Willkommen zurück zu Teil 2 unseres Gesprächs über Sozialkompetenz im Projektumfeld mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting. Im ersten Teil haben wir darüber gesprochen, was soziale Kompetenz wirklich ausmacht – nämlich Selbstführung, Verantwortung und Führung auf Augenhöhe.

Heute geht es darum, wie man diese Haltung im Alltag umsetzt:

• Wie gelingt es, sich selbst in stressigen Situationen zu steuern?
• Was brauchen virtuelle Teams, um sich wirklich verbunden zu fühlen?
• Und warum ist Empathie keine Methode, sondern eine innere Haltung, die ganze Projektkulturen verändern kann?

Freuen Sie sich auf viele praxisnahe Beispiele, inspirierende Gedanken – und auf Erhards sehr klare Botschaft, was Projektleitende wirklich erfolgreich macht.

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wir freuen uns, wenn Sie unseren Podcast mit 5 Sternen Bewerten und in Ihrem Netzwerk weiterempfehlen. Vielen Dank!

Tina Ciotola

Mit Erhard Semlitsch

Erhard Semlitsch verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in den Bereichen Sozialkompetenz, Führung und Organisationsentwicklung. Als Berater, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter begleitet er Unternehmen bei der Entwicklung starker Führungskulturen und leistungsfähiger Teams. Seine Schwerpunkte liegen in Führungskräfteentwicklungen, Sozialkompetenz-Trainings sowie der Begleitung komplexer Projekte und Changeprozesse. Er bringt umfassende Führungserfahrung aus leitenden Positionen im Personal- und Organisationsmanagement mit und steht für eine Haltung, die Menschlichkeit und Wirksamkeit verbindet.

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Podcast „Sozialkompetenz im Projektumfeld Teil 1“ https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/sozialkompetenz-im-projektumfeld-2/

Sozialkompetenz-Seminar PMCC Consulting: https://www.pmcc-consulting.com/leistung/seminar-fuehren-und-teamarbeit/

Über Erhard Semlitsch: https://www.pmcc-consulting.com/ueber-pmcc/consultants/erhard-semlitsch/

Weitere Podcast-Folgen:

#144 Radical Self‑Leadership – mehr Klarheit & Selbstbestimmung im Führungsalltag → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/radical-self-leaderhip/

#81 Laterale Führung: wie führe ich ohne Führungsfunktion? → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

#134 Emotionale Intelligenz im Projektmanagement – Studienergebnisse & Tipps
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/emotionale-intelligenz/

#128 Gemeinsame Werte als Erfolgsfaktor im Projekt (+ Anleitung)
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/werte-als-erfolgsfaktor/

#135 Mediation in Projekten – Konflikte konstruktiv lösen
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/mediation-in-projekten/

#103 Vom PM zum Projektleiter: diese Kompetenzen brauchen Sie!
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/projektleiter-kompetenzen/

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Podcast-Zusammenfassung: Sozialkompetenz im Projekt: Von der Haltung zur Handlung – was gute Führung heute braucht (Teil 1 & 2)

Projekte werden von Menschen gemacht – nicht von Plänen. Ob ein Projekt gelingt, entscheidet sich selten an der Methodik, sondern am Miteinander: Wie wir kommunizieren, wie wir auf Druck reagieren und wie wir mit Konflikten umgehen. In Projekten prallen Erwartungen, Emotionen und Strukturen aufeinander.

Über diese oft unterschätzte Seite des Projektmanagements habe ich mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting im TPG Podcast gesprochen. Seine Erfahrung zeigt: Sozialkompetenz ist kein „Nice-to-have“. Sie ist die entscheidende Führungskompetenz, wenn Teams unter Druck Leistung bringen sollen.

Gute Projektleiterinnen und Projektleiter führen nicht mit Titeln, sondern mit Haltung. Sie hören zu, schaffen Orientierung – und bleiben auch dann ruhig, wenn es ungemütlich wird. Sozialkompetenz ist die Fähigkeit, das Menschliche im Projekt nicht als Störfaktor, sondern als Erfolgsfaktor zu begreifen.

Dieser Artikel fasst die wichtigsten Inhalte des Podcast-Gesprächs (Teil 1 & 2) zusammen.

1. Führung beginnt bei der Selbstführung

Wer andere führen will, muss sich zuerst selbst führen können. Das ist mehr als Disziplin oder Organisation – es bedeutet, in schwierigen Situationen die eigene Mitte zu halten.

Projektleitende stehen täglich im Spannungsfeld zwischen Erwartungen, Zeitdruck und Konflikten. Ein verpasster Meilenstein, eine eskalierende Kundenmail, ein unmotiviertes Teammitglied – jede Situation kann Emotionen auslösen. Wie Sie damit umgehen, bestimmt Ihre Führungswirkung.

Selbstführung heißt, innezuhalten, bevor Sie reagieren. Ein kurzer Moment des Bewusstseins kann verhindern, dass Stress Ihre Kommunikation bestimmt. Diese Fähigkeit lässt sich trainieren – mit einfachen Routinen: tief atmen, beobachten, dann handeln.

Ein Beispiel: Ein Projekt gerät in Verzug. Der Kunde fordert sofortige Maßnahmen. Eine Leitung ohne Selbststeuerung ruft in Panik ein Krisenmeeting ein, verteilt Schuld und erzeugt Druck. Das Team zieht sich zurück. Eine selbstgeführte Leitung analysiert ruhig die Lage, benennt Optionen und kommuniziert transparent. Das Team bleibt handlungsfähig.

Diese bewusste Ruhe wirkt wie ein emotionaler Anker. Erhard Semlitsch formulierte es im Gespräch treffend: „Menschen folgen nicht dem lautesten, sondern dem ruhigsten Kopf im Raum.“

Selbstführung schützt auch die psychische Gesundheit. Dauerstress führt zu Fehlern, Gereiztheit und Vertrauensverlust. Wer dagegen regelmäßig reflektiert, schafft innere Stabilität.

Tipp:
→ Beobachten Sie Ihre Stressmuster – wann reagieren Sie impulsiv?
→ Nutzen Sie kleine Rituale: bewusstes Atmen, kurze Pausen, mentale Reframing-Fragen wie „Was braucht die Situation jetzt?“
→ Kommunizieren Sie erst, wenn Sie wieder klar denken können.

Selbstführung ist keine Technik, sondern eine Haltung. Sie sendet Ihrem Umfeld das stärkste Signal: „Ich bleibe ruhig – also können Sie es auch.“

2. Führen ohne formale Macht – Orientierung statt Kontrolle

Projektleitende tragen Verantwortung, aber oft ohne disziplinarische Befugnis. Sie können keine Anweisungen geben – und müssen dennoch sicherstellen, dass das Team funktioniert. Diese Situation fordert eine besondere Form der Führung: Führen durch Orientierung statt Kontrolle.

Laterale Führung heißt, Einfluss aufzubauen, ohne Macht auszuüben. Das gelingt, wenn Menschen verstehen, warum sie etwas tun und wofür ihr Beitrag wichtig ist. Klarheit und Transparenz ersetzen hier Autorität.

Ein Beispiel: In einem cross-funktionalen Projektteam ist unklar, wer welche Prioritäten setzt.
Statt zu bestimmen, lädt die Projektleitung zur Abstimmung ein: „Was brauchen wir, um gemeinsam erfolgreich zu sein?“ Das Team diskutiert Rollen, Ziele und Abhängigkeiten – und entwickelt ein gemeinsames Verständnis. Der Effekt: Verbindlichkeit entsteht aus Beteiligung, nicht aus Anordnung.

Tipp:
→ Führen Sie durch Sinn: Erklären Sie das „Warum“ hinter jeder Aufgabe.
→ Moderieren Sie Entscheidungen, statt sie zu diktieren.
→ Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie Zusagen konsequent einhalten.
→ Vermitteln Sie Sicherheit durch Struktur – und Freiheit durch Vertrauen.

Führung ohne Macht ist die Kunst, Strukturen zu schaffen, die Orientierung geben, ohne Menschen zu bevormunden. Das verlangt Klarheit, Geduld und Kommunikationsgeschick – aber es zahlt sich aus. Teams, die freiwillig folgen, sind motivierter als solche, die müssen.

3. Führen auf Augenhöhe – Verantwortung mit Respekt

Führung bedeutet, Menschen ernst zu nehmen – gerade, wenn sie Fehler machen oder anderer Meinung sind. Entsprechend entsteht Führung auf Augenhöhe dort, wo Respekt wichtiger ist als Rechthaben.

