Les chapitres suivants iront dans le détail de cette méthode :

• Définition des Leçons Apprises
• Exemple d’une approche possible
• Phase 1 : Information et constitution de l’équipe
• Phase 2 : Recueil des informations
• Phase 3 : Préparation de l’atelier de travail
• Phase 4 : Atelier sur les Leçons Apprises
• Conclusion – Les Leçons Apprises en gestion de projet

Note : Retrouvez ici un article sur les Rétrospectives pour les Projets Agiles. Qui est l’équivalent des Leçons Apprises dans les projets traditionnels.

Commençons par une définition des Leçons Apprises

Définition des Leçons Apprises

Les Leçons Apprises font référence à la documentation écrite et la collecte systématique, l’évaluation et la synthèse des expériences, des développements, des astuces, des risques, et des erreurs des projets.  Observer et éviter les écueils passés sera très utile pour les projets futurs. (Source : Wikipedia en allemand)

Désormais, les Leçons Apprises sont devenues une partie intégrante de la gestion de projet et de portefeuille. Appliquée et mise en œuvre correctement, cette méthode peut faire partie de votre stratégie de réussite !

Dans le cadre de la gestion de projet et du PMO, la méthode des Leçons Apprises vous aidera à tirer des enseignements des situations de projet antérieures. Cela signifie que pour les nouveaux projets :

• Vous évitez des erreurs
• Vous réduisez les risques
• Vous saisissez les opportunités
• Vous améliorez la qualité de votre projet

Les Leçons Apprises peuvent s’appliquer de différentes manières. Cet article va vous faire découvrir l’exemple d’une méthode qui a fait ses preuves.

Comment la méthode des Leçons Apprises est-elle appliquée ?

Il existe plusieurs façons d’appliquer les Leçons Apprises en gestion de projet.

Dans mon expérience, les Leçons Apprises sont souvent un sujet qui n’est abordé qu’en fin de projet avec un simple sondage des membres de l’équipe projet.

Les deux questions classiques sont :

• Qu’est-ce qui s’est bien passé ?
• Qu’est-ce qui s’est mal passé ?

Les réponses respectives ont tendance à être superficielles, car les participants :

• Ne sont peut-être pas assez audacieux pour dire quelque chose de pertinent.
• N’ont pas forcément eu ou pris le temps de préparer quelque chose.
• Savent que leur declaration n’aura pas pas d’effet durable.

Par conséquent, les gens disent souvent ce que les autres veulent entendre. C’est-à-dire en général : « Tout s’est bien passé”.

Il est évident que les Leçons Apprises en gestion de projet peuvent accomplir bien plus que cela. Cependant, elles ont besoin de plus de place dans le projet. Sinon, il n’y aura pas le temps nécessaire pour les appliquer consciemment et générer ainsi de la valeur ajoutée.

Exemple d’une approche possible

Comme indiqué précédemment, il existe de nombreux types de Leçons Apprises dans le cadre de la gestion de projet. Vous découvrirez ci-dessous une approche possible. Il s’agit d’une méthodologie qui accompagne l’ensemble du projet, du début à la fin.

La mise en œuvre se fait en 4 phases :

1. Informer et constituer l’équipe
2. Phase de recueil des informations
3. Préparation de l’atelier
4. Atelier

Phase 1 : Informer et constituer l’équipe

Informez votre équipe projet au tout début du projet que vous allez appliquer la méthode des Leçons Apprises. Cela créera transparence et compréhension.

Au cours du processus, il est important de démontrer ou d’expliquer la manière dont vous allez appliquer les Leçons Apprises.

De plus, vous pouvez utiliser cette explication pour inspirer et motiver votre équipe à utiliser la méthode, pour dissiper tout malentendu potentiel et pour déterminer les attentes de l’équipe.

Par la suite, vous déciderez – en fonction de la taille et de la structure de l’équipe – qui sera considéré comme « activement impliqué ». Vous pouvez le faire seul, mais vous pouvez également le faire avec l’équipe.

Lors de la constitution de votre équipe, veillez à inclure des personnes issues de différents domaines du projet. Cela vous permettra de recueillir différents points de vue.

Seuls comptent comme « activement impliqués » les participants qui prennent part à l’élaboration des Leçons Apprises et jouent un rôle actif. Il peut s’agir de personnes sélectionnées dans les différents domaines du projet ou de l’ensemble de l’équipe. Cela dépend de la situation et de la taille de l’équipe de projet.

Notre conseil : Veillez à ce que le nombre de participants ne soit pas trop élevé. Car, ce sont les mêmes personnes qui participeront à l’atelier suivant. D’après mon expérience, 3 à 10 personnes constituent une bonne taille pour une équipe chargée des Leçons Apprises.

Phase 2 : Recueillir les informations

Tout au long du projet, vous serez dans la phase dite de collecte. Pendant cette période, chaque participant activement impliqué est appelé à documenter ses idées, ses expériences, ses impressions, etc. – qu’elles soient positives ou négatives.

Il s’agit de la collecte d’informations susceptibles d’être utiles pour la tenue de l’atelier sur les Leçons Apprises.

Pour faciliter la collecte d’informations, il peut être utile d’utiliser un « carnet de bord « . C’est là que vous et votre équipe pouvez y consigner ce qui se passe dans le cadre du projet. Il ne doit pas être trop détaillé, mais il doit rendre compte brièvement de la situation.

Notre conseil : Le journal de bord peut être un simple tableau Excel. Pour plus de cohérence, il est judicieux que tous les participants actifs aient le même carnet de bord. Pensez à offrir symboliquement le carnet de bord aux participants actifs comme un petit cadeau. Cela créé toujours une atmosphère beaucoup plus positive.

Phase 3 : Préparer l’atelier de travail

L’atelier est la pièce maîtresse de la méthode des leçons apprises. Il nécessite donc une bonne préparation.

Outre les questions d’organisation, telles que le matériel de l’atelier, la réservation de la salle, etc., la préparation du contenu et de l’ordre des événements est essentielle.

