Microsoft stellt mit Planner Premium, der Power Platform und Power BI ein integriertes Ökosystem bereit, das die Standardisierung, Automatisierung und datenbasierte Steuerung von Projektmanagementprozessen ermöglicht.

Ergänzend dazu stellt Ihnen TPG The Project Group langjährige Erfahrung im Projektportfoliomanagement sowie vorkonfigurierte Best Practices zur Verfügung. In diesem Artikel zeigen wir Ihnen, wie Sie mit den passenden Tools im Projektmanagement nachhaltige Effizienzsteigerungen erreichen können.

Das Wichtigste in Kürze

• Manuelle Prozesse, Medienbrüche und fehlende Transparenz sind die häufigsten Ursachen für Ineffizienz im Projektmanagement.
• Die Standardisierung von Abläufen mit klaren Governance-Strukturen schafft die Grundlage für wiederholbare und messbare Prozesse.
• Microsoft Power Platform ermöglicht die Automatisierung wiederkehrender Aufgaben ohne aufwendige Individualentwicklung – mit Cloud-Flows, Desktop-RPA und Künstlicher Intelligenz.
• Power BI-Dashboards liefern Echtzeitdaten für fundierte Entscheidungen und kontinuierliche Prozessverbesserung.
• TPG ProjectPowerPack bietet eine vorkonfigurierte PPM-Software mit Best-Practice-Methoden, Workflows und über 40 Power BI-Reports.

Warum Effizienz im Projektmanagement entscheidend ist

Effizienz im Projektmanagement bedeutet nicht, schneller zu arbeiten, sondern intelligenter. Es geht darum, mit den verfügbaren Ressourcen maximalen Wert zu schaffen, Verschwendung zu vermeiden und Entscheidungen auf Basis verlässlicher Daten zu treffen. In einem Umfeld steigender Komplexität und mit wachsendem Kostendruck wird die Optimierung der Projektmanagementprozesse immer wichtiger.

TPG verfolgt mit dem Konzept „The PPRM Paradise“ das Ziel, eine optimale Umgebung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement zu schaffen. Als „Single Source of Truth“ bildet dies das Fundament für erfolgreiche Projekte und einen hohen Reifegrad im Projektmanagement.

Typische Engpässe und Zeitverluste in Projekten

Viele Projektorganisationen kämpfen mit wiederkehrenden Engpässen, die wertvolle Zeit und Ressourcen beanspruchen. Zu den häufigsten Ursachen gehören:

• Unklare Zuständigkeiten und fehlende Entscheidungswege
• Langwierige Genehmigungsprozesse ohne definierte Workflows
• Mehrfache Dateneingaben in verschiedenen Systemen
• Zeitaufwendige manuelle Statusberichte und Reportings
• Die Suche nach Informationen in E-Mails, auf Fileservern und in unterschiedlichen Tools
• Ressourcenkonflikte, die erst spät erkannt werden

Diese Engpässe summieren sich. Verbringen auch Ihre Projektteams einen großen Teil ihrer Zeit mit administrativen Aufgaben, anstatt sich auf die eigentliche Arbeit zu konzentrieren?

Fehlende Transparenz und manuelle Arbeitsschritte

Wenn Projektdaten in Excel-Tabellen, E-Mails und isolierten Spezialsystemen verstreut sind, fehlt die Transparenz über den tatsächlichen Projektstand. Führungskräfte erhalten keine verlässlichen Informationen für ihre Entscheidungen und das PMO verbringt viel Zeit mit der manuellen Zusammenstellung von Berichten.

Manuelle Arbeitsschritte sind zudem fehleranfällig. Die Datenerfassung erfolgt inkonsistent, Versionen geraten durcheinander und wichtige Informationen gehen bei der Übergabe zwischen Systemen oder Personen verloren. Ein strukturiertes Projektmanagement– und Prozessmanagement-Tool kann diese Probleme lösen, indem es eine zentrale Datenbasis in Microsoft Dataverse bereitstellt.

Auswirkungen auf Budget, Ressourcen und Qualität

Die Folgen ineffizienter Prozesse sind spürbar: Projekte überschreiten Budgets, weil Aufwände falsch eingeschätzt oder nicht rechtzeitig erkannt werden. Der Ressourceneinsatz ist suboptimal, da keine zentrale Übersicht über Verfügbarkeit und Auslastung besteht. Die Qualität leidet, wenn Teams unter Zeitdruck arbeiten und wichtige Prüfschritte überspringen.

Durch mangelnde Effizienz im Projektmanagementprozess gefährden Sie letztlich den Projekterfolg und damit den strategischen Wert Ihres gesamten Portfolios.

Lesetipp: Weitere Informationen zur optimalen Ressourcenplanung finden Sie in unserem Artikel Ressourcenplanung im Projektmanagement: Grundlagen und Bereiche für Einsteiger.

Steigerung der Effizienz durch digitale Prozessoptimierung

Die Digitalisierung im Projektmanagement bietet großes Potenzial zur Effizienzsteigerung. Dabei kommt es nicht nur auf die Einführung einzelner Tools an, sondern auf eine durchdachte Kombination aus Standardisierung, Automatisierung und datenbasierter Steuerung.

Standardisierung von Abläufen mit klaren Governance-Strukturen

Der erste Schritt zur Effizienzsteigerung ist die Standardisierung von Prozessen. Ohne einheitliche Vorgehensweisen entstehen Varianten, die schwer zu steuern und zu messen sind. Eine klare Governance-Struktur definiert:

• Einheitliche Phasen im Projektlebenszyklus sowie Stage-Gates
• Standardisierte Vorlagen für Projektanträge, Statusberichte und Änderungsanträge
• Festgelegte Rollen, Verantwortlichkeiten und Eskalationswege

Das TPG ProjectPowerPack liefert diese Governance-Strukturen als vorkonfigurierte Best Practices, die Organisationen an ihre spezifischen Anforderungen anpassen können. Im Mittelpunkt steht eine umfangreiche Sammlung bewährter Methoden für das Projekt-, Portfolio-, Ressourcen- und Aufgabenmanagement.

Unser Tipp: Beginnen Sie mit der Standardisierung der wichtigsten Prozesse, wie zum Beispiel der Projektaufnahme, dem Statusreporting und dem Änderungsmanagement, bevor Sie weitere Bereiche optimieren. Das sind in der Regel PMO-Aufgaben.

Prozessautomatisierung mit Microsoft Power Platform

Microsoft Power Automate ermöglicht es, Arbeitsabläufe durch digitale Prozessautomatisierung (Cloud-Flows), gestützte Prozessautomatisierung (Desktop-Flows) und Künstliche Intelligenz zu optimieren.

Mit Task Mining und Process Mining identifizieren Sie, welche Abläufe automatisiert werden sollten, und können den Return on Investment (ROI) klar beziffern.

Die Vorteile der Prozessautomatisierung:

• Eliminierung manueller Routineaufgaben über Microsoft 365, Websites und ältere Desktop-Anwendungen hinweg
• Konsistente Ausführung definierter Prozessschritte mit automatischen Benachrichtigungen und Erinnerungen
• Mehrstufige Genehmigungen mit Erinnerungen, Eskalationen und Delegationen
• Lückenlose Dokumentation aller Prozessschritte sowie automatische Audit-Trails
• Schnellere Durchlaufzeiten bei gleichzeitiger Einbindung von Menschen dort, wo es nötig ist

Hinweis: Die Low-Code-Flexibilität der Power Platform ermöglicht Ihnen, Workflows ohne tiefgehende Programmierkenntnisse zu erstellen und anzupassen. Dadurch gewinnt Ihr PMO Unabhängigkeit von der IT-Abteilung bei der Prozessoptimierung.

Reporting und Analyse mit Power BI für bessere Entscheidungen

Effiziente Prozesse basieren auf verlässlichen Daten. Power BI verwandelt die in Dataverse gespeicherten Projektdaten in übersichtliche Dashboards und Berichte. So erhalten Ihre Führungskräfte Echtzeiteinblicke in den Portfoliostatus, die Ressourcenauslastung, die Kostenentwicklung und potenzielle Risiken.

Der Vorteil gegenüber manuellen Reports: Die Daten aktualisieren sich automatisch, bleiben konsistent und sind sofort verfügbar. Ihr PMO spart erheblich Zeit bei der Berichtserstellung und kann sich stärker auf die Analyse und Interpretation konzentrieren. Zusätzlich können Sie Workflows auslösen, wenn Sie Power BI-Alarme aktivieren, zum Beispiel bei überschrittenen KPI-Grenzwerten.

Lesetipp: Weitere Informationen zur Optimierung Ihres Reportings finden Sie in unserem Artikel zum PMO-Reporting.

Der Projektmanagementprozess mit Microsoft-Lösungen

Das Microsoft Ökosystem begleitet den gesamten Projektmanagementprozess durchgängig – von der ersten Projektidee bis zum Abschluss und zur Erfolgsmessung. TPG nutzt die Tools von Microsoft als zentrale Plattform und ergänzt sie durch bewährte Projektmanagement-Methoden, klare Governance-Strukturen, Vorlagen sowie vielfältige Integrationsmöglichkeiten.

Geführter Projektentstehungsprozess

Ein strukturierter Projektentstehungsprozess stellt sicher, dass es nur sorgfältig geprüfte Projekte ins Portfolio schaffen. TPG ProjectPowerPack unterstützt diesen Prozess mit:

• Standardisierten Antragsformularen über Power Apps
• Automatisierten Bewertungs- und Genehmigungsworkflows
• Priorisierung auf Basis strategischer Treiber
• Transparenter Übersicht über alle Projektanträge und deren Status

Diese strukturierte Vorgehensweise verhindert, dass Ihre Projekte ohne ausreichende Prüfung starten, und schafft die Grundlage für ein ausgewogenes Portfolio.

Planung mit Microsoft Planner Premium

Microsoft Planner Premium kombiniert die einfache Bedienung von Planner Basic mit erweiterten Planungsfunktionen. Teams können ihre Arbeit in verschiedenen Ansichten organisieren: Kanban-Boards für agile Arbeitsweisen, Gantt-Diagramme für terminorientierte Planung und Tabellenansichten für eine detaillierte Bearbeitung.

Für komplexere Planungsanforderungen bietet der TPG Scheduler als Teil des TPG ProjectPowerPack zusätzliche Funktionen wie kritische Pfadanalyse, Basislinien, Ressourcenauslastung und projektübergreifende Abhängigkeiten.

Die Integration von Microsoft Project Desktop macht TPG ProjectPowerPack zudem zu einer modernen Alternative zu Project Online, das Microsoft ab Oktober 2026 einstellt.

Hinweis: Mit TPG ProjectPowerPack auf Basis der Power Platform lassen sich auch die Daten aus vielen Microsoft Project Desktop Clients in einer zentralen Datenbank zusammenführen und auswerten – wie in Project Online.

Kommunikation und Zusammenarbeit in Microsoft Teams

Microsoft Teams fungiert als zentraler Hub für die Projektkommunikation und Zusammenarbeit. Projektteams finden hier alle relevanten Informationen, Dokumente und Unterhaltungen an einem Ort.

Die Integration mit TPG ProjectPowerPack erweitert die Teams-Umgebung um formale Funktionen des Projektmanagements: Projektstatus und KPIs sind direkt in Teams abrufbar, Projektdokumente werden über SharePoint verwaltet und Power BI-Dashboards lassen sich in die Projektkanäle einbetten.

Diese Integration reduziert den Kontextwechsel und sorgt dafür, dass Projektmitarbeiter in ihrer gewohnten Arbeitsumgebung bleiben können.

Viele Unternehmen schätzen Microsoft Teams als zentralen Einstiegspunkt für die Projektabwicklung, da es Kommunikation und Dokumentenmanagement deutlich vereinfacht.

Integration mit ERP-Systemen über TPG PSLink

Für eine durchgängige Prozesseffizienz ist die Verbindung von Projektmanagement- und Finanzsystemen wichtig. TPG PSLink ermöglicht die bidirektionale Integration mit SAP oder andern ERP-Systemen wie Oracle und Dynamics 365. Diese Middleware hat sich über viele Jahre als zuverlässige Lösung bewährt.

Die Integration sorgt für:

• Automatische Synchronisation von Budgets und Ist-Kosten
• Abgleich von Zeiterfassungsdaten
• Konsistente Stammdaten über alle Systeme hinweg
• Wegfall manueller Datenübertragungen und damit verbundener Fehler

So entsteht eine einheitliche Datenbasis für das Projektcontrolling und die Finanzberichterstattung.

Tools für Prozessmanagement und Workflow-Automatisierung

Die Wahl der passenden Tools für das Prozessmanagement ist wichtig, um die Effizienz langfristig zu steigern. Microsoft stellt mit der Power Platform eine flexible Basis bereit, die TPG durch branchenerprobte Lösungen für das Projektumfeld ergänzt.

Power Automate für wiederkehrende Aufgaben

Power Automate ist das zentrale Werkzeug zur Automatisierung wiederkehrender Aufgaben. Im Gegensatz zu älteren Workflow-Tools wie dem SharePoint Designer ermöglicht Power Automate plattformübergreifendes Arbeiten. Dabei funktioniert es nicht nur innerhalb der Microsoft-365-Umgebung, sondern auch mit Diensten von Drittanbietern.

Typische Anwendungsfälle im Projektmanagement:

• Automatische Genehmigungsworkflows für Projektanträge und Änderungen
• Erinnerungen bei überfälligen Aufgaben oder ausstehenden Freigaben
• Benachrichtigungen bei Statusänderungen oder Risiko-Eskalationen
• Automatische Erstellung und Verteilung von Berichten

Die grafische Benutzeroberfläche erlaubt es, Workflows per Mausklick zu erstellen – ohne Programmierkenntnisse.

Power Apps zur Abbildung individueller Prozesse

Nicht jeder Prozess lässt sich mit Standardfunktionen abbilden. Power Apps ermöglicht die Entwicklung maßgeschneiderter Anwendungen für spezifische Anforderungen:

• Individuelle Erfassungsformulare für Projektanträge
• Mobile Apps für Statusupdates von der Baustelle oder aus dem Außendienst
• Spezielle Dashboards für bestimmte Stakeholdergruppen
• Checklisten und Prüfprotokolle für Quality Gates

Der Low-Code-Ansatz sorgt für schnelle Entwicklungszyklen und einfache Anpassungen, ohne dass externe Entwicklungskapazitäten nötig sind.

TPG ProjectPowerPack als vorkonfigurierte Lösung

Das TPG ProjectPowerPack bündelt die Möglichkeiten der Microsoft Power Platform in einer vorkonfigurierten PPM-Lösung. Anstatt jeden Workflow und jedes Dashboard selbst zu entwickeln, erhalten Organisationen eine sofort einsatzbereite Lösung mit:

• Über 40 vorkonfigurierten Power-BI-Reports
• Standardisierten Governance-Workflows
• Best-Practice-Vorlagen für alle Projektphasen
• Flexibler Anpassbarkeit an unternehmensspezifische Anforderungen

Diese Kombination aus Standardisierung und Flexibilität ermöglicht eine schnelle Einführung bei gleichzeitiger Anpassungsfähigkeit. Mit dem TPG QuickStart-Paket können Sie innerhalb weniger Wochen eine PPM-Lösung zum Festpreis erhalten und diese später beliebig erweitern.

Best Practices zur nachhaltigen Effizienzsteigerung

Die Einführung digitaler Tools allein garantiert Ihnen keine langfristige Effizienzsteigerung. Wichtiger ist, wie Sie diese Werkzeuge in den organisatorischen Kontext einbinden.

Transparente KPIs und Performance-Monitoring

Definieren Sie klare Kennzahlen, anhand derer Sie den Erfolg Ihrer Effizienzmaßnahmen messen. Relevante KPIs im Projektmanagement sind unter anderem:

• Durchlaufzeit von Genehmigungsprozessen
• Zeitaufwand für die Berichterstellung
• Termintreue und Budgeteinhaltung
• Ressourcenauslastung und -verfügbarkeit
• Anzahl der Nacharbeiten und Änderungsanträge

Power BI-Dashboards machen diese Kennzahlen sichtbar und ermöglichen Ihnen ein kontinuierliches Performance-Monitoring. Workflows lassen sich automatisch auslösen, sobald definierte Grenzwerte überschritten werden.

Schulung und Change-Management

Neue Tools und Prozesse erfordern Veränderungen in der Arbeitsweise. Investieren Sie daher in Schulungen und begleiten Sie die Einführung mit einem strukturierten Change-Management:

• Kommunizieren Sie den Nutzen der Veränderungen für alle Beteiligten
• Bieten Sie praxisnahe Schulungen für verschiedene Nutzergruppen an
• Etablieren Sie Super-User als erste Ansprechpartner
• Sammeln Sie Feedback, um auf Herausforderungen schnell reagieren zu können

TPG unterstützt Organisationen nicht nur bei der technischen Implementierung, sondern auch bei der Begleitung des organisatorischen Wandels durch User-Adoption-Programme und Beratung zur Prozessoptimierung.

Prozessverbesserung mit Datenfeedback

Nutzen Sie die gewonnenen Daten für eine kontinuierliche Prozessverbesserung. Analysieren Sie regelmäßig:

• Wo entstehen Verzögerungen im Prozess?
• Welche Genehmigungsschritte dauern am längsten?
• Welche Projekttypen weisen die höchsten Überschreitungsraten auf?
• Wo treten wiederholt dieselben Probleme auf?

Task Mining und Process Mining in Power Automate helfen Ihnen dabei, Arbeitsabläufe abzubilden und Engpässe zu erkennen. Diese datenbasierte Analyse ermöglicht Ihnen gezielte Optimierungen und schließt den Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung.

Fazit

Die Steigerung der Effizienz im Projektmanagement ist keine einmalige Aufgabe, sondern ein fortlaufender Prozess. Microsoft bietet mit Planner Premium, Power Platform und Power BI die technologische Grundlage für standardisierte, automatisierte und datengesteuerte Abläufe.

TPG ProjectPowerPack ergänzt diese Plattform um einen leistungsstärkeren Scheduler sowie vorkonfigurierte Best Practices, die eine schnelle Einführung ermöglichen und sich flexibel an unternehmensspezifische Anforderungen anpassen lassen. Wenn Sie Technologie, Governance und kontinuierliche Verbesserung verbinden, dann schaffen Sie die Basis für effizientere Projektarbeit.

FAQs

Wie lässt sich die Effizienz im Projektmanagementprozess steigern?

Die Effizienz im Projektmanagement lässt sich durch drei zentrale Hebel deutlich steigern:

1. Standardisierung von Prozessen, um Wiederholbarkeit und Messbarkeit sicherzustellen
2. Automatisierung manueller Routineaufgaben, die Zeit spart
3. Datenbasierte Entscheidungen, die durch Echtzeit-Reporting unterstützt werden

Die Microsoft Power Platform und das TPG ProjectPowerPack bieten hierfür die passenden Werkzeuge. Sie decken alle drei Hebel ab – von Cloud-Flows über Desktop-RPA bis hin zu KI-gestützter Dokumentenverarbeitung.

Welche Tools unterstützen das Prozessmanagement?

Die Microsoft Power Platform stellt mit Power Automate ein zentrales Werkzeug für die Automatisierung von Workflows bereit. Mit Power Apps können individuelle Prozessanwendungen erstellt werden. Das TPG ProjectPowerPack ergänzt diese Tools durch vorkonfigurierte PPM-Prozesse, Governance-Workflows und über 40 Power BI-Reports für ein durchgängiges Prozessmanagement. Im Gegensatz zu älteren Tools wie SharePoint Designer erlaubt Power Automate zudem die Einbindung von Drittanbieter-Diensten.

Wie verbessert Power BI den Projektmanagementprozess?

Power BI verwandelt Projektdaten in übersichtliche Dashboards und Berichte. Führungskräfte erhalten so Echtzeiteinblicke in den Portfoliostatus, die Ressourcenauslastung und potenzielle Risiken, ohne auf manuell erstellte Reports warten zu müssen. Die automatische Datenaktualisierung spart dem PMO erheblich Zeit. Zusätzlich können Power BI-Alarme Workflows auslösen, um Verantwortliche zu benachrichtigen und gezielte Maßnahmen einzuleiten.

Welche Rolle spielt Prozessmanagement im PMO?

