Berichten zu finden sein sollten
• wie Sie für Qualitätssicherung sorgen, Soll-Ist-Abweichungen festhalten und Entscheidungen für weitere Vorgehen vorbereiten.

Außerdem wissen Sie,

• dass eine effiziente Datenerfassung die Grundlage für ein schnelles und zuverlässiges Berichtswesen ist und
• wie Sie die Vollständigkeit, Richtigkeit und Aktualität Ihrer Daten prüfen können.

Zuletzt haben Sie als Leitfaden für Ihre nächsten Schritte eine Checkliste mit den 10 wichtigsten Fragen zum PMO-Reporting erhalten.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für einen höheren Reifengrad Ihres Projektmanagements!

Sie wollen das Gelernte vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig beim TPG PMO Seminar, in dem es um den Aufbau und die Optimierung eines PMO geht.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

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Über den Autor
Johann Strasser
Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag PMO-Reporting: Anforderungen an Berichte für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Die Gründe für das Verweigern eines Projektabbruchs sind vielfältig. Der erfahrene IT-Projektmanager Thomas Brustbauer lässt in diesem Text seine Meinung einfließen, warum in vielen Unternehmen kaum Projekte abgebrochen werden – und wie das zu ändern wäre. Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum ist ein Projektabbruch so schwer? – Einige Gründe
• Wann sollte man ein Projekt abbrechen?
• Passt die Kommunikation über den Stand der Projekte?
• Fehler und Erfahrung als Teil der Unternehmenskultur
• Wie schaffen Sie einen Projektabbruch ohne Gesichtsverlust?
• Was sind Kriterien für den Projektabbruch?
• Projektabbruch Beispiel
• Zusammenfassung – Projektabbruch

Legen wir los!

Warum ist ein Projektabbruch so schwer? – Einige Gründe

Thomas Brustbauer, Managing Director bei InsData, Tochter des österreichischen Versicherungskonzern Uniqa, hat es während seiner langjährigen Tätigkeit als Projektverantwortlicher nur sehr selten erlebt, dass ein Projekt mittendrin abgebrochen wurde. Im Gegenteil, die Beteiligten argumentieren gern, dass man für das Geld, das bereits in das Projekt hineingesteckt wurde, auch irgendetwas bekommen muss.

„Ich glaube, dass hier eine stark menschliche Komponente ins Spiel kommt“, beschreibt der langjährige Projektmanager seine Erfahrungen. „Ich glaube, mitten im Projekt hängen noch zu viele Emotionen an der ganzen Sache. Das Projektteam hat den Ehrgeiz, sein Versprechen zu halten. Und auf der anderen Seite möchte der Kunde auch, dass sein Geld für etwas gut war und hofft, dass das Projekt doch noch irgendwie positiv zu Ende gebracht wird.“

Wichtige Gründe für die Schwierigkeiten, einen Projektabbruch tatsächlich durchzuführen, können sein:

1. Projektabbruch und Scheitern: Ein Projektabbruch wird oft als Scheitern betrachtet, was negativ konnotiert ist. Viele Personen und Organisationen fürchten den damit verbundenen Imageverlust.
2. Wirtschaftlichkeit und Sunk Cost Fallacy: Organisationen neigen dazu, bereits getätigte Investitionen in die Entscheidung für die Fortführung des Projekts einzubeziehen. Sie konzentrieren sich nicht auf die zukünftige Rentabilität. Dies kann zu Fehlentscheidungen aufgrund der Sunk Cost Fallacy führen.
3. Strategische und politische Bedeutung: In einigen Fällen wird ein Projektabbruch als unmachbar betrachtet, wenn das Projekt eine immense strategische oder politische Bedeutung hat.
4. Vermeidung schwieriger Entscheidungen: Manche Personen oder Organisationen scheuen schwierige Entscheidungen und hoffen, dass sich Projektschwierigkeiten von selbst lösen. Das kann zu zögerlichem oder gar keinem Handeln führen.

Projektabbruch meist ganz am Anfang oder kurz vor Schluss

Thomas Brustbauer kennt es aus seiner Praxis eher so: Projekte werden entweder bereits ganz am Anfang oder aber erst kurz vor Abschluss verworfen. Denn am Ende bleibt dem Projektteam keine Wahl mehr, die Ergebnisse müssen präsentiert werden – wie lückenhaft diese auch sein mögen. Da rückt z.B. der Produktionstermin immer näher, aber es gibt noch kein Produkt. Oder das, was man entwickelt hat, gibt es mittlerweile vom Mitbewerber.

Wann sollte man ein Projekt abbrechen?

Es gibt keine Faustregel, wann ein Projekt abzubrechen ist. Die Verantwortlichen müssen in der Lage sein, die Nicht-Machbarkeit zu erkennen, und dann die Reißleine ziehen.

Es gibt Situationen, in denen ein Projektabbruch zwar schmerzhaft, aber notwendig ist, um größere Konsequenzen zu vermeiden. Im Folgenden finden Sie ein paar wichtige Anzeichen, die auf die Notwendigkeit eines Projektabbruchs hindeuten können:

1. Knappheit von Mitteln und Ressourcen: Wenn das Projekt aufgrund fehlender Mittel und Ressourcen nicht termingerecht abgeschlossen werden kann und die Bereitschaft zur Investition weiterer Ressourcen fehlt, sollte ein Projektabbruch in Betracht gezogen werden.
2. Unwirtschaftliche Fortführung: Eine fortschreitende Unwirtschaftlichkeit, bedingt durch unterschätzte Aufwände oder übersehene Tätigkeiten, kann ein Signal dafür sein, dass eine Neubewertung des Projekts notwendig ist.
3. Verschlechterung der Risikolage: Wenn die Bewertung von Risiken zuungunsten der Chancen abdriftet, ist es ratsam, die Auswirkungen auf das Projekt kritisch zu prüfen und mögliche Konsequenzen zu bewerten.
4. Veränderung der Prioritäten: Sollten sich die organisatorischen Prioritäten verschieben und andere Projekte eine strategischere Bedeutung erhalten, könnte dies Auswirkungen auf die Fortführung des aktuellen Projekts haben.
5. Ausfall zentraler Projektmitglieder: Der Verlust entscheidender Teammitglieder oder Wissensträger, ohne die Möglichkeit einer gleichwertigen Ersatzbesetzung, kann die Umsetzung des Projekts erheblich gefährden.
6. Nicht erfüllbare Partnerschaftsvereinbarungen: Falls Partner zugesagte Leistungen nicht in der erforderlichen Qualität oder Menge liefern können, wird die Fortführung des Projekts möglicherweise technisch, logistisch und logisch schwierig oder sogar unmöglich.

Das Erkennen dieser Signale ermöglicht es Ihnen, rechtzeitig alternative Handlungsoptionen zu prüfen. Gegebenenfalls müssen Sie die Weichen für einen geordneten Projektabbruch stellen, um langfristige Schäden zu vermeiden. Dafür braucht es aber auch eine passende Unternehmenskultur, die Verantwortliche und Mitarbeitende von abgebrochenen Projekten nicht „brandmarkt“.

Unser Praxis-Tipp: Sorgen Sie in Ihrem Unternehmen für eine Kultur, die einen Projektabbruch zulässt! Denn führt das Abbrechen eines Projekts im Unternehmen dazu, dass die Team-Mitglieder an Achtung verlieren, ziehen viele Projektleiterinnen und Projektleiter einen Abbruch erst gar nicht in Erwägung.

Passt die Kommunikation über den Stand der Projekte?

Oft ist auch die Frage, ob die Leute, die eigentlich den Schlussstrich ziehen könnten, überhaupt über die Schieflage des Projekts informiert sind. Wird die Informationskultur im Unternehmen nicht gepflegt, so muss die Kenntnis über das sterbende Projekt erst einmal „durchdampfen“.

Bei immer mehr Unternehmen, die einen höheren Reifegrad des Projektmanagements erreicht haben, trägt ein Project Management Office (PMO) die Verantwortung dafür, dass der Stand der Projekte überwacht und geprüft wird. Das Portfoliomeeting ist z.B. eine Plattform, um die Entscheidenden im Unternehmen zu informieren.

Unser Praxis-Tipp: Sind sich Ihre Entscheidenden im Unternehmen klar darüber, dass Projekte auch scheitern können, ist der Abbruch in der Realität nur noch halb so schlimm. Sorgen Sie für diese Klarheit.

Fehler und Erfahrung als Teil der Unternehmenskultur

Für Thomas Brustbauer fehlt in Europa die Unternehmenskultur, auch mal einen kalkulierten Fehler machen zu dürfen. „Aus Amerika höre ich immer, ein Unternehmer, der nicht dreimal in Konkurs gegangen ist, der ist kein guter Unternehmer. So was wäre ja in Europa undenkbar. Und ein Projektleiter oder eine Projektleiterin sind ja auch kleine Unternehmer. Aber macht er bzw. sie einmal einen Fehler, wird der Person hierzulande nie mehr verziehen.“

Dabei sollte man die Erfahrungen der Leute nutzen – zum Beispiel in Schulungen für Projektleitende.

Unser Praxis-Tipp: In Schulungen für Projektleitende können diese den anderen berichten, was eigentlich schiefgelaufen ist. Das kann den anderen die Angst vor eigenen Fehlern nehmen. Diesen Austausch zu organisieren, wäre z.B. eine Aufgabe für das PMO in Ihren Unternehmen.

Wie schaffen Sie einen Projektabbruch ohne Gesichtsverlust?

Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie sich Verantwortliche vor einem „Gesichtsverlust“ schützen können.

Zum einen ist es wichtig, dass die Konsequenzen einer Weiterführung des Projekts aufzeigt werden. Meistens handelt es sich dabei um hohen Geldverlust und das Verschwenden wertvoller Ressourcen. Damit finden Sie sicher das Gehör der Verantwortlichen.

Zum anderen müssen Sie sich trauen,

• Fehlentscheidungen zuzugeben
• schlechte Leistungen beim Namen zu nennen
• einzusehen, dass manche Mitarbeitende einfach nicht gut ausgebildet sind

Zudem muss Ihre Führungsriege diese Form der Einsicht auch vorleben.

Es gilt die Erkenntnis: „Wer meint, keine Fehler gemacht zu haben, hat nicht gearbeitet.“

Unser Praxis-Tipp: Ist Ihnen tatsächlich mal ein Projekt danebengegangen, sollten Sie für sich und das Team die Fehler offen analysieren. Schieben Sie dann ganz schnell ein kleines, aber erfolgreiches Projekt hinterher. So können Sie nach außen demonstrieren, dass zwar das eine Projekt gescheitert ist, Sie selbst aber in der Regel erfolgreich sind.

Mehr Macht für die Projektleitenden

Bei vielen europäischen Unternehmen ist eine Matrixorganisation fest verankert. Meist tragen die Projektleiterinnen und Projektleiter hier das gesamte Risiko. Sie müssen den Kopf hinhalten, wenn ein Projekt nicht so gut läuft.

Dabei wäre es ganz wichtig, den Projektleitenden mehr Macht an die Hand zu geben.

„Wenn ich nur das Risiko trage und keinerlei Rückendeckung oder Handlungsbefugnis besitze, dann versuche ich natürlich, dieses Risiko zu vermeiden. Ich übernehme also nur Projekte, die leicht zu überschauen sind. Und kann ich ein komplexes Projekt nicht abbiegen, versuche ich, ganz still zu sein und das Projekt irgendwie hinzukriegen. Da wird sehr viel mit Hoffnung gearbeitet und wenig mit Realismus“, so die Einschätzung von Thomas Brustbauer.

Wie richtig mit dem Thema „Scheitern“ umgehen?

Scheitern ist ganz normal. Scheitern gehört zum Leben!

Jeder von uns ist bereits mal irgendwo gescheitert und wird es wieder tun. Das heißt, Fehler machen und daraus zu lernen, ist in Ordnung. Einen Fehler allerdings immer wieder zu machen, ist nicht in Ordnung.

Unser Praxis-Tipp: Ihre Projektleitenden sollten schon vor dem Projektstart dafür sorgen, dass bestimmte Ereignisse als Wagnis eingestuft werden. Denn schließlich müssen sie die Schieflage während des Projekts aufzeigen. Eine offene Fehlerkultur im Unternehmen ist hierfür wichtig – setzen Sie sich dafür ein!

Und ist ein Projekt einmal schiefgelaufen, dann sollte die nötige Kultur des Scheiterns im Unternehmen dafür sorgen, dass daraus gelernt werden kann. Sorgen Sie daher für die Etablierung einer Lernkultur im Unternehmen. Diese setzt voraus, dass Fehler als Chancen zur Verbesserung betrachtet werden.

Regelmäßige Lessons Learned nach jedem Projekt können dazu beitragen, dass durch Lernen aus Erfahrung künftige Projekte nicht mit bereits früher gemachten Fehlern zu kämpfen haben. Die Zeit für die Durchführung dieses Meetings sollten Sie sich unbedingt nehmen.

Was sind Kriterien für den Projektabbruch?

Die Kriterien für einen Projektabbruch sind laut Thomas Brustbauer eigentlich ganz einfach: Es gibt einen Projektauftrag und darin sind die Ziele des Projekts aufgelistet. Können diese Ziele nicht eingehalten werden, dann sind diese nicht erfüllten Ziele auch die Abbruchkriterien.

Ist es im Laufe eines Projekts absehbar, dass diese Kriterien nicht eingehalten werden können, dann sollte eigentlich jemand laut „Stopp“ rufen. Das könnte z.B. der Fall sein, wenn zu einem bestimmten Meilenstein der Großteil des Budgets bereits verbraucht ist.

Doch das Problem ist, dass in der Praxis oft keiner der Verantwortlichen genau weiß, was in den Tiefen des Projekts läuft. Da kaschieren einige Personen unter Umständen den eigentlichen Fortschritt des Projekts gerne, bis es hoffentlich wieder besser läuft.

Unser Praxis-Tipp: Egal, ob Sie es Ziel- oder Abbruchkriterium nennen – von Anfang an sollte klar definiert sein, welcher Nutzen mit welchem Meilenstein zu erreichen ist. Wird dieser Nutzen nicht erreicht und es wurde bereits eine bestimmte Menge an Geld ausgegeben, sollten Sie einen Projektabbruch als mögliche Variante ins Spiel bringen.

Gibt es Projekte, die zu groß für einen Abbruch sind?

Theoretisch darf kein Projekt zu groß sein, um es abzubrechen. In der Praxis ist es eine Schadensabwägung. Denn es gibt Projekte, die so groß sind, dass ein Abbruch die Firma in den Ruin treiben kann.

Gerade bei kleinen und mittelständischen Firmen kommt das vor. Da wurde dem Kunden eine Lösung zum Fixpreis zugesagt, die nur mit hohem Mehraufwand realisiert werden kann. Wenn diese Erkenntnis erst spät im Projekt kommt und schon viel fakturiert wurde, dann muss man sich evtl. trotz allem „durchbeißen“. Die Rückabwicklung wäre unter Umständen finanziell nicht zu verkraften.

Also ja, es gibt Projekte, die zu groß sind, um sie abzubrechen.

Thomas Brustbauer meint hierzu: „In unserem Unternehmen haben wir genau aus diesem Grund die Projekte verkleinert. Das heißt, länger als ein Jahr soll ein Projekt nicht dauern. Sehr lange Projekte sind früher leider nicht immer gelungen – uns hat einfach die Kapazität für solche Großprojekte gefehlt.“

Jetzt, so Brustbauer weiter, hat das Unternehmen seinen Rahmen der Machbarkeit definiert und die Projekte laufen gut.

Testprojekt und mögliche Ausstiegsstellen

Die Verantwortlichen eines Unternehmens sollten in der Lage sein, die Machbarkeit eines Projekts realistisch einzuschätzen.

Und ist diese Machbarkeit einmal nicht so deutlich zu sehen, sollten sie den Mut zum begründeten Risiko aufbringen. Denn am Ende kann es unheimlich viel Geld und Zeit sparen, wenn man zunächst einen Testballon steigen lässt.

Unser Praxis-Tipp: Starten Sie ungewisse Projekte mit einem gewissen Betrag. Wenn Ihnen zu einem vorher bestimmten Meilenstein klar wird, dass aus dem Projekt nichts werden kann, dann brechen Sie ab.

Mit Hilfe eines Testprojekts hat die projektverantwortliche Person auf der einen Seite die Möglichkeit, frei zu agieren. Sie muss nicht ständig Angst vor dem Versagen haben.

Zum andern kann sich der Kunde sicher sein, dass sein Geld nicht im Sumpf eines mühsam am Leben erhaltenen Projekts versickert.

Gleiches lässt sich mit der Durchführung von Premortem-Betrachtungen erreichen. Ein Premortem ist eine vorausschauende Rückschau, die zum Identifizieren der Risiken eines Projekts eingesetzt werden kann. Sie tun also so, als wäre das Projekt schon schiefgelaufen, und machen sich Gedanken über mögliche Gründe für dessen Scheitern.

Projektabbruch Beispiel

Thomas Brustbauer: „Ein schlimmer Projektabbruch war für mich, als ein Großprojekt im siebenstelligen Bereich mit tausenden von Manntagen sein vorzeitiges Ende fand. Dem Kunden haben die gelieferten Ergebnisse nicht gefallen. Als er das Produkt zum ersten Mal gesehen hat, hat er schlichtweg gesagt, dass er sich das so nicht vorgestellt hat. Und mein Team und ich konnten das auch nicht mehr hinbiegen. Der Kunde hat schließlich gesagt, dass ihm das Geld egal ist und dass er aussteigen möchte.

Ich habe daraus gelernt, dass man den Kunden bereits früh im Projekt mit an Bord holen muss, indem man ihm Prototypen zeigt. So weiß jede Seite, was die jeweils andere bringen kann bzw. erwartet. Bei den mittlerweile häufig eingesetzten agilen Vorgehensweisen im Software- und IT-Bereich ist diese ständige Rückkopplung zum Sponsor ohnehin schon eingebaut.“

Zusammenfassung – Projektabbruch

Um auf einen notwendigen Projektabbruch richtig vorbereitet zu sein, sollten Sie die Gründe für ein vorzeitiges Projektende vorab genau definieren. Die transparente Kommunikation zwischen PMO, Lenkungsausschuss und Projektverantwortlichen spielt hierbei eine zentrale Rolle. Gegebenenfalls ist auch eine abgestimmte Kommunikation mit weiteren Stakeholdern wie Projektsponsor und involvierten Partnern notwendig.

