Willkommen zurück zu Teil 2 unseres Gesprächs über Sozialkompetenz im Projektumfeld mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting. Im ersten Teil haben wir darüber gesprochen, was soziale Kompetenz wirklich ausmacht – nämlich Selbstführung, Verantwortung und Führung auf Augenhöhe.

Heute geht es darum, wie man diese Haltung im Alltag umsetzt:

• Wie gelingt es, sich selbst in stressigen Situationen zu steuern?
• Was brauchen virtuelle Teams, um sich wirklich verbunden zu fühlen?
• Und warum ist Empathie keine Methode, sondern eine innere Haltung, die ganze Projektkulturen verändern kann?

Freuen Sie sich auf viele praxisnahe Beispiele, inspirierende Gedanken – und auf Erhards sehr klare Botschaft, was Projektleitende wirklich erfolgreich macht.

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wir freuen uns, wenn Sie unseren Podcast mit 5 Sternen Bewerten und in Ihrem Netzwerk weiterempfehlen. Vielen Dank!

Tina Ciotola

Mit Erhard Semlitsch

Erhard Semlitsch verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in den Bereichen Sozialkompetenz, Führung und Organisationsentwicklung. Als Berater, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter begleitet er Unternehmen bei der Entwicklung starker Führungskulturen und leistungsfähiger Teams. Seine Schwerpunkte liegen in Führungskräfteentwicklungen, Sozialkompetenz-Trainings sowie der Begleitung komplexer Projekte und Changeprozesse. Er bringt umfassende Führungserfahrung aus leitenden Positionen im Personal- und Organisationsmanagement mit und steht für eine Haltung, die Menschlichkeit und Wirksamkeit verbindet.

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Relevante Links / Downloads

Podcast „Sozialkompetenz im Projektumfeld Teil 1“ https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/sozialkompetenz-im-projektumfeld-2/

Sozialkompetenz-Seminar PMCC Consulting: https://www.pmcc-consulting.com/leistung/seminar-fuehren-und-teamarbeit/

Über Erhard Semlitsch: https://www.pmcc-consulting.com/ueber-pmcc/consultants/erhard-semlitsch/

Weitere Podcast-Folgen:

#144 Radical Self‑Leadership – mehr Klarheit & Selbstbestimmung im Führungsalltag → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/radical-self-leaderhip/

#81 Laterale Führung: wie führe ich ohne Führungsfunktion? → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

#134 Emotionale Intelligenz im Projektmanagement – Studienergebnisse & Tipps
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/emotionale-intelligenz/

#128 Gemeinsame Werte als Erfolgsfaktor im Projekt (+ Anleitung)
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/werte-als-erfolgsfaktor/

#135 Mediation in Projekten – Konflikte konstruktiv lösen
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/mediation-in-projekten/

#103 Vom PM zum Projektleiter: diese Kompetenzen brauchen Sie!
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/projektleiter-kompetenzen/

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Podcast-Zusammenfassung: Sozialkompetenz im Projekt: Von der Haltung zur Handlung – was gute Führung heute braucht (Teil 1 & 2)

Projekte werden von Menschen gemacht – nicht von Plänen. Ob ein Projekt gelingt, entscheidet sich selten an der Methodik, sondern am Miteinander: Wie wir kommunizieren, wie wir auf Druck reagieren und wie wir mit Konflikten umgehen. In Projekten prallen Erwartungen, Emotionen und Strukturen aufeinander.

Über diese oft unterschätzte Seite des Projektmanagements habe ich mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting im TPG Podcast gesprochen. Seine Erfahrung zeigt: Sozialkompetenz ist kein „Nice-to-have“. Sie ist die entscheidende Führungskompetenz, wenn Teams unter Druck Leistung bringen sollen.

Gute Projektleiterinnen und Projektleiter führen nicht mit Titeln, sondern mit Haltung. Sie hören zu, schaffen Orientierung – und bleiben auch dann ruhig, wenn es ungemütlich wird. Sozialkompetenz ist die Fähigkeit, das Menschliche im Projekt nicht als Störfaktor, sondern als Erfolgsfaktor zu begreifen.

Dieser Artikel fasst die wichtigsten Inhalte des Podcast-Gesprächs (Teil 1 & 2) zusammen.

1. Führung beginnt bei der Selbstführung

Wer andere führen will, muss sich zuerst selbst führen können. Das ist mehr als Disziplin oder Organisation – es bedeutet, in schwierigen Situationen die eigene Mitte zu halten.

Projektleitende stehen täglich im Spannungsfeld zwischen Erwartungen, Zeitdruck und Konflikten. Ein verpasster Meilenstein, eine eskalierende Kundenmail, ein unmotiviertes Teammitglied – jede Situation kann Emotionen auslösen. Wie Sie damit umgehen, bestimmt Ihre Führungswirkung.

Selbstführung heißt, innezuhalten, bevor Sie reagieren. Ein kurzer Moment des Bewusstseins kann verhindern, dass Stress Ihre Kommunikation bestimmt. Diese Fähigkeit lässt sich trainieren – mit einfachen Routinen: tief atmen, beobachten, dann handeln.

Ein Beispiel: Ein Projekt gerät in Verzug. Der Kunde fordert sofortige Maßnahmen. Eine Leitung ohne Selbststeuerung ruft in Panik ein Krisenmeeting ein, verteilt Schuld und erzeugt Druck. Das Team zieht sich zurück. Eine selbstgeführte Leitung analysiert ruhig die Lage, benennt Optionen und kommuniziert transparent. Das Team bleibt handlungsfähig.

Diese bewusste Ruhe wirkt wie ein emotionaler Anker. Erhard Semlitsch formulierte es im Gespräch treffend: „Menschen folgen nicht dem lautesten, sondern dem ruhigsten Kopf im Raum.“

Selbstführung schützt auch die psychische Gesundheit. Dauerstress führt zu Fehlern, Gereiztheit und Vertrauensverlust. Wer dagegen regelmäßig reflektiert, schafft innere Stabilität.

Tipp:
→ Beobachten Sie Ihre Stressmuster – wann reagieren Sie impulsiv?
→ Nutzen Sie kleine Rituale: bewusstes Atmen, kurze Pausen, mentale Reframing-Fragen wie „Was braucht die Situation jetzt?“
→ Kommunizieren Sie erst, wenn Sie wieder klar denken können.

Selbstführung ist keine Technik, sondern eine Haltung. Sie sendet Ihrem Umfeld das stärkste Signal: „Ich bleibe ruhig – also können Sie es auch.“

2. Führen ohne formale Macht – Orientierung statt Kontrolle

Projektleitende tragen Verantwortung, aber oft ohne disziplinarische Befugnis. Sie können keine Anweisungen geben – und müssen dennoch sicherstellen, dass das Team funktioniert. Diese Situation fordert eine besondere Form der Führung: Führen durch Orientierung statt Kontrolle.