Das PMO ist verantwortlich für die Definition, Implementierung und kontinuierliche Verbesserung von Projektmanagementprozessen. Dazu gehören die Standardisierung von Vorgehensweisen, die Bereitstellung von Templates und Tools, das Monitoring der Prozessperformance sowie die datenbasierte Optimierung. Mit Microsoft-basierten Lösungen und dem Konzept „The PPRM Paradise“ kann das PMO diese Aufgaben effizienter erfüllen und einen höheren Reifegrad im Projektmanagement erreichen.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPRM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM). Laden Sie sich jetzt hier Videos und Präsentationen dazu herunter.

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Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag Steigerung der Effizienz im Projektmanagementprozess mit Microsoft Tools erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

• Probleme bei ungeklärten Rollen im Projekt
• Workshop zur Rollenklärung im Team: Was ist das Ziel?
• Der beste Zeitpunkt für den Workshop zur Rollenklärung
• Wer organisiert den Workshop und wie lange dauert er?
• Typischer Ablauf eines Workshops zu den Rollen im Projekt
• Schaffen Sie Transparenz
• Zusammenfassung: Rollen im Projekt
• Literaturempfehlungen und Weiterbildungen

Los geht’s!

Probleme bei ungeklärten Rollen im Projekt

In der Regel sind die Rollen im Projekt innerhalb von Organisationen klar definiert: Es gibt z.B. eine Projektleiterin oder einen Projektleiter, einen Scrum Master oder ein Entwicklungsteam. Anhand der Bezeichnung der Rolle im Projekt sind auch die Aufgaben und Zuständigkeiten geklärt. Prinzipiell sollte alles funktionieren – zumindest in der Theorie.

In der Praxis sieht das jedoch meist anders aus. Erfahrungsgemäß zeigt sich, dass die Aufgabenbereiche der Mitwirkenden so individuell sind wie auch die einzelnen Projekte. Dadurch kann es schnell zu Unstimmigkeiten kommen, die das Ziel oder die Erwartung der Personen an ihre Funktion / Position / Rolle betreffen.

Ein weiteres Problem: Vor allem bei größeren Projekten treffen meist mehrere unterschiedliche Rollen diverser Unternehmen oder Auftraggeber aufeinander. Spätestens hier kommt es dann zu Konflikten – sei es bei Absprachen, Aufgabenverteilungen oder in Sachen Kommunikation. Mit den gängigen Rollendefinitionen kommen Sie meist nicht weiter.

Schaffen Sie daher gleich zu Beginn eines Projekts Klarheit bei allen Beteiligten – jeder sollte wissen: Was ist meine Erwartung an Kollegen in der Rolle XY?

Ein Beispiel: Vielleicht haben Sie ja auch ein Profil in einem Sozialen Netzwerk wie LinkedIn oder Facebook. Sicher kennen Sie dann auch die Kurzbeschreibung, unter der man z.B. Informationen zu seinem Job angibt. Im Groben lässt sich dadurch vielleicht Ihr Berufsbild umreißen, jedoch wird sich Ihr Aufgabengebiet sicher von Menschen mit der gleichen Berufsbezeichnung unterscheiden. Vielleicht haben auch Sie zu Beginn eines Projekts bestimmte Erwartungen an ein Teammitglied, ohne dass dieses sich dessen bewusst ist.

Unser Tipp: Gehen Sie, egal in welcher Rolle Sie sich befinden, nie „einfach nur von etwas aus“. Klären Sie vor dem Projektstart alles immer genau ab. Fragen Sie bei Unklarheiten ganz konkret nach.

Workshop zur Rollenklärung im Team: Was ist das Ziel?

Der Workshop zur Rollenklärung im Team soll folgende Fragen zu Beginn des Projekts klären:

• Jedes Team-Mitglied weiß, was er / sie selbst macht und wofür er / sie zuständig ist
• Jede Person weiß das auch von allen anderen im Team
• Die Team-Mitglieder kennen die Erwartungen der anderen an sie selbst in ihrer Funktion / Rolle

Darüber hinaus können weitere Ziele sein:

• Aufdecken von Überschneidungen
• Definieren von Schnittstellen
• Aufdecken von Abstimmungsbedarf

Unser Tipp: Behalten Sie immer diese Kernfragen im Kopf: Wer macht was und welche Erwartungen haben andere an mich?

Der beste Zeitpunkt für den Workshop zur Rollenklärung

Wenn die Zusammenarbeit in Ihrem Team nicht funktioniert und Konflikte, Eskalationen oder Beschwerden auf der Tagesordnung stehen, dann kann Ihnen ein Workshop zur Rollenklärung weiterhelfen. Optimalerweise halten Sie ihn gleich zu Beginn der Zusammenarbeit im neuen Team ab. Auch bei einem Wechsel von einzelnen Team-Mitgliedern bietet sich der Workshop an.

Wer organisiert den Workshop und wie lange dauert er?

Sie wissen nun bereits: Einen Workshop zur Rollenklärung organisieren Sie am besten gleich zu Beginn eines Projekts. Deshalb ist es wichtig, rechtzeitig mit der Planung zu starten.

90 Minuten sollten Sie, je nach Teilnehmerzahl, für den Termin einplanen. Die Zeit kann hier auch abhängig von der Ausgangslage und der Größe des Projekts variieren. Planen Sie zudem mit mehreren Etappen, vor allem wenn Sie die Rollenklärung virtuell durchführen.

Nun brauchen Sie nur noch eine geeignete Räumlichkeit, in der alle Teilnehmenden Platz finden. Ausgestattet mit einer Flipchart o.Ä. und einem Moderationskoffer kann es dann losgehen.

Einen Workshop zur Rollenklärung können Sie entweder selbst auf die Beine stellen oder an eine professionelle externe Beratung übergeben. Mehr Informationen dazu finden Sie am Ende des Artikels.

Ausschlaggebend ist, ob jemand in Ihrem Team die wichtige Rolle der Moderation übernehmen könnte. Erfahren Sie im nächsten Punkt mehr über deren Rolle und Aufgabe.

Die Moderation – Dreh- und Angelpunkt des Workshops

Der Moderator bzw. die Moderatorin übernimmt bei den gemeinsamen Terminen sicherlich die wichtigste Aufgabe. Er oder sie muss es schaffen, Vertrauen innerhalb der Gruppe aufzubauen, damit sich die Personen nach und nach öffnen. Sie werden gleich mehr dazu erfahren, warum ein ehrlicher Austausch innerhalb des Teams die Basis für eine erfolgreiche Rollenklärung ist.

Oft ist die Projektleitung aufgrund der Erfahrung in diesem Bereich die geeignetste Person, um die Moderation zu übernehmen. Je nach Auftrag, Team und Projekt können Sie die Rolle aber auch durch einen internen oder externen Experten besetzen. Je nach Projekt gilt es, dies individuell zu entscheiden – besonders wichtig, wenn Konflikte bestehen oder die Projektleitung auch inhaltlich als Experte mitwirkt. Eine gewisse Erfahrung in puncto Moderation ist jedoch unabdingbar.

Außerdem braucht die Person ein Verständnis dafür, wie ein Projektteam zusammenwirkt und welche Herausforderungen es gibt. In Einzel- und Gruppengesprächen lässt sich dann nach und nach Vertrauen aufbauen, was die Basis für alle weiteren Punkte schafft.

Typischer Ablauf eines Workshops zu den Rollen im Projekt

In diesem Artikel gehen wir von einem klassischen Beispiel aus, bei dem zu Projektbeginn zwei Workshoptermine stattfinden:

• Workshop Teil 1: Rollen und Zuständigkeiten im Projekt klären
• Workshop Teil 2: Erwartungen und Spielregeln klären.

Im Vorfeld sollten Sie festlegen, wer die Moderation übernimmt und was das Ziel des Workshops sein soll. Der Workshop sollte in jedem Fall angekündigt sein. Vergessen Sie hier nicht, kurz zu erläutern, weshalb der gemeinsame Termin stattfindet.

So könnte Ihre Agenda z.B. aussehen:

1. Einführung (Begrüßung, Agenda, ggf. Vorstellungsrunde)
2. Ziele und Erwartungen (an den Workshop)
3. Verantwortlichkeiten und Rollen im Projekt
4. Erwartungen (untereinander, an die Zusammenarbeit)
5. Zusammenfassung

Workshop Teil 1: Klärung der Zuständigkeiten und Rollen im Projekt

Im ersten Teil des Workshops werden die Zuständigkeiten und Rollen im Projekt geklärt. Es geht darum, Position und Aufgabengebiete von jedem Teammitglied im geplanten Projekt zu erfahren. Jeder stellt sich kurz mit ein paar Sätzen der Runde vor. Die Informationen werden von der Moderation für alle sichtbar notiert (z.B. auf einem Flipchart).

Sicher fallen Ihnen nun die ersten Schnittstellen bei einigen Personen auf. Wo gibt es z.B. Überschneidungen? Ist irgendwo nicht genau klar, wer sich wie einbringt? Oder gibt es noch Punkte ohne Zuständigkeit?

Für den Moderierenden gilt es nun, Transparenz zu schaffen – so lange, bis für alle Beteiligten alle Fragen und Unklarheiten zu ihrer Rolle, Schnittstellen und Aufgaben geklärt sind. Alle Punkte der Gespräche hält die Moderation für alle visuell fest.

Orientieren Sie sich im ersten Teil des Workshops zur Rollenklärung an dieses Fragen:

• Was sind meine Aufgaben im Projekt?
• Welches sind die Aufgaben meiner Teammitglieder?
• Wer sind meine Ansprechpartner?

Unser Tipp: Wenn Punkte unklar sind, haken Sie immer nach. Ziel des Workshops ist es, wirklich alle Unklarheiten aus dem Weg zu schaffen.

Workshop Teil 2: Erwartungen und Spielregeln

Im zweiten Workshop-Termin klären Sie nun die Erwartungen und Spielregeln. Hier lohnt es sich, wenn Sie zunächst einen Blick auf die gemeinsamen Schnittstellen werfen, die im vorangegangenen Meeting erarbeitet wurden. Probleme bei der Projektabwicklung entstehen meist daraus, dass die Zahnräder hier nicht optimal ineinander greifen. Nun sollen folgende Fragen geklärt werden:

• Welche Erwartungen habe ich an andere Teammitglieder bzw. haben andere Teammitglieder an mich?
• Wie wollen wir miteinander umgehen? (Spielregeln)
• usw.

Unser Tipp: Keine Frage ist zu banal. Beherzigen Sie das Sprichwort: „Besser zweimal fragen als einmal irregehen.“

Fassen Sie zum Abschluss des Workshops die Ergebnisse zusammen. Vergessen Sie nicht, diese im Anschluss per Mail an alle Teilnehmenden zu verschicken.

Schaffen Sie Transparenz

Die Aufgabe der Moderation ist es, zuerst auf theoretischer Ebene alle Rollen im Projekt zu klären. Trotzdem kann es gerade zu Beginn eines Projekts aber noch zu Unstimmigkeiten kommen. Diese gilt es dann in persönlichen Gesprächen und in der Gruppe zu lösen.

In den Workshops soll allen anhand konkreter Beispiele klar werden, wie die praktische Umsetzung aussieht.

Unser Tipp: Fragen Sie als Moderator gezielt: „Was heißt das jetzt konkret?“

Der ein oder andere traut sich vielleicht nicht zuzugeben, dass Aufgaben nicht klar sind, Unterstützung benötigt wird oder gar Kompetenzen nicht ausreichen. Für eine optimale Rollenklärung ist Transparenz jedoch das A und O.

Schaffen Sie also von Beginn an Vertrauen im Team, indem Sie jedem den Raum geben, vorurteilsfrei Fragen zu stellen bzw. Antworten zu erhalten. Einen ehrlichen Umgang miteinander aufzubauen, braucht sicherlich mehr Zeit als zwei Workshop-Termine. Zumal hier nicht selten Menschen aufeinandertreffen, die sich völlig fremd sind. Der Workshop kann jedoch die Basis bilden, auf der Sie dann weiter aufbauen können.

Zusammenfassung: Rollen im Projekt

Ein Workshop zur Rollenklärung kann Ihnen dabei helfen, Konflikte aus dem Weg zu schaffen und die Abstimmung untereinander im Team zu verbessern. Gerade zu Beginn eines neuen Projekts schafft er Klarheit und Transparenz über die Rolle jedes Einzelnen und räumt so lästige Stolpersteine aus dem Weg.

Die wichtigsten zu klärenden Fragen sind in der Übersicht:

Literaturempfehlungen

• Barbara Langmaack „Einführung in die Themenzentrierte Interaktion TZI“
• Barbara Langmaack, Michael Braune-Kricke „Wie die Gruppe laufen lernt“
• Angelika Collisi „Workshop Rollenklärung – Leitfaden für Planung und Moderation“

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPRM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Sie wollen das Gelernte vertiefen und Ihre Fragen stellen? Nehmen Sie Kontakt auf zur Gastautorin Angelika Collisi – Termine Workshop „Klare Rollen“ über office@pampiloxa.com.

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Die Autorin
Angelika Collisi
Psychologin M.A., PMP, CBAP, PSM

Angelika Collisi unterstützt seit mehr als 15 Jahren ihre Kundinnen und Kunden bei ambitionierten Vorhaben von der SAP-Einführung bis zum globalen Pricing-Software-Rollout, vom schnell wachsenden Tech Start-up bis zum landesweiten Telemedizin-Projekt. Sie ist zertifizierte Trainerin, Projektmanagerin sowie Business Analystin und hält einen Lehrauftrag für Sozialpsychologie an der Hamburger Fern-Hochschule. Seit 2016 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der Pampiloxa GmbH.

Mehr über Angelika Collisi auf LinkedIn.

Der Beitrag Rollen im Projekt vorab bestimmen – der Workshop zur Rollenklärung und für Verantwortlichkeiten erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Hier erfahren Sie:

• Wie Sie Risiken frühzeitig erkennen, bewerten und aktiv steuern statt nur zu reagieren.
• Risikomanagement ist ein kontinuierlicher Prozess – nicht einmalig, sondern laufend.
• Eine offene Risikokultur im Unternehmen erhöht die Erfolgsquote von Projekten.

Diese Kapitel mit vielen wichtigen Praxis-Tipps zum Risikomanagement warten auf Sie:

• Risikomanagement Definition
• Was sind beispielhafte Risiken in Projekten?
• Risikomanagement Beispiel
• Was sind die Risikohaltungen für Projekte?
• Risikomanagement Beispiel, Risikoanalyse und wichtige Aufgaben
• Risikomaßnahmen zur Risikobewältigung in Projekten
• Zusammenfassung – Risikomanagement im Projektmanagement

Zuerst aber starten wir mit der Definition von Risikomanagement und der Betrachtung, warum Risikomanagement im Projektmanagement überhaupt wichtig ist.

Viel Spaß beim Lesen.

Risikomanagement Definition

Risikomanagement ist eine Führungsaufgabe, im Rahmen derer die Risiken einer Organisation identifiziert, analysiert und später bewertet werden. Hierzu sind übergeordnete Ziele, Strategien und Politik der Organisation für das Risikomanagement festzulegen. Im Einzelnen betrifft dies die Festlegung von Kriterien, nach denen die Risiken eingestuft und bewertet werden, die Methoden der Risikoermittlung, die Verantwortlichkeiten bei Risikoentscheidungen, die Bereitstellung von Ressourcen zur Risikoabwehr, die interne und externe Kommunikation über die identifizierten Risiken sowie die Qualifikation des Personals für das Risikomanagement. (Quelle: Wikipedia)

Der weltweite Berufsverband Project Management Institute (PMI) definiert „Risiko“ als Ereignis mit unsicherem Eintritt. Neben Bedrohungen bezieht dies folglich auch Chancen mit ein.

Das Risikomanagement im Projektmanagement soll die Chancen für das Erreichen der Projektziele erhöhen. Gleichzeitig sollen die Risiken für das Scheitern eines Projekts minimiert werden. Professionelles Risikomanagement ist ein iterativer Vorgang. Dieser erfordert die ständige Überprüfung der Realitäten, Neubewertung und Anpassung von Maßnahmen und Plänen.

Was sind beispielhafte Risiken in Projekten?

Folgende Risiken im Projektumfeld sind etwa zu managen:

• Wirtschaftliche Verluste
• Rufschäden des Unternehmens
• Gefahren für Leib und Leben von Nutzern eines Produkts
• Zeitplanverschiebungen
• Technische Probleme
• Definition Projektumfang
• Ressourcenknappheit
• Qualitätsprobleme etc.

Allerdings kann im Projektalltag ganz schnell der umgekehrte Effekt eintreten: Mögliche folgenreiche Risiken bleiben unerkannt, werden vergessen, ignoriert. Lieber nicht darüber nachdenken, was alles passieren kann.

Kennen Sie das?

Die Praxis zeigt uns, dass das Ausblenden von Risiken im Projektumfeld gefährlich ist. Das gilt auch, wenn Risikomanagement im Projektmanagement nicht verpflichtend durch Ihre Organisation vorgegeben ist. Gefährlich kann es etwa dann werden, wenn in einem Projekt Leib und Leben, monetäre Faktoren oder der Firmenruf auf dem Spiel stehen.

Der durchdachte Aufbau von Risikomanagement im Projektmanagement hilft Ihnen, Ihre Projekte zum Erfolg zu führen.

Gute Projektmanager versuchen, Risiken zu identifizieren und den Umgang mit ihnen zu planen.

Zu welchem Ausmaß Projektmanager Maßnahmen konkret umsetzen und für welche sie sich entscheiden, hängt unter anderem von der Branche und von der eigenen Unternehmenskultur ab.

Übrigens: Die mit einem Projekt verbundene Unsicherheit kann ebenfalls ein Risikofaktor sein.

Risikomanagement Beispiel

Oftmals lauern unerwünschte Langzeiteffekte auch bei vermeintlich überschaubaren Projektrisiken im Verborgenen. Hier zwei kurze Risikomanagement Beispiele:

• Beispiel 1: Eigentlich war das Projekt zur Neuentwicklung von Kundenzufriedenheitsumfragen keine große Sache. Aber später stellte sich heraus, dass wichtige Fragen vergessen wurden und jetzt Daten zur Auswertung fehlen…
• Beispiel 2: Das Online-Formular auf der Website erzeugt Fehler und mehr Frust als Freude bei den Kundinnen und Kunden. Daher wenden sich diese vermehrt ab…

Durch Risikomanagement und eine aufmerksamere Haltung hätten solche Risiken im Voraus vielleicht vermieden werden können.

Deshalb gibt es Mittel und Methoden für effektives Risikomanagement. Mit deren Einsatz kann in manchen Fällen der Projekterfolg stehen oder fallen.

Was sind die Risikohaltungen für Projekte?

Sie können sich selbst fragen: Bin ich als Projektmanager eher:

• risikoscheu (Risiken vermeidend)
• risikotolerant (nicht besonders viel über Risiken nachdenkend)
• risikoaffin (Risiken bewusst eingehend)?

Studien haben gezeigt, dass viele Projektmanager grundsätzlich eher risikoscheu sind – außer sie müssen ihr Projekt gerade durch eine Krise navigieren. Zeit- und Erfolgsdruck tun oft ihr Übriges dazu.

Prinzipiell spricht auch nichts dagegen, vorsichtig zu agieren. Aber die großen Chancen dürfen dadurch nicht einfach ausgelassen werden.

Besser ist es, die Risiken möglichst genau zu analysieren, bevor eine Entscheidung über den Umgang mit diesen fällt.

Beispiel: „Rollen wir die neue Software nur deshalb nicht jetzt unternehmensweit aus, weil wir uns über die Auswirkungen im Unklaren sind? Oder haben wir die Risiken dabei genau untersucht und einen entsprechenden Zeitplan erstellt – sprich, wissen wir, was wir tun?“

Unser Tipp: Machen Sie sich über Ihre eigene Risikohaltung und die Ihres Unternehmens bewusst. Das sollten Sie tun, bevor Sie Ihr Risikomanagement im Projektmanagement planen. Und kommunizieren Sie eventuelle Abweichungen zum Standardvorgehen aktiv und mit fundierter Begründung für die jeweilige Projektsituation.

Risikomanagement in verschiedenen Branchen

Natürlich spielt beim Risikomanagement im Projektmanagement auch die Branche eine große Rolle. Stark regulierte und oft hoch riskante Umgebungen, z.B. die Finanzbranche, werden immer etwas vorsichtiger sein. Sie müssen auch von ihren Projektmanagern bestimmte Vorgehensweisen verlangen.

Branchen, in denen bei Projekten und Produkten das Leben der Anwendenden auf dem Spiel stehen könnte, z.B. die Luftfahrt-, Automobil- oder auch die Bauindustrie, gehen oft alleine schon deshalb mit einem kalkulierten Risikomanagement einher. Hier ist die Verantwortung sehr hoch.