Vous devez répondre à une question cruciale:

Quels sujets doivent être abordés dans l’atelier afin d’en tirer le plus grand bénéfice et la plus grande pertinence ?

Pour ce faire, il est conseillé de limiter les sujets aux expériences clés du projet. Ce sont les sujets que vous devez délibérément aborder dans le workshop.

La base pour identifier les sujets : Organisez des entretiens avec vos participants et filtrez ainsi les expériences clés !

Pour obtenir une sélection de sujets corrects et essentiels, vous pouvez organiser des entretiens avec les participants actifs. C’est là que le carnet de bord prend tout son sens. En effet, si le journal de bord est bien tenu, il offre à tous les participants actifs une multitude de sujets à choisir.

Parmi ces discussions, vous sélectionnerez ensuite les incidents les plus urgents et les plus fréquents.

Il est important d’obtenir un bon mélange d’aspects positifs et négatifs, car les Leçons Apprises englobent ces deux domaines.

Veillez à obtenir un bon mélange d’aspects positifs et négatifs lors de la compilation des sujets. Cela permettra à tous les participants de rester motivés.

Phase 4 : L’atelier

Toutes les phases précédentes étaient axées dans la perspective de l’atelier consacré aux Leçons Apprises. L’atelier est le point fort de la méthode.

C’est là que vous et votre équipe travaillez activement sur les expériences, déduisez des idées et obtenez des recommandations d’action.

Pour commencer, examinons le groupe de participants et l’ordre du jour.

L’atelier doit réunir les participants suivants :

• Toutes les personnes « activement impliquées”
• Le chef de projet
• Les parties prenantes (facultatif, mais cela favorisera la transparence et la confiance)
• Un modérateur (facultatif mais utile)

Le modérateur doit être extérieur au projet et à votre groupe de « participants actifs ». Cela signifie qu’il ou elle ne doit pas être issu(e) du projet discuté dans l’atelier. Il s’agit donc d’une personne neutre, capable de diriger l’atelier sans parti pris.

Veillez à ce que le modérateur de votre atelier ne soit pas issu de l’un des projets discutés.

L’ordre du jour guide les participants tout au long de l’atelier et le façonne en conséquence, comme vous pouvez le voir dans l’exemple ci-dessous :

1. Discours de bienvenue et présentation du projet
2. Tour de table des présentations et des attentes
3. Introduction
4. Les règles
5. Les émotions
6. Présentation des sujets
7. Analyse des sujets et recommandations
8. Résultat
9. Prochaines étapes et transfert
10. Retour d’information

1. Discours de présentations et Présentation du projet

Le modérateur ouvre la réunion et souhaite la bienvenue aux participants. L’ordre du jour est présenté.

Dans le cadre de l’introduction, l’animateur discute brièvement du projet, par exemple en utilisant un plan d’étapes.

2. Tour de table des introductions et attentes

Tous les participants se présentent brièvement et indiquent le domaine ou le rôle qu’ils ont joué dans le projet. De plus, tous les participants mentionnent leurs attentes individuelles vis-à-vis du workshop sur les Leçons Apprises.

Il est utile que le modérateur note ces attentes sur un tableau afin de pouvoir s’y référer lors du tour de table.

3. Introduction

L’introduction donne à l’animateur l’occasion de développer l’approche. Cela permet de s’assurer que tous les participants ont le même niveau de connaissance et de dissiper les malentendus.

Par exemple, vous pouvez répondre aux questions suivantes :

• Pourquoi organisons-nous ce workshop sur les Leçons Apprises?
• Qui est l’initiateur ?
• Quels ont été les travaux préparatoires ?
• Sur quoi allons-nous nous concentrer ?
• Quel est l’objectif du workshop ?

Notre conseil : Vous pourriez envisager de poser ces questions en plénière, ce qui faciliterait l’échange entre les participants. Cela permettra de détendre l’atmosphère, car tous les participants ont tendance à être très tendus au début.

4. Règles

Nous vous conseillons d’introduire des règles, en particulier pour le workshop sur les Leçons Apprises.

La raison ?

Très souvent, les sujets abordés sont chargés d’émotion. Les règles soutiennent les participants et servent de principes directeurs. Le modérateur peut présenter brièvement ces règles et développer les différents points.

L’encadré ci-dessous présente un exemple de règles pour un workshop :

Example de liste de règles pour le workshop

1. Pensez en termes de solutions
2. Pensez à la 1ère personne (qu’est-ce que j’ai appris ; qu’est ce qui pourrait m’aider)
3. On ne porte aucune accusation sur personne
4. Nous sommes une équipe – il n’y a pas de hiérarchie

… et on a le droit de rigoler

5. Emotions

Après les deux premiers points d’introduction de l’ordre du jour, il est temps de commencer la partie opérationnelle du workshop.

Utilisez les émotions pour commencer. Par exemple, le modérateur peut demander aux participants d’exprimer leurs émotions à l’égard du projet dans son ensemble. Celles-ci peuvent être visualisées au centre du workshop, de manière à ce que tout le monde puisse les voir.

Par exemple, la question pourrait être la suivante : Qu’est-ce que je ressens lorsque je pense au projet dans son ensemble ?

Globalement, cela permettra d’obtenir une bonne vue d’ensemble du projet ou plutôt de son atmosphère.

Notre conseil : Utilisez des cartes « smiley » pour exprimer les émotions. Vous pouvez également utiliser une échelle de chiffres de 1 à 10. 1 pour « très mauvais » et 10 pour « absolument génial ». En guise de cartes smiley, vous pouvez utiliser des Post-it ou des cartes de modération, sur lesquelles les participants peuvent dessiner leur émotion à l’aide de stylos de couleur.

6. Présentation des sujets

Ensuite, vous présentez les thèmes que vous ou l’équipe avez sélectionnés lors des discussions de la phase de préparation. Vous décrivez les différents thèmes afin de les rendre visibles pour tous et vous les expliquez brièvement.