Einer der wichtigsten Punkte: Damit sinnvolle Projektabbrüche tatsächlich zustande kommen können, muss im Unternehmen eine Kultur für einen Projektabbruch gegeben sein (eine „Kultur des Scheiterns“). Führt ein Abbrechen des Projekts dazu, dass die Projektleitung und -mitarbeitende an Achtung verlieren, ist ein Abbruch für viele Projektleitende keine Option. Und damit wird der Schaden für das Unternehmen unter Umständen deutlich größer.

Ein entscheidender Schritt in Richtung einer Kultur des Scheiterns ist die Etablierung einer Lernkultur im Unternehmen. Diese setzt voraus, dass Fehler als Chancen zur Verbesserung betrachtet werden. Wie schon Thomas Edison sagte: „Ich habe nicht versagt. Ich habe gerade 10.000 Wege gefunden, die nicht das gewünschte Ergebnis bringen.“

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Über den externen Autor:
Thomas Brustbauer

Thomas Brustbauer verfügt über eine langjährige und erfolgreiche Karriere in der Softwareentwicklung und im Management. Seit 1990 ist er bei UNIQA Versicherungen AG tätig und hat verschiedene bedeutende Positionen innegehabt. Aktuell ist er als Geschäftsführer für die UNIQA-Tochtergesellschaft, UNIQA Group Service Center, in der Slowakei verantwortlich. Mit der Leitung eines Teams von mehr als 250 IT-Expert:innen in Österreich und der Slowakei verfügt Thomas über eine breite Wissensbasis und ermöglicht seinen Teams, auf transformative und agile Weise erstklassige IT-Lösungen für die Kund:innen zu entwickeln.

Mehr zu Thomas Brustbauer auf LinkedIn.

Der Beitrag Projektabbruch richtig durchführen – etablieren Sie eine Kultur des erfolgreichen Scheiterns! erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Auch in unserer umfangreichen PMO-Studie haben wir nach PMO-Aufgaben gefragt. Die Ergebnisse zeigen, wie häufig PMOs welche der sechs Aufgabenbereiche praktizieren und wie gut diese im Detail in den Unternehmen der Befragten etabliert sind. So haben Sie in diesem Artikel einen guten Vergleich bzw. Vorschläge, welche Tätigkeiten Sie für Ihr PMO als nächstes angehen könnten.

Als Ergänzung finden Sie im Artikel auch ein Kapitel zu PMO-Manager-Aufgaben und nötigen Fähigkeiten. Nach Betrachtung möglicher PMO-Rollen und Beschreibung der Merkmale eines guten PMOs geben wir im letzten Kapitel einen Überblick über Studien zu PMO-Aufgaben.

Hier nochmal eine Übersicht der Themen:

• Die PMO-Aufgabenbereiche
• Ergebnisse zu PMO-Aufgaben aus der PMO-Studie
• Aufgabenbereich 1: Standardisierung von Methoden, Prozessen und Tools
• Aufgabenbereich 2: Training / Coaching
• Aufgabenbereich 3: Durchführen von Projekten
• Aufgabenbereich 4: Multiprojektmanagement
• Aufgabenbereich 5: Ressourcenmanagement
• Aufgabenbereich 6: Strategische Unterstützung
• Was sind PMO-Manager-Aufgaben und nötige Fähigkeiten?
• Mögliche PMO-Rollen
• Was macht ein gutes PMO aus?
• Webseiten mit belastbaren Studien zu PMO-Aufgaben
• Zusammenfassung – PMO-Aufgaben

Los geht’s.

Die PMO-Aufgabenbereiche

Ein PMO ist eine permanente organisatorische Einheit, die im Rahmen des Multiprojektmanagements zentral für alle Projekte im Unternehmen oder einem Unternehmensbereich zuständig ist. Je nachdem, wie hoch der Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen ist, können die PMO-Aufgaben stark variieren.

Die Aufgaben eines PMO können zunächst sehr einfach sein, z.B. das Ablegen von Statusberichten. Das andere Extrem sind PMOs, die strategische Aufgaben übernehmen. Diese gibt es dort, wo die Unternehmungsführung den Wert der Unterstützung durch das eigene PMO erkannt hat, z.B. bei der Vorbereitung strategischer Portfolioentscheidungen.

Unabhängig von den derzeitigen PMO-Aufgaben: Wir sind der Meinung, dass ein PMO ein Dienstleister ist, der seinen Stakeholdern zum guten Gefühl verhelfen sollte, alle Projekte im Griff zu haben.

PMO-Aufgaben umfassen oft auch die Kontrolle von Tätigkeiten und Daten. Daraus sollte aber keine „Projektpolizei“ entstehen. Das Ziel ist vielmehr, Vertrauen zu schaffen, um den Erfolg der Projekte und die Zufriedenheit der Stakeholder mit dem PMO zu maximieren.

Unser Tipp: Sorgen Sie dafür, dass Ihr PMO nicht als „Projektpolizei“ gesehen wird, sondern die Zufriedenheit aller Stakeholder im Fokus steht. Das stärkt die Akzeptanz aller PMO-Tätigkeiten.

Mögliche Bereiche von Projektmanagement-Office-Aufgaben sind:

• Strategische Unterstützung (sPMO): Abstimmung mit der Unternehmensstrategie durch Klassifizierung, Auswahl, Priorisierung und ggf. Abbrechen von Projekten.
• Steuerung von Multiprojektlandschaft / Ressourcenmanagement: Dies ist die Hauptaufgabe des PMO und umfasst die Übersicht aller Projekte sowie das Sicherstellen der Aktualität und Plausibilität der erforderlichen Daten. Hier werden übergeordnete Entscheidungen zu Inhalten, Budgets und Ressourcen unter Berücksichtigung der Abhängigkeiten zwischen Projekten vorbereitet und getroffen.
• Projektdurchführung / -Services: Dabei geht es um die operative Unterstützung in Projekten durch die Übernahme der Projektleitung, die Stellung von Projektassistenz oder die Erledigung definierter Teilaufgaben.
• Training und Coaching: Projektleitende und Teilhabende an den Prozessen werden ausgebildet und im realen Einsatz unterstützt. Zudem können auch Karrierepfade für Projektleitende angeboten werden.
• Methoden, Prozesse und Tools: Firmenindividuelles Auswählen und Anpassen der PM-Methoden und -Prozesse für alle Beteiligten. Auswahl, Einführung und Managen geeigneter Werkzeuge für die verschiedenen Rollen im Projekt- und Portfoliomanagement.

Unser Lesetipp: In diesem englischen Artikel des Project Management Institutes PMI^® finden Sie auch eine Liste vieler PMO-Aktivitäten und wertvolle Informationen zum PMO-Nutzen.

Ergebnisse zu PMO-Aufgaben aus der PMO-Studie

Die Ergebnisse der Studie basieren auf 330 umfangreichen Datensätzen aus Unternehmen mit bestehendem PMO im DACH-Raum (die Durchführung der Studie erfolgte Mitte 2020). Besonders spannend ist der Vergleich von Low-, High- und Top-Performern: Was machen Top-Performer besser und woran sollten die nicht so Guten besonders arbeiten? Mehr Details zum Thema PMO-Tätigkeiten und viele andere Ergebnisse aus der Studie sowie wichtige PMO-Tipps der Autoren finden Sie in der vollständigen kostenlosen PMO-Studie.

Die Studie fragte die verschiedenen Bereiche der PMO-Aufgaben und deren Etablierung ab. Zudem sollten die Teilnehmenden die aktuelle und zukünftige Verteilung des zeitlichen Aufwands für die Aufgabenblöcke schätzen. So ließ sich eine Übersicht der Verantwortlichkeiten und deren geplanter Veränderung ermitteln.

Die Fragen in diesem Zusammenhang lauteten:

• „Welche geschätzte Verteilung haben die Aufgaben in Ihrer Jahresarbeitsleistung im PMO derzeit?“ und
• „Welche Verteilung sollen die Aufgaben künftig in Ihrer Jahresarbeitsleistung im PMO etwa haben?“

Das Ergebnis (siehe folgende Grafik):

Ein Viertel der PMOs aller Teilnehmenden befasst sich am intensivsten mit den beiden Bereichen „Methoden, Prozesse und Tools“ sowie mit der „Durchführung von Projekten“. Die geringste Rolle spielt das „Ressourcenmanagement“.

„Strategische Unterstützung“, „Multiprojektmanagement“, „Ausbildung“ und „Ressourcenmanagement“ sollen künftig aber mehr Zeitbudget beanspruchen dürfen, das von Standardisierung und Durchführung von Projekten abgehen soll.

In den folgenden Kapiteln sind die Verantwortlichkeiten des PMO in Unteraufgaben unterteilt. Dort finden Sie jeweils Grafiken aus der PMO-Studie, die die Ergebnisse unterscheiden in:

• „gut etabliert“
• „eingeführt, aber Verbesserungen geplant“
• „Start in 12 Monaten“
• „nicht geplant“

Daraus können Sie erkennen, welche PMO-Tätigkeiten die Unternehmen laut Umfrage wie intensiv praktizieren und wie gut diese etabliert sind.

Wenn Sie die folgenden Grafiken betrachten: Wo würden Sie Ihr PMO jeweils einordnen?

PMO-Aufgaben 1: Standardisierung von Methoden, Prozessen und Tools

Die Standardisierung des Multiprojekt-Umfeldes gehört meist zu den ersten PMO-Aufgaben. Um den Überblick über die Projektlandschaft zu erhalten, ist eine zentral geführte Projektliste eine wesentliche Voraussetzung. Wollen Sie diese erstellen, so benötigen Sie Methoden wie den Projektauftrag und den Projektstatusbericht. Aus beiden müssen die wesentlichen Informationen in die Liste übernommen werden.

Unser Tipp: Um die Daten aktuell zu halten, brauchen Sie entsprechende Prozesse drum herum. All das müssen Ihre Projektleitenden und andere Stakeholder verstehen und anwenden können. Daher sollten Sie ein Projekthandbuch oder einen PM-Guide zur Verfügung stellen.

Die PMO-Tätigkeiten in diesem Bereich sind also mindestens:

• Auswahl und Bereitstellen von Methoden
• Definieren und Festlegen der Prozesse
• Erstellen eines PM-Handbuchs
• Auswahl und Betreiben passender PM-Tools

PMO-Aufgaben 2: Training / Coaching

Da zur Etablierung von Methoden, Prozessen und Tools auch deren Anwendung gehört, muss das PMO in diesem Bereich auch schulen und weiterhin fördern. Hier geht es um Qualifizierung und Fortbildung Ihrer Projektleiterinnen / Projektleiter sowie anderer Stakeholder und um die weitere Unterstützung im Projektalltag. In diesem Bereich fassen wir folgende Arbeiten zusammen:

• Coaching im Projektalltag
• Schulungen für Projektleitende und andere
• Meetings für Wissensaustausch zwischen Projektleitenden
• Unterhalten einer Wissensdatenbank für die Stakeholder
• Entwickeln von Karrierepfaden für Projektleitende

PMO-Aufgaben 3: Durchführen von Projekten

Hier geht es um die operative Unterstützung in Projekten, angeführt von der Organisation und Durchführung projektbezogener Meetings zur Moderation und Koordination. Ihr PMO könnte auch Assistenzen stellen und bei einzelnen Arbeiten aus dem Projektmanagement unterstützen oder gleich hauptamtlich die Projektleitung übernehmen. Hauptamtliche Projektleiterinnen und Projektleiter liefern in der Regel bessere Projektergebnisse als gelegentlich zur Projektleitung eingesetzte Personen. Die möglichen Tätigkeiten in diesem Bereich können also sein:

• Moderation von Meetings
• Bereitstellen von Vollzeit-Projektleitern
• Zeitweise Übernahme von Assistenztätigkeiten
• Bereitstellen von Vollzeit-Assistenzen

PMO-Aufgaben 4: Multiprojektmanagement

Mit den Tätigkeiten zum Multiprojektmanagement soll Ihr PMO die klare Übersicht aller Projekte und die Aktualität der dafür notwendigen Daten schaffen. Stakeholder müssen Sie gut informieren, damit diese ihre Entscheidungen treffen können. Dazu müssen Sie auch Projektportfoliomeetings sauber vorbereiten und durchführen.

Das Thema Multiprojektmanagement und die regelmäßigen Tätigkeiten drum herum gehören sicherlich zu den wichtigsten PMO-Arbeiten. Sie umfassen:

• Sicherstellen der Datenqualität
• Erstellen von Multiprojektberichten
• Feststellung von Abweichungen und entsprechendes Gegensteuern
• Steuern des Informationsflusses bei Eskalationen
• Austausch mit Controlling und Accounting
• Steuern projektübergreifender Abhängigkeiten
• Übersicht bei projektübergreifenden Zielen, Ressourcen und Terminen
• Vorbereiten und Durchführen von Portfoliomeetings

PMO-Aufgaben 5: Ressourcenmanagement

Dieses Thema rückt in letzter Zeit immer weiter in den Fokus von PMOs. Ressourcenmanagement ist in unbeständigen Zeiten wie diesen eine echte Herausforderung geworden, die auf allen Ebenen gemeistert werden möchte. Es geht hier um die Unterstützung bei der strategischen Kapazitätsplanung im Projektmanagement, bei der taktischen Ressourcenplanung zwischen Projekt und Linie sowie der operativen Aufgabenplanung.

Wie die PMO-Studie auch zeigt, sind falsche Aufwandschätzungen sehr häufig der Grund für erfolglose Projekte. Hier können Sie mit einem PMO neben der richtigen Auswahl der Personen für die Projekte auch mit der Unterstützung beim Schätzen zur Verbesserung der Ergebnisse beitragen. So ergeben sich viele Möglichkeiten für Ihr PMO, beim Ressourcenmanagement Nutzen zu stiften. Derartige PMO-Tätigkeiten sind:

• Ressourcenplanung in Projekten
• Aufgabenplanung und Aufwandsschätzung
• Abstimmung Projektleitung / Teamleitung
• Ressourcenzuteilung und Konfliktlösung
• Strategische Kapazitätsplanung auf Portfolioebene

PMO-Aufgaben 6: Strategische Unterstützung

Die strategische Unterstützung im Unternehmen wird meist erst von PMOs übernommen, die schon mehrere Jahre existieren. Unser Ansatz ist allerdings ein anderer.

Unser Tipp: Bearbeiten Sie strategische Themen so früh wie möglich. Es ist unseres Erachtens sinnvoller, zuerst die strategischen Entscheidungen bei der Auswahl und Priorisierung der Projekte zu verbessern als mit den einzelnen Methoden und Prozessen in den laufenden Projekten zu beginnen. Die falschen Projekte richtig zu machen, ist keine gute Option.

Zu den PMO-Aufgaben in diesem strategischen Bereich können gehören:

• Unterstützung der Geschäftsführung
• Priorisieren von Projekten und Ideen
• Verteilen von strategischen Informationen
• Strategisches Ausrichten von Projekten und Ideen
• Nutzwertanalysen von Projekten und Ideen
• Überprüfen des erreichten Strategiebeitrags

Was sind PMO-Manager-Aufgaben und nötige Fähigkeiten?

Die möglichen PMO-Manager-Aufgaben leiten sich aus den in den vorherigen Kapiteln beschriebenen PMO-Aufgaben ab. Entscheidend ist auch, welche davon im Unternehmen bereits zu meistern sind. Zudem hängen die Aufgaben von der Größe des PMO-Teams ab. 

Wichtig ist auch, dass das PMO-Management in der Regel über keine disziplinarische Kompetenz verfügt und daher Unterstützung von oben nötig hat. Denn zum Teil gibt es sehr mächtige Abteilungsleiterinnen und Abteilungsleiter, die im Unternehmen viel blockieren können – auch im Verhältnis zur Geschäftsleitung. 

Wichtige PMO-Manager-Aufgaben können sein:

• Leitung und Optimierung des PMO
• Bindeglied zwischen Entwicklung / Produktion und Management
• Unterstützung der Projektleitenden
• Auf- und Ausbau der Methodenkompetenz und PM-Tools
• Reporting an die Geschäftsleitung
• Akzeptanz und Transparenz schaffen
• Datenqualität sicherstellen
• Geeignete Werkzeuge finden
• Prozesse aufbauen und strukturieren
• Steering Board vorbereiten
• Sicherstellen der Rückmeldequote (% der aktualisierten Timesheets)
• Projektmitarbeitende coachen (fördern und fordern)
• Changemanagement zur Durchsetzung und Akzeptanz der Tools und Prozesse (geht nicht ohne Management Backup)

Ein PMO-Manager befindet sich in einer Sandwich-Position zwischen der Entscheiderebene und der Ebene der Projektleitenden. Mit dieser Stellung muss die Person umgehen können und sich nach oben und unten behaupten können. Dabei sind besonders folgende Fähigkeiten des PMO-Managers gefragt: 

• Lösungsorientierung und Pragmatismus
• Starke organisatorische Fähigkeiten
• Außergewöhnliche Fähigkeiten im Umgang mit Stakeholdern
• Gute Führungsqualitäten und Empathie
• Kritisches Denken und Detailgenauigkeit
• Fähigkeit, unter Druck zu arbeiten
• Hervorragende mündliche und schriftliche Kommunikationsfähigkeiten
• Reife und Erfahrung im Projektumfeld (für ausreichend „Standing“)
• Durchsetzungsvermögen und Diplomatie
• Ausreichendes Finanzwissen 
• Kaufmännisches Denken

Mögliche PMO-Rollen

Je nach Unternehmen sind die Organisation eines PMO und dessen Aufgaben im Projektumfeld sehr unterschiedlich. Gehen wir von einem großen PMO aus, so sind etwa folgende PMO-Rollen mit jeweils unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und Aufgaben denkbar:

• PMO-Manager / PMO-Leiter: Diese Position ist die wichtigste PMO-Rolle. Sie verantwortet die Gesamtleitung und strategische Ausrichtung des PMO. Auch bei kleinen PMOs ist diese Rolle immer vorhanden.
• PMO-Mitarbeiter: Diese Rolle unterstützt die PMO-Leitung. Sie fungiert als Schnittstelle zwischen verschiedenen Projektbeteiligten und trägt zur effektiven Umsetzung der Projektziele bei.
• Projektmanager: Auch diese Rolle kann Teil eines PMO sein, das seine Projektmanagerinnen und Projektmanager an die Projekte „ausleiht“. Sie verantworten dann die Planung, Überwachung und Steuerung einzelner Projekte über deren Laufzeit.
• Projektadministrator: Diese PMO-Rolle unterstützt die Projektleitenden bei der Dokumentation, Berichterstattung und Organisation von Meetings.
• Qualitätsmanager: Deren Aufgabe ist sicherzustellen, dass alle Prozesse im Projektumfeld und die Ergebnisse den festgelegten Qualitätsstandards entsprechen.