Laterale Führung heißt, Einfluss aufzubauen, ohne Macht auszuüben. Das gelingt, wenn Menschen verstehen, warum sie etwas tun und wofür ihr Beitrag wichtig ist. Klarheit und Transparenz ersetzen hier Autorität.

Ein Beispiel: In einem cross-funktionalen Projektteam ist unklar, wer welche Prioritäten setzt.
Statt zu bestimmen, lädt die Projektleitung zur Abstimmung ein: „Was brauchen wir, um gemeinsam erfolgreich zu sein?“ Das Team diskutiert Rollen, Ziele und Abhängigkeiten – und entwickelt ein gemeinsames Verständnis. Der Effekt: Verbindlichkeit entsteht aus Beteiligung, nicht aus Anordnung.

Tipp:
→ Führen Sie durch Sinn: Erklären Sie das „Warum“ hinter jeder Aufgabe.
→ Moderieren Sie Entscheidungen, statt sie zu diktieren.
→ Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie Zusagen konsequent einhalten.
→ Vermitteln Sie Sicherheit durch Struktur – und Freiheit durch Vertrauen.

Führung ohne Macht ist die Kunst, Strukturen zu schaffen, die Orientierung geben, ohne Menschen zu bevormunden. Das verlangt Klarheit, Geduld und Kommunikationsgeschick – aber es zahlt sich aus. Teams, die freiwillig folgen, sind motivierter als solche, die müssen.

3. Führen auf Augenhöhe – Verantwortung mit Respekt

Führung bedeutet, Menschen ernst zu nehmen – gerade, wenn sie Fehler machen oder anderer Meinung sind. Entsprechend entsteht Führung auf Augenhöhe dort, wo Respekt wichtiger ist als Rechthaben.

Fakt ist: Respektvolle Kommunikation ist die Basis jeder leistungsfähigen Teamkultur. Ein autoritärer Stil erzeugt Angst und Schweigen. Eine Führung auf Augenhöhe hingegen schafft Sicherheit und Offenheit.

Beispiel: Eine Mitarbeiterin liefert eine unvollständige Analyse. Die Leitung könnte sie im Teammeeting kritisieren – doch sie entscheidet sich anders. Sie bittet zum persönlichen Gespräch: „Ich habe gesehen, dass hier etwas nicht gepasst hat. Was war los? Wie können wir das beim nächsten Mal vermeiden?“ Diese Haltung wahrt Würde – und stärkt die Beziehung.
Das Team lernt: Fehler sind Lerngelegenheiten, keine Bedrohung.

Auch das eigene Verhalten prägt Augenhöhe. Eine Projektleiterin, die offen zugibt, wenn sie selbst etwas übersehen hat, signalisiert: „Hier darf man ehrlich sein.“ Diese Authentizität schafft Vertrauen.

Tipp:
→ Trennen Sie Verhalten von Persönlichkeit: Kritik nie vor anderen.
→ Geben Sie Lob öffentlich, Feedback im persönlichen Rahmen.
→ Verwenden Sie eine verbindende Sprache („wir“ statt „du“).
→ Hören Sie wirklich zu – nicht, um zu antworten, sondern um zu verstehen.

Respekt ist kein weicher Faktor – er ist ein Produktivitätsmotor. Wo Vertrauen herrscht, übernehmen Menschen Verantwortung. Wo Angst herrscht, wird geschwiegen.

4. Kultur entsteht durch Verhalten

Kultur entsteht nicht durch Worte, sondern durch Taten. Jedes Projektteam hat eine Kultur, auch wenn niemand sie bewusst definiert hat. Sie zeigt sich in den kleinen Dingen: Wird pünktlich begonnen? Wird offen gesprochen? Wird nach Lösungen gesucht – oder nach Schuldigen?

Beispiel: In einem Team herrscht die unausgesprochene Regel: „Fehler werden bestraft.“
Folge: Informationen werden zurückgehalten, Risiken verschwiegen. In einem anderen Team gilt: „Fehler sind Lernchancen.“ Hier werden Probleme früh adressiert, und das Projekt bleibt steuerbar.

Kultur ist das, was bleibt, wenn der Projektplan endet. Und sie wird maßgeblich durch das Verhalten der Leitung geprägt. Wer offen, konsequent und ehrlich handelt, schafft Vertrauen – auch ohne große Worte.

Tipp:
→ Beobachten Sie, was in Ihrem Team „normal“ ist – und ob Sie damit leben können.
→ Benennen Sie gewünschtes Verhalten klar: „Mir ist wichtig, dass wir offen über Risiken sprechen.“
→ Feiern Sie kleine Erfolge, nicht nur Meilensteine – das prägt Kultur positiv.

Eine gesunde Teamkultur ist kein Zufall. Sie ist das Resultat bewusster Führung.

5. Die Fürsorgepflicht – Achtsamkeit als Führungsqualität

Projektleitende tragen Verantwortung für die Menschen im Team – auch ohne formale Vorgesetztenrolle. Das bedeutet, hinzusehen, wenn Überlastung droht, Konflikte schwelen oder Motivation nachlässt.

Ein Beispiel: In einem großen Infrastrukturprojekt arbeitet eine Expertin gleichzeitig in drei Projekten. Die Deadlines überschneiden sich, sie wirkt zunehmend gereizt. Statt das als „mangelnde Belastbarkeit“ zu werten, sucht die Projektleitung das Gespräch: „Ich sehe, dass Sie stark eingebunden sind. Wo können wir Prioritäten anpassen?“ Diese Haltung schafft Entlastung – und verhindert, dass die Leistung dauerhaft leidet.

Tipp:
→ Beobachten Sie Stimmungswechsel und Müdigkeit im Team.
→ Sprechen Sie Belastung offen an, bevor sie zum Problem wird.
→ Ermutigen Sie zu Selbstschutz: „Melden Sie sich, wenn’s zu viel wird.“

Fürsorge bedeutet nicht, Aufgaben abzunehmen. Es heißt, die Menschen zu befähigen, gesund leistungsfähig zu bleiben.

6. Virtuelle Teams – Nähe auf Distanz schaffen

Virtuelle Zusammenarbeit verlangt neue Formen sozialer Kompetenz. Ohne Flurgespräche, spontane Gesten oder zufällige Begegnungen fehlt das „soziale Schmiermittel“. Nähe muss aktiv hergestellt werden – bewusst und regelmäßig.

Ein Beispiel: Ein internationales IT-Projekt führte ein wöchentliches Ritual namens „Weekend Friday“ ein. Jeden Freitagmittag treffen sich alle virtuell – ohne Agenda, ohne Folien, einfach zum Plaudern. Man spricht über Erfolge der Woche, persönliche Highlights oder manchmal nur darüber, wer welchen Kaffee trinkt.