Il est important que l’ensemble des participants soit d’accord avec le choix actuel des thèmes. En fonction de la situation, vous pouvez maintenant apporter des modifications.

Notre conseil :  Ce point doit toujours être ouvert au débat. Cela permet à l’équipe de façonner le workshop ensemble et de définir les thèmes en tant que groupe.

7. Analyse des sujets et recommandations

L’analyse des thèmes est la pièce maîtresse du workshop. Il s’agit d’examiner les différents thèmes et de formuler des recommandations d’action.

Pour aider les participants, vous pouvez revenir aux questions centrales décrites ci-dessous :

1. La cause : Comment cette situation s’est-elle produite ? Quel a été le facteur déterminant ?
2. L’effet : Quelle a été la conséquence, le résultat, le corollaire ?
3. Recommandations d’action : Qu’est-ce qui a bien fonctionné, qu’est-ce qui aurait pu être amélioré ?

Les questions centrales de l’atelier sont les suivantes : comment cela s’est-il produit, quelles en ont été les conséquences et qu’est-ce qui s’est bien passé ?

Cette partie est un travail d’équipe classique. Il est possible de la traiter en petits groupes individuels ou en grand groupe avec l’aide du modérateur.

Gardez à l’esprit que les recommandations d’action ne découlent pas uniquement de situations négatives. Il y a aussi des incidents réussis dans des projets que vous pouvez recommander pour l’avenir.

Attention : Il n’y a pas Une solution modèle !

Comme chaque projet, chaque progression de projet, chaque équipe de projet est unique, les recommandations d’action correspondantes seront également individuelles.

Les recommandations d’action qui sont utiles pour une entreprise peuvent être mises en pratique d’une manière différente dans une autre entreprise. Dans une autre entreprise encore, il se peut qu’elles ne puissent pas être mises en œuvre du tout en raison de la structure organisationnelle.

Mais c’est là toute la beauté des leçons apprises en gestion de projet: des aspects et des possibilités qui ne figurent pas dans les manuels peuvent naître d’un atelier et d’un travail d’équipe.

N’hésitez pas à faire preuve de créativité à cet égard ! La seule chose importante est de parvenir à un résultat exploitable.

Par exemple: 

• Une courte réunion quotidienne tenue debout avec l’équipe du projet pendant la phase du projet pour optimiser le flux d’informations.
• Une dénomination ou une structure différente pour les dossiers du projet afin de simplifier le processus de recherche des documents/informations.
• Une meilleure formulation des exigences et une hiérarchisation des priorités. Des modèles personnalisés basés sur la règle MoSCoW (Must / Should / Could / Won’t have ou Doit / Devrait /Pourrait / N’aura pas) peuvent s’avérer utiles. Ils rendent les attentes des parties prenantes plus tangibles.

8. Résultat

Cette partie se concentre sur les résultats de la présentation des thèmes. Il y a maintenant une discussion constructive sur les thèmes en plénière. Il s’agit ensuite de les formuler clairement et de les documenter.

L’objectif est que chaque recommandation d’action :

• ait un sens pour chaque participant
• soit significative et applicable
• soit acceptée par l’ensemble de l’équipe

Traitez les différents thèmes l’un après l’autre. Vous obtiendrez ainsi une recommandation d’action pour chaque point, prête à être utilisée pour de futurs projets.

9. Prochaines étapes et transfert

Une fois que vous avez finalisé les recommandations d’action, il est nécessaire de définir les prochaines étapes. Il peut s’agir de programmer une réunion de suivi pour discuter d’autres points soulevés au cours de l’atelier.

Un autre article à lire : Pourquoi mettre en place un Project Management Office (PMO)?

Par ailleurs, vous pourriez aborder d’autres thèmes tels que la « communication » et le « transfert d’informations », par exemple :

Comment pouvons-nous transposer les recommandations d’action dans des projets futurs ?
Où et comment pouvons-nous les classer pour que d’autres départements ou équipes de projet puissent les utiliser ?

Notre conseil : Accordez une attention particulière à cette partie de l’atelier ! En effet, c’est là que vous décidez de la manière dont les informations acquises au cours de l’atelier seront transmises aux autres départements et responsables – elle est donc essentielle pour le PMO.

10. Retours

Le cycle de retour d’information est la conclusion de l’atelier sur les Leçons Apprises. Vous y êtes presque !

C’est l’occasion pour chaque participant de se remémorer l’atelier et de donner son avis.

De même, le modérateur peut s’attarder sur les attentes des participants formulées au début de l’atelier.

La session se termine par la conclusion, c’est-à-dire l’expression des remerciements aux participants et la clôture du workshop.

Conclusion – Les Leçons Apprises en Gestion de Projet

Les leçons apprises en gestion de projet sont une bonne méthode pour générer consciemment et durablement des connaissances à partir de l’expérience.

En principe, l’idée est de s’engager activement dans les sujets particuliers des leçons apprises ou même de créer des moments charnières (effets aha). Cela permet de mieux ancrer les connaissances dans les esprits et de favoriser l’effet d’apprentissage.

Dans cet article, vous avez découvert les aspects les plus importants de la mise en œuvre d’une méthode exemplaire de leçons apprises. Elle comporte 4 phases :

1. Informer et constituer l’équipe
2. Phase de recueil des informations (collection des sujets pendant le projet)
3. Préparation du Workshop
4. Workshop

De plus, vous avez vu que les leçons apprises dans la gestion de projet doivent toujours être adaptées individuellement au projet en question. Il n’existe donc pas de formule magique. Il est par conséquent important de considérer tous les exemples utilisés dans cet article comme des suggestions plutôt que comme des lignes directrices.

L’avantage pour vous ? Utilisez ce guide des leçons apprises pour identifier et mettre en œuvre des possibilités d’optimisation dans vos projets !