Fakt ist: Respektvolle Kommunikation ist die Basis jeder leistungsfähigen Teamkultur. Ein autoritärer Stil erzeugt Angst und Schweigen. Eine Führung auf Augenhöhe hingegen schafft Sicherheit und Offenheit.

Beispiel: Eine Mitarbeiterin liefert eine unvollständige Analyse. Die Leitung könnte sie im Teammeeting kritisieren – doch sie entscheidet sich anders. Sie bittet zum persönlichen Gespräch: „Ich habe gesehen, dass hier etwas nicht gepasst hat. Was war los? Wie können wir das beim nächsten Mal vermeiden?“ Diese Haltung wahrt Würde – und stärkt die Beziehung.
Das Team lernt: Fehler sind Lerngelegenheiten, keine Bedrohung.

Auch das eigene Verhalten prägt Augenhöhe. Eine Projektleiterin, die offen zugibt, wenn sie selbst etwas übersehen hat, signalisiert: „Hier darf man ehrlich sein.“ Diese Authentizität schafft Vertrauen.

Tipp:
→ Trennen Sie Verhalten von Persönlichkeit: Kritik nie vor anderen.
→ Geben Sie Lob öffentlich, Feedback im persönlichen Rahmen.
→ Verwenden Sie eine verbindende Sprache („wir“ statt „du“).
→ Hören Sie wirklich zu – nicht, um zu antworten, sondern um zu verstehen.

Respekt ist kein weicher Faktor – er ist ein Produktivitätsmotor. Wo Vertrauen herrscht, übernehmen Menschen Verantwortung. Wo Angst herrscht, wird geschwiegen.

4. Kultur entsteht durch Verhalten

Kultur entsteht nicht durch Worte, sondern durch Taten. Jedes Projektteam hat eine Kultur, auch wenn niemand sie bewusst definiert hat. Sie zeigt sich in den kleinen Dingen: Wird pünktlich begonnen? Wird offen gesprochen? Wird nach Lösungen gesucht – oder nach Schuldigen?

Beispiel: In einem Team herrscht die unausgesprochene Regel: „Fehler werden bestraft.“
Folge: Informationen werden zurückgehalten, Risiken verschwiegen. In einem anderen Team gilt: „Fehler sind Lernchancen.“ Hier werden Probleme früh adressiert, und das Projekt bleibt steuerbar.

Kultur ist das, was bleibt, wenn der Projektplan endet. Und sie wird maßgeblich durch das Verhalten der Leitung geprägt. Wer offen, konsequent und ehrlich handelt, schafft Vertrauen – auch ohne große Worte.

Tipp:
→ Beobachten Sie, was in Ihrem Team „normal“ ist – und ob Sie damit leben können.
→ Benennen Sie gewünschtes Verhalten klar: „Mir ist wichtig, dass wir offen über Risiken sprechen.“
→ Feiern Sie kleine Erfolge, nicht nur Meilensteine – das prägt Kultur positiv.

Eine gesunde Teamkultur ist kein Zufall. Sie ist das Resultat bewusster Führung.

5. Die Fürsorgepflicht – Achtsamkeit als Führungsqualität

Projektleitende tragen Verantwortung für die Menschen im Team – auch ohne formale Vorgesetztenrolle. Das bedeutet, hinzusehen, wenn Überlastung droht, Konflikte schwelen oder Motivation nachlässt.

Ein Beispiel: In einem großen Infrastrukturprojekt arbeitet eine Expertin gleichzeitig in drei Projekten. Die Deadlines überschneiden sich, sie wirkt zunehmend gereizt. Statt das als „mangelnde Belastbarkeit“ zu werten, sucht die Projektleitung das Gespräch: „Ich sehe, dass Sie stark eingebunden sind. Wo können wir Prioritäten anpassen?“ Diese Haltung schafft Entlastung – und verhindert, dass die Leistung dauerhaft leidet.

Tipp:
→ Beobachten Sie Stimmungswechsel und Müdigkeit im Team.
→ Sprechen Sie Belastung offen an, bevor sie zum Problem wird.
→ Ermutigen Sie zu Selbstschutz: „Melden Sie sich, wenn’s zu viel wird.“

Fürsorge bedeutet nicht, Aufgaben abzunehmen. Es heißt, die Menschen zu befähigen, gesund leistungsfähig zu bleiben.

6. Virtuelle Teams – Nähe auf Distanz schaffen

Virtuelle Zusammenarbeit verlangt neue Formen sozialer Kompetenz. Ohne Flurgespräche, spontane Gesten oder zufällige Begegnungen fehlt das „soziale Schmiermittel“. Nähe muss aktiv hergestellt werden – bewusst und regelmäßig.

Ein Beispiel: Ein internationales IT-Projekt führte ein wöchentliches Ritual namens „Weekend Friday“ ein. Jeden Freitagmittag treffen sich alle virtuell – ohne Agenda, ohne Folien, einfach zum Plaudern. Man spricht über Erfolge der Woche, persönliche Highlights oder manchmal nur darüber, wer welchen Kaffee trinkt.

Was nach Zeitverschwendung klingt, wirkt auf neurologischer Ebene wie ein Team-Booster. Solche Rituale fördern das Bindungshormon Oxytocin – das gleiche Hormon, das Vertrauen und Zugehörigkeit stärkt. Wenn Menschen lachen, sich verstanden fühlen und positive Emotionen teilen, schüttet das Gehirn Oxytocin aus. Das senkt Stress und fördert Zusammenarbeit – auch über Distanz.

Eine Teamleiterin aus dem Projekt brachte es treffend auf den Punkt: „Nach dem Weekend Friday habe ich jedes Mal das Gefühl, mein Team wirklich zu kennen – nicht nur ihre Aufgaben.“

Virtuelle Teams brauchen genau das: menschliche Momente zwischen den Meetings. Rituale wie der „Weekend Friday“ oder kurze persönliche Check-ins ersetzen die zufällige Begegnung auf dem Büroflur. Sie schaffen das Gefühl: Wir gehören zusammen.

Ebenso wichtig ist Kommunikation mit Struktur und Klarheit. In virtuellen Umgebungen fehlen Zwischentöne. Was unausgesprochen bleibt, wird oft missverstanden. Daher gilt: besser einmal zu viel nachfragen als eine falsche Annahme treffen.

Tipp:
→ Schaffen Sie wiederkehrende Rituale, die Verbundenheit fördern –
z. B. einen „Weekend Friday“ oder „Coffee Monday“.
→ Geben Sie Raum für Menschliches: Erfolge, Pannen, Humor.
→ Wiederholen Sie Kernaussagen regelmäßig – Klarheit ersetzt
Körpersprache.
→ Erkennen Sie: Emotionale Verbindung ist kein Luxus, sondern
Produktivitätsfaktor.

Virtuelle Nähe entsteht durch Interesse, Empathie und Verlässlichkeit. Wenn Menschen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Motivation – und das Team funktioniert wie ein echtes Miteinander, auch über tausende Kilometer hinweg.

7. Empathie als Haltung – nicht als Methode

Empathie lässt sich nicht in Trainingsmodulen lehren, sondern nur kultivieren. Sie beginnt mit der Bereitschaft, den anderen wirklich wahrzunehmen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter, der in einem internationalen Team arbeitet, erlebt, dass ein Kollege aus einem anderen Kulturkreis Aufgaben immer wieder verschiebt. Statt über mangelnde Disziplin zu urteilen, fragt er nach – und erfährt: Im Herkunftsland des Kollegen gilt es als unhöflich, direkt „Nein“ zu sagen. Das Problem war kein Mangel an Wille, sondern ein Missverständnis in der Kommunikation.

Empathie heißt, Unterschiede zu akzeptieren, ohne sie zu bewerten. Das gilt nicht nur kulturell, sondern auch individuell: Menschen ticken verschieden – und das ist gut so.

Tipp:
→ Hören Sie mit dem Ziel zu, zu verstehen – nicht, zu antworten.
→ Suchen Sie aktiv nach Perspektivenwechseln: „Wie sieht das der andere?“
→ Üben Sie sich in Geduld – Verständnis wächst durch Interesse, nicht durch Eile.

Empathie ist keine Schwäche. Sie ist die Fähigkeit, Brücken zu bauen – und das macht Projekte tragfähig, auch in stürmischen Zeiten.

Fazit

Sozialkompetenz im Projekt ist die Leitwährung moderner Führung. Sie entscheidet darüber, ob Projekte nur gemanagt oder wirklich geführt werden. Technik, Tools und Methoden sind wichtig – aber sie bleiben wirkungslos, wenn das Miteinander nicht stimmt.
Führung im Projekt heißt eben: Menschen Orientierung, Sicherheit und Sinn zu geben.