Was nach Zeitverschwendung klingt, wirkt auf neurologischer Ebene wie ein Team-Booster. Solche Rituale fördern das Bindungshormon Oxytocin – das gleiche Hormon, das Vertrauen und Zugehörigkeit stärkt. Wenn Menschen lachen, sich verstanden fühlen und positive Emotionen teilen, schüttet das Gehirn Oxytocin aus. Das senkt Stress und fördert Zusammenarbeit – auch über Distanz.

Eine Teamleiterin aus dem Projekt brachte es treffend auf den Punkt: „Nach dem Weekend Friday habe ich jedes Mal das Gefühl, mein Team wirklich zu kennen – nicht nur ihre Aufgaben.“

Virtuelle Teams brauchen genau das: menschliche Momente zwischen den Meetings. Rituale wie der „Weekend Friday“ oder kurze persönliche Check-ins ersetzen die zufällige Begegnung auf dem Büroflur. Sie schaffen das Gefühl: Wir gehören zusammen.

Ebenso wichtig ist Kommunikation mit Struktur und Klarheit. In virtuellen Umgebungen fehlen Zwischentöne. Was unausgesprochen bleibt, wird oft missverstanden. Daher gilt: besser einmal zu viel nachfragen als eine falsche Annahme treffen.

Tipp:
→ Schaffen Sie wiederkehrende Rituale, die Verbundenheit fördern –
z. B. einen „Weekend Friday“ oder „Coffee Monday“.
→ Geben Sie Raum für Menschliches: Erfolge, Pannen, Humor.
→ Wiederholen Sie Kernaussagen regelmäßig – Klarheit ersetzt
Körpersprache.
→ Erkennen Sie: Emotionale Verbindung ist kein Luxus, sondern
Produktivitätsfaktor.

Virtuelle Nähe entsteht durch Interesse, Empathie und Verlässlichkeit. Wenn Menschen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Motivation – und das Team funktioniert wie ein echtes Miteinander, auch über tausende Kilometer hinweg.

7. Empathie als Haltung – nicht als Methode

Empathie lässt sich nicht in Trainingsmodulen lehren, sondern nur kultivieren. Sie beginnt mit der Bereitschaft, den anderen wirklich wahrzunehmen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter, der in einem internationalen Team arbeitet, erlebt, dass ein Kollege aus einem anderen Kulturkreis Aufgaben immer wieder verschiebt. Statt über mangelnde Disziplin zu urteilen, fragt er nach – und erfährt: Im Herkunftsland des Kollegen gilt es als unhöflich, direkt „Nein“ zu sagen. Das Problem war kein Mangel an Wille, sondern ein Missverständnis in der Kommunikation.

Empathie heißt, Unterschiede zu akzeptieren, ohne sie zu bewerten. Das gilt nicht nur kulturell, sondern auch individuell: Menschen ticken verschieden – und das ist gut so.

Tipp:
→ Hören Sie mit dem Ziel zu, zu verstehen – nicht, zu antworten.
→ Suchen Sie aktiv nach Perspektivenwechseln: „Wie sieht das der andere?“
→ Üben Sie sich in Geduld – Verständnis wächst durch Interesse, nicht durch Eile.

Empathie ist keine Schwäche. Sie ist die Fähigkeit, Brücken zu bauen – und das macht Projekte tragfähig, auch in stürmischen Zeiten.

Fazit

Sozialkompetenz im Projekt ist die Leitwährung moderner Führung. Sie entscheidet darüber, ob Projekte nur gemanagt oder wirklich geführt werden. Technik, Tools und Methoden sind wichtig – aber sie bleiben wirkungslos, wenn das Miteinander nicht stimmt.
Führung im Projekt heißt eben: Menschen Orientierung, Sicherheit und Sinn zu geben.

In meinem Gespräch mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting wurde klar: Erfolgreiche Projektleiterinnen und Projektleiter haben eines gemeinsam – sie kennen sich selbst, respektieren andere und schaffen Räume, in denen Leistung und Menschlichkeit sich nicht ausschließen.

————

Download-Tipp: Kennen Sie schon „The PPM Paradise”? In diesem kostenlosen E-Book erfahren Sie, wie das „Paradies für ein unternehmensweites Projektumfeld“ aussehen könnte, in dem jede:r das beruhigende Gefühl hat, immer alles im Griff zu haben – völlig unabhängig von der Technologie. Hier direkt runterladen: https://www.theprojectgroup.com/data/Downloads_eBooks/TPG_PPM_Paradise_eBook_-_TPG_TheProjectGroup.pdf

Weitere PPM-Infos

The post #152 Sozialkompetenz im Projektumfeld 2/2 – Empathie & virtuelle Teams appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Projekte sind selten an fehlenden Methoden gescheitert – aber oft an mangelnder Kommunikation, an Missverständnissen oder an fehlendem Vertrauen. Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt daher nicht in Tools oder Prozessen, sondern im Umgang miteinander.

In dieser Podcast-Folge spreche ich mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting über Sozialkompetenz im Projektumfeld – und darüber, warum gute Führung immer bei der Selbstführung beginnt. Was bedeutet es, sich selbst zu führen? Wie gelingt es, Ruhe zu bewahren, wenn Druck entsteht? Und warum ist Selbstreflexion die Basis für glaubwürdige Führung auf Augenhöhe?

Erhard Semlitsch teilt in dieser ersten Folge viele praxisnahe Einblicke. Er zeigt:

• wie Projektleitende Verantwortung übernehmen, ohne Macht auszuüben,
• wie sie durch Haltung Vertrauen schaffen – und
• warum jedes Projekt letztlich ein Spiegel seiner Kultur ist.

Jetzt reinhören und erfahren, wie Sozialkompetenz im Projektalltag wirkt – ganz konkret, menschlich und mit Tiefgang.

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wir freuen uns, wenn Sie unseren Podcast mit 5 Sternen Bewerten und in Ihrem Netzwerk weiterempfehlen. Vielen Dank!

Tina Ciotola

Mit Erhard Semlitsch

Erhard Semlitsch verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in den Bereichen Sozialkompetenz, Führung und Organisationsentwicklung. Als Berater, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter begleitet er Unternehmen bei der Entwicklung starker Führungskulturen und leistungsfähiger Teams. Seine Schwerpunkte liegen in Führungskräfteentwicklungen, Sozialkompetenz-Trainings sowie der Begleitung komplexer Projekte und Changeprozesse. Er bringt umfassende Führungserfahrung aus leitenden Positionen im Personal- und Organisationsmanagement mit und steht für eine Haltung, die Menschlichkeit und Wirksamkeit verbindet.