Was macht ein gutes PMO aus?

Ein gutes PMO tut alles für eine reibungslose Projektdurchführung und -kontrolle. Es agiert als zentraler Ankerpunkt für klare Kommunikation und Koordination zwischen verschiedenen Projektteams. Es stellt sicher, dass bewährte Methoden und Prozesse implementiert werden, um Projektziele effizient zu erreichen.

Die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, und eine proaktive Risikomanagementstrategie sind unverzichtbar.

Darüber hinaus spielt ein gutes PMO eine entscheidende Rolle bei der Bereitstellung aussagekräftiger Daten und Berichte, um fundierte Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation zu unterstützen.

Insgesamt zeichnet sich ein gutes PMO aus durch

• Agilität,
• klare Kommunikation,
• effektives Ressourcenmanagement und
• die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung.

Passender Videotipp: Wie Sie ein PMO in 10 Schritten aufbauen + die Argumente für den Nutzen eines PMO

Der Beitrag Was sind typische PMO-Aufgaben und wie wichtig sind welche? erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel führen wir eigene Erfahrungen zu Trends bei Projektmanagement-Software mit den Informationen aus öffentlichen Quellen zusammen. Daraus leiten wir dann die wesentlichen Trends für 2025 ab. Auf der Basis dieser Einschätzungen und Prognosen können Sie selbst die passenden Weichenstellungen für Ihre Projektmanagement-Umgebung vornehmen.

Diese Themen warten auf Sie:

• Einige Fakten und Studien
• KI und Routinetätigkeiten im Projektmanagement
• KI und Mustererkennung in Daten
• Herausforderung automatischer Ressourcenausgleich
• Ethik und Datenschutz bei KI im Projektmanagement
• Intelligente Integration am Beispiel von Microsoft Teams
• Herausforderungen im Bereich Scheduling
• Ein neues Verständnis von Zusammenarbeit
• Change-Management und Nutzerakzeptanz von Tools
• Fazit: integrierte und flexible Zukunft der Projektmanagement-Tools

Legen wir los!

Einige Fakten und Studien

• Bis 2027 wird der weltweite KI-Markt laut einer Studie von MarketsandMarkets auf 407 Milliarden US-Dollar Umsatz steigen.
• Laut einer Forbes-Advisor-Umfrage sind 64 % der Unternehmen überzeugt davon, dass KI die Produktivität steigert.
• Der IBM-Bericht 2022 ermittelte, dass der Arbeitskräftemangel bei einem Viertel der Unternehmen der Grund ist, KI einzusetzen.
• Der McKinsey-Bericht aus dem Jahr 2018 prognostiziert, dass durch die KI-Fortschritte bis 2030 etwa 15 % der weltweiten Arbeitskräfte entlassen werden könnten.
• Dahingegen könnten nach einer Studie des Weltwirtschaftsforums von 2020 rund 97 Millionen neue Arbeitsplätze weltweit neu geschaffen werden.
• 78 % der Industrieunternehmen sind überzeugt, dass KI künftig wettbewerbsentscheidend sein wird. Das ergab eine Untersuchung der Bitkom Research 2024.
• Eine KI-Umfrage von Bitcom Reserach 2023 ergab, dass sich 40 % der deutschen Unternehmen bei KI abgehängt sehen.

KI und Routinetätigkeiten im Projektmanagement

Welchen Einfluss wird KI zukünftig auf die Tool-Landschaft im Projektmanagement haben?

Fakt ist: Künstliche Intelligenz ist im Projektmanagement angekommen und wird 2025 tiefgreifende Veränderungen bewirken. Dies wird unserer Ansicht nach insbesondere bei Routinetätigkeiten der Fall sein. Einige wichtige Möglichkeiten von KI im Projektmanagement sind:

• Bessere Projektplanung: KI kann aus firmenspezifischen Daten lernen und so realistische Planungen für Dauer, Aufwand und Kosten ermöglichen.
• Automatisierung von Routineaufgaben: KI kann beispielsweise Einladungen zu Meetings mit relevanten Inhalten erstellen. Oder sie kann auf knopfdruck Statusberichte generieren und sogar Risiken erkennen und entsprechende Maßnahmen einleiten.
• Kognitive Indexierung: KI kann Texte analysieren und relevante Informationen wie Vorgangs-, Projekt- oder Risikonamen erkennen. Das erleichtert die Datenauswertung und -analyse erheblich.

Ein besonders spannender Aspekt sind die immer weiter aufkommenden KI-Agenten. Diese können nicht nur auf Fragen antworten oder Texte zusammenfassen, sondern auch Anweisungen ausführen und mit anderen Systemen interagieren. Sie können als eine Art digitale Assistenten betrachtet werden, die Routineaufgaben übernehmen. Den Projektverantwortlichen können sie somit mehr Zeit für strategische Aufgaben verschaffen.

Große Unternehmen wie Microsoft integrieren immer mehr KI in ihre Tools (z.B. Microsoft Copilot). Damit lassen sich immer mehr Routinetätigkeiten automatisieren.

Der künftig vermehrte Einsatz von KI im Projektmanagement bietet Unternehmen folgende Chancen:

• Effizienz steigern: Durch die Automatisierung von Routineaufgaben können Projektmanagerinnen und Projektmanager Zeit und Ressourcen sparen.
• Entscheidungen verbessern: KI kann auf Basis von Datenanalysen wertvolle Erkenntnisse liefern, die fundiertere Entscheidungen ermöglichen.
• Projektqualität erhöhen: KI kann Fehler reduzieren und die Konsistenz von Projektabläufen sicherstellen.

Um die Vorteile von KI im Projektmanagement optimal zu nutzen, ist es wichtig, dass Unternehmen in die Schulung ihrer Mitarbeitenden investieren. Zudem muss intern eine Kultur der Offenheit gegenüber neuen Technologien gefördert werden.

Und letztendlich ist es immer wichtig zu beachten, dass die Qualität der KI-Ergebnisse von der Qualität der zugrundeliegenden Daten abhängt. Unternehmen müssen daher sicherstellen, dass ihre Daten korrekt, vollständig und aktuell sind. Nur so können KI-basierte Entscheidungen optimal unterstützen.

Lesetipp: 7 Projektmanagement-Trends in 2025 – wohin geht die Reise?

Beispiel: Auswerten transkribierter Meetings

Routinetätigkeiten, wie das Schreiben von Protokollen, die Vorbereitung von Präsentationen für den Lenkungsausschuss und ähnliche administrative Aufgaben, werden wahrscheinlich dazugehören. Außerdem lassen sich z.B. MS Teams Meetings aufzeichnen und transkribieren. Aus dem so erzeugten Text kann MS Copilot in wenigen Sekunden:

• Abschnitte für das Protokoll oder auch das ganze Protokoll erstellen oder
• unterstützen mit Befehlen bzw. Fragen wie:
  • „Erstelle ein strukturiertes Protokoll“
  • „Erstelle eine kurze Zusammenfassung“
  • „Welche Aufgaben wurden vergeben?“
  • „Wie war die Stimmung in dem Meeting?“
  • „Welche Risiken wurden besprochen?“
  • „Erstelle eine Tabelle mit den besprochenen Themen mit Pros und Cons“ etc.

Voraussetzung dafür ist, dass das Gesprochene richtig in Text überführt werden konnte. Derzeit stellen Dialekte bzw. Mundart jedoch noch ein Problem dar. Deshalb sollten Sie das Transkript unbedingt kontrollieren, da sonst ggf. falsche Aussagen stehen bleiben könnten.

Entlastung von Routinetätigkeiten

KI kann Ihnen schon sehr gut aus einem gegebenen Text bzw. auch nur aus wenigen Stichpunkten einen neuen Text erstellen – in der gewünschten Form bzw. im gewünschten Ton. „Erstelle eine Mail an den Stakeholder X mit der deutlichen Erinnerung an seine Pflichten bezüglich Thema Y mit Frist bis Ende des Monats“ ergibt innerhalb von Sekunden einen scharfen, aber dennoch sachlich formulierten Text. Damit sparen Sie sich 15 Minuten Grübeln mit ggf. zu emotionalem Ausgang.

Wenn Sie als Projektleiter:in eine Situation entschuldigen oder entschärfen wollen, klappt das ebenfalls in angemessenem Ton. Copilot und ChatGPT können hier, bis hin zu wirklich geschwollenen Romanen, überraschende Ergebnisse liefern. Nochmals drüberzulesen ist aber immer wichtig!

KI kann auch sehr gut helfen, Listen zu verschiedenen Themen zu erstellen. Für Einsteiger kann das eine tolle Unterstützung sein, für Profis vielleicht ein Check zur Sicherheit.

Dies alles verspricht prinzipiell eine Entlastung für Projektteams. Es soll den menschlichen Teammitgliedern ermöglichen, sich auf strategische und komplexe Aufgaben zu konzentrieren.

Ob KI aber jemals in der Lage sein wird, hochkomplexe Projekte verlässlich zu planen, bleibt derzeit fraglich.

Unser Tipp: Betrachten Sie KI-Tools immer als unterstützende Werkzeuge und nicht als Lösung. Sie können Ihnen dabei helfen, den Einstieg in ein neues Thema und eine grobe Richtung zu finden. Doch sollten Sie die Ergebnisse immer kritisch hinterfragen und nicht ungeprüft übernehmen.

KI und Mustererkennung in Daten

Ein weiterer vielversprechender Aspekt von KI im Projektmanagement ist die Mustererkennung in großen Datenmengen. Hierbei geht es darum, aus vergangenen Projekten Muster abzuleiten und diese zur Verbesserung von Ressourceneinsatz, Planung und Steuerung zu nutzen.

Das frühzeitige Hinweisen auf Verhaltensmuster im Team und Projektverlauf könnte zu einer effektiveren Risikobewertung und proaktiven Entscheidungsfindung führen. Mit Hilfe der KI können Sie künftig vermutlich frühzeitig vorsorgend agieren, anstatt später nur auf bereits eingetroffene Entwicklungen zu reagieren.

Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass Sie historische Daten besitzen, aus denen Ihr System lernen kann. Nur so lässt sich der Traum von Hilfe in der konkreten eigenen Situation mit dem eigenen Plan und den firmeninternen Erfahrungen verwirklichen.

Auch interessant: Unser Artikel über PMO Tools – Software und Empfehlungen

Herausforderung automatischer Ressourcenausgleich

Ein langjähriges Versprechen von Tool-Herstellern im Projektmanagement ist der automatische Ressourcenausgleich – also das automatische Anpassen von Start- und Endtermin oder auch die Verteilung der Arbeit über die Zeit auf Basis tatsächlicher Ressourcenverfügbarkeit. In komplexen Projekten war das bislang nicht richtig möglich.

Hier könnte KI jetzt einen entscheidenden Fortschritt bringen. Durch schnelle Datenverarbeitung und maschinelles Lernen könnten intelligentere und präzisere Vorschläge für den Ressourcenausgleich gemacht werden. Dazu könnten abgschlossene Projekte hinsichtlich der Ressourcenzuordnung für das aktuelle Thema analysiert werden, woraus neue Vorschläge für die Umverteilung von Aufgaben entstehen könnten.

In kleinen Teams, in denen sich alle kennen, wird das keinen Nutzen bringen. Aber bei 50 oder 100 Teams mit jeweils 10-20 Personen kann KI möglicherweise sehr gute Vorschläge machen, auf die die Verantwortlichen selbst nicht gekommen wären.

Die KI könnte also aus vergangenen Daten lernen und schneller auf Veränderungen reagieren. Jedoch bleibt der Mensch beim Thema Ressourcenmanagement bis auf Weiteres unverzichtbar. Denn Menschen haben Wünsche bezüglich ihres weiteren Einsatzes und ihrer weiteren Lernkurve, die in den Daten der Vergangenheit nicht zu finden sind.

Es lassen sich auch Retrospektiven auswerten, um herauszufinden, wer mit wem zumindest theoretisch zusammenarbeiten kann. Möglichkeiten, Daten zu analysieren, wird es viele geben – aber bezüglich individueller Rechte und Wünsche wird das Grenzen haben.

Ethik und Datenschutz bei KI im Projektmanagement

Datenschutz im Zusammenhang mit KI im Projektmanagement ist besonders dann wichtig, wenn es um Leistungsdaten der einzelnen Mitarbeitenden geht. Große Unternehmen, die in der Regel Betriebsräte haben, müssen personenbezogene Daten sorgfältig verwalten.

Die Herausforderung besteht künftig darin, den Datenschutz und ethische Aspekte zu respektieren – gleichzeitig aber die Vorteile von KI voll auszuschöpfen.

Generische Ressourcen und Skills könnten ein Lösungsansatz für das Problem sein. Durch die Reduzierung auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeitenden ohne direkte Verbindung zu individuellen Leistungen sind organisationsweite Analysen möglich. Dies geschieht dann, ohne die Privatsphäre der Menschen zu verletzen.

Intelligente Integration am Beispiel von Microsoft Teams

Ein weiterer bedeutender Trend ist die verstärkte Integration von Projektmanagement-Tools in unternehmensweite Kommunikationsplattformen wie z.B. Microsoft Teams. Ende 2023 kündigte Microsoft an, den Fokus auf die Verwaltung von Aufgaben und Projekten in MS Teams zu legen.

Die Integration von Aufgaben und Projekten in die MS Teams Umgebung eröffnet neue Möglichkeiten, die Arbeit effizienter zu organisieren und zu koordinieren. Nach und nach wird der Microsoft Copilot in MS Teams verfügbar sein.

In die MS Teams Umgebung integrierbare Tools werden einen Vorteil haben. Für alle anderen wird es voraussichtlich zunehmend schwerer, sich großflächig am Markt zu behaupten. Nischenlösungen werden bestehen bleiben, wenn sie entsprechende Spezialitäten zu bieten haben. Eine echte MS Teams Integration erfordert aber mehr als nur die Anzeige von Informationen. Es geht darum, Aufgaben zu koordinieren und eine nahtlose Zusammenarbeit zu gewährleisten.

Die Herausforderung für Organisationen – nicht nur im Projektmanagement – besteht darin, Abläufe und Tools intelligent in die sich schnell entwickelnde digitale Welt einzufügen. Die Integration von verschiedenen Tools spielt hier eine wichtige Rolle.

Durch Integration Middleware lässt sich etwa der folgende Nutzen erreichen:

• Vereinfachen vieler Arbeitsschritte wegen durchgängiger Projektmanagement-Prozesse
• Integrieren von Projektplanung, Controlling, Kollaboration und Dokumenten-Management
• Doppelpflege von Daten entfällt
• Bessere Datenqualität und Entscheidungsgrundlagen für Projektleitung, Controlling und Management
• Schnellere Verfügbarkeit von Daten für ein wirklich aktuelles Bild der Situation

Lesetipp: 9 Schritte zur Auswahl von Projektmanagement-Software (mit PDF-Download)

Herausforderungen im Bereich Scheduling

Trotz aller technischen Fortschritte ist die Terminplanung bzw. das Scheduling oft sehr herausfordernd. Dies gilt z.B. für Großprojekte, denn diese erfordern für die Koordination komplexer Abläufe meist ein Multi-Level-Scheduling. Hier gibt es Rahmenterminpläne, die mit Komponentenplänen, Gewerkeplänen und Detailplänen zusammenspielen müssen.

Die Notwendigkeit, Meilensteine, Abhängigkeiten, Puffer und Basispläne effektiv auch über Projektgrenzen hinweg zu managen, bleibt eine kritische Anforderung. Viele neue Projektmanagement-Tools unterstützen das nicht so, wie manch etablierter Anbieter es schon länger kann. Das ist auch der Grund, warum einige ältere Projektmanagement-Tools noch länger fortbestehen werden – auch wenn deren Oberflächen im Vergleich nicht so modern wirken.

Es gibt heutzutage aber auch sehr viele mittlere und kleinere Projekte, die Scheduling in nur einfacher Form von Abhängigkeiten brauchen. Dafür ist aber eine bessere Verwaltung von Aufgaben nötig und die Oberfläche soll von vielen Benutzerinnen und Benutzern einfach und schnell erlernbar sein.

Der Trend geht schon seit ein paar Jahren dahin, dass die Anbieter ausgereifter Gantt-Charts auch Kanban-Boards einbauen und die Anbieter ausgereifter Kanban-Boards nun auch Gantt-Charts anbieten. Es wird also die Brücke geschlagen, damit die Tools für große, komplexe Terminpläne wie auch für kleinere Projekte zur Anwendung kommen können.

Download (PDF): 8 Tipps für erfolgreiches Programmmanagement

Lesen Sie praktische Tipps, die Ihnen beim Aufbau und der Verbesserung Ihrer Multiprojekt-/Programmmanagement-Umgebung nützlich sein werden.
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Die Darstellung von Balken und Boards alleine macht jedoch nicht den Unterschied. Hier müssen Sie bei der Beurteilung sehr genau auf die Details achten. Nur so können Sie sehen, ob eine Software zu Ihren eigenen Anforderungen passt oder nicht. Von außen ist dies nicht immer gleich zu erkennen. Arbeiten Sie im besten Fall mit Testversionen, für fundiertere Erkenntnise zum Tool.

Ein neues Verständnis von Zusammenarbeit

Ein wichtiger und schon länger anhaltender Trend ist die Verschmelzung von Work-Management und Projektmanagement. Moderne Tools müssen nicht nur für umfangreiche Planungen auf Ebene von Projekten, Phasen und Meilensteinen geeignet sein, sondern auch die Zusammenarbeit auf der Ebene von Aufgaben und To-Dos unterstützen.

Dazu müssen Sie nicht immer ein neues Tool anschaffen. Sie können mittlerweile auch bestehende Tools aus der klassischen und der agilen Welt immer besser miteinander kombinieren. Phasen und Vorgänge lassen sich sinnvoll mit Features, Requirements und Issues synchronisieren. Am Ende kann dann jede Rolle das Tool verwenden, das für sie am besten geeignet ist – und trotzdem arbeiten alle perfekt zusammen.

Die Atlassian Jira Integration oder die Microsoft Azure DevOps Integration sowie die notwendige Flexibilität für agil arbeitende Teams stehen immer mehr im Vordergrund.