Auch Projekte mit großer Gefahr einer Rufschädigung für das eigene Unternehmen werden vorsichtiger durchgeführt als solche, bei denen der gute Ruf nicht unbedingt auf dem Spiel steht.

Risikomanagement Beispiel, Risikoanalyse und wichtige Aufgaben

Wenn Projektmanager professionell mit Risiken umgehen wollen, dann müssen sie zunächst einmal für einen vollen Werkzeugkasten sorgen. Einige der Techniken lernen Sie im Folgenden kennen.

Aufgabe 1: Risikoerkennung

Zur Identifikation von Risiken brauchen Sie Techniken, die kreative Denkprozesse anregen. Sie können:

• Projektdokumente prüfen
• Meetings mit Stakeholdern und Experten abhalten
• Brainstorming-Sitzungen einberufen
• Checklisten erstellen.

Wenn das nicht ausreicht und der Verdacht besteht, einige wichtige Risiken könnten noch unerkannt sein, hilft vielleicht die Delphi-Methode.

Bei der Delphi-Methode befragt die oder der Projektmanager eine Gruppe von Experten unabhängig voneinander und anonym. Sollten sich die Antworten stark voneinander unterscheiden, werden sie allen mitgeteilt. Dies soll eine Diskussion ermöglichen. Das Vorgehen wird solange wiederholt, bis die Aussagen nicht mehr so sehr auseinandergehen.

Der Nutzen der Delphi-Methode: Hiermit können Sie sicherstellen, dass jeder offen seine Meinung äußert, niemand zu sehr beeinflusst wird und sich auch keiner zurückhält, weil etwa andere einen dominanten Eindruck machen.

Nominal Group Technique: Ähnliche Gründe gibt es, die Nominal Group Technique zu verwenden: Das funktioniert wie Brainstorming. Aber, anstatt dass jeder seine Ideen laut herausruft, schreibt er oder sie diese auf Zettel, welche dann eingesammelt werden. So können Sie dafür sorgen, dass auch leisere Stimmen in ihrem Team Gehör finden.

SWOT-Analyse: Wenn Sie in einem Projekt mit hohen Unsicherheiten arbeiten und als Team Neuland betreten, lohnt sich vielleicht eine Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen (SWOT-Analyse). Anhand der vier Dimensionen überlegen Sie, worin Sie als Unternehmen oder als Projektteam gut sind und wo Sie noch Verbesserungspotential sehen. Daraus leiten Sie Risiken für Ihr Projekt ab.

„Pre-Mortem“ Ansatz: In agilen Projekten hat sich eine weitere interessante Übung bewährt: Beim „Pre-Mortem“ stellen sich Teams vor, ihr Projekt wäre bereits gescheitert und stellen sich die Frage, was passiert sein könnte und warum.

Im Gegensatz zum Post-Mortem, also der Projektobduktion nach dem Scheitern, tun sie dies bereits zu Projektbeginn. Daraus leiten sie dann Handlungsempfehlungen ab. Das soll den Misserfolg des Projektes möglichst verhindern.

Hirnforscher konnten nachweisen, dass der Perspektivenwechsel (wir stellen uns vor, wir wären bereits in der Zukunft und schauen zurück) dafür sorgt, dass die Beteiligten die Szenarien viel konkreter und kreativer durchspielen als bei reinem vorausschauendem Brainstorming.

Unser Tipp: Welche Methode Sie im Einzelfall auch verwenden: Am Ende sollten Sie ein Risikoregister, also eine Liste der erkannten Risiken in Ihrem Projekt, vor sich haben.

Rechnen Sie aber damit, dass es zu jedem Zeitpunkt immer noch unerkannte Risiken geben kann. Alles können Sie nicht vorhersehen. Nutzen Sie das Risikoregister-Dokument z.B. zur Kommunikation mit Stakeholdern. Oder nutzen Sie es, um die Gefahr zu verringern, Projektrisiken aus den Augen zu verlieren.

Vergessen Sie nicht, das Risikodokument in regelmäßigen Abständen zu überprüfen und zu aktualisieren. Auch Strategien für jedes dieser Risiken sollten darin festgehalten werden.

Unser Tipp: Damit Sie nicht redundante Maßnahmen planen, lohnt sich im Risikomanagement eine Analyse der Grundursachen. Vielleicht finden Sie für einige Risiken eine gemeinsame Ursache. Indem Sie deren Bewältigung angehen, können Sie einige Risiken auf einmal behandeln.

Aufgabe 2: Risikoanalyse im Projekt und deren Visualisierung

Ein nächster möglicher Schritt beim Risikomanagement ist die qualitative Risikoanalyse im Projektmanagement.

Wann macht man eine Risikoanalyse im Projektmanagement?

Die Risikoanalyse identifiziert Risiken und Chancen innerhalb eines Projekts. Dann bewertet und priorisiert sie diese. Die Analyse findet nach der Risikoerkennung statt und ist ein iterativer Prozess, der im gesamten Projektverlauf wiederholt wird. Eine effektive Risikoanalyse stellt alle Risiken, die den Erfolg eines Projekts bedrohen, für alle Projektbeteiligten transparent dar und erleichtert es damit, ein Projekt in risikoärmere Bahnen zu lenken.

Bei der Risikoanalyse im Projekt werten und gewichten Sie also die erkannten Risiken. So bestimmen Sie dann jeweils die Dringlichkeit, mögliche Auswirkungen und Priorität.

Die aus Ihrer Sicht größten Gefahren für Ihr Projekt können Sie weiter analysieren.

Dafür gibt es einige detailliertere Diagrammtechniken wie:

• Das Tornado-Diagramm für die Visualisierung der geschätzten Auswirkungen
• Die Monte-Carlo-Simulation für das Durchspielen von Szenarien mit einem Zufallsgenerator
• Entscheidungsbäume für die Eingrenzung möglicher Maßnahmen

• Mit einer Risiko-Matrix visualisieren Sie die aktiven Risiken in einer farbigen Matrix von Auswirkung über Wahrscheinlichkeit. Die Risikotabelle vereinfacht Ihnen die Kommunikation innerhalb des Projektteams. Dieses Werkzeug kann Ihnen auch gut helfen, um den Projektsponsoren oder dem Lenkungsausschuss die Risikosituation im Projekt anschaulich darzustellen. Die grafische Anzeige der Risiko-Matrix unterstützt die Projektmanager dabei, Prioritäten zu setzen und Antwortstrategien auf die Risiken zu entwickeln, wie sie weiter unten beschrieben werden.

Monetäre Risikoanalyse für Rücklagenbildung

Besonders wichtig bei Risiken ist es, mögliche finanzielle Verluste im Blick zu behalten und gegebenenfalls abzufedern. Generell gibt es dafür die Möglichkeit, den monetären Erwartungswert von Risiken nach der folgenden Formel zu errechnen. Dafür gibt es die monetäre Risikoanalyse im Projektmanagement:

Monetären Erwartungswert = Wahrscheinlichkeit eines Risikos (%) * erwartete finanzielle Auswirkung.

Daraus können Sie mögliche Risikozuschläge ableiten, also für erkannte und analysierte Risiken eingerichtete Rücklagen.

Im Gegensatz dazu werden Reserven durch das Management allgemeiner für all das in der Hinterhand gehalten, was eintreten könnte und noch nicht erkannt wurde.

Unser Tipp: Je früher Sie durch die Risikoanalyse als Teil des Risikomanagements einem Risiko im Projekt begegnen, desto kostengünstiger und wirksamer ist meist die Lösung. Kümmern Sie sich also schon zu Beginn um die Risikofragen, wenn ein Projekt eine hohe Wichtigkeit für Ihr Unternehmen hat.

Aufgabe 3: Planung von Risikomaßnahmen bei Risikoakzeptanz

Rücklagen- und Reservenbildung sind Formen der aktiven Risikoakzeptanz. Der Eintritt des Risikos wird in Kauf genommen, aber nicht, ohne dafür vorzusorgen. Sollte das Risiko nicht eintreffen, werden die Rücklagen wieder freigegeben.

Risikomaßnahmen zur Risikobewältigung in Projekten

Welche Art von Maßnahme sich beim Risikomanagement im Projektmanagement für welches Projektrisiko eignet, ergibt sich aus der Analyse und den konkreten Möglichkeiten in einer Situation.

Häufige Typen von Risikomaßnahmen sind:

• Vermeidung / Verhinderung (Gefahr beseitigen oder umgehen)
• Abmilderung (Eintrittswahrscheinlichkeit oder das Schadensausmaß verringern)
• Übertragung (Verantwortung an eine dritte Partei, wie eine Versicherung, übertragen)
• Aktive Akzeptanz (Risikozuschläge und Reserven einrichten)
• Passive Akzeptanz (nichts tun)
• Eskalation (Management um Hilfe bitten)

Passive Akzeptanz (reine Inkaufnahme ohne Handlung) kann für Sie bei manchen Risiken eine adäquate Reaktion sein. Bei anderen benötigen Sie vielleicht die Bereitstellung von Reserven, den Abschluss einer Versicherung, die Einbindung Ihrer Führungsetage oder weitere Maßnahmen.

Wichtig ist, dass Sie die Entscheidung über den Umgang mit Risiken auf einer durchdachten Basis fällen. Dafür müssen Sie die Risiken vorab erkennen, analysieren und beurteilen – also Risikomanagement leben!

Und, fast noch wichtiger: Es reicht nicht, wenn Sie sich mit Risiken nur einmal zu Beginn des Projekts beschäftigen. Professionelles Risikomanagement ist ein iterativer Vorgang, der ständige Überprüfung der Realitäten, Neubewertung und Anpassung von Maßnahmen und Plänen erfordert.

Unser Tipp: Machen Sie sich regelmäßig Gedanken über die möglichen Risiken in Ihren Projekten. Nur am Anfang reicht nicht! Für Risiken mit hohen Auswirkungen und hoher Eintrittswahrscheinlichkeit sollten Sie immer konkrete Maßnahmen geplant haben und diese offen kommunizieren. Und prüfen Sie auch regelmäßig, ob die Maßnahmen noch passen.

Zusammenfassung – Risikomanagement im Projektmanagement

In diesem Artikel haben Sie erfahren, warum aktives Risikomanagement im Projekt von Nutzen ist und welche Gefahren es zu vermeiden hilft. Gefährlich kann es etwa dann werden, wenn in einem Projekt Leib und Leben, monetäre Faktoren oder der Firmenruf auf dem Spiel stehen.

Außerdem haben Sie einige Methoden zur Risikoidentifikation und Bewertung von Risiken kennengelernt, einschließlich agiler Techniken.

Professionelles Risikomanagement im Projektmanagement ist machbar, wenn Sie ein paar Tricks und Kniffe kennen. Und es lohnt sich: Wenn Sie ganz unabhängig von Branche und Risikofreudigkeit Ihre Risiken aktiv erkennen, analysieren und kommunizieren, dann können Sie in vielen Fällen mehr Projekterfolg für sich verbuchen.

Trauen Sie sich heran an dieses Thema! Es wird sich sofort für Sie auszahlen, wenn ein theoretisches Risiko plötzlich zur Realität wird.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über die Autorin:
Antje Lehmann-Benz, PMP, PMI-ACP, PSM

Antje Lehmann-Benz, PMP, ist Trainerin für Projektmanagement mit einem besonderen Schwerpunkt auf agilen Themen und Scrum Seminaren. Außerdem hat sie Erfahrung in Software-Trainings (JIRA, Confluence) und -Beratung. Neben der Vermittlung von Frameworks und theoretischen Inhalten hat sie Erfahrung in der Anwendung von Agile Games und praktischen Übungen zur Vertiefung der gelernten Inhalte.

Mehr über Antje Lehmann-Benz auf Linkedin.

Der Beitrag Risikomanagement im Projektmanagement – praktische Tipps, wie Sie es richtig durchführen erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel lesen Sie, wie Sie mit klar definierten Kennzahlen Steuerung, Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen erreichen. Wenn Sie rechtzeitig sehen, wo Projekte aus dem Ruder laufen oder Ressourcen blockiert sind, können Sie gezielt reagieren und den Kurs korrigieren. Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum Kennzahlen unverzichtbar sind
• Die fünf wichtigsten KPIs im Multiprojektmanagement
  • 1. Wirtschaftlichkeit
  • 2. Explizite Sicherheiten & einheitliches Ampelsystem
  • 3. Work in Progress (WIP) begrenzen
  • 4. Engpass-KPI
  • 5. Time-to-Market (TTM)
• Fazit zu Kennzahlen im Multiprojektmanagement

Warum Kennzahlen unverzichtbar sind

Transparenz im Multiprojektmanagement

Ohne verlässliche Kennzahlen (auch KPI, englisch für key performance indicator) verläuft die Steuerung im Multiprojektumfeld nur nach Bauchgefühl. Die Folgen sind bekannt:

• Projekte starten, obwohl sie nicht zur Strategie passen.
• Ressourcen werden nach „lautestem Ruf“ verteilt.
• Risiken eskalieren zu spät.
• Führungskräfte treffen Entscheidungen auf Basis unvollständiger Informationen.

Mit Kennzahlen schaffen Sie hier Abhilfe. Damit reduzieren Sie die Informationsflut und verdichten sie auf ein übersichtliches Set von Zahlen. Statt hunderte Seiten Projektreports lesen zu müssen, genügt eine KPI-Übersicht, um die kritischen Punkte zu erkennen.

Beispiel: Ein CFO muss nicht jedes Detail kennen, sondern möchte wissen, welche Projekte profitabel sind, wo Risiken entstehen und an welchen Stellen Kapazitätsengpässe drohen.

Die Autoren der Studie von Patanakul & Milosevic identifizieren diese drei Merkmale als entscheidend für wirksames Multiprojektmanagement:

• Sichtbarkeit
• Transparenz
• Voraussagbarkeit

Dies sind die zentralen Erfolgsfaktoren. Und genau hier leisten Kennzahlen den entscheidenden Beitrag: Damit schaffen Sie Vergleichbarkeit, machen Risiken frühzeitig sichtbar und erhöhen die Planbarkeit in Ihrer komplexen Projektlandschaft.

Beispiel: Ein Telekommunikationskonzern führte ein zentrales KPI-Dashboard für alle laufenden Projekte ein. Vorher war unklar, welche Projekte Gewinnbeiträge leisteten und welche nur Kosten verursachten. Nach der Einführung wurden mehrere „Zombie-Projekte“ gestoppt und Mittel in wachstumsstarke Vorhaben umgelenkt. So entstand ein direkter messbarer Nutzen allein durch Transparenz.

Einheitliche Multiprojektmanagement-KPIs als Erfolgsfaktor

Doch Kennzahlen entfalten ihre Wirkung nur, wenn sie einheitlich definiert und genutzt werden. Unterschiedliche Messmethoden führen schnell zu Missverständnissen.

Beispiel: Wenn Bereich A die Time-to-Market ab Projektidee misst, Bereich B aber erst ab Genehmigung, sind Vergleiche unmöglich.

Mit einheitlichen KPIs haben Sie mehrere Vorteile:

• Vergleichbarkeit über alle Ebenen hinweg – von der Task- bis zur Portfolioebene.
• Transparenz im Management-Reporting.
• Vermeiden von Silos, weil alle mit denselben Messgrößen arbeiten.
• Klarheit in der Steuerung, da Schwellenwerte klar definiert sind.

Unser Tipp: Vermeiden Sie zu viele KPIs, durch die Sie den Fokus verlieren können. Die Kunst liegt darin, wenige, aber passende und wirkungsvolle Kennzahlen auszuwählen – und diese konsequent anzuwenden.

Kommen wir jetzt zu den wichtigen KPIs für das Multiprojektumfeld.

Die fünf wichtigsten KPIs im Multiprojektmanagement

Diese fünf entscheidenden Kennzahlen haben sich in der Praxis bewährt. Zu jeder finden Sie auch ein vertiefendes Beispiel.

1. Wirtschaftlichkeit

Definition: Misst die Rentabilität von Projekten über den gesamten Lebenszyklus hinweg.

Problem: Viele Projekte werden ohne kritisches Hinterfragen der Wirtschaftlichkeit gestartet. Business Cases basieren auf Annahmen, die sich später als unrealistisch erweisen. Häufig fehlt eine Nachkalkulation im Verlauf, sodass Kostenexplosionen erst spät auffallen.

Maßnahmen:

• Prüfen und dokumentieren Sie den Business Case vor Projektstart.
• Führen Sie laufende Wirtschaftlichkeitskontrollen ein (z.B. quartalsweise).
• Validieren Sie regelmäßig die strategische Passung.
• Brechen Sie Projekte ab, wenn sie nachweislich keinen Wert liefern.

Beispiel: Ein mittelständisches Softwareunternehmen startete zwei große Entwicklungsprojekte. Projekt A zielte auf den Endkundenmarkt, Projekt B auf Unternehmenskunden. Nach sechs Monaten stellte sich heraus, dass die Lizenzpreise von Projekt A viel zu optimistisch kalkuliert waren. Die erhofften Umsätze waren im Markt nicht realisierbar, und der Break-even hätte sich frühestens nach acht Jahren eingestellt. Eine konsequente Wirtschaftlichkeitsmessung machte das Problem sichtbar. Das Management entschied, Projekt A abzubrechen und die Mittel vollständig auf Projekt B zu konzentrieren. Dieses Projekt erwies sich als strategisch passender und profitabler. Ohne klare KPI-Steuerung wären Millionenverluste entstanden.

Unser Tipp: Sehen Sie die Wirtschaftlichkeit nicht als „Haken im Business Case“, sondern als einen laufenden Prozess. Haben Sie den Mut zum Projektabbruch, wenn sich zeigt, dass der Nutzen nicht eintritt.

2. Explizite Sicherheiten & einheitliches Ampelsystem

Definition: Kombination aus klar definierten Pufferzeiten und einem standardisierten Ampelsystem (Grün / Gelb / Rot) zur Risikobewertung.

Problem: Risiken und Abweichungen werden häufig zu spät erkannt. Ein Projekt läuft scheinbar im grünen Bereich, bis es plötzlich Wochen oder Monate hinterherhinkt.

Maßnahmen:

• Definieren Sie klare Pufferniveaus (z.B. 20–30 % Zeitreserve).
• Nutzen Sie ein verbindliches Ampelsystem auf allen Ebenen.
• Kommunizieren Sie Schwellenwerte transparent.

Lesetipp: 7 Multiprojektmanagement Erfolgsfaktoren (+ Tools & Checkliste)

Beispiel: Ein international tätiges Bauunternehmen steuerte seine Großprojekte lange Zeit rein über Meilensteine. Erst bei massiven Verzögerungen wurde sichtbar, dass Projekte gefährdet waren. Mit Einführung eines Ampelsystems änderte sich das Bild: Abweichungen von 15 % führten zu Gelb, ab 30 % zu Rot. So wurde beispielsweise ein Infrastrukturprojekt schon nach vier Wochen gelb markiert, weil bestimmte Genehmigungen länger dauerten. Durch diese frühe Warnung konnte die Projektleitung zusätzliche Juristen hinzuziehen, um die Genehmigungen zu beschleunigen. So blieb das Projekt insgesamt im Zeitplan. Das Ampelsystem wirkte wie ein Frühwarnradar zum Erkennen von Problemen, bevor diese eskalierten.

Unser Tipp: Ampelsysteme wirken nur, wenn Sie diese konsequent einsetzen. Etablieren Sie eine Firmenkultur, die Gelb oder Rot nicht als Versagen, sondern als notwendige Information ansieht. Dann werden die Ampelfarben ehrlicher gesetzt, was entscheidend für den Erfolg ist.

3. Work in Progress (WIP) begrenzen

Definition: Kennzahl für die Anzahl paralleler Projekte, Arbeitspakete und Aufgaben.

Problem: Zu viele parallele Projekte führen zu Multitasking, Überlastung und langen Durchlaufzeiten. Mitarbeitende springen von einem Projekt zum nächsten, nichts wird fertig.

Maßnahmen:

• Legen Sie WIP-Limits für Teams und Organisationseinheiten fest.
• Starten Sie weniger Projekte gleichzeitig und stellen Sie sie dafür schneller fertig.
• Überprüfen Sie den Fortschritt regelmäßig.