D’après notre expérience, le jeu en vaut toujours la chandelle. Avez-vous eu des expériences similaires ?

Un dernier conseil : Découvrez le « Paradis PPM », l’environnement optimal pour vos projets, programmes et portefeuilles d’entreprise (PPM). Téléchargez l’eBook gratuit “Le Paradis PPM” (en un clic, sans rien à remplir)

Des questions? Nous nous ferons un plaisir d’y répondre et accueillerons également avec plaisirs vos commentaires.

Sonja Bannick, Experte Projet et Bloggeuse

A propos de l’auteur : Au cours de ses 25 années d’expérience professionnelle, Sonja Bannick a occupé différents postes. Elle a acquis de l’expérience en tant qu’entrepreuse, directrice des opérations, conseillère d’entreprise et directrice générale dans différents secteurs.

Son expertise principale comprend le conseil en gestion holistique (stratégie – personnes – organisation – technologie), la gestion d’équipes et de départements et leur développement. La gestion de projets a toujours joué un rôle central pour elle.

Depuis 2011, elle tient son propre blog on-operations pendant son temps libre, dans lequel elle aborde des sujets issus de son environnement professionnel et décrit son point de vue.

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Dans cet article (mis à jour début 2024), nous nous penchons sur les années à venir dans les environnements de projets agiles, traditionnels et hybrides. Les tendances ne s’appliquent toutefois pas de la même manière à tous les secteurs et types de projets. Nous combinons notre propre expérience avec les informations provenant de sources publiques et en déduisons les points principaux. Sur la base des évaluations et des prévisions, vous serez en mesure de mettre en œuvre les bonnes stratégies pour votre propre environnement de gestion de projet.

Notre objectif : que vous ayez l’esprit tranquille, sachant que vous avez toujours le contrôle total de votre environnement projet.

Voici les tendances que nous allons aborder :

• Tendance 1 : Plus d’Intelligence Artificielle dans la gestion de projet
• Tendance 2 : Outils de gestion de projet et utilisation automatisée des données
• Tendance 3 : La communication est de plus en plus intégrée dans les plans de projet
• Tendance 4: Plus de focus sur les bénéfices des résultats obtenus
• Tendance 5 : La gestion du changement et la transparence deviennent de plus en plus importante
• Tendance 6 : La planification des ressources devient de plus en plus importante
• Tendance 7 : Le PMO devient plus stratégique
• Conclusion : Les tendances de gestion de projet

Tendance 1 : L’Intelligence Artificielle de plus en plus présente dans la gestion de projet

La vague d’IA a été déclenchée par le chat bot ChatGPT fin 2022. Fin 2023, Microsoft a lancé Microsoft Copilot et le déploiera progressivement. Sa finalité? Etre votre assistant. Il soutiendra le travail quotidien dans l’environnement de Microsoft Office et d’autres outils. Copilot inspire et permet globalement de travailler plus efficacement.

Microsoft Copilot fera également partie du New Planner, une combinaison de Project for the Web et de Planner sous une nouvelle forme. Microsoft  a annoncé ce nouveau planificateur pour 2024.

De nombreux outils offrent désormais une assistance similaire en matière d’IA. Dans les outils de gestion de projet (par exemple, Planisware), la possibilité d’utiliser l’IA sur la base de ses propres données de planification existe déjà. l’objectif étant de contribuer à une meilleure planification et à des analyses bien fondées sans que les données propres à l’entreprise ne quittent cette dernière. La protection des données dans les applications de l’IA est l’un des thèmes clés de l’avenir proche.

Grâce au soutien de l’IA, les plans de projet seront améliorés, en particulier pour les chefs de projet inexpérimentés. Basé sur les données des projets passés, ce soutien provient en fait des leçons actives apprises dans la gestion de projet qui aident ainsi à réduire les erreurs.

Jusqu’à présent, les services d’IA sont souvent gratuits. Cela devrait toutefois changer, car leurs capacités représentent d’importants facteurs de différenciation concurrentielle.

Le graphique ci-dessous présente les résultats d’un sondage effectué lors d’un webinaire TPG en langue allemande en janvier 2024. Ce sondage demandait aux participants ce qu’ils aimeraient voir dans une aide à la gestion de projet par l’IA.

Les fabricants d’outils développent actuellement une aide à l’IA qui ira de plus en plus au-delà de la simple production d’un bon rapport basé sur les données existantes du projet. Des informations supplémentaires générées par l’IA existent déjà et seront bientôt disponibles à plus grande échelle.

Il s’agira notamment de:

• nivellement automatique des ressources
• mises à jour automatiques du plan de projet
• questions du type « Que se passerait-il si cette tâche du projet était décalée… ».

Notre conseil : jouez avec des outils comme Microsoft Copilot, ChatGPT ou d’autres. Apprenez à tirer le meilleur parti de ces outils en posant des questions de plus en plus précises. Et en même temps, découvrez les limites actuelles de l’outil.

Tendance 2 : Outils de gestion de projet et utilisation automatisée des données

Aujourd’hui encore, il est beaucoup plus facile qu’auparavant de commencer à utiliser des outils de gestion de la performance. Cela est devenu possible grâce à l‘utilisation flexible d’offres dans le cloud.

Ces outils:

• sont plus faciles à utiliser, car il n’est pas nécessaire de les installer
• permettent une facturation plus facile grâce aux licences mensuelles par utilisateur
• posent moins de problèmes lorsqu’il s’agit de l’accès inter-entreprises
• permettent une meilleure collaboration
• offrent la possibilité d’utiliser différents outils au cas par cas
• sont plus faciles à lancer et plus souples à utiliser dans le cloud.
• …

Notre conseil de lecture : L’article en anglais « Outils PMO : Logiciels pour la gestion multi-projets » présente d’abord les résultats d’une enquête germanophone sur les outils PMO. Ensuite, vous découvrirez un environnement d’outils PMO optimal pour la gestion de projets multiples, de portefeuilles et de ressources – le PPM Paradise. Il ne s’agit pas de logiciels et d’outils PMO d’un éditeur en particulier, mais de savoir quels sont les composants nécessaires et ce qu’ils doivent être en mesure de faire.