Change-Management und die Nutzerakzeptanz

Die Einführung neuer Projektmanagement-Tools und Technologien erfordert das Verständnis für die Veränderungen in der Arbeitsweise und die Bereitschaft der Nutzerinnen und Nutzer, diese anzunehmen.

Transparenz und Akzeptanz haben eine entscheidende Rolle für die erfolgreiche Implementierung von Tools – nicht nur von Projektmanagement-Software.

Nachdem heutzutage im Rahmen der Digitalisierung aber sehr viele Tools eingeführt werden, spielen Change-Management und User Adoption eine immer wichtigere Rolle, um Benutzer:innen nicht zu überfordern.

Am Ende soll das eingeführte PPM-System ein Frühwarnsystem sein. Es soll helfen, von Anfang an richtig zu planen und während der Durchführung richtig zu steuern. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist die Kenntnis der tatsächlichen Umstände in den Projekten. Diese müssen auch im Tool abgebildet werden – z.B. in Form einer roten Ampel, die eben wirklich rot und nicht gelb eingegeben wurde. Nur so können Sie die richtigen Entscheidungen treffen.

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Das sollte eine optimale, moderne und anpassbare Lösung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) können – Tipps, Nutzen und wichtige Argumente für Ihre Entscheider.

Das alles ist an sich nichts Neues. Bei den Projektmanagement-Tools ist aber der deutliche Trend  zu sehen, dass die User-Akzeptanz mehr im Fokus steht. Nur dadurch kommen richtige und verlässliche Daten ins System.

Lesen Sie hier mehr zu Change Management in Projekten.

Für die erfolgreiche Einführung eines neuen Projektmanagement-Tools müssen Sie Benutzer:innen und Stakeholder:innen umfangreich abholen und einführen. Zudem müssen Sie diesen auch erklären, was folgend mit all den gesammelten Daten passiert.

Unser Tipp: Die Systeme und Zusammenhänge werden komplexer und es muss auch immer alles noch schneller gehen als gestern. Kümmern Sie sich daher noch intensiver darum, dass aus Betroffenen motivierte Beteiligte werden.

Fazit: Integrierte und flexible Zukunft der Projektmanagement-Tools

Die Trends im Bereich Projektmanagement-Tools zeigen eine klare Ausrichtung auf KI, Integration und neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit.

Von der Automatisierung der Routinetätigkeiten bis zur Mustererkennung in Daten verspricht KI in den Tools, die Effizienz und Effektivität im Projektmanagement erheblich zu steigern.

Ethische und datenschutzrechtliche Aspekte müssen aber im Blick behalten werden. Insgesamt sollte die Nutzung von KI-Lösungen durch alle Benutzerinnen und Benutzer verantwortungsbewusst und prüfend erfolgen.

Unternehmen brauchen künftig die Bereitschaft, sich auf die schnellen digitalen Veränderungen einzulassen. Auch die wachsende Komplexität von Projekten zwingt sie dazu. Parallel eingesetzte Tools für einzelne Aufgaben werden immer mehr zu einer integrierten Projektmanagement-Umgebung zusammengefasst.

Damit die Systeme am Ende auch zum Fliegen kommen, müssen alle Stakeholderinnen und Stakeholder rechtzeitig auf den Wandel vorbereitet und ordentlich mitgenommen werden.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

Der Beitrag Projektmanagement-Tools – das sind die Software-Trends in 2025 erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Was zu erfolgreichem Multiprojektmanagement führt, das erfahren Sie in diesen Kapiteln:

• Definition Multiprojektmanagement
• Multiprojektmanagement Beispiel
• Herausforderungen im Multiprojektmanagement
• Probleme im Multiprojektmanagement und deren Gründe
• 7 wichtige Erfolgsfaktoren für Multiprojektmanagement
• FAQ zu Multiprojektmanagement
• Das optimale Multiprojektmanagement-Umfeld („The PPRM Paradise“)
• Zusammenfassung und Checkliste Multiprojektmanagement

Definition Multiprojektmanagement

Multiprojektmanagement umfasst sämtliche Projekte einer Organisationseinheit – d.h. viele Projekte werden parallel und mit demselben Ressourcenpool durchgeführt.

Zur Unterscheidung: Im Gegensatz zum Multiprojektmanagement umfasst Programmmanagement sämtliche Projekte innerhalb eines Programms, die einer gemeinsamen, übergeordneten Zielsetzung mit klaren Vorgaben top-down dienen.

Multiprojektmanagement-Beispiel

Ein Beispiel für Multiprojektmanagement ist etwa die IT-Abteilung einer Bank. Hier arbeiten viele Personen an unterschiedlichen Projekten, die aber nicht zusammenhängen (müssen):

• Ein Team führt das von der Fachabteilung gewünschte neue CRM-System ein.
• Ein weiteres Team arbeitet an einer Dokumentationssoftware.
• Ein drittes Team erweitert die Möglichkeiten der Software für die Darstellung von Börsenkursen.
• etc.

Dieses IT-Projektportfolio der Bank wird parallel und mit demselben Ressourcenpool durchgeführt, aber dient nicht einem gemeinsamen Programmziel. Daher sprechen wir hier von Multiprojektmanagement und nicht von Programmmanagement.

Herausforderungen im Multiprojektmanagement

Wenn Sie in einer Multiprojekt-Umgebung tätig sind, kennen Sie die Herausforderung: Sie besteht darin, dass Sie viele Projekte parallel und mit demselben Ressourcenpool durchzuführen haben.

Zudem erschweren oft folgende Rahmenbedingungen im Multiprojektumfeld den reibungslosen Ablauf:

• Projekte laufen in verschiedenen Unternehmensbereichen
• Ressourcen aus verschiedenen Bereichen sind zu koordinieren
• Priorität und Strategiebeitrag der Projekte ändern sich
• Projektkosten müssen ins Budget passen
• Projekte sind teilweise untereinander abhängig
• Die Projektumgebung wird immer internationaler
• Berichtsanforderungen werden immer umfangreicher
• Entscheidungen müssen in kurzer Zeit getroffen werden
• Präzise Projektinformationen werden verlangt.

Probleme im Multiprojektmanagement und deren Gründe

Fakt ist: Die Vielzahl der parallelen Projekte sorgt immer wieder für Überraschungen. Daraus ergeben sich die eingangs angeführten Probleme:

• Terminverschiebungen
• Ressourcenkonflikte
• Kostensteigerungen und
• Qualitätsabweichungen.

Häufige Gründe für diese Probleme im Multiprojektmanagement sind:

• fehlender Überblick über alle Projekte und Ressourcen
• falsche Prioritäten für Initiativen und Projekte
• unrealistische Planung der Termine und Aufwände
• unprofessionelle Leitung der Projekte
• falsche Entscheidungen bei Ressourcenkonflikten
• unsaubere Abschlüsse und Dokumentation von Projekten

Gelingt es Ihnen, diese Probleme zu reduzieren oder sogar weitestgehend zu beseitigen, werden Ihre Projekte erfolgreicher sein. Die folgende Liste an Erfolgsfaktoren für Multiprojektmanagement wird Sie dabei unterstützen.

Multiprojektmanagement Erfolgsfaktoren

Erfolgsfaktor 1: Sorgen Sie für Überblick

Behalten Sie den Überblick bei vielen parallelen Projekten. Das wird Ihnen ab einer gewissen Anzahl nur gelingen, wenn Sie eine zentrale Datenbasis nutzen. Aus der zentralen Datenbank können Sie dann beliebige Berichte zur Information und für fundierte Entscheidungen ziehen.

Die folgende Grafik zeigt die verschiedenen Perspektiven auf das Projektportfolio. Für das Portfolio stehen hier, neben einer zentralen Projektliste und Ressourcenübersicht, Statusberichte, Portfolio- und Pipelineübersichten, Risikomatrix sowie Ressourcen- und Kostengrafiken zur Verfügung.

Darunter befinden sich dann die Werkzeuge für die Steuerung der Einzelprojekte: für Ressourcenabstimmung, Projektüberwachung und Datenaustausch mit dem Controlling.

Mit einer zentralen Lösung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM) haben Sie die Möglichkeit, alle Informationen ausgehend von der aggregierten Übersicht bis hinunter ins Detail zu verfolgen. Wollen Sie so eine Umgebung einführen, so beherzigen Sie bitte unseren folgenden Tipp.

Unser Tipp: Starten Sie in einer Multiprojekt-Umgebung besser mit geringer Funktionalität. Legen Sie dann schrittweise nach. Das ist viel erfolgsversprechender, als wenn Sie mit maximaler Funktionalität gleich zu Beginn starten wollen und dann krachend scheitern.

Auf die Möglichkeiten und den Nutzen eines solchen „paradiesischen“ PPM-Umfelds (wir nennen es „The PPRM Paradise“) geht dieser Artikel nach den Erfolgsfaktoren unten ein.

Unser Tipp: Portfoliomeetings sind immer zeitlich begrenzt. Es können nicht immer alle Projekte und Ressourcen betrachtet werden. Sorgen Sie daher dafür, dass Ampeln und andere Kriterien definiert werden, um die richtigen Projekte und Ressourcen zielsicher filtern zu können.

Lesetipp: Wie Sie durch Projektportfoliomeetings im Multiprojektmanagement richtig steuern

Erfolgsfaktor 2: Nutzen Sie ein PMO

Um Ihre Umgebung für Multiprojektmanagement effizient verwalten zu können, müssen Ihre Projekte in Struktur und Aufbau bestimmten Standards genügen. Zudem müssen Sie Prozesse definieren, nach denen Ihre Projekte zu planen und zu aktualisieren sind.

Da Entscheidungen projektübergreifende Auswirkungen haben, sind alle Projekte in demselben Takt und mit möglichst aktuellen Daten zu steuern. Die Projektleitenden müssen wissen, was sie wann und wie zu tun haben. Daher brauchen sie eine entsprechende Ausbildung und Betreuung.

PMO Aufgaben und Verbesserungen könnten z.B. umfassen:

• Unterstützen der beteiligten Rollen
• Regeln zur Initiierung von Projekten
• Koordinieren der Ressourcenanforderungen
• Sichern der Aktualität, Vollständigkeit und Plausibilität von Berichten
• Etablieren von Prozessen und Methoden
• Ausbilden von Projektleitenden
• Einführen einer geeigneten PPM-Software

Lesetipp: Multiprojektmanagement-KPIs für wirtschaftliche Projektsteuerung

Der Nutzen eines gut etablierten und akzeptierten PMO sollte sein:

• Einsparen von Zeit durch Routine und Ausbildung
• Reduktion von Projektverzögerungen, Kosten- und Aufwandsüberschreitungen
• Verbessern der Profitabilität in Kundenprojekten
• Verringern der Ressourcenkonflikte
• Verbessern der strategischen Ausrichtung der Projekte

Unser Tipp: Ihr PMO braucht unbedingt den Rückhalt Ihrer Geschäftsleitung. Es darf aber nicht als Kontrollinstanz wahrgenommen werden, sondern muss den Projektteams seinen Nutzen klar unter Beweis stellen. Dann ist die Akzeptanz gesichert.

Lesetipp: Wie Sie in 4 Schritten ein PMO einführen

Erfolgsfaktor 3: Priorisieren Sie Initiativen und Projekte richtig

Damit Sie sich nicht mit zu vielen Projekten gleichzeitig beschäftigen müssen, sollten Sie sich auf die wichtigen und dringlichen beschränken. Legen Sie daher Prioritäten fest, die der Unternehmensstrategie entsprechen.

Nach diesen Prioritäten starten Sie dann die Projekte.

Damit Ihnen die Priorisierung leichter fällt, ist dringend zu empfehlen, dass Sie eine Entscheidungsmatrix zum Differenzieren von Linientätigkeiten und verschiedenen Projektarten nutzen. Diese Projektwürdigkeitsanalyse ist individuell für jedes Unternehmen zu gestalten.

In so einer Entscheidungsmatrix  können Sie nach der Projektart unterscheiden (Klein- / Normal- / Großprojekt), um die einzusetzenden Methoden zu definieren.

Legen Sie durch dieses Vorgehen einfach fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt anzusehen ist. Erst dann ist es in den Auswahlprozess für das Projektportfolio aufzunehmen.

Gestalten Sie Ihre individuelle Projektwürdigkeitsanalyse gemäß Ihren Anforderungen. Mögliche Kriterien dafür können sein:

• Anzahl involvierter Unternehmensbereiche
• Größe des Projektteams
• Personalaufwand
• Höhe der Investitionen
• Dauer
• Inhaltliche Komplexität
• Neuartigkeit für das Projektteam
• Qualitätsrisiko
• Außenwirkung

Unser Tipp: Laden Sie sich hier eine Excel-Vorlage für Ihre Projektwürdigkeitsanalyse herunter und passen Sie diese einfach an Ihren individuellen Bedarf an.

Je nach Einstufung sind dann unterschiedliche Methoden zur Steuerung anzuwenden. Es geht darum, entsprechend der Größe des Vorhabens den geeigneten Verwaltungs- und Steuerungsaufwand zu betreiben.

Führen Sie, unabhängig von der Projektart, eine Priorisierung durch. Die Wichtigkeit können Sie mit Hilfe vorher festgelegter Treiber ermitteln.

Unser Tipp: Sorgen Sie dafür, dass für die wichtigsten Projekte auch wirklich die meisten Ressourcen eingesetzt werden.

Lesetipp: Wie Sie in 7 Schritten Projektportfoliomanagement einführen

Erfolgsfaktor 4: Planen Sie Kapazitäten strategisch

Bei der strategischen Ressourcenplanung, auch bekannt als Kapazitätsplanung, geht es darum, dass Sie vorausschauend Mitarbeiter mit den notwendigen Skills bereitstellen.

Zudem müssen Sie damit gewährleisten, dass strategisch relevante Projekte zum richtigen Zeitpunkt mit geeigneten Mitarbeitenden umgesetzt werden können.

Bei unzureichender Kapazitätsplanung gehen Sie beispielsweise folgende Risiken ein:

• Projekte werden wegen unzureichender Ressourcenausstattung nicht pünktlich abgeschlossen.
• Projektkosten steigen, weil zu wenig geeignete Ressourcen im Einsatz sind.
• Geschäftschancen können nicht genutzt werden, weil die nötigen Skills nicht rechtzeitig beschafft wurden.
• Sie haben deutlich erhöhte Koordinationsaufwände zur Lösung von Ressourcenkonflikten.
• Das alles kann zu unzufriedenen Kunden führen.

Aus der richtig durchgeführten strategischen Ressourcenplanung können Sie vielfältigen Nutzen gewinnen.

Dieser umfasst beispielsweise:

• Sie stellen sicher, dass Sie die meisten Ressourcen für die wichtigsten Projekte reservieren, anstatt unwichtige Projekte zu versorgen.
• Durch eine vollständige Übersicht über alle Ressourcen und deren Einsatz in Projekten und Grundlasten sind Sie immer über die Gesamtauslastung informiert.
• Sie wissen, was an neuen Projekten zusätzlich gestartet und auch geleistet werden kann.
• Sie erkennen Ressourcenengpässe rechtzeitig und können darauf entsprechend Ihrer Unternehmensstrategie reagieren.
• Sie vermeiden viele Ressourcenkonflikte, weil sie erst gar nicht entstehen.

Unser Tipp: Für eine erfolgreiche strategische Kapazitätsplanung benötigen Sie unbedingt ein starkes und vom Top-Management unterstütztes PMO. Zudem ist je nach Anzahl der Projekte und Ressourcen eine passende Tool-Umgebung erforderlich.

Lesetipp: Wichtige Erfolgsfaktoren für Kapazitätsplanung im Projektmanagement

Erfolgsfaktor 5: Unterstützen Sie die taktische Ressourcenplanung

Die taktische Ressourcenplanung ist der Prozess zur Abstimmung zwischen Projekt- und Teamleitenden. Projektleitende planen Ressourcen auf die Vorgänge ihrer Projekte. Dabei haben sie die Hoffnung, diese eingeplanten Personen auch wirklich zu bekommen. Ob dies dann tatsächlich stattfindet, ist die Entscheidung der Teamleitenden. Hierzu ist die Kommunikation zwischen den beiden Rollen extrem wichtig.

Für Projekt- und Teamleitende ist die taktische Ressourcenplanung alles andere als einfach, weil:

• Aufwände nicht so geschätzt wurden, wie erforderlich
• Mitarbeitende nicht so austauschbar sind, wie gedacht
• Projektinhalte und Liefertermine sich ändern
• Krankheitsbedingte Ausfälle meist überraschend auftreten

Die folgende Grafik zeigt links den Personenbedarf für drei Projekte, der vom Projektmanagment benötigt wird. Rechts sehen Sie, dass durch Abwesenheiten und Linientätigkeiten die Kapazität der verfügbaren Personen des Teamleitenden reduziert wird.

Als Ergebnis ist die verbleibende Projektverfügbarkeit nicht mehr hoch genug, um alle Projekte vollständig zu bedienen (Projekt A vollständig, Projekt B etwas weniger und Projekt C deutlich weniger als von der Projektleitung beantragt).

Unser Lesetipp: Wie Sie schnell Ressourcenmanagement einführen

Bitte beachten Sie unbedingt: In der Ressourcenplanung ist nur eine vollständige Planung eine gute Planung. Damit Sie diese erreichen, sollten Sie folgende Punkte beachten:

• Vollständig ist die Planung, wenn Abwesenheiten, Linientätigkeiten und Projekteinsätze für jedes Teammitglied erfasst werden.
• Nur die Teamleitenden sind in der Lage, eine vollständige Planung ihrer Teammitglieder zu erstellen. Projektleitende haben diesen Einblick nicht.
• Die Projektverfügbarkeit ergibt sich ausgehend von der Kapazität, verringert um die Abwesenheiten und Linientätigkeiten.
• Die Planung der Projekteinsätze ist in Linienorganisationen und Matrixorganisationen unterschiedlich.

Unser Tipp: Planen Sie Ressourcen auf jeden Fall lieber vollständig und etwas ungenau als zu genau und unvollständig. Nur eine vollständige Planung ist eine gute Planung. Und freunden Sie sich damit an, dass Ressourcenplanung nicht immer hundertprozentig genau sein kann. Störungen von außen kommen schneller, als Sie nachplanen können.

Lese- und Tool-Tipp: Ressourcenplanung mit Excel – was Sie wissen sollten (mit Gratis-Excel-Vorlage zum Download, die die o.g. vollständige Ressourcenplanung ermöglicht.