Beispiel: Ein Entwicklungsteam in einem Medizintechnik-Unternehmen arbeitete an fünf Projekten gleichzeitig. Immer wieder wechselten Prioritäten, Anforderungen wurden vertagt, und Liefertermine rutschten nach hinten. Frust und Überlastung nahmen zu. Nach einer Analyse wurde ein WIP-Limit eingeführt: Maximal zwei Projekte gleichzeitig. Zunächst gab es Skepsis – „wir schaffen weniger“. Doch das Gegenteil trat ein: Projekte wurden konsequent fertiggestellt, statt jahrelang im Status „fast abgeschlossen“ zu verharren. Nach einem Jahr hatte das Unternehmen mehr Projekte erfolgreich abgeschlossen als zuvor – obwohl weniger parallel liefen. Die Durchlaufzeit pro Projekt sank um fast 40 %.

Unser Tipp: Steigern Sie mit Work in Progress (WIP) Limits den Fokus, den Durchsatz und die Qualität. Das bedeutet: Starten Sie weniger Projekte parallel und kommen Sie dadurch schneller zum Ergebnis.

4. Engpass-KPI

Definition: Misst die Kapazität des Engpasses im Projektfluss, also die Stelle, an der sich Projekte stauen.

Problem: Engpässe bremsen ganze Portfolios. Wenn ein kritisches Team oder eine Ressource überlastet ist, verzögert sich alles – auch Projekte, die ansonsten im Plan liegen.

Maßnahmen:

• Identifizieren Sie Engpässe systematisch.
• Priorisieren Sie Projekte nach Engpass-Kapazität.
• Stocken Sie Ressourcen an Engpässen gezielt auf.

Bild: Projekte staffeln, statt zu viele gleichzeitig zu starten, entlastet die Ressourcen

Beispiel: Ein globaler Industriekonzern stellte fest, dass seine Abteilung für IT-Sicherheit der größte Engpass im Projektfluss war. Jedes Projekt musste Sicherheitsprüfungen durchlaufen, doch das kleine Expertenteam konnte nur zwei Projekte parallel bearbeiten. Ohne Engpass-KPI blieb dies lange unentdeckt. Erst als alle Projekte gemeinsam betrachtet wurden, zeigte sich das Problem: Fast 30 % der gesamten Projektlaufzeiten verlängerten sich durch diesen Engpass. Das Management reagierte, indem es externe Spezialisten hinzuzog und die internen Prozesse automatisierte. Die Durchlaufzeit sank erheblich, und Projekte kamen wieder im Takt ins Ziel.

Unser Tipp: Engpässe bestimmen die Systemleistung. Daher sollten Sie immer vom Engpass her planen – nicht von der Gesamtlast.

5. Time-to-Market (TTM)

Definition: Misst die Zeitspanne von Projektstart bis Markteinführung (TTM: englisch für time-to-market).

Problem: Lange TTM bedeuten, dass Wettbewerber schneller sind, Marktchancen verpuffen und Investitionen erst spät zurückfließen.

Maßnahmen:

• Reduzieren Sie Engpässe.
• Nutzen Sie Automatisierung und Standardisierung.
• Parallelisieren Sie Arbeitsschritte.
• Legen Sie einheitliche Definition von „Start“ und „Markteinführung“ fest.

Beispiel: Ein Maschinenbauer benötigte bisher rund 24 Monate von der ersten Konzeptphase bis zur Markteinführung einer neuen Produktreihe. In einem hart umkämpften Markt war das zu lang. Durch eine umfassende Analyse stellte sich heraus, dass die größten Verzögerungen in der Übergabe zwischen Entwicklung, Produktion und Vertrieb entstanden. Anstatt diese Schritte nacheinander abzuarbeiten, wurden interdisziplinäre Teams gebildet, die parallel arbeiteten. Zudem wurden Testreihen automatisiert und die Kunden frühzeitig in Pilotphasen eingebunden. Die Time-to-Market reduzierte sich auf 15 Monate. Das Unternehmen konnte dadurch vor den Wettbewerbern am Markt sein und einen deutlich größeren Marktanteil sichern.

Unser Tipp: Die Time-to-Market ist ein strategischer KPI. Vergleichen Sie ihre TTM regelmäßig mit Ihren Wettbewerbern, um Ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Fazit: Multiprojektmanagement-KPIs zur wirtschaftlichen Projektsteuerung

Mit einheitlichen und schlank gehaltenen Kennzahlen schaffen Sie die Grundlage für erfolgreiche Steuerung im Multiprojektmanagement. Der Nutzen dadurch ist:

• Transparenz über Projekte und Portfolios hinweg
• Vergleichbarkeit durch klare Definitionen
• Handlungsfähigkeit, weil Risiken früh sichtbar werden

Die fünf vorgestellten Multiprojektmanagement-KPIs – Wirtschaftlichkeit, Ampelsystem, Work in Progress (WIP), Engpass-KPI und Time-to-Market (TTM) – haben sich in der Praxis bewährt. Entscheidend ist nicht das reine Erheben dieser Werte, sondern dass Sie diese konsequent nutzen!

Wenn Sie Ihre Projekte im Unternehmen nach diesen Kennzahlen steuern, setzen Sie Ressourcen effizient ein, richten Ihre Vorhaben an der Strategie aus und verschaffen sich einen klaren Wettbewerbsvorteil. So schaffen Sie die Basis für nachhaltigen Projekterfolg – nicht nur im Einzelprojekt, sondern im gesamten Portfolio.

Im Buch „Profitmaschine Projektmanagement“ des Autors dieses Artikels finden Sie zahlreiche weitere Praxistipps, Modelle und sofort umsetzbare Methoden rund um das Thema KPIs im Projektmanagement: https://projektmanagementbuch.de/

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare „The PPM Paradise“ kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den externen Autor:
Dieter Zibert, PMP, ACP, SAFe, PSM I, PSPO I

Dieter Zibert ist ein erfahrener Projektmanagement-Experte, Buchautor und Unternehmensberater. Als zertifizierter Project Management Professional (PMP®), Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®), SAFe® Practice Consultant (SAFe® SPC), Professional Scrum Master (PSM I) und Professional Scrum Product Owner (PSPO I) verfügt er über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Projektmanagementberatung. Mit seiner langjährigen Praxis unterstützt er Unternehmen dabei, Projekte effizienter zu planen, zu steuern und profitabler umzusetzen. Er zeigt auf, wie professionelles Projektmanagement – insbesondere im Kontext eines funktionierenden Multiprojektmanagements nicht nur effizient, sondern auch gewinnbringend umgesetzt werden kann.

Mehr zu Dieter Zibert auf LinkedIn.

Der Beitrag Multiprojektmanagement-KPIs – wie Sie mit Kennzahlen Projekte wirtschaftlich steuern erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel mit vielen praktischen Tipps erfahren Sie, wie Sie in sieben Schritten am schnellsten zu einem funktionierenden und akzeptierten Projektportfoliomanagement kommen. Dabei spielt ein starkes PMO eine wichtige Rolle. Diese Themen warten auf Sie:

• Projektportfoliomanagement Definition
• Warum Projektportfoliomanagement? Argumente
• Wie baut man einen Projektportfoliomanagement-Prozess auf?
  • Schritt 1: Definieren Sie Kriterien für Projekte – die Projektwürdigkeitsanalyse
  • Schritt 2: Definieren Sie einen Prozess für die Projektinitiierung
  • Schritt 3: Bestimmen Sie ein Verfahren für die Priorisierung
  • Schritt 4: Starten Sie mit der vollständigen Übersicht laufender Projekte
  • Schritt 5: Vergleichen Sie geplante Projekte mit den Rest-Kapazitäten / -Budgets
  • Schritt 6: Behalten Sie die Projektabwicklung ständig im Auge
  • Schritt 7: Beenden Sie Projekte mit einem geregelten Abschlussprozess
• Zusammenfassung der Schritte zum Projektportfoliomanagement

Los geht’s mit der Definition von Projektportfoliomanagement:

Projektportfoliomanagement Definition

Projektportfoliomanagement stellt sicher, dass im Unternehmen an den richtigen Projekten gearbeitet wird – also die optimale Mischung an Projekten zum Erreichen der Unternehmensziele vorliegt,  unterstützt durch PPM‑Software. Zum Portfoliomanagement-Prozess gehören: das Beurteilen der Projektpipeline, die Auswahl der Projekte anhand ihrer Dringlichkeit / Wichtigkeit, die Zuordnung der Ressourcen und das Überwachen des Fortschritts sowie der Zielerreichung aller Projekte. Das Portfoliomanagement ist eine regelmäßige Aufgabe, die meist von einem PMO unterstützt wird.

Warum Projektportfoliomanagement? Argumente

Die fünf wichtigsten Gründe für die Einführung von Projektportfoliomanagement sind:

• Sie setzen auf „machbare“ und „wirtschaftliche“ Projekte
• Sie haben einen vollständigen Überblick über Ihr Portfolio
• Sie profitieren von einer sauberen Vorbereitung für die Auswahl der Projekte
• Sie entscheiden aufgrund von Prioritäten im Sinne der Unternehmensstrategie
• Sie planen Ihre Kapazitäten vorausschauend.

Oft wird auch noch gefragt:

Was ist der Unterschied zwischen Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement?

Beim Projektportfoliomanagement geht es unserer Ansicht nach um strategische Aspekte des unternehmensweiten Projektportfolios. Das Motto dazu: „Die richtigen Projekte machen“.

Das Multiprojektmanagement umfasst hingegen nur eine Teilmenge aller unternehmensweiten Projekte, die z.B. nur die Projektliste eines Unternehmensbereichs beinhaltet und keinem Programm zugeordnet ist (vgl. „Programmmanagement“). Das Motto für jedes einzelne Projekt dazu lautet: „Die Projekte richtig machen“.

Eine allgemeingültige Definition der beiden Begriffe gibt es aber nicht.

Lesetipp: Wirtschaftliche Projektsteuerung mit Multiprojektmanagement-KPIs

Wie baut man einen Projektportfoliomanagement-Prozess auf?

Wenn Sie ein Portfolio an Projekten beurteilen wollen, dann müssen Sie Informationen zu jedem einzelnen Projekt haben. Anhand dieser Faktoren erfolgt dann die Einstufung Ihrer Projekte.

Stellen Sie anfänglich zu jedem Projekt die folgenden Fragen:

• Welche strategische Relevanz hat das Projekt?
• Wie viel kostet es?
• Wie hoch ist der Ressourcenbedarf?
• Welche Termine müssen eingehalten werden?

Die Herausforderungen von Projektportfoliomanagement sind es dann, in der Regel anhand strategischer Kriterien („Business Driver“), die optimale Kombination Ihrer Projekte im Portfolio zu ermitteln. Sie entscheiden also,

• welche Projekte Sie als nächstes durchführen sowie
• welche weniger wichtig sind und deshalb warten müssen.

Wie Sie den Projektportfoliomanagement-Prozess für den Aufbau eines erfolgreichen Portfolioumfeldes praktisch umsetzen, das erfahren Sie detailliert in den folgenden sieben Schritten.

Schritt 1: Definieren Sie Kriterien für Projekte – die Projektwürdigkeitsanalyse

Nicht alle Vorhaben sind Projekte. Vieles kann auch im Rahmen von Linientätigkeiten abgewickelt werden. Mit einer Projektwürdigkeitsanalyse legen Sie die Schwelle fest, ab wann ein Vorhaben in Ihrem Unternehmen als Projekt zu behandeln ist.

Dabei können Sie auch nach der Projektart unterscheiden (Klein- / Normal- / Großprojekt), um die einzusetzenden Methoden zu definieren.

Legen Sie durch dieses Vorgehen einfach fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt anzusehen ist. Erst dann ist es in den Auswahlprozess für das Projektportfolio aufzunehmen.

Gestalten Sie Ihre individuelle Projektwürdigkeitsanalyse gemäß Ihren Anforderungen. Mögliche Kriterien dafür können sein:

• Anzahl involvierter Unternehmensbereiche
• Größe des Projektteams
• Personalaufwand
• Höhe der Investitionen
• Dauer
• Inhaltliche Komplexität
• Neuartigkeit für das Projektteam
• Qualitätsrisiko
• Außenwirkung

Unser Tipp: Laden Sie sich hier eine Excel-Vorlage für Ihre Projektwürdigkeitsanalyse herunter und passen Sie diese einfach an Ihren individuellen Bedarf an.

Schritt 2: Definieren Sie einen Prozess für die Projektinitiierung

Sie sollten auf jeden Fall sicherstellen, dass alle intern und extern beantragten Projekte in die Auswahl des Portfolios einfließen. Dafür definieren Sie einen einheitlichen Prozess zur Initiierung von Projekten.

Nutzen Sie am besten eine zentrale Ideenmanagement-Software zum standardisierten Erfassen von Aufgaben, Ideen und Projektanfragen. Legen Sie ein methodisches Vorgehen mit Workflows, Berechtigungen und Kriterien für die Genehmigungsschritte fest.

Lesetipp: Wie Sie Ideenmanagement einführen – Vorteile und Erfolgsfaktoren.

Und sorgen Sie für eine geeignete Planungsqualität von neuen Projekten.

Finden Sie beim Projektportfoliomanagement-Prozess Antworten auf die folgenden Fragen:

• Wie sammeln wir Projektanträge oder -ideen ein?
• Wie bewerten wir die möglichen Projekte?
• Wie genehmigen wir sie und wer spielt dabei welche Rolle?
• Welche Werkzeuge nutzen wir dafür?
• Wie stellen wir sicher, dass alle Betroffenen davon wissen und den Prozess leben?
• Wie stellen wir die Qualität der Grobplanung der neuen Projekte sicher?

Unser Tipp: Gestalten Sie den Prozess der Projektinitiierung so einfach wie möglich. Das sichert dessen Akzeptanz und ist vor allem wichtig, wenn Sie als PMO das Projektportfoliomanagement unterstützen. Zusätzliches Change Management führt zu noch mehr Akzeptanz.

Schritt 3: Bestimmen Sie ein Verfahren für die Priorisierung

Die nächste Aufgabe im Projektportfoliomanagement ist die Priorisierung von Projekten. Dies ist keine einmalige Aktion: Ändern sich die Umstände, so müssen Sie Ihre Prioritäten anpassen. Die strategische Relevanz der Projekte lässt sich durch gewichtete Zuordnung sogenannter „Business-Treiber“ ermitteln.

Diese Treiber müssen von der Bedeutung her sauber getrennt und eindeutig sein. Mögliche Treiber sind beispielsweise:

• die Steigerung der Produktqualität
• eine höhere Kundenzufriedenheit
• eine gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeitenden
• eine höhere Kosteneffizienz
• die Expansion in neue Märkte

Die Treiber müssen zudem aus strategischer Sicht vollständig sein. Vollständig heißt in diesem Falle, dass Sie so wenige Treiber wie möglich, aber so viele wie nötig festlegen sollten, um die Ausrichtung korrekt abbilden zu können.

Anschließend bestimmen Sie die Wichtigkeit der Treiber untereinander.

Unser Tipp: Wählen Sie mindestens 3 strategische Treiber, aber weniger als 10. Damit gewährleisten Sie die gute Handhabung und einen aussagekräftigen Überblick auf einer sinnvollen Basis.

Schritt 4: Starten Sie mit der vollständigen Übersicht laufender Projekte

Zuerst erfassen Sie alle laufenden Projekte mit ihren wesentlichen Informationen. Nutzen Sie dafür eine zentrale, datenbankgestützte Liste in Ihrer Projektmanagement-Software. Die benötigten Informationen sollten mindestens beinhalten:

• Start
• Ende
• Aufwand
• Kosten
• Sponsoren
• Projektleitende

Ordnen Sie den vorhanden Projekten die jeweils relevanten strategischen Business-Treiber zu.

Prüfen Sie dann, ob auch wirklich der meiste Aufwand in die wichtigsten Projekte fließt. Stellen Sie dazu die Wichtigkeit der Treiber den entsprechenden Aufwänden der zugeordneten Projekte gegenüber.

Identifizieren Sie unwichtige Projekte, die vielleicht besser gestoppt werden. Das kann Mittel für wichtigere neue Projekte frei machen.

Unser Tipp: Wenn ein Projekt keine direkten Einnahmen verursacht, dann ist es schwer, seinen monetären Nutzen darzustellen. Starten Sie daher besser mit dem Fokus auf der Wichtigkeit, die sich aus den strategischen Treibern ergibt. Die Ergänzung einer monetären Bewertung kann später erfolgen. Sie können Ihr Projektportfolio auch auch in Projekte mit und ohne Einnahmen teilen.

Schritt 5: Vergleichen Sie geplante Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten / -Budgets

Als nächsten Schritt fügen Sie dem Portfolio laufender Projekte Ihre neue Liste an gewünschten zusätzlichen Projekten hinzu. Eine geeignete Portfoliomanagement-Software unterstützt dabei optimal durch eine transparente Übersicht zu Projekten und Ressourcenauslastung im betrachteten Zeitraum.

Vergleichen Sie die Aufwands- und Kostenplanung der neuen Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten und -Budgets. Es gilt herauszufinden, wann welches Projekt gestartet werden kann.

Dafür ist es nötig, dass Sie die neuen Projekte grob aufplanen, damit der Ressourcenbedarf entlang der Zeitachse ersichtlich wird. Die Planung sollte dabei nicht auf Personenebene, sondern auf Skill-Ebene erfolgen. So halten Sie den Aufwand geringer.

Natürlich müssen Sie auch die neuen Projekte den strategischen Treibern zuordnen. Nur so ist es einfach möglich, die neuen Projekte zu priorisieren, die den höchsten Strategiebeitrag haben.

Erst zum Füllen von Lücken sollten Sie dann am Ende auch kleine Projekte mit niedrigem Strategiebeitrag einplanen.

Unser Tipp: Planen Sie so grob wie möglich, aber so fein wie nötig. Nötig ist bei diesem Schritt nur wenig. Es gilt der Satz: Besser vollständig und grob planen, als unvollständig und zu detailliert. Das heißt, lieber planen Sie ALLE neuen Projekte mindestens grob in der Übersicht, als dass die Liste unvollständig ist. Nur so ist die Gesamtaussage zur Leistbarkeit möglich, weil die Daten komplett sind.

Sehen Sie hier ein Webinar von 2023 zu Projektportfoliomanagement-Prozessen und -Tools.

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Schritt 6: Behalten Sie die Projektabwicklung ständig im Auge

Die vorletzte der Projektportfoliomanagement-Aufgaben ist die ständige Kontrolle. Sie sollten unbedingt dafür sorgen, dass die Daten von allen Projekten regelmäßig aktualisiert in die zentrale PPM-Lösung zurückgemeldet werden.

Nur auf Basis dieser aktuellen Daten können Sie auch künftig ermitteln, ob und wann neue Projekte in Zukunft zu starten sind sowie welche Projekte das sind.

Sie sollten das Portfolio laufend überwachen und die Prioritäten laufender Projekte ständig überprüfen.

Ändern sich strategische Vorgaben und unterstützen laufende Projekte die neue strategische Richtung nicht, so sollte auch ein Projektabbruch nicht ausgeschlossen sein.

Unser Tipp: Sorgen Sie für ein monatliches Portfoliomeeting. Dieses muss vom PMO gut vorbereitet werden. Wenn Projekte gestoppt werden müssen, dann gilt: Lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende.

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Sehen Sie hier ein Webinar zum Thema Berichte im Projektportfoliomanagement.

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Schritt 7: Beenden Sie Projekte mit einem geregelten Abschlussprozess

Sie sollten jedes Projekt einen Abschlussprozess durchlaufen lassen. Dieser umfasst eine finale Projektbewertung mit Soll-Ist-Vergleich der Kosten und Ergebnisse.

Zudem sollten Sie:

• Lessons Learned kommunizieren
• das Projekt richtig archivieren
• die verantwortliche Projektleitung offiziell von ihrem abgeschlossenen Projekt entlasten.

Jedem ist daraufhin klar, dass ein Projekt jetzt tatsächlich als beendet erklärt ist und die eingebundenen Mitarbeitenden anderweitig eingeplant werden können.

Unser Tipp: Im Sinne einer guten Unternehmenskultur und -kommunikation sollten Sie auch darüber nachdenken, dass erfolgreich abgeschlossene Projekte ein Grund zum Feiern sein können. In diesem Rahmen ließen sich, neben den Ergebnissen und Erfolgen, auch Lessons Learned präsentieren und die Motivation der verantwortlichen Projektleitung für kommende Projekte steigern.

PPRM-Tools für modernes Portfoliomanagement

Für modernes (Multi-)Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) gibt es einige leistungsfähige Produkte – in der Cloud oder on premises. Diese erleichtern Ihnen die Arbeit im Multiprojekt- und Portfolioumfeld deutlich.