In meinem Gespräch mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting wurde klar: Erfolgreiche Projektleiterinnen und Projektleiter haben eines gemeinsam – sie kennen sich selbst, respektieren andere und schaffen Räume, in denen Leistung und Menschlichkeit sich nicht ausschließen.

————

Download-Tipp: Kennen Sie schon „The PPM Paradise”? In diesem kostenlosen E-Book erfahren Sie, wie das „Paradies für ein unternehmensweites Projektumfeld“ aussehen könnte, in dem jede:r das beruhigende Gefühl hat, immer alles im Griff zu haben – völlig unabhängig von der Technologie. Hier direkt runterladen: https://www.theprojectgroup.com/data/Downloads_eBooks/TPG_PPM_Paradise_eBook_-_TPG_TheProjectGroup.pdf

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The post #152 Sozialkompetenz im Projektumfeld 2/2 – Empathie & virtuelle Teams appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Projekte sind selten an fehlenden Methoden gescheitert – aber oft an mangelnder Kommunikation, an Missverständnissen oder an fehlendem Vertrauen. Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt daher nicht in Tools oder Prozessen, sondern im Umgang miteinander.

In dieser Podcast-Folge spreche ich mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting über Sozialkompetenz im Projektumfeld – und darüber, warum gute Führung immer bei der Selbstführung beginnt. Was bedeutet es, sich selbst zu führen? Wie gelingt es, Ruhe zu bewahren, wenn Druck entsteht? Und warum ist Selbstreflexion die Basis für glaubwürdige Führung auf Augenhöhe?

Erhard Semlitsch teilt in dieser ersten Folge viele praxisnahe Einblicke. Er zeigt:

• wie Projektleitende Verantwortung übernehmen, ohne Macht auszuüben,
• wie sie durch Haltung Vertrauen schaffen – und
• warum jedes Projekt letztlich ein Spiegel seiner Kultur ist.

Jetzt reinhören und erfahren, wie Sozialkompetenz im Projektalltag wirkt – ganz konkret, menschlich und mit Tiefgang.

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wir freuen uns, wenn Sie unseren Podcast mit 5 Sternen Bewerten und in Ihrem Netzwerk weiterempfehlen. Vielen Dank!

Tina Ciotola

Mit Erhard Semlitsch

Erhard Semlitsch verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in den Bereichen Sozialkompetenz, Führung und Organisationsentwicklung. Als Berater, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter begleitet er Unternehmen bei der Entwicklung starker Führungskulturen und leistungsfähiger Teams. Seine Schwerpunkte liegen in Führungskräfteentwicklungen, Sozialkompetenz-Trainings sowie der Begleitung komplexer Projekte und Changeprozesse. Er bringt umfassende Führungserfahrung aus leitenden Positionen im Personal- und Organisationsmanagement mit und steht für eine Haltung, die Menschlichkeit und Wirksamkeit verbindet.

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Passende Podcast-Folgen:

#144 Radical Self‑Leadership – mehr Klarheit & Selbstbestimmung im Führungsalltag → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/radical-self-leaderhip/

#81 Laterale Führung: wie führe ich ohne Führungsfunktion? → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

#134 Emotionale Intelligenz im Projektmanagement – Studienergebnisse & Tipps
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/emotionale-intelligenz/

#128 Gemeinsame Werte als Erfolgsfaktor im Projekt (+ Anleitung)
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/werte-als-erfolgsfaktor/

#135 Mediation in Projekten – Konflikte konstruktiv lösen
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/mediation-in-projekten/

#103 Vom PM zum Projektleiter: diese Kompetenzen brauchen Sie!
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/projektleiter-kompetenzen/

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Podcast-Zusammenfassung: Sozialkompetenz im Projekt: Von der Haltung zur Handlung – was gute Führung heute braucht (Teil 1 & 2)

Projekte werden von Menschen gemacht – nicht von Plänen. Ob ein Projekt gelingt, entscheidet sich selten an der Methodik, sondern am Miteinander: Wie wir kommunizieren, wie wir auf Druck reagieren und wie wir mit Konflikten umgehen. In Projekten prallen Erwartungen, Emotionen und Strukturen aufeinander.

Über diese oft unterschätzte Seite des Projektmanagements habe ich mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting im TPG Podcast gesprochen. Seine Erfahrung zeigt: Sozialkompetenz ist kein „Nice-to-have“. Sie ist die entscheidende Führungskompetenz, wenn Teams unter Druck Leistung bringen sollen.

Gute Projektleiterinnen und Projektleiter führen nicht mit Titeln, sondern mit Haltung. Sie hören zu, schaffen Orientierung – und bleiben auch dann ruhig, wenn es ungemütlich wird. Sozialkompetenz ist die Fähigkeit, das Menschliche im Projekt nicht als Störfaktor, sondern als Erfolgsfaktor zu begreifen.

Dieser Artikel fasst die wichtigsten Inhalte des Podcast-Gesprächs (Teil 1 & 2) zusammen.

1. Führung beginnt bei der Selbstführung

Wer andere führen will, muss sich zuerst selbst führen können. Das ist mehr als Disziplin oder Organisation – es bedeutet, in schwierigen Situationen die eigene Mitte zu halten.

Projektleitende stehen täglich im Spannungsfeld zwischen Erwartungen, Zeitdruck und Konflikten. Ein verpasster Meilenstein, eine eskalierende Kundenmail, ein unmotiviertes Teammitglied – jede Situation kann Emotionen auslösen. Wie Sie damit umgehen, bestimmt Ihre Führungswirkung.

Selbstführung heißt, innezuhalten, bevor Sie reagieren. Ein kurzer Moment des Bewusstseins kann verhindern, dass Stress Ihre Kommunikation bestimmt. Diese Fähigkeit lässt sich trainieren – mit einfachen Routinen: tief atmen, beobachten, dann handeln.

Ein Beispiel: Ein Projekt gerät in Verzug. Der Kunde fordert sofortige Maßnahmen. Eine Leitung ohne Selbststeuerung ruft in Panik ein Krisenmeeting ein, verteilt Schuld und erzeugt Druck. Das Team zieht sich zurück. Eine selbstgeführte Leitung analysiert ruhig die Lage, benennt Optionen und kommuniziert transparent. Das Team bleibt handlungsfähig.

Diese bewusste Ruhe wirkt wie ein emotionaler Anker. Erhard Semlitsch formulierte es im Gespräch treffend: „Menschen folgen nicht dem lautesten, sondern dem ruhigsten Kopf im Raum.“

Selbstführung schützt auch die psychische Gesundheit. Dauerstress führt zu Fehlern, Gereiztheit und Vertrauensverlust. Wer dagegen regelmäßig reflektiert, schafft innere Stabilität.

Tipp:
→ Beobachten Sie Ihre Stressmuster – wann reagieren Sie impulsiv?
→ Nutzen Sie kleine Rituale: bewusstes Atmen, kurze Pausen, mentale Reframing-Fragen wie „Was braucht die Situation jetzt?“
→ Kommunizieren Sie erst, wenn Sie wieder klar denken können.

Selbstführung ist keine Technik, sondern eine Haltung. Sie sendet Ihrem Umfeld das stärkste Signal: „Ich bleibe ruhig – also können Sie es auch.“

2. Führen ohne formale Macht – Orientierung statt Kontrolle

Projektleitende tragen Verantwortung, aber oft ohne disziplinarische Befugnis. Sie können keine Anweisungen geben – und müssen dennoch sicherstellen, dass das Team funktioniert. Diese Situation fordert eine besondere Form der Führung: Führen durch Orientierung statt Kontrolle.

Laterale Führung heißt, Einfluss aufzubauen, ohne Macht auszuüben. Das gelingt, wenn Menschen verstehen, warum sie etwas tun und wofür ihr Beitrag wichtig ist. Klarheit und Transparenz ersetzen hier Autorität.

Ein Beispiel: In einem cross-funktionalen Projektteam ist unklar, wer welche Prioritäten setzt.
Statt zu bestimmen, lädt die Projektleitung zur Abstimmung ein: „Was brauchen wir, um gemeinsam erfolgreich zu sein?“ Das Team diskutiert Rollen, Ziele und Abhängigkeiten – und entwickelt ein gemeinsames Verständnis. Der Effekt: Verbindlichkeit entsteht aus Beteiligung, nicht aus Anordnung.

Tipp:
→ Führen Sie durch Sinn: Erklären Sie das „Warum“ hinter jeder Aufgabe.
→ Moderieren Sie Entscheidungen, statt sie zu diktieren.
→ Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie Zusagen konsequent einhalten.
→ Vermitteln Sie Sicherheit durch Struktur – und Freiheit durch Vertrauen.