Erfolgsfaktor 6: Sorgen Sie für Transparenz bei Abhängigkeiten

Das Steuerungsgremium im Multiprojektmanagement oder bei Programmen erlässt regelmäßig seine Vorgaben. Das umfasst beispielsweise Direktiven zu wichtigen Meilensteinen an den Schnittstellen.

Diese werden in die jeweiligen Projekte verteilt („top-down“) und die Projektleitenden müssen die Vorgaben dann umsetzen.

Unser Tipp: Nutzen Sie „weiche“ Verknüpfungen zwischen Vorgängen verschiedener Projekte. Deren Vorteil ist, dass die Projektleitenden bei Änderungen die auftretenden Terminkonflikte sofort sehen. Dabei wird deren Planung aber nicht direkt verändert. Das ist wichtig, denn die Projektleitung hat damit immer noch die Hoheit über ihre Planung.

Lesetipp: Erfolgreiches Programmmanagement – mit F&E-Beispiel

Erfolgsfaktor 7: Vereinfachen Sie Budgetplanung und Kostenverfolgung

Projektleitung und Controlling sind beim Durchführen ihrer Arbeiten auf die Daten der jeweils anderen Rolle angewiesen.

Daher ist es nötig, dass Sie mittels einer Integration Middleware für die Systemintegration zwischen den beiden Welten sorgen. Ohne automatisches Übertragen der Daten in beide Richtungen wäre weder eine zeitgerechte monatliche Abrechnung, noch eine zeitnahe Verteilung von Restbudgets zwischen den Projekten möglich.

Die wesentlichen Integrationsszenarien sind folgende:

• Abgleich der Projektstruktur zwischen PPM-System und ERP-System
• Übergabe des Forecasts aus dem PPM-System zur Budgetbildung im ERP-System
• Übergabe der Ist-Stunden aus dem PPM-System zur Verrechnung im ERP-System
• Übergabe der Ist-Kosten aus dem ERP-System zur Steuerung im PPM-System

Die Vorteile einer Integration sind:

• Vereinfacht viele Arbeitsschritte wegen durchgängiger Projektmanagement-Prozesse
• Integriert Projektplanung, Controlling, Kollaboration und Dokumenten-Management
• Doppelpflege von Daten entfällt
• Bessere Datenqualität und Entscheidungsgrundlagen für Projektleitung, Controlling und Management

Unser Tipp: Mit steigender Anzahl der Projekte und Häufigkeit der Aktualisierung steigt der Nutzen einer solchen Tool-Integration. Eine Integration von PPM-, ERP- und weiteren Systemen kann einfach beginnen und dann schrittweise je nach Bedarf ausgebaut werden.

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FAQ zu Multiprojektmanagement

Warum benötige ich Multiprojektmanagement?

Durch Multiprojektmanagement (und das damit direkt verbundenen Portfoliomanagement) können Sie zum Beispiel:

• eine Verbindung zwischen der Strategieplanung im Unternehmen und dem Projektmanagement herstellen
• den Überblick über alle Projekte im Unternehmen erhalten
• Synergien und Synergiepotenziale zwischen den Projekten finden und nutzen
• Abhängigkeiten zwischen den Projekten erkennen
• knappe Ressourcen richtig einsetzen
• über das richtige Timing für den Projektstart entscheiden

Was sind Erfolgsfaktoren für die Einführung von Multiprojektmanagement?

• Erfolgsfaktor 1: Sorgen Sie für den Überblick durch eine geeignete IT-Umgebung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM) mit zentraler Datenbasis – siehe „The PPRM Paradise“ (PDF) 
• Erfolgsfaktor 2: Nutzen Sie ein PMO als zentrale Stelle für z.B. die Standardisierung aller Prozesse, Methoden und Tools. Zudem kann das PMO viele weitere PMO-Aufgaben haben.
• Erfolgsfaktor 3: Priorisieren Sie Initiativen und Projekte richtig. Hier hilft eine Projektwürdigkeitsanalyse zu entscheiden, wann ein Projekt als ein solches zu behandeln ist und wie.
• Erfolgsfaktor 4: Planen Sie Kapazitäten strategisch und stellen Sie damit sicher, dass die meisten Ressourcen bei den wichtigen Projekten arbeiten.
• Erfolgsfaktor 5: Unterstützen Sie die taktische Ressourcenplanung zwischen Projekt und Linie, damit Ressourcenüberlastungen möglichst gering gehalten werden können.
• Erfolgsfaktor 6: Sorgen Sie für Transparenz bei Abhängigkeiten zwischen den Projekten mittels einer geeigneten Tool-Umgebung.
• Erfolgsfaktor 7: Vereinfachen Sie Budgetplanung und Kostenverfolgung durch Integration Middleware zum automatischen Datenaustausch zwischen ERP- und PPM-System.

Was ist der Nutzen von Multiprojektmanagement?

Durch das gemeinsame Koordinieren aller Projekte im Unternehmen (via Projektportfoliomanagement), im Hinblick auf gegenseitige Abhängigkeiten und die Verwendung des gemeinsamen Ressourcenpools, können Sie das gesamte Portfolio und die einzelnen Projekte effizienter und erfolgreicher durchführen.

Ab wie vielen Projekten benötige ich Multiprojektmanagement?

Es gibt keine feste Regel, ab wie vielen Projekten ein Unternehmen Multiprojektmanagement benötigt. Es hängt von verschiedenen Faktoren ab, wie der Größe und Komplexität der Projekte, der Anzahl der beteiligten Mitarbeitenden und Abteilungen und den verfügbaren Ressourcen. Wenn Ihr Unternehmen mehrere Projekte parallel durchführt und Schwierigkeiten hat, den Überblick zu behalten, Prioritäten festzulegen und Ressourcen effizient einzusetzen, kann die Einführung von Multiprojektmanagement hilfreich sein.

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„The PPRM-Paradise“ – Die optimale Multiprojektmanagement-Umgebung

Immer noch arbeiten viele Unternehmen im Multiprojektmanagement ausschließlich mit Office-Tools (z.B. Microsoft Excel), Textdokumenten und E-Mail-Anhängen. Im kleinen Umfeld mag das noch machbar sein, aber wenn das Projektportfolio größer wird, dann stößt dieses Vorgehen schnell an Grenzen. Und genau für Personen, die diese Grenzen in ihrem Unternehmen spüren, ist dieser Abschnitt des Artikels gedacht, den Sie augenblicklich lesen.

Was ist der Nutzen eines PPM-Systems im Multiprojektmanagement?

„Paradiesische“ Zustände im Multiprojektmanagement bedeuten: Ihr Projekt-, Portfolio- und Ressourcenumfeld (PPM) funktioniert mit maximaler Effizienz. Sie sind immer umfassend über Ihre Projektlandschaft informiert. Ihnen bleiben viel Mühe, unnötige Kosten, Zeitverlust und Abstimmungspannen erspart. Sie haben immer aktuelle Daten als Basis für Ihre Entscheidungen und können die Ressourcen im Unternehmen bestmöglich nutzen.

Auf den Punkt gebracht: In Ihrer komplexen Multiprojektlandschaft haben Sie genau die Umgebung, die fundierte Entscheidungen ermöglicht.

eBook Download (PDF): „The PPRM Paradise“ - so geht modernes Projekt-, Portfolio & Ressourcenmanagement wirklich problemlos (ein Konzept)

Das sollte eine optimale, moderne und anpassbare Lösung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) können – Tipps, Nutzen und wichtige Argumente für Ihre Entscheider.

„The PPRM Paradise“ ist das Konzept einer solchen optimalen Umgebung für unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement – angepasst an den individuellen Kundenbedarf. Optimal umgesetzt haben alle beteiligten Rollen das gute Gefühl, im Projektumfeld immer alles im Griff zu haben: das PMO, das Management, die Teamleitungen, die Projektleitenden, die Projektmitarbeitenden und das Controlling.

„The PPRM Paradise“ ermöglicht einen guten Überblick über Ihre Multiprojektlandschaft mit z.B.:

• Status über alle Projekte
• Portfolios mit wichtigen Angaben zu den Projekten
• Projektpipeline
• Risikobetrachtung
• Übersichten zu Ressourcenauslastung und Kosten
• Hinweise zu Strategiebeiträgen des Portfolios

 

Zentrale Verantwortung beim PMO

Das PMO soll im Multiprojektmanagement die Abläufe verbessern. Wollen Sie „The PPRM Paradise“ als zentrale Tool-Umgebung mit passenden Prozessen für Ihre PPM-Tätigkeiten im Unternehmen einführen, so ist dies eine Aufgabe, die Sie am besten beim PMO ansiedeln.

Portfolio-Dashboard

Um die Übersicht im Multiprojektumfeld zu behalten und steuernd zu wirken, benötigen Sie dringend ein gutes Projektportfoliomanagement. Ein Portfolio-Dashboard dient dem Unternehmensmanagement und den Entscheidungsgremien als Instrument für die Überwachung und das Controlling des Projektportfolios. Anhand wichtiger KPIs wird der Zustand des Portfolios übersichtlich dargestellt. Von hier aus kann bei Bedarf mit dem passenden Portfolio-Tool in die Details einzelner Projekte „hineingezoomt“ werden.

Zentrale Projektliste

Die zentrale Projektliste bietet Ihnen folgende Vorteile für Ihre Multiprojektmanagement-Umgebung:

• Standardisierung der Projekte in Aufbau und Darstellung
• Daten sind in einer Datenbank gesammelt, anstatt in verteilten Dateien
• Nur ein aktueller und richtiger Stand der Daten des Portfolios
• Historisierung der Daten lässt das Ablesen von Trends zu und ist wichtig für das Training künftiger Lösungen für KI im Projektmanagement
• Individuelle Vergabe von Lese- und Schreibrechten je nach Person / Rolle
• Basis zur Integration in verschiedene Systeme (z.B. Datenaustausch mit ERP, CRM, Aufgabenmanagement etc.)

Standardisierte Projektinitiierung

Ein standardisierter Prozess zur Projektinitiierung bietet Ihnen folgende Vorteile im Multiprojektmanagement:

• Zentrales Erfassen von Ideen und Projektanfragen
• Methodisches Vorgehen mit Prozessen und Workflows (Klein- / Mittel- / Großprojekt oder Linientätigkeit?)
• Berechtigungen und Kriterien für Genehmigungsschritte
• Sicherstellen der Planungsqualität von neuen Projekten
• Vermeiden von „U-Boot“-Projekten

Ressourcenszenarien für den Projektstart

Eine Portfoliomanagement-Software mit Ressourcenszenarien bietet Ihnen folgende Vorteile für Ihre PPM-Umgebung:

• Erstellen von Szenarien für die zeitliche Anordnung von Projekten
• Berücksichtigung der Prioritäten
• Dargestellter Ressourcenbedarf für laufende und neue Projekte
• Basierend auf der tatsächlichen Verfügbarkeit von Ressourcen
• Variation der Kapazitäten von Ressourcen und Skills
• Verhindert die verbreitete „Das passt schon noch rein“-Mentalität, die Projekte definitiv gefährdet

Professionelle Einzelprojektsteuerung

Die Umgebung für optimale Einzelprojektsteuerung bietet Ihnen folgende Vorteile für Ihre PPM-Umgebung:

• Verbesserte Datenqualität durch zentrale Templates
• Alle Unterlagen an einem Ort:
  • Auftrag, Nachträge
  • Stakeholder- und Risikomanagement
  • Terminplan, Kostenplan, Ressourcenplan
  • Statusberichte mit Erinnerung an Deadlines

Programm- bzw. Multiprojektmanagement

Zur übergeordneten Steuerung von mehreren Einzelprojekten dient das Programm- oder Multiprojektmanagement. Hierfür ist es nötig, wichtige Informationen wie z.B. Meilensteine „bottom-up“ auf Knopfdruck aus den Einzelprojekten übersichtlich in einem Plan zusammenzufassen. Zudem müssen Abhängigkeiten der Termine zwischen den Projekten dargestellt und Terminvorgaben „top-down“ aus der Programmebene herab eingespielt werden können.

Die Möglichkeit zur Steuerung von Programmen bietet Ihnen folgende Vorteile:

• Abbilden projektübergreifender Abhängigkeiten
• Zusammenfassen wichtiger Meilensteine der Projekte in einer Übersicht („bottom-up“)
• „Top-down-Terminvorgaben“ aus einem Rahmenplan in die Unterpläne
• Abhängigkeiten zwischen Projekten nur zur („weichen“) Anzeige
• Direkte Abhängigkeiten zwischen Projekten zur („harten“) Verknüpfung mit Verschiebung von Vorgängen

Teammanagement

Das passende Tool zur Ressourcenplanung im Team für Teamleitende bietet Ihnen folgende Vorteile für Ihr Multiprojektmanagement:

• Beteiligung der Teamleitenden am Planungsprozess
• Vollständige Planung der Zeiten aller Teammitglieder
  • Planung von Abwesenheiten
  • Erfassung aller Aktivitäten auch in der Linie
  • Anzeige der Auslastung und Projektverfügbarkeiten
• Dokumentierte Prozessunterstützung bei Anfrage und Zusicherung zwischen Projekt und Linie
• Rückmeldung an das Portfoliogremium für Szenarien-Berechnung

Aufgabenmanagement innerhalb der Teams

Die Teammitglieder können den notwendigen Aufwand für ihre Aufgaben am besten selbst abschätzen. Moderne Teamführung geht immer mehr in diese Richtung: Die Teammitglieder sollen im Rahmen des Aufgabenmanagements bei der Detailplanung mitarbeiten und diese am besten selbst machen. Zudem sollen sie detailliert Auskunft darüber geben, wie weit sie mit ihren Aufgaben fortgeschritten sind.

Dafür gibt es geeignete Tools, die durch Integration Bestandteil der PPM-Lösung werden. Paralleles Arbeiten in den Tools für Aufgaben- und Projektmanagement ist hierdurch möglich und ehrliche Schätzungen für die Planung dienen dem Projekterfolg.

Erfassung von Ist-Zeiten

Eine komfortable Oberfläche zur Zeiterfassung bietet Ihnen folgende Vorteile für Ihr Multiprojektmanagement:

• Zentrale Vorgabe der Elemente aus der Planung
• Prozess zur Erinnerung an Säumige
• Detaillierte Erfassung und richtige Zuordnung
• Übertragung von Ist-Daten in andere Systeme (z.B. ERP und PPM)

Controlling und Berichte

Damit das Controlling die Daten erhält, die es benötigt, sind entsprechende Vorgaben zu machen (Kosten-, Projekt-, Phasenstruktur etc.). Diese können Sie dann bei der Umsetzung Ihrer PPM-Umgebung berücksichtigen lassen. Damit haben Sie die Basis dafür, dass Sie durch die Integration von ERP- und PPM-System Ihren Forecast an das Controlling per Knopfdruck abgeben können – ohne Zusammensuchen und Kopieren! Auch lassen sich die Ist-Kosten an andere Abteilungen übermitteln, die diese brauchen.

Passende Berichte und ein guter Berichtsprozess sind das Rückgrat der Projektsteuerung. Damit systematisieren Sie die regelmäßige Kommunikation im Projekt. Automatisierte Projektmanagement-Berichte ermöglichen Ihnen ein wiederholbares Format, durch das Sie Reports schnell auf Knopfdruck mit Daten füllen. Damit können Sie den gesamten Projektlebenszyklus effizient unterstützen und Ihre Projekte optimal steuern.

Systemintegration

Die Verbindung der zuvor beschriebenen einzelnen Module einer leistungsfähigen und modernen PPM-Umgebung ist ein wesentlicher Punkt. Kein PPM-Tool auf dem Markt bietet all die beschriebenen Möglichkeiten „aus der Box“. Durch die Integration verschiedener Tools, die für ihren jeweiligen Anwendungszweck optimal sind (z.B. ERP, PPM, CRM, Aufgabenmanagement, u.s.w.), maximieren Sie den Nutzen der integrierten Gesamtlösung.

Auf die Vorteile der Systemintegration sind wir schon oben bei Erfolgsfaktor 7 für das Multiprojektmanagement eingegangen.

So geht die Einführung von „The PPRM Paradise“

Der erste Schritt ist auf jeden Fall: Schaffen Sie sich eine zentrale Projektliste in einem geeigneten datenbankgestützten PPM-Tool. Dies ist bei vielen Projekten deutlich besser als eine Excel-Liste, die ständig manuell nachgeführt werden muss. Sie werden im Multiprojektmanagement ohne die zentrale Übersicht über alle Projekte nicht erfolgreich sein.

Achten Sie darauf, dass Ihre zentrale Projektliste wirklich alle Projekte beinhaltet. Was nicht in der List ist, das darf es im Unternehmen auch nicht geben.

Von dieser Voraussetzung ausgehend gibt es drei mögliche Wege, wie Sie Ihr Projektmanagement weiter detaillieren und verbessern können: über die

• Terminplanung,
• Ressourcenplanung oder
• Portfolioplanung

Lesetipp: Das Vorgehen beschreibt der Artikel „Projektmanagement einführen – 3 Wege zum Erfolg“

Bis hier war „The PPRM Paradise“ vollkommen unabhängig von der gewählten Technologie. Wichtig ist allein, dass Sie Ihre Projektdaten in einer zentralen Datenbank speichern. Damit gibt es nur „a single source of truth / eine Wahrheit“ und nicht verschiedene Versionen von Files, über die niemand den richtigen Überblick hat.

Folgend finden Sie eine kleine tabellarische Übersicht, mit welchen Technologien wir bei TPG The Project Group „The PPRM Paradise“ für Sie umsetzen können. Natürlich kann die Umsetzung eines ähnlichen PPM-Umfeldes aber auch mit anderen Umgebungen und Tools erfolgen.

eBook Download (PDF): „The PPRM Paradise“ - so geht modernes Projekt-, Portfolio & Ressourcenmanagement wirklich problemlos (ein Konzept)

Das sollte eine optimale, moderne und anpassbare Lösung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) können – Tipps, Nutzen und wichtige Argumente für Ihre Entscheider.