Wir empfehlen: Werfen Sie einen Blick auf TPG ProjectPowerPack, das Werkzeug auf Basis von Microsoft 365 und Power Platform. Diese moderne Umgebung ermöglicht Ihnen:

• unterschiedliche Portfolios mit einer beliebigen Anzahl von Projekten und wichtigen Kennzahlen.
• eine anpassbare Übersicht der Projekte mit vordefinierten Ansichten für eigene, laufende, abgeschlossene und alle Projekte; je ein Balkendiagramm für die Projektlaufzeit; eigene Ansichten lassen sich erstellen und speichern.
• aus individuell definierbaren Treiberwerten berechnete Prioritäten für die Portfoliozusammenstellung; Prioritäten-Dashboard für Projekte und Treiber; Sortierung von Projekt- und Projektantragslisten nach Priorität, auch im Portfolio und Programm

Zusammenfassung der Schritte zum Projektportfoliomanagement

In diesem Artikel haben Sie gelernt, dass Projektportfoliomanagement eine wichtige Aufgabe im Sinne der Erreichung von strategischen Unternehmenszielen ist. Regelmäßige Portfolio-Meetings werden meist vom Project Management Office vorbereitet. Je nach Ausprägung des PMO kann die Zuständigkeit für das Portfolio auch noch weiter gehen.

Im Einzelnen aber sind dies die Schritte, mit denen Sie gezielt und sicher ein funktionierendes Projektportfoliomanagement aufbauen können:

1. Kriterien für Ihre Projekte definieren
2. Prozess für die Projektinitiierung festlegen
3. Verfahren für die Priorisierung bestimmen
4. Mit vollständiger Projektübersicht starten
5. Neue Projekte den Rest-Kapazitäten und -Budgets gegenüberstellen
6. Projektabwicklung im Auge behalten
7. Abschlussprozess für Projekte anwenden.

Mit den beschriebenen praktischen Hilfen bestimmen Sie zielgenau das optimale Portfolio aus Projekten, die entweder langfristig der Umsetzung Ihrer Strategie dienen oder kurzfristig Verbesserungen bringen sollen.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Sie wollen das Gelernte weiter vertiefen? Hier finden Sie kostenlose Videos, Fachartikel und Checklisten zum Thema Projektportfolio-Management.

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

Mehr über Johann Strasser auf Linkedin.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.

Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag 7 Schritte zum optimalen Projektportfoliomanagement – der Prozess für den Aufbau erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel geht es um die aktuellen Herausforderungen im Projekt- und Portfoliomanagement der Energiebranche. Zudem lesen Sie, welche Funktionen eine PPM-Software mitbringen muss, damit Energie- und Versorgungsunternehmen die Transformation erfolgreich meistern. Folgende Kapitel warten auf Sie:

• Warum PM-Tools für Energie- und Versorgungsunternehmen?
• Zentrale Herausforderungen in der Energiewirtschaft
• Herausforderungen nach Akteursgruppen
  • Energieerzeuger
  • Netzbetreiber
  • Stadtwerke
  • Bürgerenergie / Genossenschaften
• Was muss eine PPM-Software für die Energiebranche können?
• Praxisbeispiel bei Stadtwerken und PPM-Tool
• Fazit: Projektmanagement-Tools für die Energiewirtschaft
• FAQs
• Quellenhinweise

Legen wir los!

Eine moderne Projektmanagement-Software ist heute weit mehr als ein Planungswerkzeug: Sie ist die zentrale Plattform für Transparenz, Steuerung und Risikomanagement.

Warum Projektmanagement-Tools für Energie- und Versorgungsunternehmen unverzichtbar sind

Die Unternehmen der Energiebranche sind mit einer Vielzahl von parallelen Projekten konfrontiert. Dabei geht es um Investitionen in Milliardenhöhe und eine komplexe Regulierung. Das betrifft alle Player auf dem Feld: große Energieerzeuger, Netzbetreiber, Stadtwerke und auch Bürgerenergieprojekte.

Herkömmliche Tools wie Excel oder isolierte Insellösungen können diese Aufgaben heute nicht mehr bewältigen. Nur mit integrierten Projektmanagement-Lösungen für die Energiewirtschaft ist das noch zu meistern. Sie schaffen einen strukturierten Rahmen für die Steuerung aller Projekte und Ressourcen bei den Energie- und Versorgungsunternehmen.

Zentrale Herausforderungen in der Energiewirtschaft

Steigen wir ein in die besonderen Herausforderungen der Branche der Energiewirtschaft. Die wichtigsten davon sind:

1) Fachkräftemangel und Ressourcenknappheit
Energieunternehmen kämpfen mit einem Mangel an Ingenieuren, Projektleitern und Fachkräften. Gleichzeitig steigt die Zahl paralleler Projekte. Das führt zu Engpässen, Überlastung und Verzögerungen. Ohne IT-gestützte Ressourcenplanung drohen teure Projektverzögerungen.

2) Parallele Großprojekte und Komplexität
Netzbetreiber, Stadtwerke und Erzeuger stemmen gleichzeitig Netzausbau, Wind- und Solarparks, Digitalisierung und Wärmelösungen. Viele Abhängigkeiten machen Projekte komplex. Ohne zentrale Steuerung verlieren Verantwortliche schnell den Überblick über Termine, Budgets und Prioritäten.

3) Regulatorischer Druck
Neue Gesetze, Förderprogramme und Berichtspflichten werden immer schneller geschaffen. Unternehmen müssen ihre Portfolios laufend anpassen. Ohne digitale Unterstützung führt dieser Aufwand leicht zu Verzögerungen und Fehlern.

4) Daten-Silos
Getrennte Systeme für Finanzen, Netze, Geodaten und Projekte erschweren den Überblick. Informationen liegen verstreut und müssen manuell zusammengeführt werden. Fehlende Integration erzeugt Doppelarbeit und erhöht Fehlerquoten.

5) Lieferkettenprobleme
Lange Lieferzeiten und steigende Preise für Transformatoren, Kabel oder Turbinen gefährden Termine und Budgets. Wenn Schlüsselkomponenten fehlen, geraten Projekte schnell ins Stocken.

Herausforderungen nach Akteursgruppen

Die Player in der Energiewirtschaft gliedern sich in Energieerzeuger, Netzbetreiber, Stadtwerke sowie Genossenschaften für Bürgerenergie. Deren unterschiedliche Herausforderungen und Anforderungen sind im Folgenden skizziert.

Energieerzeuger

Energieerzeuger – sowohl im fossilen Bereich als auch bei den erneuerbaren Energien – stehen vor tiefgreifenden Veränderungen, die ihre Projektlandschaft massiv prägen. Sie bauen fossile Kraftwerke zurück, legen diese still oder rüsten auf neue Technologien um. Gleichzeitig müssen z.T. riesige Investitionen in Wind-, Solar- und zunehmend auch Wasserstoffprojekte fließen.

Genehmigungsverfahren sind langwierig und komplex. Bauprojekte sind parallel auf vielen Standorten zu koordinieren. Zudem herrscht ein akuter Mangel an spezialisierten Fachkräften und EPC-Partnern, die Engineering, Procurement und Construction bei einem Projekt als schlüsselfertige Lieferung übernehmen – z.B. ein Kraftwerk, einen Windpark oder eine Netzstation.

Dazu kommen, wie oben bereits dargestellt, die regulatorischen Rahmenbedingungen, die Klimaziele und die globalen Lieferkettenprobleme mit langen Vorlaufzeiten und steigenden Kosten für Schlüsselkomponenten.

Parallel dazu müssen Energieerzeuger ihre Portfolios ständig anpassen.

Für Energieerzeuger macht diese Gemengelage ein leistungsfähiges, integriertes Projekt- und Ressourcenmanagement unverzichtbar. Nur mit dem richtigen Tool-Umfeld lassen sich Termine, Budgets und Qualität in einem zunehmend dynamischen Umfeld im Griff behalten.

Lesen Sie unsere Case Study aus der Energiewirtschaft mit Sunfire GmbH.

Netzbetreiber

Die Übertragungsnetzbetreiber (TSO / Transmission System Operator) und Verteilnetzbetreiber (DSO / Distribution System Operator) bauen ihre Netze derzeit massiv aus und modernisieren. Nur so lässt sich die Energiewende technisch ermöglichen.

Im Höchstspannungsbereich errichten sie neue Leitungen, Konverterstationen und Offshore-Anbindungen – oft mit einem Planungshorizont von Jahrzehnten.

Im Verteilnetz integrieren sie Millionen neuer Einspeiser wie Photovoltaikanlagen, Wärmepumpen oder Ladepunkte für Elektrofahrzeuge.

Diese Vorhaben verlangen eine enge Zusammenarbeit mit internationalen Partnern, Behörden und Genehmigungsstellen und laufen parallel über viele Jahre.

Gleichzeitig kämpfen Netzbetreiber mit den oben beschriebenen knappen Ressourcen, dem Fachkräftemangel, Lieferengpässen, regulatorischen Anforderungen und Berichtspflichten.

Deshalb benötigen Netzbetreiber passende Lösungen für ein leistungsfähiges Projekt- und Portfoliomanagement, um alle Projekte termingerecht, wirtschaftlich und sicher umzusetzen.

Stadtwerke

Stadtwerke stehen heute vor einer Vielzahl an parallelen Herausforderungen: Sie müssen die kommunale Wärme- und Energiewende umsetzen, Nahwärmenetze ausbauen, Photovoltaik auf öffentlichen Gebäuden integrieren und Ladeinfrastruktur aufbauen.

Hinzu kommen der Fachkräftemangel und wachsende regulatorische Anforderungen, etwa durch die kommunale Wärmeplanung, Energieeffizienzgesetze oder Förderprogramme. Dies erfordert einen hohen Planungs- und Dokumentationsaufwand.

Parallel treiben Stadtwerke die Digitalisierung ihrer Netze und IT-Systeme voran und müssen dabei höchste Anforderungen an Datenschutz und Cyber-Security erfüllen.

Durch finanzielle Belastungen wie Energiepreisbremsen und volatile Märkte stehen Budgets unter Druck, während neue dezentrale Erzeuger und Geschäftsmodelle die Komplexität der Projektlandschaft erhöhen.

Diese Ausgangslage macht auch im Umfeld der Stadtwerke die Nutzung von professionellen, integrierten Lösungen für Projekt- und Portfoliomanagement absolut notwendig.

Bürgerenergie / Genossenschaften

Bürgerenergiegesellschaften und Energiegenossenschaften setzen meist auf ehrenamtliches Engagement und verfügen über begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen. Sie entwickeln Projekte wie Wind- oder Solarparks oft gemeinsam mit Kommunen und lokalen Partnern.

Bei Bürgerenergie / Genossenschaften kann ggf. einfache, cloudbasierte Projektmanagement-Software unterstützen. Diese kann Transparenz schaffen, Abstimmungen erleichtern und Beteiligte jederzeit über den Projektstand informieren.

Was muss eine PPM-Software für die Energiebranche können?

Eine moderne PPM-Softwarelösung für die Energiebranche bildet heute das Rückgrat für das Projekt- und Portfoliomanagement der Branche. Folgend finden Sie die unverzichtbaren Funktionen, die PPM-Tools für diese Branche mitbringen sollten.

Ressourcen- und Kapazitätsplanung mit Skills

Ein zentrales Kriterium für eine leistungsfähige PPM-Software in der Energiewirtschaft ist der Umgang mit knappen Ressourcen. Da Fachkräfte in vielen Bereichen Mangelware sind, brauchen Unternehmen Werkzeuge, die Transparenz schaffen und den Einsatz von internen und externen Kapazitäten optimal steuern. Eine moderne PPM-Lösung unterstützt dabei, Engpässe frühzeitig zu erkennen, Prioritäten richtig zu setzen und die Zusammenarbeit mit Partnern zu vereinfachen. Entscheidend sind vor allem drei Punkte:

• Ressourcen-Transparenz in Echtzeit: Die Software zeigt sofort, wo Kapazitäten fehlen oder Mitarbeitende überlastet sind, und ermöglicht eine vorausschauende Planung.
• Intelligente Priorisierung: Automatische Funktionen helfen, knappe Ressourcen auf die strategisch wichtigsten Projekte zu konzentrieren.
• Integration externer Partner: Skill-Profile und Workflows binden externe Dienstleister nahtlos ein, damit Projekte trotz Fachkräftemangel reibungslos und termingerecht vorankommen.

Der Nutzen: Ressourcenengpässe lassen sich früh erkennen, Überlastungen vermeiden und Projekte schneller abschließen.

Multiprojektmanagement mit End-to-End-Transparenz

Im Multiprojektmanagement bringt eine moderne PPM-Software alle Projekte auf eine gemeinsame Plattform. Dadurch werden Abhängigkeiten sichtbar und es besteht ein durchgängiger Überblick über Status, Kosten, Ressourcen und Risiken. Integrierte Dashboards zeigen jederzeit, wo Engpässe drohen oder Budgets überschritten werden.

Wesentliche Vorteile sind dabei:

• Zentraler Überblick: Alle Projekte laufen in einem konsolidierten Portfolio zusammen, wodurch Verantwortliche jederzeit den aktuellen Gesamtfortschritt sehen.
• Klare Abhängigkeiten: Die Lösung zeigt, welche Projekte einander beeinflussen und ermöglicht eine koordinierte Steuerung.
• Aktuelle Entscheidungsgrundlage: Echtzeitdaten zu Kosten, Terminen und Ressourcen schaffen Transparenz für schnelle, faktenbasierte Entscheidungen.

Der Nutzen: Entscheidungsträger haben auch bei komplexen und dynamischen Projektlandschaften jederzeit einen Echtzeit-Überblick über den Zustand der Projektportfolios.

Portfoliomanagement mit Szenario-Simulation

Mit einem guten Portfoliomanagement-Tool kann ein Energieunternehmen flexibel auf die sich ständig verändernde Rahmenbedingungen reagieren. Die moderne PPM-Software ermöglicht es, verschiedene Szenarien durchzuspielen und die Auswirkungen auf Projekte und Ressourcen transparent zu bewerten. Auf dieser Basis lassen sich Prioritäten jederzeit anpassen und Investitionen gezielt steuern.

Die wichtigsten Vorteile dabei sind:

• Schnelle Reaktionsfähigkeit: Szenarien lassen sich in wenigen Klicks simulieren, um sofort Alternativen für geänderte Bedingungen zu entwickeln.
• Gezielte Ressourcenlenkung: Projekte mit höchster strategischer Bedeutung oder regulatorischer Dringlichkeit lassen sich priorisieren und erhalten die notwendigen Kapazitäten.
• Fundierte Entscheidungen: Klare Visualisierungen von Kosten-, Termin- und Risikoeffekten helfen dem Management, die richtigen Schwerpunkte zu setzen.

Der Nutzen: Das Projektportfolio bleibt auch bei hoher Unsicherheit steuerbar und die wertvollsten Ressourcen fließen in die wichtigsten Vorhaben.

Compliance- und Risikomanagement

Eine passende PPM-Software unterstützt Energieunternehmen dabei, regulatorische Vorgaben im Blick zu behalten, Risiken frühzeitig zu erkennen und alle relevanten Nachweise automatisch zu dokumentieren. So lassen sich Compliance-Verstöße vermeiden und Risiken aktiv steuern, bevor sie Projekte gefährden.

Die wichtigsten Vorteile dabei sind:

• Zentrale Dokumentation: Alle relevanten Richtlinien, Genehmigungen und Nachweise werden an einem Ort verwaltet und sind jederzeit abrufbar.
• Frühzeitige Risikowarnung: Die Software identifiziert Risiken anhand von Kennzahlen und Meilensteinen, bevor sie kritisch werden.
• Automatisierte Berichte: Standardisierte Reports erfüllen Prüf- und Nachweispflichten für Behörden und Aufsichtsorgane ohne zusätzlichen manuellen Aufwand.

Der Nutzen: Auch bei hoher regulatorischer Komplexität bleiben die Unternehmen handlungsfähig und schaffen Sicherheit für ihre Projekte. Der Aufwand für Dokumentation und Berichte sinkt.

Integration mit bestehenden Systemen

Eine Projektmanagement-Software für den Energiebereich muss sich problemlos mit ERP-Systemen (wie SAP), SCADA-Leitsystemen, GIS- und BI-Tools verbinden lassen.

Die Integration mit bestehenden IT-Systemen ist für Energieunternehmen ein entscheidender Erfolgsfaktor für effizientes Projekt- und Portfoliomanagement. In der Branche arbeiten viele Fachbereiche mit spezialisierten Anwendungen – von ERP-Systemen wie SAP über SCADA-Leitsysteme bis hin zu Geoinformations- und BI-Tools. Eine moderne PPM-Software verbindet diese Systeme und führt alle relevanten Daten in einer zentralen Plattform zusammen. Dadurch arbeiten Teams auf einer konsistenten Datenbasis, vermeiden doppelte Datenerfassung und beschleunigen die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg.

Die wichtigsten Vorteile dabei sind:

• Nahtloser Datenaustausch: Schnittstellen sorgen dafür, dass Informationen aus ERP, GIS, SCADA und BI automatisch ins Projektmanagement einfließen und Projektinformationen ggf. auch zurück ins ERP.
• Konsistente Datenbasis: Alle Beteiligten greifen auf aktuelle, einheitliche Daten zu und treffen Entscheidungen auf derselben Grundlage.
• Effizientere Prozesse: Durch die Vermeidung von Medienbrüchen und manuellen Übertragungen sinken Fehlerquoten und Abstimmungsaufwände deutlich.

Der Nutzen: Eine geeignete Middleware zum bidirektionalen Datenaustausch ermöglicht eine durchgängige Informationskette. Diese erhöht die Transparenz und Geschwindigkeit in allen Projekten deutlich und ermöglicht Entscheidungen auf Basis von aktuellen Daten.

Mobile Anwendungen für Bau- und Instandhaltungsteams

Viele Aufgaben finden bei Bau und Instandhaltung direkt auf Baustellen, in Windparks oder an Netzanlagen statt. Eine moderne PPM-Software stellt hierfür mobile Apps bereit, mit denen Teams vor Ort Fortschritte dokumentieren, Checklisten abarbeiten und Statusmeldungen in Echtzeit weitergeben. So fließen alle relevanten Informationen ohne Umwege ins System und stehen sofort allen Projektbeteiligten zur Verfügung.

Die wichtigsten Vorteile dabei sind:

• Echtzeit-Updates vom Leistungsort: Projektfortschritte, Abnahmen oder Probleme werden direkt vor Ort erfasst und sind sofort im System sichtbar.
• Medienbruchfreie Prozesse: Papierformulare und spätere Nachträge entfallen, was Fehler und Verzögerungen reduziert.
• Bessere Zusammenarbeit: Alle Beteiligten – vom Bauleiter bis zum zentralen Projektmanagement – greifen auf denselben aktuellen Datenstand zu.

Der Nutzen: Bau- und Instandhaltungsprojekte können schneller, transparenter und mit weniger Koordinationsaufwand abgeschlossen werden durch sofortige Datenaktualisierung.

Standardisierte Reports für Behörden und Förderstellen

Eine moderne PPM-Software automatisiert z.B. Berichte an Behörden und stellt geprüfte, aktuelle Daten auf Knopfdruck bereit. Dadurch reduzieren Unternehmen den manuellen Aufwand und vermeiden Fehler in der Dokumentation.

Die wichtigsten Vorteile dabei sind:

• Automatische Reportgenerierung: Vordefinierte Vorlagen liefern Berichte für Aufsichtsorgane und Förderstellen ohne zusätzlichen Aufwand.
• Datenkonsistenz: Alle Kennzahlen stammen aus derselben zentralen Datenbasis und entsprechen dem aktuellen Stand der Projekte.
• Zeit- und Ressourceneffizienz: Teams können sich auf die Umsetzung der Projekte konzentrieren, anstatt Stunden in die Erstellung komplexer Reports zu investieren.

Nutzen: Berichtspflichten können zuverlässig erfüllt werden und gleichzeitig ist die Transparenz gegenüber allen Stakeholdern hoch.

Unser Lese-Tipp: Einführung von Projektmanagement-Software – 9 Risiken zu scheitern (die Sie unbedingt kennen sollten)

Praxisbeispiel bei Stadtwerken und PPM-Tool

Eine typische Aufgabenstellung für ein PPM-Tool bei einem Stadtwerk ist die Verfolgung und Dokumentation der Flächengewinnung sowie die laufende Kalkulation der benötigten Investitionen. Für die Flächengewinnung sind beispielsweise Auszüge aus Katasterämtern nötig, zusammen mit den Details der Flächen sowie dem Status der häufig komplexen Besitzverhältnisse. Durch das flexible Datenmodell in der Microsoft Power Plattform lassen sich alle diese Daten erfassen, auswerten und mit Bezug zu Projekt und Arbeitspaket verwenden.