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Passende Podcast-Folgen:

#144 Radical Self‑Leadership – mehr Klarheit & Selbstbestimmung im Führungsalltag → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/radical-self-leaderhip/

#81 Laterale Führung: wie führe ich ohne Führungsfunktion? → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

#134 Emotionale Intelligenz im Projektmanagement – Studienergebnisse & Tipps
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/emotionale-intelligenz/

#128 Gemeinsame Werte als Erfolgsfaktor im Projekt (+ Anleitung)
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/werte-als-erfolgsfaktor/

#135 Mediation in Projekten – Konflikte konstruktiv lösen
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/mediation-in-projekten/

#103 Vom PM zum Projektleiter: diese Kompetenzen brauchen Sie!
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/projektleiter-kompetenzen/

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Podcast-Zusammenfassung: Sozialkompetenz im Projekt: Von der Haltung zur Handlung – was gute Führung heute braucht (Teil 1 & 2)

Projekte werden von Menschen gemacht – nicht von Plänen. Ob ein Projekt gelingt, entscheidet sich selten an der Methodik, sondern am Miteinander: Wie wir kommunizieren, wie wir auf Druck reagieren und wie wir mit Konflikten umgehen. In Projekten prallen Erwartungen, Emotionen und Strukturen aufeinander.

Über diese oft unterschätzte Seite des Projektmanagements habe ich mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting im TPG Podcast gesprochen. Seine Erfahrung zeigt: Sozialkompetenz ist kein „Nice-to-have“. Sie ist die entscheidende Führungskompetenz, wenn Teams unter Druck Leistung bringen sollen.

Gute Projektleiterinnen und Projektleiter führen nicht mit Titeln, sondern mit Haltung. Sie hören zu, schaffen Orientierung – und bleiben auch dann ruhig, wenn es ungemütlich wird. Sozialkompetenz ist die Fähigkeit, das Menschliche im Projekt nicht als Störfaktor, sondern als Erfolgsfaktor zu begreifen.

Dieser Artikel fasst die wichtigsten Inhalte des Podcast-Gesprächs (Teil 1 & 2) zusammen.

1. Führung beginnt bei der Selbstführung

Wer andere führen will, muss sich zuerst selbst führen können. Das ist mehr als Disziplin oder Organisation – es bedeutet, in schwierigen Situationen die eigene Mitte zu halten.

Projektleitende stehen täglich im Spannungsfeld zwischen Erwartungen, Zeitdruck und Konflikten. Ein verpasster Meilenstein, eine eskalierende Kundenmail, ein unmotiviertes Teammitglied – jede Situation kann Emotionen auslösen. Wie Sie damit umgehen, bestimmt Ihre Führungswirkung.

Selbstführung heißt, innezuhalten, bevor Sie reagieren. Ein kurzer Moment des Bewusstseins kann verhindern, dass Stress Ihre Kommunikation bestimmt. Diese Fähigkeit lässt sich trainieren – mit einfachen Routinen: tief atmen, beobachten, dann handeln.

Ein Beispiel: Ein Projekt gerät in Verzug. Der Kunde fordert sofortige Maßnahmen. Eine Leitung ohne Selbststeuerung ruft in Panik ein Krisenmeeting ein, verteilt Schuld und erzeugt Druck. Das Team zieht sich zurück. Eine selbstgeführte Leitung analysiert ruhig die Lage, benennt Optionen und kommuniziert transparent. Das Team bleibt handlungsfähig.

Diese bewusste Ruhe wirkt wie ein emotionaler Anker. Erhard Semlitsch formulierte es im Gespräch treffend: „Menschen folgen nicht dem lautesten, sondern dem ruhigsten Kopf im Raum.“

Selbstführung schützt auch die psychische Gesundheit. Dauerstress führt zu Fehlern, Gereiztheit und Vertrauensverlust. Wer dagegen regelmäßig reflektiert, schafft innere Stabilität.

Tipp:
→ Beobachten Sie Ihre Stressmuster – wann reagieren Sie impulsiv?
→ Nutzen Sie kleine Rituale: bewusstes Atmen, kurze Pausen, mentale Reframing-Fragen wie „Was braucht die Situation jetzt?“
→ Kommunizieren Sie erst, wenn Sie wieder klar denken können.

Selbstführung ist keine Technik, sondern eine Haltung. Sie sendet Ihrem Umfeld das stärkste Signal: „Ich bleibe ruhig – also können Sie es auch.“

2. Führen ohne formale Macht – Orientierung statt Kontrolle

Projektleitende tragen Verantwortung, aber oft ohne disziplinarische Befugnis. Sie können keine Anweisungen geben – und müssen dennoch sicherstellen, dass das Team funktioniert. Diese Situation fordert eine besondere Form der Führung: Führen durch Orientierung statt Kontrolle.

Laterale Führung heißt, Einfluss aufzubauen, ohne Macht auszuüben. Das gelingt, wenn Menschen verstehen, warum sie etwas tun und wofür ihr Beitrag wichtig ist. Klarheit und Transparenz ersetzen hier Autorität.

Ein Beispiel: In einem cross-funktionalen Projektteam ist unklar, wer welche Prioritäten setzt.
Statt zu bestimmen, lädt die Projektleitung zur Abstimmung ein: „Was brauchen wir, um gemeinsam erfolgreich zu sein?“ Das Team diskutiert Rollen, Ziele und Abhängigkeiten – und entwickelt ein gemeinsames Verständnis. Der Effekt: Verbindlichkeit entsteht aus Beteiligung, nicht aus Anordnung.

Tipp:
→ Führen Sie durch Sinn: Erklären Sie das „Warum“ hinter jeder Aufgabe.
→ Moderieren Sie Entscheidungen, statt sie zu diktieren.
→ Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie Zusagen konsequent einhalten.
→ Vermitteln Sie Sicherheit durch Struktur – und Freiheit durch Vertrauen.

Führung ohne Macht ist die Kunst, Strukturen zu schaffen, die Orientierung geben, ohne Menschen zu bevormunden. Das verlangt Klarheit, Geduld und Kommunikationsgeschick – aber es zahlt sich aus. Teams, die freiwillig folgen, sind motivierter als solche, die müssen.

3. Führen auf Augenhöhe – Verantwortung mit Respekt

Führung bedeutet, Menschen ernst zu nehmen – gerade, wenn sie Fehler machen oder anderer Meinung sind. Entsprechend entsteht Führung auf Augenhöhe dort, wo Respekt wichtiger ist als Rechthaben.

Fakt ist: Respektvolle Kommunikation ist die Basis jeder leistungsfähigen Teamkultur. Ein autoritärer Stil erzeugt Angst und Schweigen. Eine Führung auf Augenhöhe hingegen schafft Sicherheit und Offenheit.

Beispiel: Eine Mitarbeiterin liefert eine unvollständige Analyse. Die Leitung könnte sie im Teammeeting kritisieren – doch sie entscheidet sich anders. Sie bittet zum persönlichen Gespräch: „Ich habe gesehen, dass hier etwas nicht gepasst hat. Was war los? Wie können wir das beim nächsten Mal vermeiden?“ Diese Haltung wahrt Würde – und stärkt die Beziehung.
Das Team lernt: Fehler sind Lerngelegenheiten, keine Bedrohung.