Führung ohne Macht ist die Kunst, Strukturen zu schaffen, die Orientierung geben, ohne Menschen zu bevormunden. Das verlangt Klarheit, Geduld und Kommunikationsgeschick – aber es zahlt sich aus. Teams, die freiwillig folgen, sind motivierter als solche, die müssen.

3. Führen auf Augenhöhe – Verantwortung mit Respekt

Führung bedeutet, Menschen ernst zu nehmen – gerade, wenn sie Fehler machen oder anderer Meinung sind. Entsprechend entsteht Führung auf Augenhöhe dort, wo Respekt wichtiger ist als Rechthaben.

Fakt ist: Respektvolle Kommunikation ist die Basis jeder leistungsfähigen Teamkultur. Ein autoritärer Stil erzeugt Angst und Schweigen. Eine Führung auf Augenhöhe hingegen schafft Sicherheit und Offenheit.

Beispiel: Eine Mitarbeiterin liefert eine unvollständige Analyse. Die Leitung könnte sie im Teammeeting kritisieren – doch sie entscheidet sich anders. Sie bittet zum persönlichen Gespräch: „Ich habe gesehen, dass hier etwas nicht gepasst hat. Was war los? Wie können wir das beim nächsten Mal vermeiden?“ Diese Haltung wahrt Würde – und stärkt die Beziehung.
Das Team lernt: Fehler sind Lerngelegenheiten, keine Bedrohung.

Auch das eigene Verhalten prägt Augenhöhe. Eine Projektleiterin, die offen zugibt, wenn sie selbst etwas übersehen hat, signalisiert: „Hier darf man ehrlich sein.“ Diese Authentizität schafft Vertrauen.

Tipp:
→ Trennen Sie Verhalten von Persönlichkeit: Kritik nie vor anderen.
→ Geben Sie Lob öffentlich, Feedback im persönlichen Rahmen.
→ Verwenden Sie eine verbindende Sprache („wir“ statt „du“).
→ Hören Sie wirklich zu – nicht, um zu antworten, sondern um zu verstehen.

Respekt ist kein weicher Faktor – er ist ein Produktivitätsmotor. Wo Vertrauen herrscht, übernehmen Menschen Verantwortung. Wo Angst herrscht, wird geschwiegen.

4. Kultur entsteht durch Verhalten

Kultur entsteht nicht durch Worte, sondern durch Taten. Jedes Projektteam hat eine Kultur, auch wenn niemand sie bewusst definiert hat. Sie zeigt sich in den kleinen Dingen: Wird pünktlich begonnen? Wird offen gesprochen? Wird nach Lösungen gesucht – oder nach Schuldigen?

Beispiel: In einem Team herrscht die unausgesprochene Regel: „Fehler werden bestraft.“
Folge: Informationen werden zurückgehalten, Risiken verschwiegen. In einem anderen Team gilt: „Fehler sind Lernchancen.“ Hier werden Probleme früh adressiert, und das Projekt bleibt steuerbar.

Kultur ist das, was bleibt, wenn der Projektplan endet. Und sie wird maßgeblich durch das Verhalten der Leitung geprägt. Wer offen, konsequent und ehrlich handelt, schafft Vertrauen – auch ohne große Worte.

Tipp:
→ Beobachten Sie, was in Ihrem Team „normal“ ist – und ob Sie damit leben können.
→ Benennen Sie gewünschtes Verhalten klar: „Mir ist wichtig, dass wir offen über Risiken sprechen.“
→ Feiern Sie kleine Erfolge, nicht nur Meilensteine – das prägt Kultur positiv.

Eine gesunde Teamkultur ist kein Zufall. Sie ist das Resultat bewusster Führung.

5. Die Fürsorgepflicht – Achtsamkeit als Führungsqualität

Projektleitende tragen Verantwortung für die Menschen im Team – auch ohne formale Vorgesetztenrolle. Das bedeutet, hinzusehen, wenn Überlastung droht, Konflikte schwelen oder Motivation nachlässt.

Ein Beispiel: In einem großen Infrastrukturprojekt arbeitet eine Expertin gleichzeitig in drei Projekten. Die Deadlines überschneiden sich, sie wirkt zunehmend gereizt. Statt das als „mangelnde Belastbarkeit“ zu werten, sucht die Projektleitung das Gespräch: „Ich sehe, dass Sie stark eingebunden sind. Wo können wir Prioritäten anpassen?“ Diese Haltung schafft Entlastung – und verhindert, dass die Leistung dauerhaft leidet.

Tipp:
→ Beobachten Sie Stimmungswechsel und Müdigkeit im Team.
→ Sprechen Sie Belastung offen an, bevor sie zum Problem wird.
→ Ermutigen Sie zu Selbstschutz: „Melden Sie sich, wenn’s zu viel wird.“

Fürsorge bedeutet nicht, Aufgaben abzunehmen. Es heißt, die Menschen zu befähigen, gesund leistungsfähig zu bleiben.

6. Virtuelle Teams – Nähe auf Distanz schaffen

Virtuelle Zusammenarbeit verlangt neue Formen sozialer Kompetenz. Ohne Flurgespräche, spontane Gesten oder zufällige Begegnungen fehlt das „soziale Schmiermittel“. Nähe muss aktiv hergestellt werden – bewusst und regelmäßig.

Ein Beispiel: Ein internationales IT-Projekt führte ein wöchentliches Ritual namens „Weekend Friday“ ein. Jeden Freitagmittag treffen sich alle virtuell – ohne Agenda, ohne Folien, einfach zum Plaudern. Man spricht über Erfolge der Woche, persönliche Highlights oder manchmal nur darüber, wer welchen Kaffee trinkt.

Was nach Zeitverschwendung klingt, wirkt auf neurologischer Ebene wie ein Team-Booster. Solche Rituale fördern das Bindungshormon Oxytocin – das gleiche Hormon, das Vertrauen und Zugehörigkeit stärkt. Wenn Menschen lachen, sich verstanden fühlen und positive Emotionen teilen, schüttet das Gehirn Oxytocin aus. Das senkt Stress und fördert Zusammenarbeit – auch über Distanz.

Eine Teamleiterin aus dem Projekt brachte es treffend auf den Punkt: „Nach dem Weekend Friday habe ich jedes Mal das Gefühl, mein Team wirklich zu kennen – nicht nur ihre Aufgaben.“

Virtuelle Teams brauchen genau das: menschliche Momente zwischen den Meetings. Rituale wie der „Weekend Friday“ oder kurze persönliche Check-ins ersetzen die zufällige Begegnung auf dem Büroflur. Sie schaffen das Gefühl: Wir gehören zusammen.

Ebenso wichtig ist Kommunikation mit Struktur und Klarheit. In virtuellen Umgebungen fehlen Zwischentöne. Was unausgesprochen bleibt, wird oft missverstanden. Daher gilt: besser einmal zu viel nachfragen als eine falsche Annahme treffen.

Tipp:
→ Schaffen Sie wiederkehrende Rituale, die Verbundenheit fördern –
z. B. einen „Weekend Friday“ oder „Coffee Monday“.
→ Geben Sie Raum für Menschliches: Erfolge, Pannen, Humor.
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Produktivitätsfaktor.

Virtuelle Nähe entsteht durch Interesse, Empathie und Verlässlichkeit. Wenn Menschen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Motivation – und das Team funktioniert wie ein echtes Miteinander, auch über tausende Kilometer hinweg.

7. Empathie als Haltung – nicht als Methode

Empathie lässt sich nicht in Trainingsmodulen lehren, sondern nur kultivieren. Sie beginnt mit der Bereitschaft, den anderen wirklich wahrzunehmen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter, der in einem internationalen Team arbeitet, erlebt, dass ein Kollege aus einem anderen Kulturkreis Aufgaben immer wieder verschiebt. Statt über mangelnde Disziplin zu urteilen, fragt er nach – und erfährt: Im Herkunftsland des Kollegen gilt es als unhöflich, direkt „Nein“ zu sagen. Das Problem war kein Mangel an Wille, sondern ein Missverständnis in der Kommunikation.

Empathie heißt, Unterschiede zu akzeptieren, ohne sie zu bewerten. Das gilt nicht nur kulturell, sondern auch individuell: Menschen ticken verschieden – und das ist gut so.

Tipp:
→ Hören Sie mit dem Ziel zu, zu verstehen – nicht, zu antworten.
→ Suchen Sie aktiv nach Perspektivenwechseln: „Wie sieht das der andere?“
→ Üben Sie sich in Geduld – Verständnis wächst durch Interesse, nicht durch Eile.