Bei der Kalkulation der Investitionen sind häufig komplexe und über Jahrzehnte gewachsene Lösungen auf Basis von Microsoft Excel im Einsatz. Statt diese mit hohem Aufwand neu zu entwickeln oder zu migrieren, können die Dateien mit allen Vorteilen der Ablage in SharePoint /OneDrive beibehalten werden. Die wesentlichen Ergebnisse der Kalkulation werden dabei vollautomatisch in den zugehörigen Projekten gespeichert – z.B. getrennt nach CAPEX und OPEX. Damit sind sie zentral auswertbar.

Beispiel PPM-Tool für die Energiebranche auf M365 / Power Platform

Moderne PPM-Lösungen auf Basis von Microsoft 365 und der Power Platform geben Energieunternehmen die Flexibilität und Zukunftssicherheit, die sie für ihre komplexen Projekte brauchen.

Sie verbinden Projekt- und Portfoliomanagement nahtlos mit den vertrauten Microsoft Tools, die Mitarbeitende täglich nutzen – von Teams über SharePoint bis Power BI. So entsteht eine zentrale Datenquelle als „single source of truth“ mit automatisierten Workflows und interaktiven Dashboards, die Entscheidungen schneller und transparenter machen.

Ein Beispiel dafür ist TPG ProjectPowerPack, eine PPM-Lösung, die auf Microsoft 365 und der Power Platform aufsetzt. Einige Energieunternehmen, wie Stadtwerke, Netzbetreiber und Energieerzeuger, setzen diese PPM-Lösung bereits erfolgreich ein. Sie steuern damit ihre Projektportfolios, planen Ressourcen, erstellen Reports für Management und Regulatorik auf Knopfdruck.

Der automatische Datenaustausch zwischen dem PPM-Tool und Systemen wie SAP, Jira, DevOps, SharePoint etc. läuft über die Middleware TPG PSLink und sorgt für alle oben beschriebenen Vorteile einer Integration.

Durch die modulare Architektur und den No-Code- / Low-Code-Ansatz der Microsoft Power Platform können Unternehmen ihre Prozesse jederzeit flexibel weiterentwickeln und bleiben auch in Zukunft anpassungsfähig.

Fazit: Projektmanagement-Tools für die Energiewirtschaft

Die Energiewende ist ohne effektive PPM-Softwarelösungen für die Energiebranche nicht zu bewältigen. Wenn Sie heute in eine leistungsfähige und zukunftsfähige Plattform investieren, stellen Sie sicher, dass ein zukunftsfähiges Projektmanagement in Ihrem Unternehmen möglich wird. Die Vorteile eines solchen optimierten technischen IT-Umfeldes mit den passenden Prozessen sind:

• Sie stellen Projekte häufiger termingerecht fertig
• Sie nutzen Ihre verfügbaren Ressourcen optimal
• Sie minimieren Risiken
• Sie erreichen Ihre strategische Ziele schneller

Auf jeden Fall gilt: In einer Branche, die sich so schnell wandelt wie die Energiewirtschaft, sind moderne Projektmanagement-Tools für Energie- und Versorgungsunternehmen kein Luxus mehr. Sie sind die Voraussetzung, um den steigenden Anforderungen gerecht zu werden!

FAQs

Wie unterstützt PPM-Software die Zusammenarbeit mit EPC-Partnern?

Über gemeinsame Projekträume, Dokumenten-Workflows, Termin-Synchronisation und Status-Reports, die Auftraggeber und EPC in Echtzeit teilen.

Kann eine PPM-Lösung Fördermittel-Meilensteine automatisch überwachen?

Ja, Reminder-Funktionen tracken Förder-Deadlines, Auszahlungsstufen und verknüpfen sie mit Projektfortschritt und Reporting-Pflichten.

Wie lange dauert ein typisches PPM-Roll-out bei einem mittelgroßen Stadtwerk?

Mit einer Cloud-Lösung und vorkonfigurierten Branchenlösungen meist 8–12 Wochen bis zum produktiven Start; Schulung und Feintuning erfolgen parallel.

Welche Lizenz- und Betriebsmodelle sind üblich?

Meist Subscription-Modelle pro Nutzer / Monat in der M365-Cloud; „On-Premises“-Lösungen sind möglich, werden aber wegen Wartungsaufwand und Betriebskosten seltener nachgefragt.

Unterstützt ein PPM-Tool BIM-Modelle oder GIS-Daten für Netz- und Anlagenbau?

Ja, moderne Lösungen integrieren BIM / GIS, sodass Planungs- und Projektdaten in derselben Oberfläche visualisiert und fortgeschrieben werden können.

Kann eine PPM-Software CapEx- und OpEx-Budgets getrennt verwalten?

In der Regel ja: Budgetmodule trennen Invest- von Betriebskosten, tracken Ist-Kosten pro Projekt und liefern konsolidierte Berichte für das Finanzcontrolling.

Wie schützt eine PPM-Lösung sensible Projekt- und Netzdaten vor Cyberangriffen?

Durch rollenbasierten Zugriff, MFA, Verschlüsselung und IT-Sicherheit nach Branchenstandards (z.B. ISO 27001) und sichere Cloud-Architektur in EU-Rechenzentren.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für einen höheren Reifengrad Ihres Projektmanagements!

Sie möchten für mehr Erfolg im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement ein PMO aufbauen oder Ihr bestehendes optimieren? Dann sehen Sie sich hier unser PMO Seminar und das Ressourcenmanagement Seminar an.

Wichtige Quellenverweise

• International Energy Agency (IEA) – Building the Future Transmission Grid – Supply‐Chain Challenges (Februar 2025)
  https://www.iea.org/reports/building-the-future-transmission-grid
  Zur Lieferkettenproblematik: Preise und Vorlaufzeiten haben sich nahezu verdoppelt (IEA, Global Transmission)
• ENTSO‑E / T&D Europe – Empowering and fast‑tracking Europe’s Transmission Grid Expansion (Juni 2024)
  https://www.entsoe.eu/news/2024/06/26/empowering-and-fast-tracking-europe-s-transmission-grid-expansion-and-deployment/
• Reuters – Rush for US gas plants drives up costs, lead times (21. Juli 2025)
  https://www.reuters.com/business/energy/rush-us-gas-plants-drives-up-costs-lead-times-2025-07-21/
• BDEW & EY – Stadtwerkestudie 2024 – Wärmeplanung als Chance (Juni 2024)
  https://www.bdew.de/presse/presseinformationen/stadtwerkestudie-2024/ und Studien-PDF: https://gwf-gas.de/verbaende/stadtwerkestudie-2024-von-den-preisbremsen-in-die-waermewende-auf-die-stadtwerke-kommt-es-an/
• RIFS Potsdam (BE:ST Projekt) – Finanzielle und gesellschaftliche Teilhabe am Ausbau der erneuerbaren Energien stärken (2024)
  https://www.rifs-potsdam.de/en/output/publications/2024/finanzielle-und-gesellschaftliche-teilhabe-am-ausbau-der-erneuerbaren
• McKinsey – Delivering capital projects for the energy transition
  https://www.mckinsey.com/industries/infrastructure/global-infrastructure-initiative/roundtables/australia-2023-delivering-capital-projects-for-the-energy-transition

Der Beitrag Projektmanagement-Tools in der Energiewirtschaft: PPM-Software als Schlüssel zur erfolgreichen Transformation erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Wichtig zu wissen: Sie benötigen keine Migration oder Änderung der Lizenzierung, um künftig auf Ihre Premium-Pläne in Planner zuzugreifen.

In diesem Artikel lesen Sie, was die Umstellung bedeutet, welche Veränderungen kommen und wie Sie sich am besten darauf vorbereiten. Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum wird Project für das Web auf Planner umgestellt?
• Wann wird Project for the Web zu Planner?
• Was sind Änderungen durch die Umstellung auf Planner?
• Planner Lizenzmodelle und Kosten
• Handlungsempfehlungen für Unternehmen
• Erweiterung von Microsoft Planner für Multiprojektmanagement
• Zusammenfassung
• Häufig gestellte Fragen (FAQs)
• Überprüfungsliste: Übergang von Project für das Web zu Planner

Legen wir los!

Warum wird Project for the Web auf Planner umgestellt?

Seit der Einführung von Project for the Web im Jahr 2019 existierten mehrere parallele Tools für Aufgaben- und Projektmanagement in Microsoft 365. Diese überschneiden sich teilweise bei ihren Möglichkeiten. Microsoft möchte nun die Benutzererfahrung optimieren und die tiefere Integration von KI-gestützten Funktionen wie Microsoft Copilot fördern.

Daher führt das Unternehmen nun die einzelnen Apps To Do, Planner und Project for the Web in einer einzigen Plattform zusammen.

Die kombinierte neue App heißt wiederum Planner.

In der Zukunft gibt es also nur noch ein Werkzeug für alle Planungsebenen – von der einfachen Aufgabenplanung bis zur umfangreicheren Projektplanung.

Hinweis: Hier erfahren Sie alles Wichtige zum Project Online Ende 2026.

Wann wird Project for the Web zu Planner?

Der Termin für die Umstellung von Project for the Web auf den neuen Microsoft Planner steht fest: ab August 2025 werden Project for the Web sowie die zugehörigen Apps „Project“ und „Roadmap“ in Microsoft Teams eingestellt. Ab diesem Zeitpunkt wird eine automatische Weiterleitung aller User auf den neuen Planner erfolgen.

Wichtig: Ihre bisherigen Projekte bleiben auch nach der Umstellung erhalten. Microsoft sichert zu, dass alle bestehenden Daten vollständig migriert werden und über den neuen Planner weiterhin erreichbar sind. So sollte kein manueller Export oder aufwändige Datenbereinigung erforderlich sein.

Was sind Änderungen durch die Umstellung auf Planner?

Der Wechsel zu Microsoft Planner bringt mehr als nur eine neue Benutzeroberfläche. Sie können sich freuen auf:

• erweiterte Funktionen
• tiefere Integration mit Microsoft Teams
• erweiterte KI-Unterstützung

Folgend die wichtigsten Änderungen im Detail:

Einheitliche Benutzeroberfläche und optimierte UX

Der neue Planner verfügt über eine modernisierte, einheitliche Benutzeroberfläche. Diese verbindet das vertraute Erscheinungsbild von Planner und Teams und integriert gleichzeitig viele erweiterte Funktionen von Project for the Web. Enthalten sind z.B.:

• Zeitleisten-Ansicht (Gantt)
• Board-Ansicht (Kanban)
• Grid-Ansicht (Tabelle)
• KI-gestützte Vorschläge und Automatisierungen über Microsoft Copilot

Statusberichte auf Knopfdruck

Mit der neuen Funktion „Statusberichte“ können Premium-User Projektaktualisierungen direkt in der Planner-App in Teams automatisch generieren. Der Projektmanager-Agent fasst den Fortschritt, Meilensteine, Risiken und nächste Schritte zusammen und stellt den Bericht als Loop-Komponente bereit.

Diese KI-generierten Berichte sparen Ihnen künftig Zeit und Sie können sie mit Loop in Echtzeit gemeinsam bearbeiten.

Hinweis: Für „Statusberichte“ brauchen Sie die Microsoft 365 Copilot und Loop-Lizenz.

Projektmanager-Agent (Preview)

Der Projektmanager (derzeit noch im Preview) ist ein innovativer KI-Agent. Als „Mitarbeiter“ in Ihren Projekten nutzt er Termine und Ziele zum Erstellen von Plänen. Zudem führt er unterstützend Aufgaben für Sie aus und nutzt Ihr Feedback zum Verbessern der Ergebnisse.

Aufgaben können Sie per Drag-and-Drop oder durch direkte Zuweisung an den Agenten übergeben. Im People View wird der Agent sogar als dediziertes Teammitglied angezeigt.

Tiefere Integration mit Microsoft Teams

Der neue Planner ist nun vollständig in Microsoft Teams eingebettet. Auf Kanalregisterkarten werden in Zukunft Planner-Webkomponenten direkt verwendet.

Hinweis: Im Rahmen dieser Änderung müssen Sie die vorhandenen Registerkarten „Projekt“ oder „Roadmap“ manuell durch neue Planner-Registerkarten ersetzen.

Aus Roadmap wird „Portfolios“

Die neue Portfolioansicht in Planner ersetzt die bisherige Roadmap-Funktion. So erhalten Sie einen konsolidierten Überblick über mehrere Projekte, die Sie nach Ihren Anforderungen flexibel konfigurieren können.

Copilot-Unterstützung

Mit der Umstellung erhält Planner Zugriff auf Microsoft Copilot. Damit können Sie künftig mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz:

• Aufgaben automatisch priorisieren
• Zeitpläne erstellen
• Statusberichte zusammenfassen

Hinweis: Für diese Funktion benötigen Sie eine gültige Microsoft 365 Copilot-Lizenz.

Planner Lizenzmodelle und Kosten

Microsoft bietet verschiedene Lizenzpläne für den neuen Planner an:

• Planner Plan 1: Enthält grundlegende Funktionen wie Aufgabenverwaltung und einfache Terminplanung.
• Planner und Projektplan 3: Ergänzt erweiterte Funktionen wie Gantt-Diagramme, Ressourcenverwaltung und Zugriff auf den Desktop-Client.
• Planner & Project Plan 5: Bietet alle Funktionen für das Portfolio- und Ressourcenmanagement auf Unternehmensebene.

Hinweis: Die Preise variieren je nach Region und vertraglichen Vereinbarungen Ihres Unternehmens mit Microsoft.

Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Wenn Sie es noch nicht begonnen haben, dann nutzen Sie die verbleibende Zeit, um sich auf die Abschaltung von Project for the Web vorzubereiten. Damit gewährleisten Sie einen reibungslosen Übergang. Wir empfehlen die folgenden Schritte:

• Kommunikation: Informieren Sie Ihre Teams über die bevorstehenden Änderungen und bieten Sie Schulungen zum neuen Planner an.
• Kennenlernen: Testen Sie den neuen Planner und machen Sie sich mit seinen Funktionen und Möglichkeiten vertraut.

Am Ende des Artikels finden Sie auch eine Checkliste mit weiteren Punkten.

Erweiterung der Möglichkeiten mit Microsoft Planner im Multiprojektmanagement

Ihnen bietet auch der neue Planner nicht genügend Möglichkeiten im Multiprojektumfeld? Wenn Sie leichter und effizienter arbeiten möchten, dann sehen Sie sich unbedingt TPG ProjectPowerPack an. Basierend auf der Power Platform von Microsoft überzeugt dieses Tool mit viel mehr Unterstützung für erfolgreiches Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement.

TPG ProjectPowerPack ermöglicht die tief integrierte, skalierbare Steuerung komplexer Projektumgebungen – alles innerhalb von Microsoft 365 und Power Platform. Es integriert neuen Planner (ehem. Project for the Web) und erweitert dessen Funktionen um bewährte Best-Practice-Methoden.

Ihre Vorteile mit TPG ProjectPowerPack:

• Zentrale, konsolidierte Datenhaltung für alle Projekte
• Workflows für Projektlebenszyklus, Risiken, Probleme etc.
• Funktionen für PMOs, Projektmanager und Führungskräfte
• Leistungsstarkes Reporting mit Power BI – out of the box
• Schnell einführbar durch vorkonfigurierte Best-Practice-Prozesse (TPG QuickStart)
• Einfach erweiterbar durch Konfiguration und Low-Code-Anpassung in der Power Platform.

Zusammenfassung

Der Übergang von Project for the Web zum „neuen“ Microsoft Planner ist für August 2025 geplant. Die aktualisierte App bietet eine modernere Benutzererfahrung, erweiterte Funktionen, eine weitere Integration mit Microsoft Teams und integrierte KI-Unterstützung (gegen Aufpreis). Der Übergang bestehender Projektdaten in den neuen Planner soll nach Aussage von Microsoft automatisch und ohne Nacharbeit erfolgen.

Der „neue“ Microsoft Planner ist eine zentralisierte Plattform für die Verwaltung von Aufgaben und Zeitplänen. Benötigt Ihr Unternehmen jedoch mehr Funktionen für das Multiprojekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement, dann erweitert TPG ProjectPowerPack die Möglichkeiten des Microsoft Planner zu einer skalierbaren, unternehmensweiten Lösung auf Basis von M365 und der Power Platform.

Häufig gestellte Fragen (FAQ)

1. Wird MS Project abgeschafft (Desktop)?

Nein, der Microsoft Project Desktop Client hat nichts mit Project for the Web oder Planner zu tun. Dieses Tool ist sein vielen Jahren bewährt für komplexes Projektplanung und kann in der Professional Version mit Project Online und Project Server zusammenarbeiten für zentrale Datenhaltung. Diese drei Tools werden weiterhin von Microsoft unterstützt. (> mehr zu Microsoft PPM)

2. Welche Microsoft-365-Apps und Features sind außer Project for the Web betroffen?

Zusammen mit der Einstellung von Project für das Web werden auch die Registerkarten „Project-App“ und „Roadmap“ in Microsoft Teams auslaufen. User, die die Project-App in Teams öffnen, werden automatisch zur neuen Planner-Oberfläche umgeleitet.

Roadmaps werden in Planner nach der Umstellung nicht mehr unterstützt. Stattdessen können User ihre Roadmaps mit der neuen Portfolios-Funktion in Planner neu erstellen. Portfolios unterstützen jedoch keine Integration von Azure DevOps oder Project Online. Auch können sie nicht als Registerkarten in Teams angeheftet werden. Vorhandene Roadmap-Daten bleiben in Dataverse zugänglich.

3. Muss ich meine Roadmaps manuell übertragen?

Roadmaps werden nicht automatisch in die neue Portfolioansicht in Planner migriert. User müssen sie manuell neu erstellen. Benutzerdefinierte Integrationen und Unterstützung für Teams-Registerkarten sind nicht mehr verfügbar. Administratoren sollten während des Übergangs alle benutzerdefinierten Felder und Konfigurationen testen.

4. Wie ändern sich die Namen Lizenzen und Preise von Planner?

Project-Pläne werden umbenannt:

• Project Plan 1 → Planner Plan 1 (~10 US-$ / Nutzer / Monat)
• Project Plan 3 → Planner + Project Plan 3 (~30 US-$ / Nutzer / Monat)
• Project Plan 5 → Planner + Project Plan 5 (~55 US-$ / Nutzer / Monat)

Funktional entspricht dies dem bisherigen Umfang.
(Quelle: Microsoft Planner Pricing)

5. Unterstützt der Planner mehrere Dataverse-Umgebungen?

Sie können Pläne in nicht standardmäßigen Dataverse-Umgebungen mit kostenpflichtigen Planner-SKUs (Planner Plan 1 / 3 / 5) verwalten.
(Quelle: Microsoft)

6. Wo finde ich mehr Info von Microsoft zur Project for the Web Abschaltung und Umstellung auf Planner?

Eine hilfreiche Übersicht über häufig gestellte Fragen zu Microsoft Planner finden Sie auf dieser Seite: Transitioning to Microsoft Planner and retiring Microsoft Project for the web | Microsoft Community Hub

Überprüfungsliste: Übergang von Project für das Web zu Planner

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare „The PPM Paradise“ kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Christopher Pond, Leiter Vertrieb und Technologie (TPG UK)

Chris ist ein erfahrener Vertriebs- und Technologiefachmann mit einer starken Erfolgsbilanz im Bereich Microsoft-Cloud-Technologien und der strategischen Markteinführung. Er hatte Führungspositionen bei schnell wachsenden Microsoft-Partnerunternehmen inne und arbeitete auch bei Microsoft als „Project Global Black Belt“, wo er Unternehmenskunden mit komplexen Anforderungen im Projekt- und Portfoliomanagement (PPM) unterstützte. Mit Fachwissen über Power Platform, Microsoft 365 und moderne Arbeitsplatzlösungen ist Chris auf die Entwicklung von Leistungsangeboten, den Aufbau strategischer Partnerschaften und den gemeinsamen Vertriebserfolg mit Microsoft spezialisiert. Sein besonderer Fokus liegt darauf, Organisationen durch Cloud-Services, Automatisierung und intuitives Produktdesign beim Skalieren zu unterstützen. Chris hat erfolgreich neue Serviceangebote im britischen öffentlichen Sektor eingeführt, die Nutzung von SaaS in regulierten Branchen vorangetrieben und leistungsstarke Vertriebsteams aufgebaut, die eng mit Microsofts strategischen Zielen abgestimmt sind.