Auch das eigene Verhalten prägt Augenhöhe. Eine Projektleiterin, die offen zugibt, wenn sie selbst etwas übersehen hat, signalisiert: „Hier darf man ehrlich sein.“ Diese Authentizität schafft Vertrauen.

Tipp:
→ Trennen Sie Verhalten von Persönlichkeit: Kritik nie vor anderen.
→ Geben Sie Lob öffentlich, Feedback im persönlichen Rahmen.
→ Verwenden Sie eine verbindende Sprache („wir“ statt „du“).
→ Hören Sie wirklich zu – nicht, um zu antworten, sondern um zu verstehen.

Respekt ist kein weicher Faktor – er ist ein Produktivitätsmotor. Wo Vertrauen herrscht, übernehmen Menschen Verantwortung. Wo Angst herrscht, wird geschwiegen.

4. Kultur entsteht durch Verhalten

Kultur entsteht nicht durch Worte, sondern durch Taten. Jedes Projektteam hat eine Kultur, auch wenn niemand sie bewusst definiert hat. Sie zeigt sich in den kleinen Dingen: Wird pünktlich begonnen? Wird offen gesprochen? Wird nach Lösungen gesucht – oder nach Schuldigen?

Beispiel: In einem Team herrscht die unausgesprochene Regel: „Fehler werden bestraft.“
Folge: Informationen werden zurückgehalten, Risiken verschwiegen. In einem anderen Team gilt: „Fehler sind Lernchancen.“ Hier werden Probleme früh adressiert, und das Projekt bleibt steuerbar.

Kultur ist das, was bleibt, wenn der Projektplan endet. Und sie wird maßgeblich durch das Verhalten der Leitung geprägt. Wer offen, konsequent und ehrlich handelt, schafft Vertrauen – auch ohne große Worte.

Tipp:
→ Beobachten Sie, was in Ihrem Team „normal“ ist – und ob Sie damit leben können.
→ Benennen Sie gewünschtes Verhalten klar: „Mir ist wichtig, dass wir offen über Risiken sprechen.“
→ Feiern Sie kleine Erfolge, nicht nur Meilensteine – das prägt Kultur positiv.

Eine gesunde Teamkultur ist kein Zufall. Sie ist das Resultat bewusster Führung.

5. Die Fürsorgepflicht – Achtsamkeit als Führungsqualität

Projektleitende tragen Verantwortung für die Menschen im Team – auch ohne formale Vorgesetztenrolle. Das bedeutet, hinzusehen, wenn Überlastung droht, Konflikte schwelen oder Motivation nachlässt.

Ein Beispiel: In einem großen Infrastrukturprojekt arbeitet eine Expertin gleichzeitig in drei Projekten. Die Deadlines überschneiden sich, sie wirkt zunehmend gereizt. Statt das als „mangelnde Belastbarkeit“ zu werten, sucht die Projektleitung das Gespräch: „Ich sehe, dass Sie stark eingebunden sind. Wo können wir Prioritäten anpassen?“ Diese Haltung schafft Entlastung – und verhindert, dass die Leistung dauerhaft leidet.

Tipp:
→ Beobachten Sie Stimmungswechsel und Müdigkeit im Team.
→ Sprechen Sie Belastung offen an, bevor sie zum Problem wird.
→ Ermutigen Sie zu Selbstschutz: „Melden Sie sich, wenn’s zu viel wird.“

Fürsorge bedeutet nicht, Aufgaben abzunehmen. Es heißt, die Menschen zu befähigen, gesund leistungsfähig zu bleiben.

6. Virtuelle Teams – Nähe auf Distanz schaffen

Virtuelle Zusammenarbeit verlangt neue Formen sozialer Kompetenz. Ohne Flurgespräche, spontane Gesten oder zufällige Begegnungen fehlt das „soziale Schmiermittel“. Nähe muss aktiv hergestellt werden – bewusst und regelmäßig.

Ein Beispiel: Ein internationales IT-Projekt führte ein wöchentliches Ritual namens „Weekend Friday“ ein. Jeden Freitagmittag treffen sich alle virtuell – ohne Agenda, ohne Folien, einfach zum Plaudern. Man spricht über Erfolge der Woche, persönliche Highlights oder manchmal nur darüber, wer welchen Kaffee trinkt.

Was nach Zeitverschwendung klingt, wirkt auf neurologischer Ebene wie ein Team-Booster. Solche Rituale fördern das Bindungshormon Oxytocin – das gleiche Hormon, das Vertrauen und Zugehörigkeit stärkt. Wenn Menschen lachen, sich verstanden fühlen und positive Emotionen teilen, schüttet das Gehirn Oxytocin aus. Das senkt Stress und fördert Zusammenarbeit – auch über Distanz.

Eine Teamleiterin aus dem Projekt brachte es treffend auf den Punkt: „Nach dem Weekend Friday habe ich jedes Mal das Gefühl, mein Team wirklich zu kennen – nicht nur ihre Aufgaben.“

Virtuelle Teams brauchen genau das: menschliche Momente zwischen den Meetings. Rituale wie der „Weekend Friday“ oder kurze persönliche Check-ins ersetzen die zufällige Begegnung auf dem Büroflur. Sie schaffen das Gefühl: Wir gehören zusammen.

Ebenso wichtig ist Kommunikation mit Struktur und Klarheit. In virtuellen Umgebungen fehlen Zwischentöne. Was unausgesprochen bleibt, wird oft missverstanden. Daher gilt: besser einmal zu viel nachfragen als eine falsche Annahme treffen.

Tipp:
→ Schaffen Sie wiederkehrende Rituale, die Verbundenheit fördern –
z. B. einen „Weekend Friday“ oder „Coffee Monday“.
→ Geben Sie Raum für Menschliches: Erfolge, Pannen, Humor.
→ Wiederholen Sie Kernaussagen regelmäßig – Klarheit ersetzt
Körpersprache.
→ Erkennen Sie: Emotionale Verbindung ist kein Luxus, sondern
Produktivitätsfaktor.

Virtuelle Nähe entsteht durch Interesse, Empathie und Verlässlichkeit. Wenn Menschen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Motivation – und das Team funktioniert wie ein echtes Miteinander, auch über tausende Kilometer hinweg.

7. Empathie als Haltung – nicht als Methode

Empathie lässt sich nicht in Trainingsmodulen lehren, sondern nur kultivieren. Sie beginnt mit der Bereitschaft, den anderen wirklich wahrzunehmen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter, der in einem internationalen Team arbeitet, erlebt, dass ein Kollege aus einem anderen Kulturkreis Aufgaben immer wieder verschiebt. Statt über mangelnde Disziplin zu urteilen, fragt er nach – und erfährt: Im Herkunftsland des Kollegen gilt es als unhöflich, direkt „Nein“ zu sagen. Das Problem war kein Mangel an Wille, sondern ein Missverständnis in der Kommunikation.