Zusammenfassung und Checkliste zu Erfolgsfaktoren für Multiprojektmanagement

In diesem Artikel haben Sie erfahren, warum Multiprojektmanagement zu einer der schwierigeren Disziplinen gehört und welche Konsequenzen das im Projektalltag haben kann. Zudem haben Sie 7 wichtige Erfolgskriterien kennengelernt, die zum Meistern der Herausforderungen im Multiprojektmanagement nötig sind:

• Erfolgsfaktor 1: Behalten Sie den Überblick bei vielen parallelen Projekten mit zentralen Projektlisten, Berichten und Übersichten.
• Erfolgsfaktor 2: Nutzen Sie ein PMO für Standards, Prozesse und Methoden, um den Projekterfolg zu erhöhen.
• Erfolgsfaktor 3: Priorisieren Sie Initiativen und Projekte je nach Wichtigkeit und Dringlichkeit und passend zu Ihrer Unternehmensstrategie.
• Erfolgsfaktor 4: Planen Sie Ihre Kapazitäten strategisch und gewährleisten Sie, dass strategisch relevante Projekte mit geeigneten Mitarbeitenden umgesetzt werden können.
• Erfolgsfaktor 5: Unterstützen Sie die taktische Ressourcenplanung zwischen Projekt und Linie durch eine vollständige Planung seitens der Teamleitenden.
• Erfolgsfaktor 6: Sorgen Sie für Transparenz („top-down“ und „bottom-up“) bei projektübergreifenden Abhängigkeiten durch „weiche“ Verknüpfungen zwischen Vorgängen verschiedener Projekte.
• Erfolgsfaktor 7: Vereinfachen Sie die projektübergreifende Budgetplanung und Kostenverfolgung durch die Integration der Controlling- und PPM-Systeme – zum einfachen Datenaustausch.

Ein sehr wichtiges Thema für erfolgreiches Multiprojektmanagement ist eine leistungsfähige Tool-Umgebung, basierend auf einer zentralen Datenhaltung und Integration von Drittsystemen. Die Argumente dafür haben Sie im Abschnitt „The PPRM Paradise“ kennengelernt.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPRM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Sie wollen das Gelernte vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig beim TPG PMO Seminar.

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag 7 Multiprojektmanagement Erfolgsfaktoren (+ Tools & Checkliste) erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

1. Ihnen fehlen Transparenz und Überblick über das unternehmensweite Projektportfolio.
2. Die kurz- und langfristige Ressourcenauslastung ist Ihnen oft ein Rätsel.
3. Ihre Tools sind nicht integriert und Sie müssen Daten daher mehrfach manuell einpflegen.
4. Sie sind es leid, mit Excel-Tabellen zu jonglieren und viel Zeit mit manuell zu erstellenden Berichten zu verschwenden.
5. Sie suchen eine neue, moderne PPM-Software für einfacheres Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM).

Das erwartet Sie in den Kapiteln:

• Warum echte PPM-Software Tools verwenden?
• Ergebnisse der PMO- / PPM-Tools-Umfrage 2024
  • Wichtigste Ergebnisse der Umfrage im Überblick
  • Zufriedenheit mit der PMO- / PPM-Software-Umgebung
  • Eingesetzte Tools nach Methoden im Multiprojektmanagement
  • Wünsche für eine optimale PPM-Tool-Umgebung
• Konzept einer optimalen PMO- / PPM-Software-Umgebung („The PPM Paradise“)
• Die Module und der Nutzen von „The PPM Paradise“
• Von TPG empfohlene PPM-Software-Tools
• Zusammenfassung: Optimale PMO- / PPM-Tools

Am Anfang dieses Artikels lesen Sie Ergebnisse aus einer PPM-Tool-Umfrage von Ende 2024. Anschließend beleuchten wir, was eine optimale PMO- / PPM-Software für Multiprojekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement alles können sollte (wir nennen es „The PPM Paradise“).

Legen wir los!

Warum echte PPM-Software Tools verwenden?

Für die vielfältigen PMO-Aufgaben braucht es die richtigen Methoden, Prozesse und natürlich auch geeignete Software-Tools. Excel und Office-Tools allein sind hierfür meist nicht geeignet und stoßen schnell an Grenzen.

Passende PPM-Tools helfen dabei, dass alle PMO-Mitglieder, Entscheidenden, Projektmanager:innen, Teamleiter:innen etc. ihre Arbeit möglichst effizient und mit hoher Qualität erledigen. Diese Arbeitserleichterung für alle Rollen kann z.B. durch Automatisierung, Workflows, Integration von Systemen und gute Visualisierung der richtigen Informationen erfolgen.

Passt dies alles, so können Sie mit guten PPM-Tools folgenden Nutzen realisieren:

• Sie sparen viel Zeit
• Sie gewinnen mehr Transparenz
• Sie setzen Ressourcen besser ein
• Sie steigern die Akzeptanz des PMO und die Motivation allgemein
• Sie verbessern die Aktualität Ihrer Informationen
• Sie oder Ihre Entscheidenden treffen dadurch fundierte Entscheidungen
• Sie managen insgesamt Ihre Projekte und Portfolios erfolgreicher

Ergebnisse der PMO- / PPM-Tools Umfrage 2024

Im November 2024 hat TPG The Project Group eine Umfrage zu PMO- / PPM-Software-Tools durchgeführt. Die Ergebnisse basieren auf 183 validen Feedbacks. In den kommenden Kapiteln finden Sie einige der wichtigsten Ergebnisse der Auswertung. Die gesamte Auswertung können Sie sich hier kostenlos herunterladen.

Wichtigste Ergebnisse der Umfrage im Überblick

• Passende Tools schaffen Zufriedenheit: Die Zufriedenheit der User mit ihrer PPM-Tool-Umgebung hängt maßgeblich von der Qualität und dem Einsatz der richtigen Tools ab. User mit integrierten, datenbankbasierten Systemen zeigten eine deutlich höhere Zufriedenheit als diejenigen, die mit isolierten, manuellen Lösungen arbeiten.
• Excel von „Sehr Zufriedenen“ wenig genutzt: Besonders im Multiprojektumfeld stößt Excel aber häufig an seine Grenzen. Dies führt zu Ineffizienz, geringer Transparenz und einem erhöhten Arbeitsaufwand. „Sehr Zufriedene“ User setzen deutlich weniger auf Excel und verwenden stattdessen spezialisierte PMO- / PPM-Tools.
• PMO wirkt positiv: Die Umfrageergebnisse legen zudem nahe, dass ein PMO die Zufriedenheit mit der Tool-Umgebung positiv beeinflusst. Unternehmen mit einem PMO nutzen häufiger spezialisierte Tools und wenden Projektmanagement-Methoden konsequenter an.
• Wünsche an „optimales PPM-Tool“: Auf die Frage nach einer optimalen PPM-Tool-Landschaft standen folgende Wünsche ganz oben: bessere Systemintegration, effizientes Ressourcen- und Kapazitätsmanagement, mehr Transparenz und übersichtliche Dashboards. Der Wunsch nach Integration der Tools wurde am häufigsten genannt.
• Hoffnung auf KI-Unterstützung: Von einer zukünftigen KI-Unterstützung in Tools erhoffen sich die User vor allem Erleichterung im Ressourcenmanagement, automatisierte Fehlerchecks, Planungsunterstützung sowie verbessertes Berichtswesen und Dashboards.

Zusammenfassend ergab die Untersuchung: Unternehmen, die auf integrierte, datenbankbasierte Tools für Projektmanagement setzen und die Unterstützung eines PMO nutzen, erreichen eine höhere Zufriedenheit mit ihrer PMO- / PPM-Tool-Umgebung.

Zur Verbesserung einer Umgebung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement sollte der Fokus auf der Integration von Systemen, einer zentral koordinierten Stelle wie einem PMO, effizientem Ressourcenmanagement sowie der Bereitstellung von transparenten und übersichtlichen Informationen, z.B. via Dashboards, liegen.

Auch interessant: Wirtschaftliche Steuerung mit Multiprojektmanagement-KPIs

Zufriedenheit mit der PMO- / PPM-Software-Umgebung

Für die Studie wurden die Tools in solche für Einzelprojektmanagement und Multiprojektmanagement differenziert. Zudem wurden drei Zufriedenheitsstufen genutzt. Die folgenden Grafiken beziehen sich exemplarisch nur auf die Tools für Multiprojektmanagement.

• Nur 12 % (22 Personen) der Befragten sind mit ihrer Tool-Umgebung sehr zufrieden und sehen keinen Änderungsbedarf.
• 48 % (87 Personen) sind zufrieden, würden aber etwas verändern wollen.
• 39 % sind nicht zufrieden mit ihrer Tool-Umgebung im Multiprojektmanagement.

Eingesetzte Tools nach Methoden im Multiprojektmanagement

Die folgenden Grafiken zeigen die Tool-Welt für Methoden im Multiprojektmanagement der „Sehr Zufriedenen“, „Zufriedenen“ und „Nicht Zufriedenen“ im direkten Vergleich.

Der Vergleich der drei Grafiken zur Tool-Welt im Multiprojektmanagement zeigt:

• Die blauen Balken („machen wir nicht“) sind bei den „Nicht Zufriedenen“ meist länger als bei den „Sehr Zufriedenen“. Sie setzen also weniger der Methoden ein.
• Der Einsatz von Excel ist bei den „Nicht Zufriedenen“ bei allen Methoden höher als bei den „Zufriedenen“ und noch deutlich höher als bei den „Sehr Zufriedenen“. Im Multiprojektumfeld stößt Excel häufig an Grenzen (das Gleiche zeigte auch das Kapitel zu Tools im Einzelprojektmanagement).
• Zentrale Datenbank-Tools wie Microsoft Project Server, Jira und Confluence sind bei den Methoden der „Sehr Zufriedenen“ und „Zufriedenen“ deutlich häufiger in Anwendung als bei den „Nicht Zufriedenen“.
• SharePoint und Power Platform werden bei den „Zufriedenen“ häufiger angegeben als bei den “Nicht Zufriedenen“ und interessanterweise auch bei den „Sehr Zufriedenen“. Es könnte an der geringen Anzahl der „Sehr Zufriedenen“ liegen, dass die Angaben zu wenig repräsentativ sind. Zu erwarten gewesen wäre, wie beim EPM, dass SharePoint auch hier deutlich höher ist.
• Der Anteil von MS Project ist bei den „Sehr Zufriedenen“ am höchsten.
• Zudem fällt auf, dass die „Sehr Zufriedenen“ mehr sonstige Tools einsetzen als die „Zufriedenen“ und sogar deutlich mehr als die „Nicht Zufriedenen“. Ein Grund hierfür könnte sein, dass von den „Sehr Zufriedenen“ 81 % ein PMO haben, das für ihr Unternehmen wirklich passende Tools aussucht, die nicht in unserer Liste stehen. Bei den „Nicht Zufriedenen“ haben nur 61 % ein PMO, bei den Zufriedenen 80 %.

Wünsche für eine optimale PMO- / PPM-Tool-Umgebung

Die Frage „Was soll eine optimale PPM-Tool-Umgebung Ihrer Meinung nach alles können?“, wurde sehr umfänglich beantwortet. Die wichtigsten Resultate sind:

• Der Wunsch nach Systemintegration steht ganz oben.
• Fast gleich häufig wurde der Wunsch nach Funktionen für gutes Ressourcen- und Kapazitätsmanagement genannt.
• Ebenfalls werden hier mehr Transparenz, Gesamtübersicht und eine Unterstützung des Berichtswesens sowie Dashboards sehr häufig gewünscht.

Die Umfrageergebnisse enthalten noch viele weitere Informationen und Grafiken zu verschiedenen Bereichen der PPM-Tools. Laden Sie sich das gesamte Dokument unten kostenlos herunter.

Konzept einer optimalen PMO- / PPM-Software-Umgebung („The PPM Paradise“)

Unserem Konzept einer optimalen Umgebung für unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM) haben wir den Namen „The PPM Paradise“ gegeben. Diese integrierten Tools sind in ihrem Zusammenwirken angepasst an den individuellen Kundenbedarf.

„The PPM Paradise“ hilft Ihnen in Ihrer komplexen Multiprojektlandschaft schnell fundierte Entscheidungen zu treffen bzw. Ihren Entscheidenden diese zu ermöglichen. Die richtigen Prozesse und Methoden sind neben den passenden Tools essenziell.

Im „The PPM Paradise“ haben alle beteiligten Rollen das gute Gefühl, im Projektumfeld immer alles im Griff zu haben: PMO, Entscheidende, Teamleitung, Projektleitung, Projektmitarbeitende und das Controlling.

Die Module und der Nutzen von „The PPM Paradise“

Die einzelnen Module der Übersichtsgrafik mit ihrem jeweiligen Nutzen finden Sie folgend einzeln dargestellt.

Modul 1: Vollständiger Überblick über das Projektportfolio

Ihr Nutzen dieser Komponenten:

• Einblick in die „Gesundheit“ des Portfolios
• Welche Projekte sind in der Pipeline?
• Welche Risiken gibt es?
• Wer ist wie ausgelastet?
• Wie steht es um das Gesamtbudget?
• Passt der Strategiebeitrag?
• Welche Entscheidungen sind zu treffen

Modul 2: Zentrale Projektliste

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Daten sind in der Datenbank statt in Files
• Nur eine richtige aktuelle Version
• Historisierung der Daten
• Individuelle Rechtevergabe
• Basis zur Integration in verschiedene Systeme

Modul 3: Standardisierte Projektinitiierung

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Zentrales Erfassen von Ideen und Projektanfragen
• Methodisches Vorgehen mit Prozessen und Workflows
• Berechtigungen und Kriterien für Genehmigungsschritte
• Sicherstellung der Planungsqualität von neuen Projekten

Lesetipp: Ideenmanagement einführen – Vorteile und Erfolgsfaktoren

Modul 4: Realistische Szenarien-Planung

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Szenarien für die zeitliche Anordnung von Projekten
• Berücksichtigen der Prioritäten
• Erkennbarer Ressourcenbedarf für laufende und neue Projekte
• Tatsächliche Verfügbarkeit von Ressourcen sichtbar
• Variation der Kapazitäten von Ressourcen und Skills möglich 

Modul 5: Professionelle Projektsteuerung

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Alle Unterlagen an einem Ort
• Auftrag, Nachträge
• Stakeholder- und Risikomanagement
• Terminplan, Kostenplan, Ressourcenplan
• Statusberichte

Modul 6: Steuerung von Programmen

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Projektübergreifende Abhängigkeiten
• Zusammenfassung wichtiger Meilensteine in einer Übersicht
• Terminvorgaben aus einem Rahmenplan
• Externe „weiche Abhängigkeiten“ zur Anzeige im eigenen Terminplan
• Externe „direkte Abhängigkeiten“ zur Verknüpfung mit eigenen Vorgängen

Modul 7: Teammanagement

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Beteiligung der Teamleitung am Planungsprozess
• Vollständige Planung aller Teammitglieder
• Planung von Abwesenheiten
• Erfassung aller Aktivitäten auch in der Linie
• Anfrage und Zusicherung von Personen

Modul 8: Aufgabenmanagement

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Beteiligung aller Personen am Planungsprozess
• Detailplanung aller Teammitglieder
• Schätzungen von Teammitgliedern selbst
• Zustandsmeldung der Aufgaben

Modul 9: Zeiterfassung

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Zentrale Vorgabe der Elemente aus der Planung
• Prozess zur Erinnerung
• Detaillierte Erfassung und richtige Zuordnung
• Übertragung in andere Systeme

Modul 10: Anbindung Controlling

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Zentrale Vorgaben für Kostenstrukturen
• Forecast aus den Projekten an Controlling
• Ist-Stunden aus den Projekten an Accounting
• Ist-Kosten vom Einkauf an die Projektleiter

Modul 11: Integration von IT-Systemen

Ihr Nutzen dieser Komponente:

• Jede Rolle arbeitet mit dem für sie optimalen Tool
• Aktuelle Daten aus anderen Systemen überall verfügbar
• Keine Fehler beim manuellen Übertragen von Daten
• Höhere Datenqualität
• Mehr Effizienz bei der täglichen Arbeit im Projektumfeld

Im folgenden Webinar wird Ihnen „The PPM Paradise“ nochmals ausführlicher erklärt:

Aufgabe	Tool-Empfehlung	Worauf Sie achten sollten
Projektliste	Microsoft Project Server Project Online Planner Premium (ehem. Project 4 Web) Power Platform / TPG ProjectPowerPack SharePoint Jira	Zentrale Datenablage mit Berechtigungen und Basis für Multiprojektberichte (kein Excel!)
Multiprojektberichte	Power BI Power Platform / TPG ProjectPowerPack	Berichte bauen auf der zentralen Datenablage der PPM-Lösungen auf, sollten Historisierung beinhalten
Ideenpipeline	Power Platform / TPG ProjectPowerPack SharePoint	Sollte Workflows mit Freigabeprozessen beinhalten
Projektanträge / -aufträge	Power Platform / TPG ProjectPowerPack SharePoint Microsoft Office	Flexible Formulare und Genehmigungsstatus
Change Requests	SharePoint Power Platform / TPG ProjectPowerPack Microsoft Office	Flexible Formulare und Genehmigungsstatus
Issue-Management	SharePoint Power Platform / TPG ProjectPowerPack Jira	Flexible Liste zur gemeinsamen Bearbeitung
Risikomanagement	SharePoint Power Platform / TPG ProjectPowerPack Microsoft Office (Excel)	Flexible Liste zur gemeinsamen Bearbeitung
Projektstatusberichte	Microsoft Project Server Project Online Power BI Power Platform / TPG ProjectPowerPack SharePoint Microsoft Office Jira Confluence	Kombination aus der Datenbankabfrage, verschiedenen Listen und der Möglichkeit manueller Eingabe von Ampeln und Texten
Stakeholderanalyse	SharePoint Power Platform / TPG ProjectPowerPack Microsoft Office (Excel)	Flexible Liste zur gemeinsamen Bearbeitung
Terminplanung	Microsoft Project Server Project Online Planner Premium (ehem. Project 4 Web) Power Platform / TPG ProjectPowerPack	Zentrale Datenablage, Strukturierung von Arbeitspaketen und Vorgangsbeziehungen, kritischer Pfad etc.
Ressourcenplanung Projekt	Microsoft Project Server Project Online Power Platform / TPG ProjectPowerPack TPG CoReSuite	Zentraler Ressourcenpool aus PPM-Tool. Grobe Ressourcenplanung entkoppelt von der detaillierten Terminplanung
Ressourcenplanung Team	TPG CoReSuite TeamManager App	Vollständige Planung, auch von nicht projektbezogenen Tätigkeiten und Abwesenheiten, durch die Teamleiter. Zusammenspiel von Projekt- und Teamleiter. Excel nur als Einstieg und bei kleinen Teams geeignet
Kapazitätsplanung Portfolio	TPG CoReSuite PortfolioManager App	Szenarien entsprechend den Prioritäten, basierend auf Ressourcenplanung von Projekten und Teams
Kostenplanung	Microsoft Project Server Project Online Power Platform / TPG ProjectPowerPack Excel TPG CoReSuite	Zeitphasenbezogene Planung, Mehrwährungsfähigkeit, Unterscheidung von Kostenarten
Ist-Stunden-Erfassung	Microsoft Project Server Project Online Jira	Auf einen Vorgang mehrere Einträge pro Tag buchbar und jeweils mit Kommentar
PM-Handbuch	SharePoint Confluence Microsoft Office	Webbasierte Dokumentation, einfache Versionierung
PM-Wissensaustausch	SharePoint Confluence Microsoft Office	Webbasiert, leistungsfähige Suchfunktion, Wiki, Blog

 

Zusammenfassung: Optimale PPM- / PMO-Tools

Sie haben aus den Umfrageergebnissen zu PMO-Tools erfahren, dass Unternehmen, die nicht mit datenbankgestützten Tools für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM) arbeiten, eher unzufrieden mit ihrer PPM- / PMO-Tool-Umgebung sind.