Empathie ist keine Schwäche. Sie ist die Fähigkeit, Brücken zu bauen – und das macht Projekte tragfähig, auch in stürmischen Zeiten.

Fazit

Sozialkompetenz im Projekt ist die Leitwährung moderner Führung. Sie entscheidet darüber, ob Projekte nur gemanagt oder wirklich geführt werden. Technik, Tools und Methoden sind wichtig – aber sie bleiben wirkungslos, wenn das Miteinander nicht stimmt.
Führung im Projekt heißt eben: Menschen Orientierung, Sicherheit und Sinn zu geben.

In meinem Gespräch mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting wurde klar: Erfolgreiche Projektleiterinnen und Projektleiter haben eines gemeinsam – sie kennen sich selbst, respektieren andere und schaffen Räume, in denen Leistung und Menschlichkeit sich nicht ausschließen.

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In einer Welt, die immer komplexer und unsicherer wird, sehen sich Führungskräfte mit Herausforderungen konfrontiert, die es so in dieser Häufung und Intensität selten gegeben hat. Geopolitische Spannungen, technologische Umbrüche, wirtschaftliche Unsicherheiten oder tiefgreifende Veränderungsprozesse innerhalb von Unternehmen – all das bringt Führung an ihre Belastungsgrenzen. Gerade in diesen Phasen zeigt sich, ob es gelingt, Ruhe zu bewahren, Orientierung zu geben und handlungsfähig zu bleiben.

Im TPG Podcast habe ich mit der Leadership- und Change-Expertin Angelika Collisi über diese Themen gesprochen. Gemeinsam haben wir herausgearbeitet, worauf es beim Führen in der Krise ankommt, welche typischen Fehler vermieden werden sollten und wie Führungskräfte lernen können, Intuition und Strategie erfolgreich zu verbinden.

Unbedingt Reinhören!

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Tina Ciotola

Mit Angelika Collisi

Angelika Collisi ist Leadership Coach für Frauen, die in Veränderung, Konflikt und Krise führen. Sie begleitet erfahrene Entscheiderinnen, die unter Druck wirksam bleiben und mit Klarheit, Selbstvertrauen und Souveränität führen wollen. Ihre Arbeit verbindet psychologische Tiefe mit strategischem Denken – für Frauen, die nicht nur bestehen, sondern verändern wollen. Angelika ist Sozialpsychologin mit 15 Jahren Führungserfahrung in internationalen Großprojekten (PMP, PSM, CBAP, OKR). Sie ist Gründerin und Geschäftsführerin der Pampiloxa GmbH.

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Podcast und Artikel von Dr. Andrea-Maria Bokler zum Thema Werte:

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Zusammenfassung Podcast: Führen in der Krise: Leadership zwischen Strategie und Intuition

In einer Welt, die immer komplexer und unsicherer wird, sehen sich Führungskräfte mit Herausforderungen konfrontiert, die es so in dieser Häufung und Intensität selten gegeben hat. Geopolitische Spannungen, technologische Umbrüche, wirtschaftliche Unsicherheiten oder tiefgreifende Veränderungsprozesse innerhalb von Unternehmen – all das bringt Führung an ihre Belastungsgrenzen. Gerade in diesen Phasen zeigt sich, ob es gelingt, Ruhe zu bewahren, Orientierung zu geben und handlungsfähig zu bleiben.

Im TPG Podcast habe ich mit der Leadership- und Change-Expertin Angelika Collisi über diese Themen gesprochen. Gemeinsam haben wir herausgearbeitet, worauf es beim Führen in der Krise ankommt, welche typischen Fehler vermieden werden sollten und wie Führungskräfte lernen können, Intuition und Strategie erfolgreich zu verbinden. Dieser Artikel fasst die wichtigsten Erkenntnisse aus unserem Gespräch zusammen.

Die besondere Belastung für Führungskräfte

Krisen wirken auf mehreren Ebenen: Sie erschüttern nicht nur Märkte und Geschäftsmodelle, sondern auch das innere Gefüge von Teams und Organisationen. Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie einer doppelten Belastung ausgesetzt sind. Einerseits sollen sie Ergebnisse liefern – häufig unter massivem Zeitdruck. Wenn wichtige Kunden wegbrechen, Lieferketten ins Stocken geraten oder regulatorische Änderungen kurzfristig Anpassungen erfordern, ist schnelles Handeln gefragt.

Andererseits erwarten die Mitarbeiter Orientierung, Stabilität und emotionale Unterstützung. Mitarbeitende machen sich Sorgen um die Zukunft, zweifeln an der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes oder fragen sich, welche Rolle sie künftig spielen werden. Die Führungskraft wird in diesem Moment zum zentralen Ankerpunkt: Sie muss nicht nur steuern und entscheiden, sondern auch zuhören, beruhigen und Zuversicht vermitteln.

Tipp: Achten Sie darauf, zuerst sich selbst zu stabilisieren. Wer mit sich selbst im Reinen ist, kann auch für andere Sicherheit ausstrahlen.

Typische Fehler in der Krise

Ein weit verbreiteter Reflex in Krisenzeiten ist es, sofort in Aktionismus zu verfallen. Schnell werden neue Pläne geschmiedet, Aufgaben verteilt und Maßnahmen beschlossen – oft ohne ausreichend zu analysieren, worin das eigentliche Problem liegt. Dieser blinde Aktionismus mag kurzfristig das Gefühl vermitteln, die Kontrolle zurückzugewinnen, doch langfristig schafft er oft nur neue Probleme.

Auf der anderen Seite lauert die Schockstarre: Führungsteams verzetteln sich in endlosen Diskussionen, Analysen und Entscheidungsabwägungen. In der Hoffnung auf die perfekte Lösung wird das Handeln so lange hinausgezögert, bis es zu spät ist.

Hier gilt es, das richtige Maß zu finden: weder überhastet noch gelähmt agieren, sondern innehalten, analysieren, Prioritäten setzen – und dann mit Klarheit vorangehen.

Tipp: Nehmen Sie sich die Zeit, die Lage gründlich zu analysieren. Setzen Sie klare Prioritäten und kommen Sie dann ins Handeln – ohne in blinden Aktionismus oder lähmendes Abwarten zu verfallen.

Intuition als unterschätzte Führungskompetenz

Neben der sachlichen Analyse ist es entscheidend, auf die eigene Intuition zu achten. Intuition wird oft als „Bauchgefühl“ oder „innere Stimme“ bezeichnet – und ist nichts Mystisches, sondern basiert in vielen Fällen auf unbewusstem Erfahrungswissen. Gerade in komplexen und dynamischen Situationen, in denen nicht alle Informationen vorliegen, liefert die Intuition wertvolle Hinweise.

Das bedeutet allerdings nicht, dass Führungskräfte einfach impulsiv handeln sollten. Intuition ist eine zusätzliche Ressource, kein Ersatz für Strategie und Analyse. Erfolgreiche Führungskräfte schaffen es, das Bauchgefühl wahrzunehmen, ernst zu nehmen – und dann mit den verfügbaren Fakten und Daten abzugleichen.

Tipp: Schärfen Sie Ihre Wahrnehmung für Ihre Intuition. Fragen Sie sich regelmäßig: Was sagt mein Gefühl? Und wie passt es zu den Daten, die mir vorliegen?

Kommunikation: Orientierung geben und präsent sein

In Krisenzeiten nimmt die Bedeutung von Kommunikation massiv zu. Mitarbeitende spüren die Unsicherheit und beobachten aufmerksam, wie sich Führungskräfte verhalten. Schon kleine Signale – ein knapper Kommentar in einer Besprechung, eine verspätete E-Mail-Antwort, eine angespannte Körpersprache – werden registriert und interpretiert.

Deshalb ist bewusste, transparente Kommunikation so wichtig. Dabei geht es nicht darum, jede Unsicherheit ungeschminkt zu teilen. Vielmehr kommt es darauf an, regelmäßig präsent zu sein, aktiv zuzuhören, Informationen weiterzugeben und Orientierung zu bieten. Mitarbeitende wollen wissen, dass die Lage erkannt wurde, dass es Pläne gibt – auch wenn noch nicht alle Antworten feststehen.

Tipp: Kommunizieren Sie regelmäßig und aktiv. Sprechen Sie mit Ihrem Team, holen Sie Stimmungen ein und zeigen Sie, dass Sie die Situation im Blick haben.

Unternehmenskultur als Stabilitätsfaktor

Die Kultur eines Unternehmens entscheidet mit darüber, wie gut Krisen bewältigt werden. Sie bestimmt, wie offen über Unsicherheiten gesprochen wird, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Werte wie Respekt, Teamgeist oder Verantwortung auch unter Druck gelebt werden.