Empathie heißt, Unterschiede zu akzeptieren, ohne sie zu bewerten. Das gilt nicht nur kulturell, sondern auch individuell: Menschen ticken verschieden – und das ist gut so.

Tipp:
→ Hören Sie mit dem Ziel zu, zu verstehen – nicht, zu antworten.
→ Suchen Sie aktiv nach Perspektivenwechseln: „Wie sieht das der andere?“
→ Üben Sie sich in Geduld – Verständnis wächst durch Interesse, nicht durch Eile.

Empathie ist keine Schwäche. Sie ist die Fähigkeit, Brücken zu bauen – und das macht Projekte tragfähig, auch in stürmischen Zeiten.

Fazit

Sozialkompetenz im Projekt ist die Leitwährung moderner Führung. Sie entscheidet darüber, ob Projekte nur gemanagt oder wirklich geführt werden. Technik, Tools und Methoden sind wichtig – aber sie bleiben wirkungslos, wenn das Miteinander nicht stimmt.
Führung im Projekt heißt eben: Menschen Orientierung, Sicherheit und Sinn zu geben.

In meinem Gespräch mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting wurde klar: Erfolgreiche Projektleiterinnen und Projektleiter haben eines gemeinsam – sie kennen sich selbst, respektieren andere und schaffen Räume, in denen Leistung und Menschlichkeit sich nicht ausschließen.

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Willkommen zu einer neuen Folge! Heute tauchen wir ein in das Thema Selbstorganisation im Team. Unser Gast ist Kai Marian Pukall, Agile Coach und Autor des Buchs Selbstorganisation im Team.

Das neue Grundlagenwerk bietet einen umfassenden Überblick über Theorien, Methoden und Werkzeuge, die für die Arbeit mit und in einem Team wichtig sind. Dabei nimmt uns Kai mit auf eine Reise durch den kompletten Lebenszyklus eines Teams – von der Gründung über die interne Organisation und Abläufe, das Lösen von Problemen, bis hin zur Auflösung des Teams.

Wer das Buch lesen sollte? Alle, die in leistungsfähigen, selbstorganisierten Teams arbeiten möchten oder dort eine Führungsrolle innehaben – ob im Konzern, in der Schule oder in einem kleinen Team.

Hören Sie am besten gleich rein und erfahren Sie, wie Sie in Ihrem Unternehmen Wissen besser managen und vor allem, warum sich der Aufwand lohnt!

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Tina Ciotola

Mit Kai-Marian Pukall

Kai-Marian Pukall arbeitet seit über zwölf Jahren mit agilen und selbstorganisierten Teams. Mehrere Jahre lang begleitete er als Agile Coach bei DB Systel eine der größten agilen Transformationen im deutschsprachigen Raum. Als Senior Consultant hat er für Chili and Change Kunden deutschlandweit zu Transformation, Teamentwicklung und Agilität beraten. Aktuell ist er in der Organisationsentwicklung der Seibert Group tätig, wo er dezentrale, selbstorganisierte Arbeitsstrukturen aufbaut und weiterentwickelt. Kais Fachbuch “Selbstorganisation im Team” ist 2023 im Vahlen-Verlag erschienen.

Hier geht es zum LinkedIn-Profil:
https://www.linkedin.com/in/kai-marian-pukall/

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Relevante Links / Downloads

Selbstorganisation im Team – das Buch von Kai-Marian Pukall: https://www.vahlen.de/pukall-selbstorganisation-team/product/34452698

Podcast-Zusammenfassung: Selbstorganisation im Team: Ein Leitfaden für mehr Engagement und Effizienz

In der modernen Arbeitswelt suchen immer mehr Unternehmen nach Wegen, ihre Teams effizienter und eigenverantwortlicher arbeiten zu lassen. Selbstorganisierte Teams sind ein vielversprechender Ansatz, der Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt und Teammitglieder stärker in Entscheidungsprozesse einbezieht.

Kai-Marian Pukall beschreibt in seinem neuen Buch „Selbstorganisation im Team“, wie Unternehmen durch Selbstorganisation eine neue Dynamik und Effektivität in ihren Teams erreichen können.

In dieser Zusammenfassung der aktuellen Podcast-Episode erfahren Sie, was die wesentlichen Faktoren einer erfolgreichen Selbstorganisation sind, und erhalten praktische Tipps für die Umsetzung.

1. Verantwortung und Selbstorganisation – Ein natürlicher Motivationsfaktor

Selbstorganisierte Teams zeichnen sich dadurch aus, dass die Mitglieder nicht nur Verantwortung für die Arbeitsergebnisse übernehmen, sondern auch für die Art und Weise, wie sie zusammenarbeiten.

Die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen und Prozesse zu beeinflussen, stärkt das Verantwortungsbewusstsein. Zudem fördert es eine enge Bindung zum Team und zum Unternehmen. Selten schiebt in solchen Teams jemand die Arbeit auf andere, da sich die Mitglieder aktiv einbringen.

Selbstorganisierte Teams sind nicht nur produktiver, sondern auch zufriedener. Sie haben das Gefühl, ihre Arbeit selbstbestimmt gestalten zu können.

Höhere Motivation und stärkeres Engagement sind das Ergebnis. Grund dafür sind das Mitspracherecht und die Verantwortung, die jedes Mitglied für die Arbeitsweise des Teams übernimmt.

Fazit:

• Geben Sie Ihrem Team die Möglichkeit, Verantwortung für die eigenen Prozesse zu übernehmen. Eine offene Kommunikationskultur, in der jede Meinung zählt und jeder gehört wird, motiviert die Mitarbeitenden. Sie stärkt deren Engagement.
• Fördern Sie die Eigeninitiative Ihrer Teammitglieder.
• Signalisieren Sie zudem, dass sie nicht nur die Verantwortung für ihre Aufgaben, sondern auch für den Arbeitsablauf übernehmen dürfen.

2. Die richtige Balance zwischen Effizienz und Selbstorganisation finden

Selbstorganisierte Teams bieten viele Vorteile. Aber sie bringen auch Herausforderungen mit sich, besonders wenn es um Effizienz geht.

Da viele Entscheidungen im Team getroffen werden, ist oft ein höherer Kommunikationsaufwand nötig. Eine gut durchdachte Kommunikationsstrategie ist daher essenziell. Sie bringt Selbstorganisation und Effizienz in Einklang.

In der Praxis helfen moderne Kommunikationstools den Austausch zu erleichtern. So können Sie z.B. intern auf E-Mails verzichten. Nutzen Sie stattdessen Plattformen wie ein Social Intranet und Chatgruppen für die Verbreitung von Informationen und das öffentliche Führen von Diskussionen.

Der Vorteil solcher Tools liegt in mehr Transparenz und vereinfachten Abstimmungen.