Plus de soutien grâce à l’automatisation

Même si de nombreux éditeurs prennent désormais en charge les méthodes agiles et traditionnelles dans un seul et même outil, aucune entreprise n’a encore trouvé la combinaison universellement convaincante. Toutefois, si différents outils sont utilisés (chacun étant considéré comme optimal dans son domaine d’application), les données doivent être échangées entre les outils. Dans de nombreux cas, cet échange se fait encore manuellement.

Les gens sont de moins en moins prêts à accepter la compilation manuelle et la saisie répétée de données pour éditer des rapports. L’époque où l’on se réjouissait déjà de pouvoir transférer des données entre les systèmes est révolue – il faut pouvoir consolider automatiquement les données existantes.

Un logiciel intermédiaire d’intégration performant peut aider à atteindre cet objectif. Les cas d’utilisation sont par exemple l’échange bidirectionnel de données entre la gestion de projet et les systèmes ERP, CRM et de gestion du travail. Cela vous permet de créer des rapports de projet en un seul clic-bouton, sans trop d’efforts manuels.

Un sondage effectué lors de notre webinaire en janvier 2024 a montré que plus de 60% des participants compilent encore une partie des données manuellement. Cela peut être dû à une habitude au sein même de l’entreprise ou à la nécessité d’adapter les processus. Cependant, nous constatons une tendance à l’automatisation, qui offre un immense potentiel d’efficacité dans l’environnement du projet. Les réponses au sondage le soulignent : les participants souhaitent saisir les données dans des systèmes centralisés basés sur des formulaires et des bases de données – plutôt que de saisir du texte dans des fichiers difficiles à réutiliser.

Notre conseil : renseignez-vous sur les outils basés sur le cloud qui conviennent à votre gestion de (multi-)projets, par exemple lors de webinaires ou sur YouTube. Souvent, la mise en route est beaucoup moins coûteuse qu’on ne l’imagine, même pour des produits très puissants. Familiarisez-vous avec les Power Apps de Microsoft, par exemple, au lieu d’Excel et de Word. Il existe des solutions modernes et puissantes qui peuvent également être étendues rapidement avec l’intégration avec SAP ou l’échange de données avec Jira, DevOps et CRM ou tout autre système.

Tendance 3 : La communication est de plus en plus intégrée dans les plans de projet

Dans le contexte d’un projet, la communication a toujours été un élément clé de sa réussite. Entre-temps, les outils sont de plus en plus nombreux à soutenir cette communication. Pour de plus en plus de clients, Microsoft Teams est devenu un outil central dans l’environnement du projet, remplaçant partiellement Outlook.

La communication fait de plus en plus partie intégrante des plans de projet, ce qui peut améliorer la planification du projet. Par exemple, s’il est possible d’accéder directement au chat pour une tâche dans le plan de projet, toutes les informations sont instantanément disponibles. Elles peuvent être évaluées en tant que leçons apprises pour les projets futurs. Ainsi, les connaissances ne se « perdent » pas.
Le dernier sondage « Pulse of the Profession® » du PMI a montré de manière éclatante l’importance de ce que l’on appelle les « power skills« . Une fois de plus, la capacité des chefs de projet à communiquer de manière adéquate est en tête de liste.

Une autre question importante est de mettre les connaissances existant dans l’entreprise à la disposition du plus grand nombre possible de personnes de manière durable (« si l’entreprise X savait ce que l’entreprise X sait »). Si cela fonctionne mieux, les connaissances auront également un impact positif sur les résultats futurs du projet.

La question du partage des connaissances est également concernée.

Le partage des connaissances continue à s’étendre

Vous connaissez sûrement le problème suivant : les gourous, en tant que source unique gardant leurs précieuses connaissances pour eux-mêmes, créent des goulots d’étranglement dans la planification des ressources.

Si vous disposez d’un nombre insuffisant de collaborateurs compétents ayant des connaissances similaires à déployer sur le même intervalle de temps, cela entraînera des conflits de ressources. Plus les compétences des collaborateurs disponibles sont proches les unes des autres, plus il sera facile de les affecter. Cela réduira automatiquement les conflits.

Toutefois, cela ne fonctionnera que si vous partagez réellement les connaissances. Ce n’est donc pas le nombre réel de personnes qui pose problème, mais les goulots d’étranglement pour certaines compétences.

« Tout seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin ». Dans les environnements agiles, cet état d’esprit est la norme. Pourtant, pour de nombreuses structures organisationnelles traditionnelles bien établies, ce type de remise en question sera un défi majeur.

La tendance au partage des connaissances est de plus en plus répandue, quel que soit le secteur d’activité. En tant que tendance de la gestion de projet, elle est de plus en plus manifestée par la jeune génération.

Notre conseil : Soutenez les différentes options de communication (par exemple, via le chat) et essayez de rendre les connaissances que vous avez rassemblées disponibles pour des projets futurs (par exemple, avec des outils d’intelligence artificielle). En outre, veillez à ce que les connaissances des experts clés soient réparties entre plusieurs responsables.

Tendance 4 : Plus de focus sur les bénéfices réalisés grâce aux résultats

Aujourd’hui, il ne suffit pas que quelque chose soit censé être fait. Nous nous interrogeons de plus en plus sur le comment et le pourquoi. Le résultat d’un projet et la manière d’y parvenir doivent répondre aux exigences de la protection de l’environnement et aux critères RSE. Les employés s’y intéressent de plus en plus, tout comme les clients de l’entreprise et la société dans son ensemble.

Les projets dans le domaine de l’organisation et des logiciels sont soumis à des environnements qui évoluent rapidement et doivent être guidés encore plus par les avantages escomptés, qui peuvent changer même pendant la durée de vie du projet.