In vielen Unternehmen zeigen sich in der Krise die wahren Prioritäten: Wird weiterhin Wert auf einen respektvollen Umgang gelegt? Bleiben die Mitarbeitenden im Fokus, oder werden sie nur noch als Kostenfaktor betrachtet? Hier wird sichtbar, wie tragfähig die Kultur tatsächlich ist.

Führungskräfte haben dabei einen wichtigen Hebel: Sie prägen die Kultur aktiv mit – durch ihr Verhalten, ihre Kommunikation und ihre Entscheidungen.

Tipp: Zeigen Sie durch Ihr eigenes Verhalten, dass Werte auch in schwierigen Zeiten gelten. Ermutigen Sie Ihr Team, offen zu sprechen, und setzen Sie klare Signale, dass Zusammenhalt und Respekt keine Schönwetterthemen sind.

Die ideale Haltung als Führungskraft

Es gibt keine perfekte Führungskraft – aber es gibt Haltungen und Fähigkeiten, die in Krisen entscheidend sind. Dazu gehört, sich selbst gut zu kennen, die eigenen Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen und sich bewusst zu reflektieren. Wer nicht bemerkt, dass er selbst gestresst, verunsichert oder blockiert ist, wird es schwer haben, andere souverän zu führen.

Gute Führung bedeutet auch, Prioritäten zu setzen: Welche Themen haben jetzt Vorrang? Was kann delegiert werden? Wo ist es besser, einen Moment innezuhalten, bevor man entscheidet? Gleichzeitig ist es wichtig, zu erkennen, wann man sich Unterstützung holen sollte – sei es aus dem eigenen Team, vom Führungskreis oder von außen.

Tipp: Schaffen Sie sich regelmäßig Momente der Reflexion. Fragen Sie sich: Wo stehe ich gerade? Was brauche ich, um stark zu bleiben? Und was braucht mein Team von mir?

Praktische Übungen für Führungskräfte

Es gibt einfache, aber wirkungsvolle Übungen, um die eigene Intuition zu schärfen und Resilienz aufzubauen. Eine Methode: Denken Sie an eine vergangene Entscheidung, bei der Sie im Nachhinein dachten: „Eigentlich wusste ich es schon.“ Überlegen Sie, woran Sie das damals gespürt haben. War es ein Gedanke, ein Gefühl, ein Körpersignal?

Eine weitere Übung: Klären Sie Ihre eigenen Werte. Welche Werte sind Ihnen besonders wichtig? Verantwortung, Freiheit, Sicherheit, Fairness? Wenn Sie Ihre Werte kennen, können Sie prüfen, ob Ihre Entscheidungen und Handlungen damit im Einklang stehen. Das hilft nicht nur, sich selbst treu zu bleiben, sondern schafft auch Authentizität in der Führung.

Tipp: Reflektieren Sie regelmäßig, welche Werte Sie leiten – und wie Sie diese in Ihrem Führungsverhalten sichtbar machen.

Einfluss nehmen, auch wenn der Gegenwind stark ist

Viele Führungskräfte unterschätzen, wie viel Einfluss sie selbst haben – auch in einem schwierigen Umfeld. Selbst wenn die Organisation insgesamt in den Krisenmodus verfällt, haben Führungskräfte die Möglichkeit, in ihrem eigenen Verantwortungsbereich anders zu führen. Sie können mehr kommunizieren, transparentere Prozesse schaffen, einen achtsameren Umgang fördern.

Selbst kleine Signale machen einen Unterschied: ein Gespräch mit einem besorgten Mitarbeitenden, ein klares Bekenntnis zu Teamwerten, ein Beitrag in der Führungssitzung, der den Blick wieder auf gemeinsame Ziele lenkt.

Tipp: Nutzen Sie Ihre Gestaltungsspielräume. Machen Sie kleine Schritte, die zu mehr Klarheit, Orientierung und Zusammenhalt beitragen.

Fazit: Selbstführung als Schlüssel

Gute Führung in der Krise beginnt bei der Selbstführung. Nur wer sich selbst kennt, mit den eigenen Reaktionen umgehen kann und bewusst reflektiert, bleibt handlungsfähig und kraftvoll.

Führungskräfte sollten sich regelmäßig fragen: Bin ich im Einklang mit mir selbst? Stehen meine Entscheidungen im Einklang mit meinen Werten? Bin ich präsent für mein Team? Wer hier immer wieder innehalten und nachjustieren kann, hat die besten Voraussetzungen, um das eigene Team erfolgreich durch unsichere Zeiten zu führen.

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Wenn es um Veränderungsprozesse in Unternehmen geht, dreht sich in erster Linie alles um Prozesse und Tools. Die Themen Mindset und Unternehmenskultur werden zwar viel diskutiert, aber dann doch nicht wirklich praktiziert.

Dabei scheitern Veränderungsinitiativen eben oft nicht an den neuen Tools oder Abläufen – sondern an der Art und Weise, wie Menschen denken und zusammenarbeiten. Manager fordern oft einen „Mindset-Change“ oder einen Kulturwandel, aber kann man das Mindset einer Person oder die Kultur eines Unternehmens tatsächlich aktiv verändern?

In dieser Episode werden wir uns genau das ansehen: Was ist ein Mindset? Wie beeinflusst es die Unternehmenskultur? Und vor allem, welche Rolle spielt das Management, wenn es darum geht, nachhaltige Veränderungen zu erreichen? Dazu habe ich Erik Tittel eingeladen, er ist Transformationsexperte und unterstützt aktuell seine Kollegen und Kolleginnen bei ZEISS in Veränderungsprojekten, sowie bei der Organisations- und Führungsentwicklung.

Viel Spaß beim Zuhören!

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wir freuen uns, wenn Sie unseren Podcast mit 5 Sternen Bewerten und in Ihrem Netzwerk weiterempfehlen. Vielen Dank!

Tina Ciotola

Mit Erik Tittel

Erik führt Menschen und Organisationen durch Veränderungen. Er ist Diplom-Informatiker und hat einen Hintergrund in der Software-Entwicklung und agilen Methodik. Heute Unterstützt er seine Kolleginnen und Kollegen bei ZEISS in den Bereichen Transformation, Organisations- und Führungsentwicklung.

Hier geht es zum LinkedIn-Profil:
linkedin.com/in/eriktittel

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Relevante Links / Downloads

Dr Carol Dweck Mindset – Updated Edition: Changing The Way You think To Fulfil Your Potential (ISBN 978-2133487514)

Podcast-Zusammenfassung: Wie Sie mit Mindset und Unternehmenskultur Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten

In der heutigen Unternehmenswelt sind Veränderungsprozesse unvermeidlich. Ob durch technologische Innovationen, neue Arbeitsmethoden wie agile Frameworks oder strukturelle Anpassungen – Veränderung gehört zum Alltag. Doch haben Sie sich schon einmal gefragt, warum so viele dieser Projekte scheitern?

Meistens liegt es nicht an den eingesetzten Tools oder Prozessen, sondern daran, wie Menschen denken und zusammenarbeiten.

Das Mindset der Mitarbeitenden und die Kultur des Unternehmens wirken wie unsichtbare Barrieren oder Hebel für den Wandel. Doch warum ist das so, und wie können Sie diesen Einfluss gezielt nutzen, um Veränderungen nachhaltig zu gestalten?

1. Die Macht der inneren Überzeugungen: Rolle des Mindsets

Ein Mindset beschreibt die Summe aller Grundannahmen und Überzeugungen, die eine Person über sich selbst und die Welt hat. Diese „innere Haltung“ wird von Erfahrungen geprägt und ist tief in jedem Menschen verwurzelt.

In Veränderungsprozessen wird oft ein „Growth Mindset“ gefördert – die Überzeugung, dass man sich weiterentwickeln und Neues lernen kann. Dieser Gedanke steht im Gegensatz zum „Fixed Mindset“, bei dem Fähigkeiten als statisch und unveränderlich betrachtet werden.

In Organisationen ist das Mindset der Mitarbeitenden entscheidend. Es beeinflusst das Verhalten, sei es in Bezug auf Lernbereitschaft, Offenheit für neue Prozesse oder den Umgang mit Herausforderungen.

Tipp: Als Führungskraft können Sie ein Growth Mindset fördern, indem Sie Ihre Mitarbeitenden ermutigen, neue Perspektiven einzunehmen und Herausforderungen als Lernchancen zu sehen.

• Geben Sie regelmäßig Feedback, das die Bemühungen und Fortschritte der Mitarbeitenden anerkennt. Dies stärkt das Selbstbewusstsein und die Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln.
• Mit Fragen wie „Was haben Sie aus dieser Aufgabe gelernt?“ oder „Wie würden Sie beim nächsten Mal vorgehen?“ können Sie ein offenes Mindset fördern und die Resilienz im Team stärken.