Fazit:

• Nutzen Sie moderne Kommunikationstools wie Intranets oder Chatgruppen für eine leichtere Abstimmung im Team.
• Setzen Sie auf Transparenz und Offenheit in der Kommunikation. Somit sollten alle relevanten Informationen für jeden zugänglich sein.
• Definieren Sie klare Rollen und Verantwortungsbereiche. Damit beschleunigen Sie den Entscheidungsprozess und entlasten das Team.

3. Erwartungen klären und den Handlungsrahmen setzen

Ein zentraler Faktor erfolgreicher Selbstorganisation ist ein klares Erwartungsmanagement. Wenn alle Teammitglieder wissen, welche Rolle sie spielen und was von ihnen erwartet wird, können sie ihre Aufgaben zielgerichteter und eigenständiger angehen.

Ein klar definierter Handlungsrahmen schafft Verlässlichkeit und Orientierung. Dies sind die zwei Schlüsselkomponenten für ein effektives Arbeiten im selbstorganisierten Umfeld.

Selbstorganisation bedeutet nicht, dass das Team „alles“ entscheiden darf. Denn dies würde zu Unsicherheit führen: jeder spürt, dass es irgendwo Grenzen gibt, die aber nicht klar definiert sind.

Es ist daher wichtig, klare Absprachen zu treffen: Welche Entscheidungen trifft das Team autonom? Wo muss eine Abstimmung erfolgen? Welche Themen liegen in der Verantwortung anderer Stakeholder, wie etwa der Führungskraft oder des Kunden?

Fazit:

• Nehmen Sie sich zu Beginn Zeit und klären Sie die Erwartungen sowie den Handlungsrahmen im Team. Ein gemeinsamer Workshop kann Ihnen dabei helfen, Ziele, Werte und Regeln zu definieren, die das Team bei der Zusammenarbeit leiten.
• Wiederholen Sie diesen Prozess in regelmäßigen Abständen, besonders wenn sich Teammitglieder oder Rahmenbedingungen ändern.

4. Ein „Mitgestaltungsrecht“ für jedes Teammitglied

Selbstorganisation bedeutet nicht, dass jedes Teammitglied in allen Bereichen mitentscheiden muss. Vielmehr sollen alle die Möglichkeit haben, in ihrem Verantwortungsbereich Entscheidungen zu treffen und sich aktiv einzubringen.

Eine bewährte Methode ist es, Rollen zu definieren. Mit diesen werden den einzelnen Mitgliedern klare Verantwortlichkeiten gegeben und Überforderung vermieden.

Ein gutes Beispiel ist die Rolle des „Hüters der Postbox“. Das ist eine rotierende Position. Sie ist dafür verantwortlich, Kundenanfragen zu bearbeiten und sicherzustellen, dass externe Anfragen konsistent beantwortet werden.

So können die Teammitglieder abwechselnd Verantwortung übernehmen. Und die Last liegt nicht nur auf einer Person.

Fazit:

• Erlauben Sie den Teammitgliedern, ihre eigenen Verantwortungsbereiche zu übernehmen und sich auf diese zu konzentrieren.
• Nutzen Sie Rollen, um Verantwortlichkeiten klar zu verteilen und Entscheidungsprozesse zu vereinfachen.
• Anerkennen und schätzen Sie das Engagement in den jeweiligen Verantwortungsbereichen und fördern Sie eine Kultur der Mitgestaltung.

5. Die Bedeutung von Selbstreflexion und regelmäßigem Feedback

Selbstorganisierte Teams funktionieren am besten, wenn die Mitglieder regelmäßig ihre Zusammenarbeit reflektieren und konstruktives Feedback geben. In offene Diskussionen auf Augenhöhe können Teammitglieder verschiedene Perspektiven einbringen und gemeinsam Lösungen finden.

Ein wesentlicher Aspekt ist der Austausch über Erwartungen und Bedürfnisse. Die Dynamik in Teams verändert sich ständig. Das passiert durch neue Projekte, neue Mitglieder oder veränderte Aufgaben.

Ein regelmäßiges Gespräch über Erwartungen und die Arbeitsweise im Team bringt alle auf den gleichen Stand. Eventuelle Spannungen lassen sich frühzeitig erkennen.

Ein gut abgestimmtes Team arbeitet nicht nur effizienter, sondern vermeidet auch unnötige Konflikte.

Fazit:

• Führen Sie regelmäßige Feedbackrunden ein, in denen alle Mitglieder offen ihre Meinung äußern können.
• Besprechen Sie Erwartungen und die Verteilung von Aufgaben, damit jede Person weiß, was von ihr erwartet wird.

6. Die Rolle der Führungskraft in selbstorganisierten Teams

Eine selbstorganisierte Struktur bedeutet nicht, dass Führung überflüssig wird. Im Gegenteil: Die Rolle der Führungskraft bleibt essenziell, aber ihr Fokus  verändert sich.

Statt zentral Entscheidungen zu treffen, agiert die Führungskraft in selbstorganisierten Teams als Moderator und Prozessbegleiter. Dieser schafft den Rahmen für eine reibungslose Zusammenarbeit.

Führungskräfte in selbstorganisierten Teams sind dafür verantwortlich, den Prozess zu moderieren und die Teammitglieder zu unterstützen.

Sie sorgen für Strukturen und Ressourcen. Dies ermöglicht es dem Team, eigenverantwortlich zu agieren.

Und die Führungskräfte behalten den Überblick über die strategische Ausrichtung.

Fazit:

• Sehen Sie sich in der Rolle eines Moderators, der den Rahmen für eine produktive Teamarbeit schafft.
• Unterstützen Sie das Team dabei, seine Prozesse selbst zu gestalten.
• Führen Sie es, indem Sie Strukturen und Ressourcen bereitstellen.

7. Selbstorganisation ist ein fortlaufender Prozess

Selbstorganisation ist kein Projekt, das einmalig abgeschlossen wird. Sie ist ein kontinuierlicher Prozess, der ständige Anpassungen und Verbesserungen erfordert.

Teams, die ihren Weg zur Selbstorganisation gefunden haben, bleiben flexibel. Sie passen ihre Strukturen regelmäßig an neue Bedürfnisse und Herausforderungen an.

Außerdem bringt Selbstorganisation ihre eigenen Herausforderungen mit sich: Sie verlangt von jedem Einzelnen ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Kommunikationsfähigkeit und Belastbarkeit.

Teammitglieder müssen sich auf veränderte Situationen einstellen und in Diskussionen offen und lösungsorientiert bleiben.

Gleichzeitig gilt es zu akzeptieren: Selbstorganisation bedeutet nicht, dass jeder alles entscheidet. Vielmehr ist sie ein komplexes Zusammenspiel individueller Verantwortung und kollektiver Abstimmung.

Fazit:

• Lassen Sie regelmäßige Reflexionsphasen in den Arbeitsalltag des Teams einfließen.
• Prüfen Sie, ob bestehende Strukturen noch passen oder angepasst werden sollten.
• Besprechen Sie Änderungen im Team. So bleibt das Team agil und kann sich flexibel an neue Herausforderungen anpassen. Ein „work in progress“ zu sein, ist keine Schwäche, sondern ein Zeichen für eine gesunde, dynamische Arbeitsweise.