Mehr über Christopher finden Sie auf LinkedIn.

Der Beitrag Microsoft Project for the Web wird zu Planner: Was Sie zur Umstellung des Tools wissen müssen erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Beitrag lernen Sie, wie Sie den ROI für ein PPM-Tool anhand eines Rechenbeispiels ermitteln. Sie finden zudem eine Benchmark-Liste des ROI für verschiedene PPM-Tools. Und Sie erfahren, worauf Sie bei der Argumentation gegenüber der Geschäftsleitung achten sollten. Folgende Kapitel warten auf Sie:

• Was ist der ROI eines PPM-Tools?
• Warum ist der ROI für Entscheidungen zu PPM-Tools wichtig?
• Welchen Mehrwert schafft ein gutes PPM-Tool?
• Welche Positionen gehören in die ROI-Kalkulation?
• So berechnen Sie den ROI für Ihr Projektmanagement-Tool: Ein Praxisbeispiel
• Benchmark: So hoch ist der ROI von PPM-Tools laut Forrester
• Fazit: Mit ROI-Berechnung zur strategischen Tool-Entscheidung
• Wichtige Fragen und Antworten (FAQ) zum ROI bei PPM-Systemen

Legen wir los!

Was ist der ROI eines PPM-Tools?

Der Return on Investment (ROI) für ein PPM-Tool misst das Verhältnis zwischen dem erzielten Nutzen und den dafür aufgewendeten Investitionskosten. Die Formel lautet:

ROI (%) = (Gesamtnutzen ‑ Gesamtinvestition) / Gesamtinvestition × 100

Ein ROI von 300 % bedeutet also, dass die Investition in ein PPM-Tool den vierfachen wirtschaftlichen Nutzen erzeugt, bezogen auf die Investitionskosten.

Warum ist der ROI für Entscheidungen zu PPM-Tools wichtig?

Gibt es in Ihrem Unternehmen ein PMO, so wird dieses sich vermutlich um die Auswahl eines passenden PPM-Tools kümmern. Gibt es (noch) kein PMO, so ist eine andere Rolle dafür verantwortlich. Wie auch immer – die ROI-Berechnung ist besonders relevant, wenn Sie:

• den Business Case für ein neues PPM-Tool mit Argumenten begründen müssen
• den wirtschaftlichen Erfolg der bestehenden PPM-Lösung bewerten wollen
• verschiedene Anbieter auf Basis harter Fakten vergleichen möchten

Unser Praxistipp: Der ROI hilft Ihnen, nicht nur qualitative Vorteile eines PPM-Tools zu benennen (z.B. bessere Usability), sondern belastbare Zahlen zu liefern. Nutzen Sie diese besonders im Gespräch mit Controlling und IT zum Überzeugen.

Starten wir dennoch zunächst mit einer kurzen Übersicht der qualitativen Nutzenargumente eines modernen PPM-Tools.

Welchen Mehrwert schafft ein gutes PPM-Tool?

Ein modernes Projekt- und Portfoliomanagement-Tool bietet Ihnen im Multiprojektumfeld nicht nur Funktionen für Projektplanung, Ressourcenmanagement und Reporting. Es schafft vor allem strategischen und operativen Mehrwert, wie beispielsweise:

• Transparente Portfolio-Übersicht – alle Projekte, Budgets und Status in einem zentralen Cockpit
• Echtzeit-Reporting & Dashboards – automatisierte Kennzahlen statt Excel-Sammelarbeit
• Ressourcenplanung & Auslastungssteuerung – Engpässe früh erkennen und Kapazitäten optimieren
• Automatisierte Workflows – Zeitersparnis durch weniger manuelle Routine, schnellere Prozesse
• Priorisierung & strategische Ausrichtung – Projekte nach Unternehmenszielen gewichten
• Frühzeitiges Risikomanagement – Risiken proaktiv identifizieren und Gegenmaßnahmen planen
• Budget- & Kostenkontrolle – Abweichungen sofort sichtbar, fundierte Finanzentscheidungen
• Bessere Kollaboration & Kommunikation – zentrale Plattform statt isolierter E-Mail-Threads
• Compliance & Governance-Unterstützung – Standards, Audits und Freigaben revisionssicher steuern
• Datenbasierte Entscheidungshilfen – What-if-Analysen und Szenario-Simulationen auf Knopfdruck

All diese Punkte haben einen messbaren wirtschaftlichen Effekt. Genau hier setzt die ROI-Berechnung für PPM-Tools an.

Unser Lese-Tipp: PMO- und PPM-Tools: Software und Empfehlungen für erfolgreiches Multiprojektmanagement 

Welche Positionen gehören in die ROI-Kalkulation?

Damit Sie mit der Berechnung des Return on Investment für ein Projektmanagement-Tool Ihre Entscheider im Unternehmen überzeugen, sollten Sie folgende Punkte berücksichtigen:

Typische Investitionskosten:

• Lizenzen (Cloud- / SaaS-Modell vs. On-Premises)
• Implementierung / Setup / Schnittstellen
• Schulung, Support, Betriebskosten
• Interner Aufwand (z.B. Projektteam)

Typische Nutzenkategorien:

• Eingesparte Zeit durch bessere Koordination über das Tool
• Effizientere Meetings durch bessere Berichte und schnellere Entscheidungsfindung
• Erfolgreicher durchgeführte Projekte und geringerer Projektverzug binden weniger Ressourcen
• Zentrale Datenablage „Single Source of Truth” verhindert Zeitaufwand für langes Suchen von Dokumenten
• Bessere Ressourcenauslastung durch das Wissen, wer woran arbeitet und noch Kapazitäten hat
• Schnellere Projektstarts durch bessere Transparenz zur Ressourcenverfügbarkeit und Szenarien im Portfolio
• Bessere interne Kommunikation vermeidet kostspielige Fehler und redundantes Arbeiten
• Dokumentation im System und zentrale Datenverfügbarkeit sorgen für bessere Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und sind wichtig für Compliance-Fragen
• Wegfall obsoleter Softwarelizenzen (z.B. für in die Jahre gekommene Desktop-Tools, die keine zentrale Datenbank haben)

Unser Praxistipp: Berechnen Sie zusätzlich zur ROI-Kennzahl auch die Amortisationsdauer („Payback Period“). Diese zeigt, ab wann sich das Tool wirtschaftlich trägt – oft schon nach 6 bis 12 Monaten.

So berechnen Sie den ROI für Ihr Projektmanagement-Tool: Ein Praxisbeispiel

Um die ROI-Berechnung für ein beliebiges PPM-Tool greifbar zu machen, nehmen wir ein Beispielunternehmen. Dieses definieren wir wie folgt:

• 1.000 Mitarbeitende, davon 150 in projektbasierten Rollen, die das neue Tool nutzen sollen
• Einführung eines integrierten PPM-Tools (z.B. auf Microsoft 365 Basis)
• Betrachtungszeitraum über drei Jahre (36 Monate)

Die folgende Tabelle stellt die Investitionen dar.

Unser Praxistipp: Verwenden Sie realistische, unternehmensspezifische Werte für Gehälter, Zeitaufwand und Projektvolumen. Bei Unsicherheiten lieber konservativ schätzen – so bleibt Ihr Business Case glaubwürdig.

Den wirtschaftlichen Nutzen des PPM-Tools zeigt die folgende Tabelle, die verschiedene Benefits berücksichtigt:

Nach der oben genannten Formel berechnet sich der ROI aus dem Nettonutzen und der Investition in unserem Beispiel wie folgt:

→ Gesamtinvestition über 3 Jahre: 582.000 €
→ Gesamtnutzen über 3 Jahre: 3.470.900 €
→ ROI = (3.470.900 – 582.000) / 582.000 × 100 = 496 %

Download-Tipp: Hier können Sie sich die > Excel-Datei herunterladen, aus der die Screenshots stammen. Geben Sie einfach Ihre Werte ein und berechnen Sie so schnell den ROI Ihrer geplanten PPM-Lösung.

Benchmark: So hoch ist der ROI von PPM-Tools laut Forrester

Viele Softwarehersteller lassen von unabhängigen Analysten wie Forrester Consulting sogenannte „Total Economic Impact“ Studien (TEI) erstellen. Dies sind häufig durch die entsprechenden Tool-Hersteller in Auftrag gegeben und daher unter Berücksichtigung des zu Grunde gelegten Bewertungsrahmens zu interpretieren.

Aber diese Studien geben einen Überblick über die Größenordnungen dieser standardisierten ROI-Berechnungen.

Studie / Lösung	Autor / Organisation (Veröffentlichung)	Berechneter ROI*	Link zur Quelle
The ROI of Project Portfolio Management Tools	Craig Symons, Forrester Research (2009)	> 250 %	PDF
The Total Economic Impact of Microsoft Project Online	Forrester Consulting, im Auftrag von Microsoft (2018)	387 % ROI über 3 Jahre	PDF
The Total Economic Impact of ValueOps by Broadcom (Clarity PPM + Rally)	Forrester Consulting, im Auftrag von Broadcom (Nov 2023)	471 % ROI über 3 Jahre	PDF
The Total Economic Impact of Planview (Tasktop) Viz	Forrester Consulting, im Auftrag von Planview (Feb 2021)	640 % ROI über 3 Jahre	Berichtsseite
Total Economic Impact Study – Cora PPM	Forrester Consulting, im Auftrag von Cora Systems (Sep 2023)	187 % ROI über 3 Jahre	Artikel

Tabelle 3: ROI-Vergleiche aus Forrester TEI-Studien zu PPM-Lösungen
(* Alle ROI-Angaben basieren auf dem Forrester-Framework Total Economic Impact (TEI) und beziehen sich, wenn nicht anders angegeben, auf eine dreijährige Modellrechnung bei einem „Composite-Unternehmen“.)

Das Forrester-Framework Total Economic Impact kalkuliert mit Netto-Barwerten von Nutzen und Kosten. Zudem berücksichtigt es Risiken und Diskontierung. Der Betrachtungszeitraum wird meist mit 3 Jahren festgelegt.

Hinweis: Alles Wichtige zum Project Online Ende 2026 und Migrationsoptionen

Die Bandbreite des ROI reicht bei den Beispielen oben von 187 % bis hin zu 640 %. Annahmen, die diese Unterschiede beeinflussen, sind u.a. der untersuchte Funktionsumfang, Implementierungskosten, Betriebsgröße, Lizenzmodell, Prozessreife etc.

Diese Zahlen zeigen: Die ROI-Berechnung für PPM-Tools liefert beeindruckende Resultate – vorausgesetzt, die Implementierung des Tools wird richtig aufgesetzt.

Unser Lese-Tipp: Einführung von Projektmanagement-Software – 9 Risiken zu scheitern

Fazit: Mit ROI-Berechnung zur strategischen Tool-Entscheidung

Die Einführung oder Ablösung eines PPM-Tools ist eine strategische Entscheidung – gerade in Zeiten knapper Budgets. Mit einer strukturierten ROI-Berechnung für PPM-Tools schaffen Sie eine fundierte Grundlage, um den wirtschaftlichen Nutzen Ihrer Investition transparent zu machen.

Der ROI dient als „Door-Opener“. Aber berücksichtigen Sie in Ihrer Argumentation für ein neues Tool auf jeden Fall auch die Auswirkungen auf den qualitativen Nutzen! Ein Beispiel dafür ist eine höhere Zufriedenheit mit der Tool-Umgebung, die sich auch auf die Projekterfolgsquote oder schnellere Entscheidungszyklen auswirkt.

Mit dem vorgestellten Praxisbeispiel und der > Excel-Tabelle zum Download können Sie nun Ihre eigenen Berechnungen anstellen. Um Ihre internen Entscheider zu überzeugen, orientieren Sie sich zusätzlich an den aufgeführten unabhängigen Marktstudien wie von Forrester.

Folgend noch ein paar wichtige Fragen und Antworten (FAQ) um Thema.

Wichtige Fragen und Antworten zum ROI bei PPM-Systemen

1) Wie beeinflusst der Projektmanagement-Reifegrad meines Unternehmens den erwarteten ROI?

Eine Studie des PMI kommt zu folgendem Ergebnis: Je höher die PPM-Prozess-Reife, desto besser die Projekt­kosten- und Termin­performance – und desto höher der erzielbare ROI. (Quelle)

2) Wie beeinflusst die Unternehmenskultur den ROI eines PPM-Tools?

Die Unternehmenskultur spielt eine entscheidende Rolle bei der Implementierung eines PPM-Systems. Eine kulturbedingte Widerstandshaltung gegenüber Veränderungen kann den ROI negativ beeinflussen, während eine offene und adaptive Kultur die Vorteile eines PPM-Tools maximieren kann. (Quelle)

3) Welche Rolle spielen Schulungen und Change Management beim ROI von PPM-Systemen?

Schulungen und effektives Change Management sind essenziell, um sicherzustellen, dass Mitarbeitende das PPM-Tool effizient nutzen. Ohne angemessene Schulung kann der ROI durch ineffiziente Nutzung und mangelnde Akzeptanz erheblich sinken. (Quelle)

4) Wie kann die Integration eines PPM-Tools mit bestehenden Systemen den ROI beeinflussen?

Eine nahtlose Integration eines PPM-Tools mit bestehenden Systemen wie ERP oder CRM kann den ROI steigern, indem sie Datenkonsistenz gewährleistet und redundante Prozesse eliminiert. Schwierigkeiten bei der Integration können hingegen zusätzliche Kosten verursachen und den ROI mindern. (Quelle)

5) Inwiefern beeinflusst die Auswahl des richtigen PPM-Tools den langfristigen ROI?

Die Auswahl eines PPM-Tools, das auf die spezifischen Bedürfnisse und Prozesse eines Unternehmens zugeschnitten ist, ist entscheidend für einen positiven langfristigen ROI. Ein ungeeignetes Tool kann zu ineffizienten Prozessen und zusätzlichen Kosten führen. (Quelle)

6) Wie berücksichtige ich qualitative Benefits bei der ROI-Berechnung eines PPM-Tools?

Weisen Sie „weiche“ Nutzen wie höhere Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit mithilfe von Bewertungs­-Scores oder geldwerten Schätzungen (z.B. geringere Fluktuations­kosten) aus und addieren Sie sie als Bonus-Cashflows zum harten, messbaren Nutzen. (Quelle)

7) Welchen Einfluss hat Cloud vs. On-Premise auf den ROI eines PPM-Systems?

Cloud-Lösungen erzeugen meist niedrigere Anfangs­investitionen und schnellere Time-to-Value, während On-Premises mehr Kontrolle, aber höhere CapEx & IT-Betriebskosten bedeutet – damit sinkt oft der kurzfristige ROI. (Quelle)

8) Wie oft sollte der ROI nach der Einführung eines PPM-Tools überprüft werden?

Führen Sie nach 6–12 Monaten eine erste Post-Implementation-Review (PIR) durch und danach im Jahresrhythmus; so erfassen Sie tatsächliche Nutzeneffekte und können Optimierungen ableiten. (Quelle)

9) Welche Finanzkennzahlen ergänzen den ROI bei der Bewertung eines PPM-Investments am besten?

Nutzen Sie zusätzlich Net Present Value (NPV) und Internal Rate of Return (IRR), um Zeitwert des Geldes und Kapitalkosten abzubilden; Payback-Periode und Cost-Benefit-Analyse runden den Business Case ab. (Quelle)

10) Welche Risiken birgt eine ungenaue ROI-Berechnung bei PPM-Systemen?

Eine ungenaue ROI-Berechnung kann zu Fehlentscheidungen führen, indem sie den tatsächlichen Nutzen oder die Kosten eines PPM-Tools falsch einschätzt. Dies kann Ressourcenverschwendung oder verpasste Chancen zur Effizienzsteigerung zur Folge haben. (Quelle)

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Johann Strasser
Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

Der Beitrag ROI-Berechnung für PPM-Tools: So entscheiden Sie fundiert über Investitionen (mit Rechenbeispiel und Excel-Download) erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Was bedeutet das konkret? Was sollten Sie jetzt zu tun? Und warum sollten Sie jetzt auf eine zukunftssichere Lösung auf der Power Platform umsteigen? In diesen Kapiteln finden Sie Antworten:

• Abschaltung SharePoint-Workflows und Auswirkung auf Project Online
• Kein Grund zur Panik: schrittweiser Übergang
• Die Lösung: TPG ProjectPowerPack als Project Online Nachfolger
• Zusammenfassung: Jetzt handeln – aber mit Weitblick

Legen wir los!

Abschaltung SharePoint Workflows und Auswirkung auf Project Online

Die Bekanntgabe des Endes von Project Online mit einer relativ kurzen Übergangszeit bis 30. September 2026 zeigt: Microsoft setzt eindeutig auf seine modernen Lösungen auf der Microsoft Power Platform und Modern Work Tools.

Ein konkretes Datum für die Abschaltung der SharePoint Workflows steht jedoch bereits fest: Ab dem 2. April 2026 werden die SharePoint 2013 Workflows nicht mehr funktionieren.

Hinweis: Wenn Sie hier auf dem Laufenden bleiben möchten, sollten Sie regelmäßig einen Blick auf den Microsoft Product Lifecycle werfen.

Das Abschalten der SharePoint 2013 Workflows hat weitreichende Konsequenzen für Unternehmen, die Project Online als unternehmensweite Lösung für Projekt- und Portfoliomanagement im Einsatz haben:

• Das Anlegen und Steuern von Projekten über Phasenmodelle und Genehmigungsstufen ist ab dann mit Project Online nicht mehr möglich, sofern diese Workflows im Einsatz sind.
• Auch Add-ins auf Basis der klassischen SharePoint Technologie werden nicht mehr unterstützt.

Aus diesem Grund müssen sich Unternehmen nach Alternativen umsehen – entweder über individuell entwickelte Workarounds oder durch den Wechsel auf eine moderne Plattformlösung, die auch in Zukunft von Microsoft unterstützt und weiterentwickelt wird.

Kein Grund zur Panik: schrittweiser Übergang

Viele Unternehmen, die mit TPG The Project Group zusammenarbeiten, entscheiden sich jetzt für eine Hybridstrategie: Sie behalten Project Online so lange wie möglich oder den Project Desktop für das Ressourcen- und Terminmanagement bei – kombiniert mit moderner Workflow- und Portfoliofunktionalität auf der Power Platform.

Die Lösung: TPG ProjectPowerPack als Project Online Nachfolger

Wenn Sie heute eine zukunftssichere Lösung für Ihr Projekt- und Portfoliomanagement (PPM) suchen, die noch viel mehr bietet als Project Online, dann sollten Sie TPG ProjectPowerPack kennenlernen.

TPG ProjectPowerPack basiert vollständig auf der Microsoft „low-code / no-code“ Power Platform und bietet:

• Unterstützung vieler praxisbewährter Methoden wie Statusberichte, Risikomanagement, Stakeholder-Analysen, Ressourcenauslastung und viele mehr
• Integrierte, frei konfigurierbare Workflows ohne Entwicklungsaufwand
• Unterstützung mehrerer Planungstools – derzeit sind dies: Planner Premium, Microsoft Project / Project Online oder TPG Scheduler.
• Bidirektionale Integration von Plattformen wie Jira, DevOps und SAP. Bei Bedarf lassen sich auch weitere Systeme anbinden.
• Reporting-Funktionen auf Basis von Power BI
• Beste Grundlagen für Künstliche Intelligenz zur Planung und Auswertung

Mit dieser Architektur ist das TPG ProjectPowerPack ein logischer Nachfolger von Project Online – mit voller Flexibilität für zukünftige Anforderungen.

Der modulare Methoden-Aufbau von TPG ProjectPowerPack im Zusammenspiel mit mehreren Planungstools ermöglicht noch Weiteres: Je nach Bedarf, Projektart und -umfang, können Sie auch kleinere und vielleicht besser geeignete Tools wie Microsoft Planner Premium (ehemals Project for the Web) oder TPG Scheduler einsetzen. Kleine und kurzlaufende Projekte müssen so nicht mit dem komplexen Project Online / Project Server angelegt werden.

Sehen Sie sich die Aufzeichnung unseres Webinars zu diesem Thema an und erfahren Sie:

• Was das Ende der SharePoint-Workflows ab 2026 für Sie und Ihre Organisation bedeutet
• Wie Sie erfolgreich auf die Power Platform umsteigen
• Wie Sie Ihre bestehende PM-Umgebung weiterhin nutzen können – ohne Funktionsverluste
• Warum TPG ProjectPowerPack eine Next-Generation-PPM-App ist

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Zusammenfassung: Jetzt handeln – aber mit Weitblick

Project Online geht schnell dem Ende seines Lebenszyklus entgegen. Ab 1. Oktober 2026 ist Schluss, weil Microsoft die Unternehmen auf die moderne Power Platform Technologie bringen möchte.