Depuis 2023, nous avons observé que les entreprises mettent en œuvre de plus en plus de projets liés à la RSE. D’autre part, la tendance est aux grands projets, en particulier dans les domaines de l’infrastructure, de l’approvisionnement en énergie et de la défense.

Le sondage effectué lors de notre webinaire de janvier 2024 a montré que seul un quart des participants avait défini des lignes directrices RSE, tandis que la RSE n’était pas un facteur pour les deux tiers d’entre eux.

Il est de plus en plus difficile de se permettre de rater des objectifs. C’est pourquoi il est important d’axer votre portefeuille sur les avantages réels des résultats de vos projets. Lorsque les avantages escomptés d’un projet ne peuvent plus être obtenus, il peut être judicieux d’abandonner le projet. Ceci est particulièrement important dans un environnement où les ressources sont limitées.

Notre conseil : réfléchissez à la manière de mettre en œuvre une planification de projet en trois parties en vous concentrant sur les bénéfices du projet (par exemple, dans la gestion de portefeuille). Voici une suggestion :

• Description des objectifs et des bénéfices
• Feuille de route avec les phases, les étapes et les produits livrables pour les bénéficiaires du service.
• Planification interne détaillée avec les activités permettant de réaliser les livrables pour les équipes (qui sont de plus en plus auto-organisées).

Tendance 5 : La gestion du changement et la transparence deviennent de plus en plus importante

Dans le contexte de la numérisation, les changements organisationnels sont souvent mis en œuvre sous forme de projets. Dans ce processus, il arrive souvent que quelque chose se passe mal. La mise en œuvre d’un nouvel outil logiciel, par exemple, peut ne pas apporter les avantages souhaités, car les utilisateurs potentiels n’ont pas été dûment pris en compte, préparés ou accompagnés.

Pour que les projets soient couronnés de succès, il est indispensable d’aborder comme il se doit le processus de changement dans l’organisation, parallèlement à la mise en œuvre effective du contenu. C’est la tâche de la gestion du changement dans les projets.

Selon l’ampleur des changements et le nombre de personnes concernées, la prise en charge du changement sera une tâche pour le chef de projet. Toutefois, il est probablement judicieux, dans ce type d’initiative, de faire appel à des spécialistes de la gestion du changement.

Cette idée n’est peut-être pas nouvelle, mais ces derniers temps, les gens ne se contentent pas d’en parler, ils agissent en conséquence. La gestion du changement est un facteur clé de succès pour les projets de l’avenir.

Une plus grande transparence désormais soutenue

L’environnement des projets est de plus en plus ouvert à une plus grande transparence : les feux rouges sont souvent délibérément allumés en guise de système d’alerte précoce et ne sont plus une fin de non-recevoir, comme c’était le cas auparavant. L’ancienne habitude de se dérober dans les situations difficiles continue à s’estomper. De plus en plus de personnes soulignent les lacunes et veulent contribuer à changer les choses.

Le sondage réalisé lors de notre webinaire de janvier 2024 a révélé qu’un tiers des participants ne voyait toujours pas de réponse réelle à la résistance aux changements – un chiffre déplorable qui présente un fort impact pour les entreprises concernées. Le même résultat s’applique à la l’évaluation de l’efficacité des formations. Néanmoins, une majorité considère les formations (60%) et les sponsors (59%) comme nécessaires dans le contexte du changement. Etonnament, les résultats n’ont que très peu changé depuis le même sondage effectué lors de notre webinaire de début 2023.

Notre conseil : Dans les projets de changement, veillez dès le départ à ce que les personnes concernées par les changements soient correctement préparées et assistées.

Tendance 6 : La planification des ressources devient de plus en plus importante

Les études et enquêtes récentes ont clairement montré que la gestion des ressources d’un projet devient de plus en plus importante. On considère souvent que c’est le « domaine le plus difficile de la gestion de projet ». C’est pourquoi de nombreuses entreprises ne l’ont pas encore abordée.

En réalité, il n’est pas si difficile de commencer à gérer les ressources avec succès. Ce qui importe, toutefois, c’est d’adopter la bonne approche, en commençant par une planification sommaire, et de veiller à ce que toutes les activités des ressources fassent l’objet d’un suivi complet. Ce n’est qu’à cette condition que la planification des ressources peut fonctionner correctement au niveau de l’équipe, du projet et de l’entreprise au niveau du portefeuille.
Il est par ailleurs très important d’impliquer tous les rôles.

Project Management Office (PMO)

Le PMO assume de plus en plus la coordination de la gestion des ressources aux côtés des chefs d’équipe et des chefs de projet. En collaboration avec les décideurs, ce bureau central doit fournir des capacités dotées des compétences appropriées de manière proactive.

Chefs d’équipe

Les chefs d’équipe sont de plus en plus impliqués dans la formation continue des membres de leur équipe. La formation des collaborateurs est évidemment un moyen d’accroître continuellement les connaissances. L’objectif doit être de retenir les employés à long terme. L’élargissement de leurs connaissances renforcera non seulement leurs liens avec l’entreprise, mais permettra également de leur donner plus de satisfaction. Car la satisfaction dans le travail devient de plus en plus importante sur un marché du travail qui évolue rapidement.

Chefs de projet

Les chefs de projet sont de plus en plus engagés dans la recherche de solutions pour des objectifs clairs et des compétences sociales. Traditionnellement, il était possible de définir un objectif clair au moment de la commande du projet. De nos jours, cependant, nous sommes souvent incapables de définir complètement cet objectif, ce qui rend nécessaire une approche différente du sujet. En outre, l’augmentation constante du nombre de projets signifie que la responsabilité des chefs de projet de s’occuper de tout de manière adéquate a augmenté.

Membres d’équipe

Pour maîtriser tout cela, les membres de l’équipe doivent gérer de façon honnête l’ambiguïté, le manque de connaissances et les échéances (lire notre article sur VUCA dans la gestion de de projet). En effet, la principale raison de l’échec d’un projet est l’absence d’objectifs ou l’incapacité à les définir clairement.