Zusammenfassung: Selbstorganisation als Schlüssel zum Erfolg

Die Selbstorganisation im Team ist ein mächtiges Konzept. Richtig angewendet führt es zu mehr Motivation, Engagement und Erfolg.

Kai-Marian Pukalls Buch „Selbstorganisation im Team“ bietet hier eine wertvolle Schritt-für-Schritt-Anleitung für alle, die Teams auf dem Weg zu mehr Selbstbestimmung begleiten möchten. In diesem Artikel haben Sie bereits einige der zentralen Stellschrauben kennengelernt.

Sie möchten tiefer ins Thema einsteigen? Dann hören Sie hier den ganzen Podcast:

oder holen Sie sich das Buch „Selbstorganisation im Team“ als Guide und solides Nachschlagewerk für Ihren „Work in Progress“: https://www.vahlen.de/pukall-selbstorganisation-team/product/34452698

Hinweis: TPG ist in keinster Weise an dem Verkauf des Buches beteiligt oder zieht irgendeinen Vorteil daraus.

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In einer Welt, in der sich Technologien rasant entwickeln, Informationen in riesigen Mengen auf uns einströmen und Unternehmen global agieren, ist es entscheidend, Wissen nicht nur zu sammeln, sondern auch effektiv zu nutzen.

In der heutigen Episode schauen wir gemeinsam mit Dr. Florian Offergelt auf das Thema Wissensmanagement und das jüngst erschienene Buch „Wissensmanagement in modernen Organisationen“. Darin haben die drei Herausgeber, Florian Offergelt, Sebastian Hofreiter und Thomas Steiner, die neuesten Erkenntnisse aus der Forschung gesammelt und liefern im zweiten Teil auch noch Beispiele aus der Praxis. Eins wird klar: Wissensmanagement ist wichtiger denn je.

Hören Sie am besten gleich rein und erfahren Sie, wie Sie in Ihrem Unternehmen Wissen besser managen und vor allem, warum sich der Aufwand lohnt!

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wir freuen uns, wenn Sie unseren Podcast mit 5 Sternen Bewerten und in Ihrem Netzwerk weiterempfehlen. Vielen Dank!

Tina Ciotola

Mit Dr. Florian Offergelt

Dr. Florian Offergelt ist Professor für Wirtschaftspsychologie mit Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie am Hochschulinstitut Schaffhausen. In seiner Forschung beschäftigt er sich mit den Themen (schädliche) Führung, Organisationsentwicklung und Wissensmanagement in Organisationen. Neben seiner Professur ist er Partner und Mitgründer von quantics plus, einer international tätigen Unternehmensberatung mit Standorten in München und Wittibreut. In dieser Funktion bringt er seine wissenschaftlichen Erkenntnisse in die Praxis ein und unterstützt Unternehmen dabei, zukunftsfähige Strategien zu entwickeln, die nicht nur wirtschaftlichen Erfolg sichern, sondern auch soziale Verantwortung nachhaltig integrieren

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Das Thema „Zusammenarbeit“ rückt immer stärker in den Fokus. Es geht darum, was Merkmale guter Teamarbeit sind und wie man es schafft, die Zusammenarbeit zur Zufriedenheit aller auszurichten. Denn hier liegt der Schlüssel zum Projekterfolg. Aus diesem Grund haben sich die Projektexperten Chris Schiebel und Tilmann Bona zusammengesetzt und ein Buch darüber geschrieben mit dem Ziel: dass Teams Schritt für Schritt vorankommen, dass Begeisterung für das gemeinsame Vorhaben geweckt wird und eben auch ganz wichtig, dass der Erfolgsfaktor Emotionen in die Gleichung mit einbezogen wird.

Viel Spaß beim Zuhören!

Tina Ciotola

Mit Chris Schiebel

Chris ist Botschafter für modernes Projektmanagement und bekannt für inspirierende Blickwinkel, die er erfrischend präsentiert. Sei es als Keynote Speaker oder in seinem Podcast „Projektmanagement on demand“. Er hat es sich zur Mission gemacht, gemeinsam mit seinen Kund:innen, bessere Wege zu finden, um Projekte erfolgreich zu managen. Dabei verbindet er klassische wie auch agile Ansätze mit Methoden der Persönlichkeits- und Teamentwicklung. Sein Credo lautet „Gute Projekte beruhen auf guten Beziehungen“, was verdeutlicht, dass er den Menschen und das Miteinander ins Zentrum rückt. Tilman sagt über Chris, er sei ein „Social Skill Monster“.

Hier geht es zum LinkedIn-Profil:
chris@pm-botschaft.com
https://pm-botschaft.com/

Und mit Tilman Bona

Tilman ist Senior PM bei h&z Management Consulting. Neben Beratungsprojekten verantwortet er den internen Bereich Weiterbildung und Weiterentwicklung. Seit Beginn seiner beruflichen Laufbahn unterstützt er Teams und Unternehmen dabei, Zusammenarbeit aktiv zu gestalten. Zudem spielt er Keyboard in einer Band und mastert Musik-Alben sowie Podcasts für andere Künstler und Publisher. Chris sagt über Tilman, er sei ein absoluter „Methoden und Modelle Nerd“.

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Spätestens seit Corona arbeiten Teams immer zeit- und ortsunabhänger. Doch neben allen Vorteilen der Flexibilität bringt die hybride Zusammenarbeit natürlich auch Herausforderungen mit sich: Wie schweiße ich Teams zusammen, wenn die Mitglieder weit verstreut sitzen? Wie gestalte ich die Meetings und welche Tools können mir dabei helfen, diesen Spagat zu meistern?

Diese Fragen beantwortet uns heute Daniel Bohn. Daniel ist Kollaborations-Visionär und Mitbegründer des Online-Whiteboard-Tools Concept-Board. Ein Podcast mit wertvollen Tipps, Learnings und Zukunftsprognosen: wie AI in Zukunft die Lücken in der Remote-Zusammenarbeit schließen wird.

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Daniel Bohn ist Co-Gründer und Product Lead von Conceptboard. Gemeinsam mit dem heutigen Technical Lead Christian Schröder hat er es sich zum Ziel gemacht, ein intuitives Tool für eine sichere und effiziente Zusammenarbeit unabhängig von Ort und Zeit zu schaffen, das es Teams aller Größen ermöglicht, in Projekten zusammenzuarbeiten. Conceptboard wurde 2010 gegründet, inzwischen wird das Tool von über 6500 Unternehmen und über 14 Millionen Usern genutzt. Vor der Gründung von Conceptboard war Daniel als Software-Entwickler bei der BASF und als IT Consultant bei Logica tätig. Er besitzt einen Master in Information Technology und ist Dipl. Ing. (BA) IT.

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