2. Unternehmenskultur: Das Unsichtbare sichtbar machen

Während das Mindset individuell ist, umfasst die Unternehmenskultur das kollektive Verhalten und die ungeschriebenen Regeln innerhalb einer Organisation. Oft wird die Kultur mit einem „Eisbergmodell“ verglichen: Die oberhalb der Wasseroberfläche sichtbaren Strukturen und Prozesse stehen für formale, klare Elemente. Doch unter der Oberfläche liegen die unsichtbaren, weichen Faktoren wie Werte, Normen und die Art, wie Mitarbeitende miteinander umgehen.

Diese unsichtbare Ebene ist es, die über den Erfolg oder das Scheitern eines Veränderungsprojekts entscheidet.

Ein Beispiel für eine positive Unternehmenskultur zeigt sich, wenn Mitarbeitende aufeinander zugehen, sich gegenseitig unterstützen und offen an Neuzugänge herantreten.

Negative Muster entstehen hingegen, wenn Mitarbeitende vor Vorgesetzten keine Kritik äußern. Sie kommunizieren ihre Bedenken nur hinter verschlossenen Türen. In einem solchen Umfeld bleibt wertvolles Feedback aus und Verbesserungen werden ausgebremst.

Tipp: Sie haben großen Einfluss darauf, wie transparent und offen der Austausch in Ihrem Unternehmen ist.

• Pushen Sie regelmäßige, teamübergreifende Meetings, in denen offen über Herausforderungen und Erfolge gesprochen wird. Das hilft, die Unternehmenskultur positiv zu prägen.
• Nutzen Sie Formate wie Stand-ups oder „Lunch & Learn“-Veranstaltungen, um die Kommunikation und das gegenseitige Verständnis im Team zu fördern.

3. Beziehungen und Netzwerke stärken: Die Bedeutung des informellen Austauschs

Ein oft übersehener Aspekt von Veränderungsprozessen sind die sozialen Netzwerke innerhalb der Organisation. Die Qualität der Beziehungen zwischen den Mitarbeitenden spielt eine Schlüsselrolle. Sie tragen zur Verbreitung neuer Ideen bei und helfen, Widerstände abzubauen.

Ein starkes Netzwerk und informeller Austausch innerhalb eines Unternehmens sind somit entscheidende Faktoren, um Veränderungsprozesse erfolgreich zu unterstützen.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein Unternehmen führte agile Arbeitsmethoden ein und legte die Teams räumlich zusammen. Statt einzelner Büros arbeiteten die Mitarbeitenden in offenen Räumen, was den Austausch förderte. Die tägliche Praxis von kurzen Office-Stand-ups, bei denen alle 200 Mitarbeitenden zusammenkamen, half, die Silos im Unternehmen aufzubrechen. Mitarbeitende berichteten von Fortschritten, tauschten Ideen aus und stärkten damit die Vernetzung untereinander.

Tipp: Fördern Sie teamübergreifende Aktivitäten.

• Organisieren Sie regelmäßige Zusammenkünfte, zum Fördern des informellen Austausches und des Beziehungsaufbaus.
• Dies könnte durch Office-Stand-ups oder virtuelle „Coffee-Chats“ in hybriden Teams geschehen.
• Dieser informelle Austausch stärkt die Beziehungsorganisation und erleichtert so die Umsetzung von Veränderungsprozessen.

4. Führungskräfte als Kultur-Botschafter: Die Macht des Vorbilds

Führungskräfte haben einen enormen Einfluss auf die Kultur und das Mindset ihrer Teams. Durch ihre Position in der Hierarchie wirkt sich ihr Verhalten auf die gesamte Organisation aus. Sie nehmen nicht nur eine formale, sondern auch eine kulturelle Vorbildfunktion ein. Damit tragen sie maßgeblich dazu bei, wie Mitarbeitende auf Veränderungen reagieren und welche Kultur im Unternehmen gelebt wird.

Ein Beispiel: Eine Führungskraft, die offenes Feedback unterstützt und selbst aktiv um Rückmeldung bittet, zeigt den Mitarbeitenden, dass Offenheit und Transparenz erwünscht sind. Betreibt eine Führungskraft jedoch Mikromanagement, obwohl sie offiziell Selbstverantwortung fördern will, entsteht ein Gefühl der Inkonsequenz und Frustration bei den Mitarbeitenden.

Tipp: Werden Sie zum Kulturbotschafter als Vorbild.

• Reflektieren Sie Ihr eigenes Mindset und stellen Sie sicher, dass Ihr Verhalten den gewünschten Wandel unterstützt.
• Workshops und Coachings können dabei helfen, neue Perspektiven einzunehmen und Verhaltensweisen zu entwickeln, die den Wandel fördern. Beispielsweise könnten Sie lernen, wie Sie Entscheidungen gezielt delegieren und den Mitarbeitenden Raum für eigenverantwortliches Arbeiten geben.

5. Veränderung beginnt im Kleinen: Von Erfolg zu Erfolg

Veränderungen geschehen nicht über Nacht, sondern sind das Ergebnis eines langen Prozesses, der mit kleinen Schritten beginnt. Die Einführung eines neuen Mindsets oder einer neuen Kultur braucht Zeit und erfordert kontinuierliche Anpassung. Durch das Setzen von kleinen, erreichbaren Zielen können Führungskräfte und Teams Veränderungsprozesse gestalten und den Fortschritt sichtbar machen.

Der Grundsatz „Seien Sie selbst die Veränderung, die Sie in der Welt sehen möchten“ trifft den Kern einer erfolgreichen Transformation.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ein zunächst wenig motivierter Mitarbeiter ohne IT-Ausbildung wurde durch gezielte Unterstützung des Teams langsam an seine Aufgaben herangeführt. Über Monate lernte er die Grundlagen und konnte schließlich immer mehr zum Teamerfolg beitragen. Schritt für Schritt entwickelte der Mitarbeiter ein völlig neues Selbstverständnis und war motiviert, sich weiterzubilden und sein Wissen zu teilen.

Tipp: „Erfolgsmomente“ helfen, den Prozess greifbar zu machen und die Motivation im Team zu stärken.

• Feiern Sie regelmäßig kleine Erfolge im Veränderungsprozess und machen Sie Fortschritte sichtbar. Veränderung braucht Beständigkeit, und das Feiern von Erfolgen hält die Energie hoch und fördert das Engagement der Mitarbeitenden.

6. Transparenz und Klarheit: Veränderung in der hybriden Arbeitswelt

Die aktuelle Arbeitswelt ist stark durch hybride und remote Arbeitsformen geprägt. Das stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Insbesondere gilt dies, wenn Unternehmenskultur und informeller Austausch aufrechterhalten und gefördert werden sollen.

In hybriden Teams ist es entscheidend, transparente Strukturen zu schaffen und sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden sich aktiv einzubringen können.

Eine Herausforderung bei hybriden Formaten ist oft, dass sich ein Team in „Vor-Ort-Teilnehmer“ und „Remote-Teilnehmer“ teilt. Um dies zu verhindern, können Unternehmen Formate wie „Online-Stand-ups“ nutzen. Hier treffen sich alle einmal pro Woche zur selben Zeit online.

Breakout-Sessions und digitale Whiteboards helfen, die Interaktivität zu steigern.

Tipp: Nutzen Sie hybride Meetings und Online-Tools bewusst, um die Kommunikation zu fördern.

• Fördern Sie den Austausch und die Zusammenarbeit mit Breakout-Räumen in Zoom oder Microsoft Teams, digitalen Whiteboards und interaktiven Umfragen können.
• Moderieren Sie die Meetings mit einem ein klar strukturierten Ablauf, um alle einzubinden und den Austausch effektiv zu gestalten.

Fazit

Die Kultur und das Mindset eines Unternehmens sind unsichtbare, aber mächtige Treiber für erfolgreiche Veränderungsprozesse. Führungskräfte, die diese Faktoren bewusst fördern, schaffen eine Basis für nachhaltige Transformation.

Durch kontinuierliche Reflexion, Offenheit und den bewussten Aufbau von Netzwerken und Beziehungen können Sie die unsichtbaren Barrieren in Ihrer Organisation abbauen und den Weg für erfolgreiche Veränderungsprojekte ebnen.