Excel ist im PPM-Umfeld ein immer noch sehr häufig solitär eingesetztes Werkzeug, das aber bei vielen deutliche „Schmerzen erzeugt“ und von dem sie weg wollen. Integrierte, datenbankgestützte PPM-Lösungen wünschen sich hingegen über die Hälfte der Befragten.

Mit „The PPM Paradise“ haben Sie anschließend das Konzept einer integrierten Umgebung für unternehmensweites und datenbankgestütztes PPM kennengelernt. Die User haben davon einen wichtigen Nutzen: Jede:r arbeitet mit den für seine / ihre Arbeit optimalen Tools, sodass die Effizienz steigt, die Daten eine bessere Qualität haben und Entscheidungen fundierter getroffen werden können.

Seit Jahren ist das Ziel unserer PPM-Lösungen: Alle beteiligten Rollen unserer Kunden haben das gute Gefühl, im Projektumfeld immer alles im Griff zu haben: PMO, Entscheidende, Teamleitung, Projektleitung, Projektmitarbeitende und Controlling. So werden Ihre Projekte in Zukunft erfolgreicher sein und Ihre Investition zahlt sich aus. Interessiert an mehr Details? Kontaktieren Sie uns.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Sie wollen Ihr Wissen zum Thema PMO-Aufbau / PMO-Optimierung vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig beim TPG PMO-Seminar.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

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Über den Autor
Johann Strasser
Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

Der Beitrag PMO- und PPM-Tools: Software und Empfehlungen für erfolgreiches Multiprojektmanagement erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Die Trends gelten aber nicht für alle Branchen und Arten von Projekten in gleicher Weise. Wir führen eigene Erfahrungen mit den Informationen aus öffentlichen Quellen zusammen und leiten daraus die wesentlichen Punkte ab. Auf der Basis dieser Einschätzungen und Prognosen können Sie selbst die passenden Weichenstellungen für Ihre Projektmanagement-Umgebung vornehmen.

Unser Ziel: Sie genießen das gute Gefühl, Ihre Projektwelt wirklich im Griff zu haben.

Diese Themen warten auf Sie:

• Einige passende Studien
• Trend 1: Mehr Künstliche Intelligenz im Projektmanagement
• Trend 2: PM-Tools und automatisierte Datenverwendung
• Trend 3: Persönliche Überforderung der Beteiligten
• Trend 4: Kommunikation wächst in die Projektpläne
• Trend 5: Änderungen bei der Projektplanung
• Trend 6: Change Management und Transparenz werden wichtiger
• Trend 7: Ressourcenplanung wird immer wichtiger
• Trend 8: Das PMO wird strategischer
• Zusammenfassung: Projektmanagement-Trends

Los geht’s mit ein paar passenden Studien zum Trends-Thema!

Einige passende Studien

Die Welt hat sich in den letzten Jahren stark verändert – nicht zuletzt durch die COVID-19-Pandemie, Digitalisierung oder den Klimawandel. Und das wirkt sich auch auf unsere Berufswelt aus.

So schreibt das Handelsblatt in seinem Beitrag vom 07.11.2024 „Deutschland fehlen in MINT-Berufen besonders viele Bewerber: Die deutsche Wirtschaft steckt in der Krise und steht unter erheblichem Innovations- und Transformationsdruck. Die nötigen Fachkräfte fehlen schon in der Ausbildung.“ Eine massive Lücke in der Zukunft, die die Arbeitswelt vor neue Herausforderungen stellt. Dieser Trend hat sich auch heute nicht geändert.

Das wirkt sich auch auf die Kompetenzen aus, die von Beschäftigten verlangt werden – die sogenannten „Future Skills“. Zu diesem Thema veröffentlichten der Stifterverband und McKinsey & Company das „Future Skills Framework 2021“. Demnach unterscheidet man hier vier Kategorien:

• Klassische Kompetenzen
• Digitale Schlüsselkompetenzen
• Technologische Kompetenzen
• Transformative Kompetenzen

Vor allem die Kompetenz Lösungsfähigkeit wurde von den Befragten als wichtig erachtet sowie  unternehmerisches Handeln und Eigeninitiative, Resilienz und Kreativität. Und genau diese Kompetenzen werden laut der Umfrage in den nächsten Jahren zunehmend an Wichtigkeit gewinnen.

Auch die digitalen Schlüsselkompetenzen wie digitale Kollaboration und agiles Arbeiten rücken mehr und mehr in den Fokus.

Doch welche Projektmanagement-Trends lassen sich aus diesen Entwicklungen ableiten? Steigen wir ein in unsere Prognosen.

Trend 1: Mehr künstliche Intelligenz im Projektmanagement

Künstliche Intelligenz (KI) ist nicht mehr nur ein aufkommender Trend im Projektmanagement, sondern ein feststehender Faktor. Auch 2025 wird KI tiefgreifende Veränderungen mit sich bringen. Was vor einigen Jahren noch Zukunftsmusik war, ist heute Realität: KI übernimmt immer mehr Routineaufgaben und unterstützt Projektmanagerinnen und Projektmanager bei komplexen Entscheidungen.

Was macht KI im Projektmanagement so relevant?

• Rasanter KI-Fortschritt: In den letzten Jahren hat die KI-Entwicklung enorme Sprünge gemacht, insbesondere im Bereich des Sprachverständnisses und der Datenanalyse.
• Zunehmend komplexe Projekte: Die heutige Arbeitswelt ist geprägt von ständigen Veränderungen und neuen Herausforderungen. KI kann Projektmanagende dabei unterstützen, diese Komplexität zu bewältigen.
• Wunsch nach mehr Effizienz und Automatisierung: KI kann Routineaufgaben automatisieren und so Zeit und Ressourcen für strategisch wichtigere Aufgaben freigeben.

Konkrete Einsatzmöglichkeiten von KI im Projektmanagement:

• Bessere Planung: KI kann aus historischen Projektdaten lernen und so realistische Planungen für Dauer, Aufwand und Kosten erstellen.
• Automatisierung von Routineaufgaben: KI kann beispielsweise Einladungen zu Meetings mit relevanten Inhalten versenden, Statusberichte generieren, Risiken erkennen und Maßnahmen vorschlagen.
• Unterstützung bei Entscheidungen: KI kann große Datenmengen analysieren und so wertvolle Erkenntnisse liefern, die zu fundierteren Entscheidungen führen.

KI-Agenten: Die digitale Assistenz im Projektmanagement

Ein besonders spannender Aspekt der KI sind die derzeit überall thematisierten KI-Agenten. Diese können nicht nur auf Fragen antworten oder Texte zusammenfassen. Sie können auch komplexe Anweisungen ausführen und mit anderen Systemen interagieren. Als digitale Assistenten halten sie den Projektverantwortlichen den Rücken frei. Diese haben somit mehr Freiraum für strategische Aufgaben.

Beispiel KI-Agenten: Stellen Sie sich vor, jeden Montagmorgen um 10 Uhr findet ein Teammeeting statt, für das Sie verantwortlich sind. Ein KI-Agent könnte Ihnen automatisch die wichtigsten Informationen der letzten Woche aus E-Mails, Dokumenten und PM-Tools für Sie zusammenstellen und den Teilnehmenden rechtzeitig vor dem Meeting zur Verfügung stellen.

Herausforderungen und Chancen:

KI im Projektmanagement bietet ein enormes Potenzial. Auf der anderen Seite stehen aber auch Herausforderungen wie:

• Datenqualität: Die Qualität der KI-basierten Entscheidungen hängt stark von der Qualität der zugrunde liegenden Daten ab.
• Schulung und Akzeptanz: Die Mitarbeitenden müssen im Umgang mit KI-Tools geschult werden. Zudem müssen die Unternehmen eine Kultur der Offenheit gegenüber neuen Technologien fördern.

Die Chancen sind klar sichtbar: KI im Projektmanagement hilft Unternehmen effizienter, datengetriebener und flexibler zu arbeiten. Der Trend geht klar in Richtung einer stärkeren Integration von KI in alle Bereiche des Projektmanagements.

Die folgende Grafik zeigt die Ergebnisse einer Umfrage im Webinar von Januar 2025. Sie betrifft die Frage, was die Teilnehmenden sich von einer KI-Unterstützung im Projektmanagement wünschen würden.

Toolhersteller entwickeln immer mehr KI-Unterstützung, die über ein gutes Reporting aus den vorhandenen Projektedaten hinausgehen wird. Ziele sind etwa KI-unterstützte Hilfe bei:

• automatischem Ressourcenausgleich
• automatischer Aktualisierung des Projektplans
• Fragen wie „Was wäre, wenn sich dieser Projektvorgang verschiebt…“

Unser Tipp: Experimentieren Sie mit Tools wie Microsoft Copilot, ChatGPT oder anderen. Lernen Sie durch immer weiteres Verfeinern Ihrer Fragen an die Tools, wie Sie den meisten Nutzen daraus ziehen können. Und entdecken Sie aber auch, wo die derzeitigen Grenzen der Tools liegen.

Ein passendes Webinar zum Thema Projektmanagement-Trends von Januar 2025.

Trend 2: PM-Tools und automatisierte Datenverwendung

Heute können Sie im Projektumfeld weitaus einfacher als früher mit PM-Tools starten. Möglich wird dies durch die sehr flexible Nutzung von Angeboten in der Cloud.

Die Tools:

• lassen sich einfacher nutzen, weil keine Installation erforderlich ist
• ermöglichen eine einfachere Abrechnung durch monatliche Lizenzierung pro Nutzer:in
• machen weniger Umstände mit firmenübergreifenden Zugängen
• ermöglichen ein besseres Zusammenarbeiten
• bieten die Möglichkeit, verschiedene Tools fallbezogen zu nutzen
• lassen sich einfacher starten und flexibler nutzen in der Cloud
• …

Lesetipp: Im Artikel „PMO-Tools: Software für Multiprojektmanagement“ geht es zuerst um Ergebnisse aus einer PMO-Tool-Umfrage. Anschließend lesen Sie, wie eine optimale PMO-Tool-Umgebung für Multiprojekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement aussehen kann – „The PPM Paradise“. Dabei geht es nicht um die konkrete PMO-Software und Tools eines Herstellers – Sie erfahren, welche Bausteine dafür im Allgemeinen nötig sind und was diese können sollten.

Weitere Tool-Trends im Projektmanagement

Neben den oben genannten rasanten Entwicklungen bei den Tools im Bereich der KI gibt es noch weitere wichtige Trends, wie:

• Verschmelzung von klassisch und agil: Die Diskussion über die beste Vorgehensweise im Projektmanagement hat sich weitestgehend erledigt. Unternehmen nutzen heute eine Kombination aus klassischen und agilen Methoden, je nach Projekt und Bedarf.
• Integration in Microsoft Teams: Die meisten Projektmanagement-Tools bieten bereits Web-Frontends. Der Trend geht jedoch zu expliziten App-Funktionalitäten in Microsoft Teams, um die Nutzung im Arbeitsalltag zu vereinfachen.
• Mehrstufige Terminplanung: Die zunehmende Komplexität von Projekten (insbesondere im Bereich Infrastruktur und Großbau) erfordert wieder mehr Terminplanung in Programmen. Diese ermöglichen vernetzte Rahmen- und Detailterminpläne über verschiedene Ebenen.
• Datenbasierte Entscheidungen: Die Historie von Projekten und die Auswertung relevanter Daten werden immer wichtiger für das Treffen fundierter Entscheidungen.
• Low-Code-Plattformen: Für individuelle Anpassungen gewinnen Low-Code-Plattformen wie Microsoft Power Platform oder SmartSheet an Bedeutung. Diese ermöglichen das einfache Erstellen von Anwendungen und Erweiterungen ohne tiefgreifende Programmierkenntnisse.
• Agiles Mindset bei der Softwareauswahl: Anstatt lange Spezifikationen zu erstellen und dem perfekten PPM-Werkzeug zu suchen, sollten Unternehmen schnell mit einem Basisprodukt starten. Dieses sollte dann iterativ an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden.

Lesetipp: 9 Schritte zur Auswahl von Projektmanagement-Software (mit PDF-Download)

Mehr Unterstützung durch Automatisierung

Auch wenn viele Anbieter mittlerweile agile und klassische Methoden in nur einem Tool unterstützen – die allseits überzeugende Kombination hat noch kein Hersteller gefunden. Werden aber verschiedene Tools genutzt (jedes als optimal akzeptiertes in seinem Anwendungsbereich), dann müssen Daten zwischen den Tools ausgetauscht werden. Dies erfolgt häufig noch manuell.

Das manuelle Zusammenstellen oder wiederholte Eingeben von Daten für Berichte wird von immer weniger Menschen akzeptiert. Die Zeiten, in denen man sich schon gefreut hat, wenn Daten zwischen Systemen überhaupt übertragen werden können, sind vorbei – es wird gefordert, dass vorhandene Daten automatisiert zusammenfließen.

Hierbei hilft eine leistungsfähige Integration Middleware. Anwendungsfälle sind z.B. der bidirektionale Datenaustausch zwischen Projektmanagement- und ERP-, CRM- und Aufgabenmanagement-Systemen. Projektberichte lassen sich damit auf Knopfdruck erstellen, ohne viel manuellen Aufwand.

Unser Tipp: Informieren Sie sich über geeignete cloudbasierte Tools für Ihr (Multi-)Projektmanagement, z.B. in Webinaren oder auf YouTube. Oft ist der Einstieg deutlich günstiger als gedacht, auch für sehr leistungsfähige Produkte. Und machen Sie sich vertraut mit z.B. den Microsoft Power Apps statt Excel und Word. Hier gibt es leistungsfähige PPM-Software, die sich auch mit SAP Integration oder dem Datenaustausch mit Jira, DevOps und CRM-Systemen schnell erweitern lässt.

Der Podcast zu Projektmanagement-Trends 2025

Trend 3: Persönliche Überforderung der Beteiligten

Die persönliche Überforderung der Projektbeteiligten ist ein Trend, der in den letzten Jahren dramatisch zugenommen hat. Und er wird sich auch 2025 weiter verstärken. Globale Krisen, ständige Veränderungen in der Arbeitswelt und die zunehmende Komplexität von Projekten führen zu einem Gefühl der Überlastung und Angst vor neuen Herausforderungen.

Ein wichtiger Faktor ist die zunehmende Geschwindigkeit des Wandels. Neue Technologien, agile Methoden, Remote Work – die Projektbeteiligten müssen sich ständig an neue Arbeitsweisen und Tools anpassen. Das führt zu Stress und Unsicherheit.

Erschwerend kommt hinzu, dass viele Unternehmen den menschlichen Faktor im Projektmanagement vernachlässigen und nicht genügend Unterstützung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen anbieten.

Der Report des Project Management Institute (PMI®) Annual Global Survey on Project Management (2023 / 2024) kommt zu folgenden Empfehlungen:

• Aufgrund der Komplexität von Projekten und der Unvorhersehbarkeit interner und externer Kräfte sollten sich Unternehmen darauf konzentrieren, die Power-Skills der Mitarbeitenden für die Anpassung an neue Arbeitsumgebungen zu verbessern.
• Wesentliche Voraussetzungen wie Mentoring, Ressourcen für die psychische Gesundheit und Communities of Practice sind positiv mit einer höheren Projektleistung korreliert.
• Projektprofis brauchen Unterstützung, um sich kontinuierlich an neue Arbeitsweisen anzupassen. Technische Fähigkeiten, KI zu nutzen, um Projekte effektiver zu verwalten, virtuelle Teams durch komplexe Projekte zu führen, müssen erlernt werden. Zudem ist auch der Geschäftssinn zu lehren, um mit den Unternehmenszielen übereinstimmende Ergebnisse zu erzielen.

Die folgende Grafik zeigt die Ergebnisse einer Umfrage im Webinar von Januar 2025, welche Unterstützung die Teilnehmenden von ihren Unternehmen erhalten, um einer Überforderung vorzubeugen.

Trend 4: Kommunikation wächst in die Projektpläne

Kommunikation im Projekt ist von jeher ein wichtiger Baustein für Projekterfolg. Microsoft Teams ist zum Beispiel kaum mehr wegzudenken und häufig ein zentrales Tool im Projektumfeld, das Outlook teilweise ersetzt.

Kommunikation wächst immer weiter in die Projektpläne hinein. Dadurch kann sich die Projektplanung verbessern. Wenn beispielsweise der Chat zu einem Vorgang im Projektplan direkt vom Vorgang aus aufrufbar ist, dann stehen alle Informationen schnell zur Verfügung. Diese können für künftige Projekte (via KI) als Lessons Learned ausgewertet werden. Wissen geht also nicht „verloren“.

Die Umfrage „Pulse of the Profession^{® 2023}“ des PMI^® zeigt, wie wichtig die sogenannten Power Skills sind. Auch hier steht die Fähigkeit der richtigen Kommunikation durch die Projektleitenden ganz oben.

Zudem ist eine wichtige Thematik, das im Unternehmen vorhandene Wissen nachhaltig möglichst allen zur Verfügung zu stellen („Wenn Unternehmen X wüsste, was Unternehmen X weiß“). Gelingt dies besser, so wird sich das Wissen ebenfalls positiv auf die künftigen Projektergebnisse auswirken. Auch hier wird KI in Zukunft ein sehr wichtiges Anwendungsgebiet sein.

Dazu gehört auch das Teilen von Wissen.