Beachten Sie daher: Unternehmen, die jetzt handeln, sichern sich einen strategischen Vorsprung.

Mit dem TPG ProjectPowerPack steht Ihnen eine bewährte, skalierbare und vollintegrierte Lösung auf der Power Platform Technologie zur Verfügung. Diese kann auch als hybride Lösung (gemeinsam mit Project Online oder Project Desktop Client als Planungstool) genutzt werden. Das erleichtert unter Umständen die schnelle Umstellung auf eine zukunftsfähige Projektmanagement-Umgebung mit Microsoft Technologie.

Haben Sie Fragen oder wollen Sie TPG ProjectPowerPack live erleben bzw. selbst testen? Wir freuen uns auf Ihre Anfrage.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für einen höheren Reifengrad Ihres Projektmanagements!

Sie wollen das Gelernte vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig beim TPG PMO Seminar.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert. Oder nutzen Sie unser Kontaktformular.

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
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Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
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Der Beitrag Project Online Workflows laufen 2026 aus – was Sie jetzt über das Ende der SharePoint Workflows wissen müssen erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Die Gründe für das Verweigern eines Projektabbruchs sind vielfältig. Der erfahrene IT-Projektmanager Thomas Brustbauer lässt in diesem Text seine Meinung einfließen, warum in vielen Unternehmen kaum Projekte abgebrochen werden – und wie das zu ändern wäre. Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum ist ein Projektabbruch so schwer? – Einige Gründe
• Wann sollte man ein Projekt abbrechen?
• Passt die Kommunikation über den Stand der Projekte?
• Fehler und Erfahrung als Teil der Unternehmenskultur
• Wie schaffen Sie einen Projektabbruch ohne Gesichtsverlust?
• Was sind Kriterien für den Projektabbruch?
• Projektabbruch Beispiel
• Zusammenfassung – Projektabbruch

Legen wir los!

Warum ist ein Projektabbruch so schwer? – Einige Gründe

Thomas Brustbauer, Managing Director bei InsData, Tochter des österreichischen Versicherungskonzern Uniqa, hat es während seiner langjährigen Tätigkeit als Projektverantwortlicher nur sehr selten erlebt, dass ein Projekt mittendrin abgebrochen wurde. Im Gegenteil, die Beteiligten argumentieren gern, dass man für das Geld, das bereits in das Projekt hineingesteckt wurde, auch irgendetwas bekommen muss.

„Ich glaube, dass hier eine stark menschliche Komponente ins Spiel kommt“, beschreibt der langjährige Projektmanager seine Erfahrungen. „Ich glaube, mitten im Projekt hängen noch zu viele Emotionen an der ganzen Sache. Das Projektteam hat den Ehrgeiz, sein Versprechen zu halten. Und auf der anderen Seite möchte der Kunde auch, dass sein Geld für etwas gut war und hofft, dass das Projekt doch noch irgendwie positiv zu Ende gebracht wird.“

Wichtige Gründe für die Schwierigkeiten, einen Projektabbruch tatsächlich durchzuführen, können sein:

1. Projektabbruch und Scheitern: Ein Projektabbruch wird oft als Scheitern betrachtet, was negativ konnotiert ist. Viele Personen und Organisationen fürchten den damit verbundenen Imageverlust.
2. Wirtschaftlichkeit und Sunk Cost Fallacy: Organisationen neigen dazu, bereits getätigte Investitionen in die Entscheidung für die Fortführung des Projekts einzubeziehen. Sie konzentrieren sich nicht auf die zukünftige Rentabilität. Dies kann zu Fehlentscheidungen aufgrund der Sunk Cost Fallacy führen.
3. Strategische und politische Bedeutung: In einigen Fällen wird ein Projektabbruch als unmachbar betrachtet, wenn das Projekt eine immense strategische oder politische Bedeutung hat.
4. Vermeidung schwieriger Entscheidungen: Manche Personen oder Organisationen scheuen schwierige Entscheidungen und hoffen, dass sich Projektschwierigkeiten von selbst lösen. Das kann zu zögerlichem oder gar keinem Handeln führen.

Projektabbruch meist ganz am Anfang oder kurz vor Schluss

Thomas Brustbauer kennt es aus seiner Praxis eher so: Projekte werden entweder bereits ganz am Anfang oder aber erst kurz vor Abschluss verworfen. Denn am Ende bleibt dem Projektteam keine Wahl mehr, die Ergebnisse müssen präsentiert werden – wie lückenhaft diese auch sein mögen. Da rückt z.B. der Produktionstermin immer näher, aber es gibt noch kein Produkt. Oder das, was man entwickelt hat, gibt es mittlerweile vom Mitbewerber.

Wann sollte man ein Projekt abbrechen?

Es gibt keine Faustregel, wann ein Projekt abzubrechen ist. Die Verantwortlichen müssen in der Lage sein, die Nicht-Machbarkeit zu erkennen, und dann die Reißleine ziehen.

Es gibt Situationen, in denen ein Projektabbruch zwar schmerzhaft, aber notwendig ist, um größere Konsequenzen zu vermeiden. Im Folgenden finden Sie ein paar wichtige Anzeichen, die auf die Notwendigkeit eines Projektabbruchs hindeuten können:

1. Knappheit von Mitteln und Ressourcen: Wenn das Projekt aufgrund fehlender Mittel und Ressourcen nicht termingerecht abgeschlossen werden kann und die Bereitschaft zur Investition weiterer Ressourcen fehlt, sollte ein Projektabbruch in Betracht gezogen werden.
2. Unwirtschaftliche Fortführung: Eine fortschreitende Unwirtschaftlichkeit, bedingt durch unterschätzte Aufwände oder übersehene Tätigkeiten, kann ein Signal dafür sein, dass eine Neubewertung des Projekts notwendig ist.
3. Verschlechterung der Risikolage: Wenn die Bewertung von Risiken zuungunsten der Chancen abdriftet, ist es ratsam, die Auswirkungen auf das Projekt kritisch zu prüfen und mögliche Konsequenzen zu bewerten.
4. Veränderung der Prioritäten: Sollten sich die organisatorischen Prioritäten verschieben und andere Projekte eine strategischere Bedeutung erhalten, könnte dies Auswirkungen auf die Fortführung des aktuellen Projekts haben.
5. Ausfall zentraler Projektmitglieder: Der Verlust entscheidender Teammitglieder oder Wissensträger, ohne die Möglichkeit einer gleichwertigen Ersatzbesetzung, kann die Umsetzung des Projekts erheblich gefährden.
6. Nicht erfüllbare Partnerschaftsvereinbarungen: Falls Partner zugesagte Leistungen nicht in der erforderlichen Qualität oder Menge liefern können, wird die Fortführung des Projekts möglicherweise technisch, logistisch und logisch schwierig oder sogar unmöglich.

Das Erkennen dieser Signale ermöglicht es Ihnen, rechtzeitig alternative Handlungsoptionen zu prüfen. Gegebenenfalls müssen Sie die Weichen für einen geordneten Projektabbruch stellen, um langfristige Schäden zu vermeiden. Dafür braucht es aber auch eine passende Unternehmenskultur, die Verantwortliche und Mitarbeitende von abgebrochenen Projekten nicht „brandmarkt“.

Unser Praxis-Tipp: Sorgen Sie in Ihrem Unternehmen für eine Kultur, die einen Projektabbruch zulässt! Denn führt das Abbrechen eines Projekts im Unternehmen dazu, dass die Team-Mitglieder an Achtung verlieren, ziehen viele Projektleiterinnen und Projektleiter einen Abbruch erst gar nicht in Erwägung.

Passt die Kommunikation über den Stand der Projekte?

Oft ist auch die Frage, ob die Leute, die eigentlich den Schlussstrich ziehen könnten, überhaupt über die Schieflage des Projekts informiert sind. Wird die Informationskultur im Unternehmen nicht gepflegt, so muss die Kenntnis über das sterbende Projekt erst einmal „durchdampfen“.

Bei immer mehr Unternehmen, die einen höheren Reifegrad des Projektmanagements erreicht haben, trägt ein Project Management Office (PMO) die Verantwortung dafür, dass der Stand der Projekte überwacht und geprüft wird. Das Portfoliomeeting ist z.B. eine Plattform, um die Entscheidenden im Unternehmen zu informieren.

Unser Praxis-Tipp: Sind sich Ihre Entscheidenden im Unternehmen klar darüber, dass Projekte auch scheitern können, ist der Abbruch in der Realität nur noch halb so schlimm. Sorgen Sie für diese Klarheit.

Fehler und Erfahrung als Teil der Unternehmenskultur

Für Thomas Brustbauer fehlt in Europa die Unternehmenskultur, auch mal einen kalkulierten Fehler machen zu dürfen. „Aus Amerika höre ich immer, ein Unternehmer, der nicht dreimal in Konkurs gegangen ist, der ist kein guter Unternehmer. So was wäre ja in Europa undenkbar. Und ein Projektleiter oder eine Projektleiterin sind ja auch kleine Unternehmer. Aber macht er bzw. sie einmal einen Fehler, wird der Person hierzulande nie mehr verziehen.“

Dabei sollte man die Erfahrungen der Leute nutzen – zum Beispiel in Schulungen für Projektleitende.

Unser Praxis-Tipp: In Schulungen für Projektleitende können diese den anderen berichten, was eigentlich schiefgelaufen ist. Das kann den anderen die Angst vor eigenen Fehlern nehmen. Diesen Austausch zu organisieren, wäre z.B. eine Aufgabe für das PMO in Ihren Unternehmen.

Wie schaffen Sie einen Projektabbruch ohne Gesichtsverlust?

Es gibt mehrere Möglichkeiten, wie sich Verantwortliche vor einem „Gesichtsverlust“ schützen können.

Zum einen ist es wichtig, dass die Konsequenzen einer Weiterführung des Projekts aufzeigt werden. Meistens handelt es sich dabei um hohen Geldverlust und das Verschwenden wertvoller Ressourcen. Damit finden Sie sicher das Gehör der Verantwortlichen.

Zum anderen müssen Sie sich trauen,

• Fehlentscheidungen zuzugeben
• schlechte Leistungen beim Namen zu nennen
• einzusehen, dass manche Mitarbeitende einfach nicht gut ausgebildet sind

Zudem muss Ihre Führungsriege diese Form der Einsicht auch vorleben.

Es gilt die Erkenntnis: „Wer meint, keine Fehler gemacht zu haben, hat nicht gearbeitet.“

Unser Praxis-Tipp: Ist Ihnen tatsächlich mal ein Projekt danebengegangen, sollten Sie für sich und das Team die Fehler offen analysieren. Schieben Sie dann ganz schnell ein kleines, aber erfolgreiches Projekt hinterher. So können Sie nach außen demonstrieren, dass zwar das eine Projekt gescheitert ist, Sie selbst aber in der Regel erfolgreich sind.

Mehr Macht für die Projektleitenden

Bei vielen europäischen Unternehmen ist eine Matrixorganisation fest verankert. Meist tragen die Projektleiterinnen und Projektleiter hier das gesamte Risiko. Sie müssen den Kopf hinhalten, wenn ein Projekt nicht so gut läuft.

Dabei wäre es ganz wichtig, den Projektleitenden mehr Macht an die Hand zu geben.

„Wenn ich nur das Risiko trage und keinerlei Rückendeckung oder Handlungsbefugnis besitze, dann versuche ich natürlich, dieses Risiko zu vermeiden. Ich übernehme also nur Projekte, die leicht zu überschauen sind. Und kann ich ein komplexes Projekt nicht abbiegen, versuche ich, ganz still zu sein und das Projekt irgendwie hinzukriegen. Da wird sehr viel mit Hoffnung gearbeitet und wenig mit Realismus“, so die Einschätzung von Thomas Brustbauer.

Wie richtig mit dem Thema „Scheitern“ umgehen?

Scheitern ist ganz normal. Scheitern gehört zum Leben!

Jeder von uns ist bereits mal irgendwo gescheitert und wird es wieder tun. Das heißt, Fehler machen und daraus zu lernen, ist in Ordnung. Einen Fehler allerdings immer wieder zu machen, ist nicht in Ordnung.

Unser Praxis-Tipp: Ihre Projektleitenden sollten schon vor dem Projektstart dafür sorgen, dass bestimmte Ereignisse als Wagnis eingestuft werden. Denn schließlich müssen sie die Schieflage während des Projekts aufzeigen. Eine offene Fehlerkultur im Unternehmen ist hierfür wichtig – setzen Sie sich dafür ein!

Und ist ein Projekt einmal schiefgelaufen, dann sollte die nötige Kultur des Scheiterns im Unternehmen dafür sorgen, dass daraus gelernt werden kann. Sorgen Sie daher für die Etablierung einer Lernkultur im Unternehmen. Diese setzt voraus, dass Fehler als Chancen zur Verbesserung betrachtet werden.

Regelmäßige Lessons Learned nach jedem Projekt können dazu beitragen, dass durch Lernen aus Erfahrung künftige Projekte nicht mit bereits früher gemachten Fehlern zu kämpfen haben. Die Zeit für die Durchführung dieses Meetings sollten Sie sich unbedingt nehmen.

Was sind Kriterien für den Projektabbruch?

Die Kriterien für einen Projektabbruch sind laut Thomas Brustbauer eigentlich ganz einfach: Es gibt einen Projektauftrag und darin sind die Ziele des Projekts aufgelistet. Können diese Ziele nicht eingehalten werden, dann sind diese nicht erfüllten Ziele auch die Abbruchkriterien.

Ist es im Laufe eines Projekts absehbar, dass diese Kriterien nicht eingehalten werden können, dann sollte eigentlich jemand laut „Stopp“ rufen. Das könnte z.B. der Fall sein, wenn zu einem bestimmten Meilenstein der Großteil des Budgets bereits verbraucht ist.

Doch das Problem ist, dass in der Praxis oft keiner der Verantwortlichen genau weiß, was in den Tiefen des Projekts läuft. Da kaschieren einige Personen unter Umständen den eigentlichen Fortschritt des Projekts gerne, bis es hoffentlich wieder besser läuft.

Unser Praxis-Tipp: Egal, ob Sie es Ziel- oder Abbruchkriterium nennen – von Anfang an sollte klar definiert sein, welcher Nutzen mit welchem Meilenstein zu erreichen ist. Wird dieser Nutzen nicht erreicht und es wurde bereits eine bestimmte Menge an Geld ausgegeben, sollten Sie einen Projektabbruch als mögliche Variante ins Spiel bringen.

Gibt es Projekte, die zu groß für einen Abbruch sind?

Theoretisch darf kein Projekt zu groß sein, um es abzubrechen. In der Praxis ist es eine Schadensabwägung. Denn es gibt Projekte, die so groß sind, dass ein Abbruch die Firma in den Ruin treiben kann.

Gerade bei kleinen und mittelständischen Firmen kommt das vor. Da wurde dem Kunden eine Lösung zum Fixpreis zugesagt, die nur mit hohem Mehraufwand realisiert werden kann. Wenn diese Erkenntnis erst spät im Projekt kommt und schon viel fakturiert wurde, dann muss man sich evtl. trotz allem „durchbeißen“. Die Rückabwicklung wäre unter Umständen finanziell nicht zu verkraften.

Also ja, es gibt Projekte, die zu groß sind, um sie abzubrechen.

Thomas Brustbauer meint hierzu: „In unserem Unternehmen haben wir genau aus diesem Grund die Projekte verkleinert. Das heißt, länger als ein Jahr soll ein Projekt nicht dauern. Sehr lange Projekte sind früher leider nicht immer gelungen – uns hat einfach die Kapazität für solche Großprojekte gefehlt.“

Jetzt, so Brustbauer weiter, hat das Unternehmen seinen Rahmen der Machbarkeit definiert und die Projekte laufen gut.

Testprojekt und mögliche Ausstiegsstellen

Die Verantwortlichen eines Unternehmens sollten in der Lage sein, die Machbarkeit eines Projekts realistisch einzuschätzen.

Und ist diese Machbarkeit einmal nicht so deutlich zu sehen, sollten sie den Mut zum begründeten Risiko aufbringen. Denn am Ende kann es unheimlich viel Geld und Zeit sparen, wenn man zunächst einen Testballon steigen lässt.

Unser Praxis-Tipp: Starten Sie ungewisse Projekte mit einem gewissen Betrag. Wenn Ihnen zu einem vorher bestimmten Meilenstein klar wird, dass aus dem Projekt nichts werden kann, dann brechen Sie ab.

Mit Hilfe eines Testprojekts hat die projektverantwortliche Person auf der einen Seite die Möglichkeit, frei zu agieren. Sie muss nicht ständig Angst vor dem Versagen haben.

Zum andern kann sich der Kunde sicher sein, dass sein Geld nicht im Sumpf eines mühsam am Leben erhaltenen Projekts versickert.

Gleiches lässt sich mit der Durchführung von Premortem-Betrachtungen erreichen. Ein Premortem ist eine vorausschauende Rückschau, die zum Identifizieren der Risiken eines Projekts eingesetzt werden kann. Sie tun also so, als wäre das Projekt schon schiefgelaufen, und machen sich Gedanken über mögliche Gründe für dessen Scheitern.

Projektabbruch Beispiel

Thomas Brustbauer: „Ein schlimmer Projektabbruch war für mich, als ein Großprojekt im siebenstelligen Bereich mit tausenden von Manntagen sein vorzeitiges Ende fand. Dem Kunden haben die gelieferten Ergebnisse nicht gefallen. Als er das Produkt zum ersten Mal gesehen hat, hat er schlichtweg gesagt, dass er sich das so nicht vorgestellt hat. Und mein Team und ich konnten das auch nicht mehr hinbiegen. Der Kunde hat schließlich gesagt, dass ihm das Geld egal ist und dass er aussteigen möchte.

Ich habe daraus gelernt, dass man den Kunden bereits früh im Projekt mit an Bord holen muss, indem man ihm Prototypen zeigt. So weiß jede Seite, was die jeweils andere bringen kann bzw. erwartet. Bei den mittlerweile häufig eingesetzten agilen Vorgehensweisen im Software- und IT-Bereich ist diese ständige Rückkopplung zum Sponsor ohnehin schon eingebaut.“

Zusammenfassung – Projektabbruch

Um auf einen notwendigen Projektabbruch richtig vorbereitet zu sein, sollten Sie die Gründe für ein vorzeitiges Projektende vorab genau definieren. Die transparente Kommunikation zwischen PMO, Lenkungsausschuss und Projektverantwortlichen spielt hierbei eine zentrale Rolle. Gegebenenfalls ist auch eine abgestimmte Kommunikation mit weiteren Stakeholdern wie Projektsponsor und involvierten Partnern notwendig.

Einer der wichtigsten Punkte: Damit sinnvolle Projektabbrüche tatsächlich zustande kommen können, muss im Unternehmen eine Kultur für einen Projektabbruch gegeben sein (eine „Kultur des Scheiterns“). Führt ein Abbrechen des Projekts dazu, dass die Projektleitung und -mitarbeitende an Achtung verlieren, ist ein Abbruch für viele Projektleitende keine Option. Und damit wird der Schaden für das Unternehmen unter Umständen deutlich größer.

Ein entscheidender Schritt in Richtung einer Kultur des Scheiterns ist die Etablierung einer Lernkultur im Unternehmen. Diese setzt voraus, dass Fehler als Chancen zur Verbesserung betrachtet werden. Wie schon Thomas Edison sagte: „Ich habe nicht versagt. Ich habe gerade 10.000 Wege gefunden, die nicht das gewünschte Ergebnis bringen.“

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Über den externen Autor:
Thomas Brustbauer

Thomas Brustbauer verfügt über eine langjährige und erfolgreiche Karriere in der Softwareentwicklung und im Management. Seit 1990 ist er bei UNIQA Versicherungen AG tätig und hat verschiedene bedeutende Positionen innegehabt. Aktuell ist er als Geschäftsführer für die UNIQA-Tochtergesellschaft, UNIQA Group Service Center, in der Slowakei verantwortlich. Mit der Leitung eines Teams von mehr als 250 IT-Expert:innen in Österreich und der Slowakei verfügt Thomas über eine breite Wissensbasis und ermöglicht seinen Teams, auf transformative und agile Weise erstklassige IT-Lösungen für die Kund:innen zu entwickeln.

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Der Beitrag Projektabbruch richtig durchführen – etablieren Sie eine Kultur des erfolgreichen Scheiterns! erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.