Notre conseil : La gestion des ressources ne se passera bien que s’il y a une bonne interaction entre les chefs de projet, les chefs d’équipe, les membres d’équipe et le PMO. Posez les bases avec des processus et des outils.

Les processus de planification des ressources doivent garantir l’implication des chefs d’équipe dans le processus de coordination entre la gestion du projet et la gestion opérationnelle.Ce n’est qu’en considérant les deux perspectives que vous obtiendrez une planification des ressources complète et donc fiable.

Pour aggraver les choses, de nouveaux besoins pour de nouveaux projets et de nouveaux domaines de connaissances apparaissent à des intervalles de plus en plus courts. Il faut en tenir compte de manière plus souple dans la planification stratégique de la capacité.

A lire : 6 étapes de la gestion des ressources – mettre rapidement en œuvre la planification tactique des ressources (article en anglais)

C’est pourquoi les PMO et les responsables de portefeuilles ont besoin d’un soutien encore plus important dans la planification de scénarios variables. En fonction des priorités et des disponibilités des mois et des années à venir, ils doivent décider quels nouveaux projets lancer, et quand. Certains doivent également faire preuve d’une grande souplesse pour reporter des projets et s’adapter aux nouvelles circonstances extérieures.

Une planification approximative mais complète des ressources est plus utile à cette fin qu’une planification précise pour quelques projets seulement. On accepte dérormais beaucoup plus volontiers l’approche « Complète et suffisante« . De plus, les entreprises se détournent de plus en plus d’Excel dans le contexte de la gestion des ressources, car cet outil n’est tout simplement pas assez flexible. Les outils spéciaux pour la gestion des ressources sont bien mieux adaptés.

Notre conseil : Une planification approximative mais complète des ressources (toutes les activités opérationnelles, les absences et les activités projet) est préférable à une planification détaillée de certains projets mais globalement incomplète.

Planification complète des ressources avec les opérations et les activités projet ainsi que les absences pour chaque membre de l’équipe (avec TPG TeamManager)

Compétences sociales et interpersonnelles pour la gestion de projet du futur

Si vous travaillez dans l’environnement projet, vous devriez tenir compte de quelques conseils concernant les compétences sociales et interpersonnelles. Ils vous aideront à vous préparer aux tendances futures d’un environnement projet toujours plus complexe et d’une gestion des ressources toujours plus exigeante :

• Ayez une vision humaine du terme “ressources”
• Encouragez la créativité dans la recherche de solutions
• Permettez les essais infructueux et prenez-les en considération
• Créez la confiance comme base d’une évaluation honnête des circonstances et des tâches
• Faites en sorte de limiter les incertitudes, sources de stress dans les projets
• Créez un environnement où les équipes se sentent à l’aise et qu’elles n’auront pas envie de quitter
• Dans l’ensemble, il existe une tendance qui exige que les chefs de projet deviennent (comme) des chefs d’équipe – « Vous pouvez gérer les choses, mais vous devez diriger les gens. » Et pourquoi en est-il ainsi ? Du point de vue de l’entreprise, c’est le principe directeur qui sera perçu comme de plus en plus vrai à mesure que la main-d’œuvre qualifiée se raréfie : « Les choses les plus importantes ne sont pas des choses. »

Le sondage sur la situation des ressources dans un webinaire TPG en janvier 2024 a confirmé l’importance des points problématiques (pain points) dans la gestion des ressources : les problèmes de processus, de personnel, de compétences et d’outils sont courants.

Tendance 7 : Le PMO devient plus stratégique

Le PMO assume de plus en plus la responsabilité de la mise en œuvre des objectifs stratégiques.  Sur le plan organisationnel, il est plus avantageux que le PMO soit établi en tant que département exécutif avec un accès direct à la direction de l’entreprise.

Dans ce contexte, une planification stratégique de la capacité réussie exige une vue d’ensemble des ressources à l’échelle de l’entreprise et une bonne gestion des compétences. Trouver et former les ressources appropriées est essentiel, tout comme leur affectation encore plus dynamique à des projets à valeur stratégique.

Dans le cadre de la gestion du portefeuille, le PMO devrait désormais travailler davantage à l’abandon des projets les plus faibles. L’abandon délibéré d’un projet permettra de libérer des ressources à temps pour des projets ayant une plus grande priorité.

La notion de « limiter les dégâts » n’est pas nouvelle, mais elle est particulièrement importante dans ce contexte. Il est judicieux de reconnaître l’échec à un stade précoce et de prendre des mesures appropriées avant que les dommages ne s’aggravent. Cela permet de soutenir le changement culturel nécessaire à l’avenir en faveur d’un échec réussi des projets.

Notre conseil : Veillez, de haut en bas, à ce que les projets qui échouent puissent être reconnus comme tels et abandonnés. Cela nécessite un changement culturel dans l’ensemble de l’entreprise, afin que les chefs de projet n’aient plus peur de l’échec.

Un autre sondage réalisé lors du même webinaire de janvier 2024 concernant les futures fonctions souhaitées du PMO a donné les résultats illustrés dans le graphique ci-dessous:

Les personnes interrogées ont accordé la note la plus élevée au soutien des chefs de projet, suivi de la normalisation /mise à disposition de rapports, du soutien dans la gestion du portefeuille et de la coordination de la gestion des ressources. Trois des quatre responsabilités ont été souhaitées par plus de 50% des 256 participants au webinaire.

A l’avenir, les PMO doivent se préparer aux changements suivants :

• Des liens plus étroits avec la direction
• Ne pas se contenter de créer des standards et des rapports
• Plus de coordination dans la gestion des ressources
• Plus d’implication dans la gestion de portefeuille
• Une utilisation flexible des méthodes de gestion de projet
• Un soutien individualisé aux chefs de projet sur les processus et méthodes traditionnels, agile, hybrides afin d’obtenir la bonne combinaison
• Il faut appliquer les enseignements tirés et continuellement adapter le guide de gestion de projet en vigueur dans l’entreprise.