Das Teilen von Wissen durch Kommunikation nimmt zu

Sie kennen es sicher: „Gurus“, die als „Single Source“ wichtiges Wissen für sich behalten, produzieren Engpässe in der Ressourcenplanung.

Verfügen Sie über zu wenige geeignete Personen mit ähnlichem Wissen, die sich gleichzeitig einsetzen lassen, so führt dies zu Ressourcenkonflikten. Je ähnlicher die Fähigkeiten der zur Verfügung stehenden Personen sind, desto einfacher ist es, sie einzuteilen. Konflikte reduzieren sich somit automatisch.

Das funktioniert allerdings nur, wenn das Wissen auch wirklich geteilt wird. Das Problem liegt daher nicht in der eigentlichen Zahl der Personen, sondern in den Engpässen für bestimmte Fähigkeiten.

Allein ist man zwar vorübergehend schneller, gemeinsam kommt man auf Dauer aber weiter. Diese Denkweise ist in agilen Umgebungen völlig normal. Für viele etablierte klassische Organisationsstrukturen ist das beschriebene Umdenken aber eine sehr große Herausforderung.

Diese Entwicklung bezüglich des Teilens von Wissen setzt sich branchenunabhängig immer weiter durch und wird als Projektmanagement-Trend zunehmend von den jüngeren Generationen vorgelebt.

Unser Tipp: Unterstützen Sie die verschiedenen Möglichkeiten der Kommunikation (z.B. durch Chat) und versuchen Sie, das darin gesammelte Wissen darin möglichst für künftige Projekte nutzbar zu machen (z.B. durch KI-Tools). Und stellen Sie sicher, dass das Wissen wichtiger Expert:innen auf mehrere Köpfe verteilt wird.

Trend 5: Änderungen bei der Projektplanung

Es reicht heute nicht mehr, dass etwas erledigt werden soll. Immer mehr wird die Frage gestellt: wie und warum? Drei wesentliche Trends prägen die Veränderungen:

• Steigende Komplexität der Inhalte und Rahmenbedingungen: Projekte werden immer komplexer und erfordern ein tieferes Verständnis der Inhalte. Die Zeiten standardisierter Terminpläne sind vorbei. Projektmanager:innen müssen eng mit den Teammitgliedern als fachlichen Expert:innen aus verschiedenen Wissensbereichen zusammenarbeiten und deren Know-how in die Planung einbeziehen.
• Verschmelzung von klassischer und agiler Projektplanung: Unternehmen erkennen zunehmend, dass weder rein klassische noch rein agile Methoden für alle Projekte die optimale Lösung darstellen. Stattdessen suchen sie nach einem individuellen Mix zur Kombination. Solche hybriden Ansätze ermöglichen es, flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren und gleichzeitig die Strukturiertheit und Planungssicherheit klassischer Methoden zu bewahren.
• Multilevel Scheduling: Großprojekte, insbesondere im Bereich Infrastruktur und Energie, erfordern eine vernetzte Planung über verschiedene Ebenen. Rahmen-, Detail- und Ausführungspläne müssen nahtlos ineinandergreifen. Nur so lässt die komplexe Koordination der Abläufe sicherstellen. Dies bedeutet: die Nachfrage nach klassischen PM-Methoden und PPM-Tools wird weiterhin stark sein.
• Berücksichtigung von ESG-Themen: Die Bedeutung von ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) nimmt im Projektmanagement stetig zu. Unternehmen müssen diese Kriterien sowohl bei der Auswahl und Priorisierung von Projekten (Portfoliomanagement) als auch bei der Planung und Durchführung der Projekte berücksichtigen. Für die Projektleitung und das Team bedeutet dies, neue Verantwortung zu übernehmen.

Diese Trends stellen die Projektplanung vor neue Herausforderungen, bieten aber auch Chancen für die Realisierung zukunftsfähiger und nachhaltiger Projekte.

Die Umfrage im Webinar 1/2025 ergab, dass nur ca. ein Viertel ESG-Richtlinien definiert hat und bei über zwei Dritteln ESG keine Rolle spielt.

Ausrichten auf den Projektnutzen

Ein Verfehlen von Zielen können sich Unternehmen immer weniger leisten. Daher sollte die Ausrichtung Ihres Portfolios immer stärker auf dem eigentlichen Nutzen der Ergebnisse Ihrer Projekte liegen. Wenn der Nutzen eines Projekts nicht mehr zu erreichen ist, dann ist der Projektabbruch eine gute Entscheidung. Dies ist besonders im Umfeld knapper Ressourcen wichtig.

Unser Tipp: Überlegen Sie, wie Sie eine dreiteilige Projektplanung umsetzen können, die ihren Fokus auf dem Projektnutzen hat (z.B. im Portfoliomanagement). Ein Vorschlag wäre:

1. Beschreibung der Ziele und des Nutzens
2. Roadmap mit Phasen, Meilensteinen und Liefergegenständen für die Empfänger der Leistung
3. Detailplanung mit den Tätigkeiten zur Erreichung der Liefergegenstände für (immer mehr selbstorganisierte) Teams intern

Trend 6: Change Management und Transparenz werden wichtiger

Change Management ist und bleibt ein zentraler Erfolgsfaktor im Projektmanagement. Denn die besten Tools und Methoden nützen nichts, wenn die Projektbeteiligten nicht mitgenommen werden und die Veränderungen ablehnen.

Die letzten Jahre haben gezeigt, dass viele Unternehmen Widerstände gegen Veränderungen zwar wahrnehmen, aber keine Maßnahmen ergreifen, um diesen entgegenzuwirken.

Hier liegt enormes Potenzial brach. Denn aktives Change Management, das die Betroffenen frühzeitig einbindet, transparent kommuniziert und ausreichend Unterstützung bietet, kann die Akzeptanz neuer Tools, Prozesse und Arbeitsweisen deutlich erhöhen.

Damit Projekte erfolgreich sein können, ist es unerlässlich, parallel zur inhaltlichen Umsetzung auch den Veränderungsprozess in der Organisation gebührend zu behandeln. Und das ist die Aufgabe von Change Management in Projekten.

Ob es auch eine Aufgabe für die Projektleitung ist, sich um den Change zu kümmern, hängt vom Umfang der Änderungen und von der Anzahl betroffener Personen ab. Vermutlich macht es aber bei solchen Vorhaben immer Sinn, Spezialist:innen für das Thema Change Management mit an Bord zu holen.

Diese Erkenntnis ist zwar nicht neu, aber in letzter Zeit wird nicht nur darüber geredet, sondern auch konkret gehandelt. Change Management ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für Projekte in der Zukunft. Folgende Punkte sind dabei besonders zu beachten:

• Schaffung einer offenen Fehlerkultur: Projektbeteiligte müssen sich sicher fühlen, Fragen zu stellen und Probleme frühzeitig anzusprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
• Kommunikation der Ziele und des Nutzens von Veränderungen: Die Betroffenen müssen verstehen, warum die Veränderung notwendig ist und welchen Vorteil sie bringt.
• Schulungen und Unterstützung zu neuen Arbeitsweisen: Insbesondere bei der Einführung neuer Tools oder agiler Methoden ist es wichtig, dass die Projektbeteiligten die notwendige Unterstützung erhalten.
• Frühzeitiges Einbinden der Betroffenen: Change Management sollte nicht erst dann starten, wenn die Entscheidungen bereits gefallen sind. Stattdessen sollten die Projektbeteiligten von Beginn an in den Veränderungsprozess eingebunden sein.

Mehr Transparenz wird mittlerweile unterstützt

Dazu gehört auch die steigende Bereitschaft für mehr Transparenz im Projektumfeld: rote Ampeln als Frühwarnsystem werden mittlerweile öfter bewusst gesetzt und sind kein „no go“ mehr, wie früher. Es steigt die Bereitschaft, wirklich etwas zum Besseren verändern zu wollen. Das frühere Wegducken bei schwierigen Situationen lässt weiter nach. Immer mehr Personen weisen auf Missstände hin und wollen dazu beitragen, diese zu verändern.

Die Umfrage im Webinar 1/2025 ergab, dass immer noch ein Viertel der Teilnehmenden sich um Widerstände bei Neuerungen nicht wirklich kümmert – ein betrüblicher Wert mit viel Potenzial für die betroffenen Firmen. Gleiches gilt für die Überprüfung von Ergebnissen aus Schulungen. Immerhin sieht eine Mehrheit Schulungen und Sponsoren im Zusammenhang mit Neuerungen als nötig.

Unser Tipp: Sorgen Sie bei Änderungsprojekten von Beginn an dafür, dass die von den Änderungen betroffenen Personen richtig vorbereitet und auch begleitet werden. Wie Sie bei der Einführung neuer PPM-Tools ganzheitlich vorgehen und erfolgreich sind, das können Sie im Change Management Seminar von TPG lernen. Bringen Sie Ihr eigenes Change-Projekt mit zum Seminar und kehren Sie mit einem klaren Konzept für die nächsten Schritte in Ihr Projektumfeld zurück.

Trend 7: Ressourcenplanung wird immer wichtiger

Die aktuellen Studien und Umfragen zeigen deutlich, dass Ressourcenplanung im Projektmanagement immer wichtiger wird. Hierbei handelt es sich nach landläufiger Meinung um den „schwierigsten Bereich“ im Projektmanagement. Daher haben sich viele Firmen bislang nicht damit beschäftigt.

Dabei ist der Einstieg in eine erfolgreiche Ressourcenplanung gar nicht so schwer. Wichtig ist aber die richtige Vorgehensweise, ausgehend von einer groben Planung, und dass alle Tätigkeiten der Ressourcen auf jeden Fall vollständig erfasst werden. Nur dann kann Ressourcenplanung im Team, Projekt und Unternehmen auf Portfolioebene auch wirklich funktionieren.

Zudem müssen alle Rollen eingebunden sein.

Project Management Office (PMO)

So übernimmt z.B. das PMO immer mehr die Koordination des Ressourcenmanagements neben Teamleitenden und Projektleitenden. Gemeinsam mit den Entscheidenden muss diese zentrale Stelle vorausschauend Kapazitäten mit den geeigneten Fähigkeiten bereitstellen.

Teamleitende

Die Teamleitenden kümmern sich vermehrt um eine permanente Weiterbildung. Wissen kann z.B. durch eine Umschulung des Personals stetig erweitert werden. Ziel sollte es sein, Mitarbeitende langfristig an das Unternehmen zu binden. Ein Ausbau des eigenen Wissens stärkt dabei nicht nur die Bindung an das Unternehmen, sondern sorgt auch für Zufriedenheit der Mitarbeitenden – denn Zufriedenheit wird in Bezug auf den eigenen Job immer wichtiger im schnelllebigen Arbeitnehmermarkt.

Projektleitende

Die Projektleitenden kümmern sich immer mehr um eine Lösungsfindung für klare Ziele und soziale Kompetenzen. Klassischerweise konnte früher mit dem Projektauftrag ein klares Ziel definiert werden. Heutzutage lässt sich dieses allerdings oft nicht komplett definieren, was einen anderen Umgang mit der Thematik erfordert. Zudem steigt durch die stetig wachsende Anzahl von Projekten auch die Verantwortung der Projektleitenden, sich um alles ausreichend zu kümmern.

Teammitglieder

Um all dies zu meistern, ist ein ehrlicher Umgang der Teammitglieder mit Unklarheiten, Unwissenheit und Terminen gefordert (siehe auch „VUCA im Projektmanagement“). Schließlich ist der Hauptgrund für erfolglose Projekte, dass Ziele verfehlt bzw. nicht klar definiert wurden.

Unser Tipp: Gute Ressourcenplanung funktioniert nur gemeinsam – im Zusammenspiel zwischen Projektleitung, Teamleitung, Teammitgliedern und PMO. Schaffen Sie die Voraussetzungen bei Prozessen und Tools.

Die Prozesse zur Ressourcenplanung müssen die Einbindung der Teamleitenden in den Abstimmungsprozess zwischen Projekt und Linie unbedingt berücksichtigen. Nur wenn beide Perspektiven betrachtet werden, entsteht eine vollständige und somit auch belastbare Ressourcenplanung.

Dazu kommen in immer kürzeren Abständen neue Anforderungen für weitere Projekte und künftige Wissensgebiete. Diese sind noch flexibler in der strategischen Kapazitätsplanung zu berücksichtigen.

Lesetipp: Ressourcenmanagement einführen im Projektumfeld

PMOs und Portfoliomanager:innen wünschen sich daher eine noch bessere Unterstützung bei der variablen Planung von Szenarien. Sie müssen den Prioritäten und Verfügbarkeiten der nächsten Monate und Jahre entsprechend entscheiden, welche Projekte wann neu zu starten sind. Manche müssen auch sehr flexibel Projekte verschieben und sich den neuen äußeren Umständen beugen.

Dafür ist eine grobe, aber vollständige Ressourcenplanung besser als eine präzise Planung in nur manchen Projekten. Der Ansatz „Vollständig und gut genug“ wird immer öfter akzeptiert. Und immer mehr Unternehmen wenden sich im Zusammenhang mit der Ressourcenplanung von Excel ab, weil dieses Tool hier einfach zu unflexibel ist. Spezielle Tools zur Ressourcenplanung sind viel besser geeignet.

Unser Tipp: Planen Sie Ihre Ressourcen besser grob und vollständig (alle Linientätigkeiten, Abwesenheiten, Projekttätigkeiten) als detailliert in einigen Projekten, aber insgesamt unvollständig.

Social und Soft Skills für das Projektmanagement der Zukunft

Wenn Sie im Projektumfeld tätig sind, dann sollten Sie noch einige wichtige Hinweise zu Social und Soft Skills berücksichtigen. Damit sind Sie besser für die künftigen Trends im immer komplexeren Projektumfeld und anspruchsvoller werdenden Ressourcenmanagement gerüstet:

• Sehen Sie hinter dem Begriff „Ressourcen“ die Menschen, keine Dinge
• Fördern Sie die Kreativität in der Lösungsfindung
• Erlauben Sie Fehlversuche und kalkulieren Sie diese ein
• Schaffen Sie Vertrauen als Basis für die ehrliche Einschätzung der Umstände und Aufgaben
• Sorgen Sie für weniger Stress in Projekten, verursacht durch Unsicherheiten (ich kenne mich nicht aus, wir werden nicht fertig etc.)
• Schaffen Sie ein Umfeld, in dem sich die Teams wohlfühlen und nicht weglaufen wollen
• Insgesamt geht die Entwicklung immer mehr dahin, dass Projektmanager:innen zu Teamleiter:innen werden (müssen) – „You can manage things, but you have to lead people”. Und warum ist das so? Aus Unternehmenssicht gilt in der Zeit knapper werdender Fachkräfte immer mehr: „The most important things are no things”.

Die Umfrage im TPG Webinar in 1/2025 bestätigte die Wichtigkeit der Schmerzpunkte im Ressourcenmanagement: Probleme mit Personalmangel, Skills, Prozessen und Tools sind weitverbreitet.

Trend 8: Das PMO wird strategischer

Das PMO kommt immer stärker in die Verantwortung bei der Umsetzung strategischer Vorgaben. Dabei ist es organisatorisch im besten Fall als Stabsstelle mit direktem Zugang zur Unternehmensführung aufgehängt.

Für die erfolgreiche strategische Kapazitätsplanung sind in dem Zusammenhang eine unternehmensweite Ressourcenübersicht und ein gutes Skill-Management nötig. Geeignete Ressourcen gilt es zu finden oder auszubilden und sie sind künftig noch dynamischer den strategisch bewerteten Projekten zuzuordnen.

Beim Portfoliomanagement ist vom PMO künftig mehr auf den Abbruch von weniger sinnvollen Projekten hinzuwirken. Durch einen gezielten Projektabbruch werden Mitarbeitende rechtzeitig für höher priorisierte Projekte frei.

Der Begriff „fail cheap“ ist nicht neu, in diesem Zusammenhang aber besonders wichtig: Ein Scheitern früh zu erkennen und die Konsequenzen daraus zu ziehen, bevor der Schaden noch größer wird, unterstützt den künftig erforderlichen Kulturwandel für ein erfolgreiches Scheitern von Projekten.

Unser Tipp: Sorgen Sie von oben herab dafür, dass gescheiterte Projekte rechtzeitig erkannt und abgebrochen werden können. Das bedarf eines Kulturwandels im gesamten Unternehmen, der den Projektleitern die Angst vor dem Scheitern nimmt.

Die Umfrage im TPG Webinar 1/2024 ergab zu den künftig gewünschten Aufgaben des PMO die in der folgenden Grafik dargestellten Ergebnisse:

Unter den gewünschten Aufgaben führt die „Unterstützung der Projektleitung“ vor „Standardisierung und Berichten“, „Unterstützung beim Portfoliomanagement“ und „Koordination des Ressourcenmanagements“. Drei der vier Punkte wurden von über 50 % der 256 Teilnehmenden am Webinar gewünscht.

PMOs müssen sich künftig auf diese Änderungen einstellen:

• Stärkere Bindung an die Führungsetage / Geschäftsführung
• Nicht nur Standards schaffen und Berichte erstellen
• Mehr Koordination beim Ressourcenmanagement
• Stärkere Einbindung im Portfoliomanagement
• Flexibler Einsatz der PM-Methoden
• Individuelle Beratung und Unterstützung der Projektleitenden bei klassischen, agilen oder hybriden Prozessen und Methoden für den richtigen Mix
• Aus den Lessons Learned sollen Erfahrungen adaptiert und laufend Anpassungen in den PM-Guide übernommen werden

Zusammenfassung: Projektmanagement-Trends

In diesem Artikel haben Sie erfahren, welche Projektmanagement-Trends aus unserer Sicht derzeit abzusehen sind. Ein besonderes Augenmerk liegt auf Bereichen wie Ressourcenplanung, Kollaboration, Rollen, Methodik und Tools.

Zum Abschluss hier nochmals alle 8 Projektmanagement-Trends auf einen Blick:

• Trend 1: Mehr Künstliche Intelligenz im Projektmanagement
• Trend 2: PM-Tools und automatisierte Datenverwendung
• Trend 3: Persönliche Überforderung der Beteiligten
• Trend 4: Kommunikation wächst in die Projektpläne
• Trend 5: Änderungen bei der Projektplanung
• Trend 6: Change Management und Transparenz werden wichtiger
• Trend 7: Ressourcenplanung wird immer wichtiger
• Trend 8: Das PMO wird strategischer

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag 8 Projektmanagement-Trends in 2025 – wohin geht die Reise? erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.