Die Reise beginnt jedoch immer bei Ihnen selbst: Wenn Sie den Wandel in der eigenen Haltung und im eigenen Verhalten anstoßen,  dann geben Sie auch anderen das Vertrauen, sich weiterzuentwickeln und neue Wege zu gehen. Gandhis Worte, „Seien Sie selbst die Veränderung, die Sie in der Welt sehen möchten“, sind der perfekte Leitsatz für nachhaltige Kultur- und Mindset-Veränderungen.

Sie möchten tiefer ins Thema einsteigen? Dann hören Sie hier den ganzen Podcast: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/einfluss-mindset-und-kultur

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  Download-Tipp: Kennen Sie schon „The PPM Paradise”? In diesem kostenlosen E-Book erfahren Sie, wie das „Paradies für ein unternehmensweites Projektumfeld“ aussehen könnte – völlig unabhängig von der Technologie. Hier hat jede:r das gute Gefühl, immer alles im Griff zu haben. Jetzt eBook downloaden: https://www.theprojectgroup.com/data/Downloads_eBooks/TPG_PPM_Paradise_eBook_-_TPG_TheProjectGroup.pdf

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The post #126 Der Einfluss von Mindset & Unternehmenskultur auf Veränderungsprozesse appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Die Übernahme eines großen Projekts bedeutet in der Regel einen großen Karriere-Schritt. Doch gleichzeitig erleben die frischgebackenen ProjektleiterInnen oft einen gewissen Realitätsschock. Mit viel Elan gehen sie ans Werk und stellen die Dinge zusammen, die sie aus ihrer Erfahrung mit bisherigen Projekten kennen.

Doch was sich im kleinen Rahmen bewährt hat, kann einem im größeren Kontext um die Ohren fliegen. Was also tun? Den persönlichen Einsatz erhöhen und Größe mit Mehraufwand und Überstunden wettmachen?

In der heutigen Episode sprechen wir mit Projektexpertin und Führungskräfte-Coach Angelika Collisi, welche Kompetenzen Sie brauchen, um die neue Aufgabe optimal zu bewältigen und Ihre Kompetenzen auf die nächste Stufe zu heben.

Viel Spaß beim Zuhören!

Mit Angelika Collisi

Hier geht’s zum LinkedIn-Profil:
https://www.linkedin.com/in/angelika-collisi/

Angelika Collisi (Psychologin M.A., PMP, CBAP, PSM) unterstützt seit mehr als 15 Jahren ihre Kund:innen bei ambitionierten Vorhaben von der SAP-Einführung bis zum globalen Pricing-Software-Rollout, vom schnell wachsenden Tech Start-up bis zum landesweiten Telemedizin-Projekt. Sie ist zertifizierte Trainerin, Projektmanagerin sowie Business Analystin und hält einen Lehrauftrag für Sozialpsychologie an der Hamburger Fern-Hochschule. Seit 2016 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der Pampiloxa GmbH.

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Weitere Infos

Für Beratung, Fragen oder Coaching: https://pampiloxa.com

Weiterer Podcast mit Angelika Collisi: Laterale Führung – Wie führe ich ohne Führungsfunktion? https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

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The post #103 Vom Projektmanager zum Projektleiter: diese Kompetenzen brauchen Sie! appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Für die einen sind es Krisen, für die anderen das fehlende Vertrauen. Fakt ist: es gibt jede Menge Trigger, die Menschen in Management-Positionen ins sogenannte Micro-Management treiben. Dann heißt es nicht mehr managen sondern selber machen.

Das Problem: Micromanagement ist nicht nur ein Zeitfresser und hindert Manager daran, sich auf ihre eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren. Es killt zudem die Motivation der Mitarbeiter. Eine Lose-lose-Situation also. Doch wie kommt man raus aus der Micro-Management Falle? Oder bestenfalls gar nicht erst rein?

Im heutigen Podcast spreche ich mit Projektcoach und Changemanagerin Birgit Ströbel über Ursachen und Effekte des Micro-Managements. Außerdem gibt sie uns Tipps an die Hand, wie man die Gratwanderung zwischen managen und machen hinbekommt.

Viel Spaß beim Zuhören!

Tina Ciotola

Mit Birgit Ströbel

Birgit Ströbel begleitet Menschen und Organisationen dabei, sich für die Zukunft aufzustellen. Ihr Antrieb ist es, Menschen zu empowern, Veränderungen mitzugestalten und neue Wege zu beschreiten, um gemeinsam Herausforderungen zu meistern. Als begeisterte Bergsteigerin kennt sie das Gefühl, wenn anspruchs–volle Ziele erreicht werden – diese Energie will sie freisetzen.

Hier geht es zum LinkedIn-Profil:
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Relevante Links

Simon Sinek „Gute Chefs essen zuletzt“: https://de.wikipedia.org/wiki/Simon_Sinek

Leadership und Führungskultur stärken: https://berg-macher.com/leistungen/modern-leadership-agile-fuehrung/

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The post #88 Raus aus der Micro-Management-Falle: Managen statt machen! appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Methoden, Tool, Prozesse sind wichtig, um Struktur, Schnelligkeit und Transparenz zu schaffen im Projektmanagement. Ganz klar. Doch wie bekomme ich die Menschen mit an Bord? Denn die sind schließlich für die Transparenz verantwortlich. Denn ein Tool ist nur so gut, wie es auch genutzt und „ehrlich“ befüttert wird.

Im heutigen Podcast sprechen Projektmanagement-Experten Johann Strasser und Angelika Collisi darüber, dass gerade in Führungspositionen Vertrauen und Verständnis die beiden ganz großen Währungen sind – und wie Sie es schaffen, hier einen Perspektivwechsel zu wagen.

Viel Spaß beim Reinhören!

Mit Angelika Collisi

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Angelika Collisi (Psychologin M.A., PMP, CBAP, PSM) unterstützt seit mehr als 15 Jahren ihre Kund:innen bei ambitionierten Vorhaben von der SAP-Einführung bis zum globalen Pricing-Software-Rollout, vom schnell wachsenden Tech Start-up bis zum landesweiten Telemedizin-Projekt. Sie ist zertifizierte Trainerin, Projektmanagerin sowie Business Analystin und hält einen Lehrauftrag für Sozialpsychologie an der Hamburger Fern-Hochschule. Seit 2016 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der Pampiloxa GmbH.

Und Johann Strasser

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Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Seine langjährige Expertise fließt in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

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Interessante Links

Was versteht man unter lateraler Führung? https://de.wikipedia.org/wiki/Laterale_F%C3%BChrung

Podcast: Laterale Führung – Wie führe ich ohne Führungsfunktion? https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

Podcast: Changemanagement-Tipps: So holen Sie Ihre Stakeholder an Board! https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/changemanagement-tipps/

TPG-Seminar „Changemanagement mit Erfolg“: https://www.theprojectgroup.com/de/seminar-change-management

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The post #85 Führung im Projekt – Vertrauen schlägt Methode appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Führen ohne Führungsfunktion (auch laterale Führung genannt) wird immer wichtiger – schon allein weil in immer mehr Jobs Eigenverantwortung gefragt ist. Das liegt zum Teil an immer komplexeren Organisationen oder Projektstrukturen, flacher werdenden Hierarchien. Nicht zu vergessen der Einzug agiler Arbeitsmethoden, die eigenverantwortliches Arbeiten nun mal voraussetzen. Zeit darüber nachzudenken, wie man auch gut führt –egal ob man als Projektleiter / Projektleiterin unterwegs ist, oder als Teammitglied.

Darüber spreche ich im heutigen Podcast mit Sozial- und Arbeitspsychologin Angelika Collisi: Warum „gute Führung auch ohne Führungsfunktion“ für den Erfolg von Mitarbeitenden und Unternehmen so wichtig ist und wie man richtig führt – sich, Mitarbeitende und ganze Teams.

P.S. Als Goodie gibt es einen Reflexionsbogen von Angelika Collisi zum Download

Viel Spaß beim Zuhören!

Angelika Collisi im Interview

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Angelika Collisi (Psychologin M.A., PMP, CBAP, PSM) unterstützt seit mehr als 15 Jahren ihre Kund:innen bei ambitionierten Vorhaben von der SAP-Einführung bis zum globalen Pricing-Software-Rollout, vom schnell wachsenden Tech Start-up bis zum landesweiten Telemedizin-Projekt. Sie ist zertifizierte Trainerin, Projektmanagerin sowie Business Analystin und hält einen Lehrauftrag für Sozialpsychologie an der Hamburger Fern-Hochschule. Seit 2016 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der Pampiloxa GmbH.

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Interessante Links

Was versteht man unter lateraler Führung? https://de.wikipedia.org/wiki/Laterale_F%C3%BChrung

Download Reflexionsbogen: https://pampiloxa.com/de/reflektion-fuehrungsrolle-start-mit-dem-team/

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