Conclusion : Tendances en gestion de projet 

Dans cet article, vous avez appris quelles tendances en matière de gestion de projet nous voyons se dessiner à l’horizon. Nous avons mis l’accent sur les domaines de la planification des ressources, de la collaboration, des rôles, des méthodes et des outils.

En conclusion et pour résumer, voici  ces tendances en un coup d’œil :

• Tendance 1 : L’Intelligence Artificielle de plus en plus présente dans la gestion de projet
• Tendance 2 : Outils de gestion de projet et utilisation automatisée des données
• Tendance 3 : La communication devient de plus en plus importante
• Tendance 4 : Plus de focus sur les bénéfices des résultats obtenus
• Tendance 5 : La gestion du changement et la transparence deviennent de plus en plus importante
• Tendance 6 : La planification des ressources devient de plus en plus importante
• Tendance 7 : Le PMO devient de plus en plus stratégique

Voyez-vous d’autres tendance en gestion de projet qu’il serait utile de rajouter à cette liste ? Laissez-nous votre commentaire ci-dessous. Merci!

Au sujet de l’auteur :  Johann Strasser, ingénieur certifié, est directeur général de TPG The Project Group depuis 2001. Après plusieurs années passées comme ingénieur développement dans les secteurs de l’automobile et de l’énergie, Johan Strasser a passé 10 ans comme formateur et consultant indépendant dans le domaine de la gestion de projet. Pendant cette période, il a aussi été chef de projet pour des projets de logiciels dans l’industrie du BTP et a œuvré dans la gestion de la planification et des coûts pour de gros projets de construction. A TPG, il met son expertise au service du développement de produits et des services de consulting auprès de clients internationaux. Il se spécialise surtout sur les PMOs, les portefeuilles de projets, la gestion de projet hybride et la gestion des ressources. Cela fait plusieurs années qu’il partage ses connaissances et son expertise au travers de présentations, séminaires, articles et webinars. 

Plus d’informations sur Johan Strasser sur LinkedIn et XING.

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Apprenez à effectuer au mieux l’analyse et la gestion des parties prenantes dans l’environnement du projet de manière ciblée à l’aide de quelques outils et méthodes. Vous trouverez ci-dessous un aperçu des sujets abordés dans cet article

• Qu’est-ce que la gestion des parties prenantes ?
• Que sont les parties prenantes dans un projet ?
• Qu’est-ce que l’analyse des parties prenantes par rapport à la gestion des parties prenantes ?
• Définition de l’analyse des parties prenantes
• Comment effectuer une analyse des parties prenantes (outils et méthodes)
• Comment établir votre liste des parties prenantes
• Quelle attitude adopter avec les parties prenantes
• Exemples de gestion des parties prenantes
• Comment gérer les parties prenantes dans les projets agiles
• Conclusion

Pour commencer, définissons le terme « gestion des parties prenantes ».

Qu’est-ce que la gestion des parties prenantes ?

L’objectif de la gestion des parties prenantes est d’impliquer de manière adéquate les participants au projet et les personnes touchées par le projet et de clarifier les attentes. Cela en vaut la peine, car des parties prenantes satisfaites augmentent les chances de réussite du projet plus que pratiquement tout autre facteur. Il existe de bons outils et des recommandations d’action efficaces pour une gestion efficace et réussie des parties prenantes.

Que sont les parties prenantes dans un projet ?

L’origine du mot anglais (stakeholder) remonte à l’époque des chercheurs d’or : si quelqu’un voulait faire connaître son droit sur une zone, il enfonçait quatre pieux (stakes) dans la terre autour de celle-ci.

Dans le domaine de la gestion de projet, les personnes qui ont des revendications en lien avec un projet ou ses résultats sont appelées parties prenantes.

Veuillez toutefois noter que les différentes organisations de gestion de projet ont des définitions très différentes du terme. Par conséquent, il est souvent compris quelque peu différemment par différentes personnes. Vous trouverez ci-dessous un bref aperçu des définitions des organisations les plus importantes :

Définition de Partie Prenante pour le PMI®

Dans le Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) dans la 7ème édition  la définition est la suivante :

Les parties prenantes peuvent être « des individus, des groupes ou des organisations qui peuvent avoir une incidence sur une décision, une activité ou un résultat d’un portefeuille, d’un programme ou d’un projet, ou qui peuvent être touchés par une décision, une activité ou un résultat ».
(Guide PMBOK® 7, p. 31)

Définition de Partie Prenante selon l’IPMA

The International Project Management Association (IPMA) écrit quelque chose de similaire dans son guide Individual Competence Baseline (ICB 4) :

Les parties prenantes sont « toutes les personnes, tous les groupes ou toutes les organisations qui participent à l’exécution ou aux résultats d’un projet, qui l’influencent, qui sont touchés par celui-ci ou qui s’y intéressent ».

Remarque importante :  Selon les deux définitions il est tout à fait possible pour les membres d’équipe projet et pour les chefs de projets d’être eux-mêmes parties prenantes.

Définition de Partie Prenante selon le Guide Scrum

La définition est un peu différente dans le Guide Scrum par les fondateurs de Scrum Jeff Sutherland et Ken Schwaber.

Les parties prenantes sont des individus « ayant un intérêt dans le projet en dehors de l’équipe Scrum ».

On peut se demander si cette différence subtile a pour effet que, lorsqu’elle suit les normes du PMI et de l’IPMA, l’équipe fait moins la distinction entre « nous » et « eux ».

Qu’est-ce qu’une partie prenante typique ?

Alors, qui peut être partie prenante d’un projet ?

Voici des exemples de parties prenantes et de parties prenantes clés  (= parties prenantes importantes qui ont une influence directe) :

• Sponsor du projet
• La direction de l’entreprise, les managers
• Le Project Management Office (PMO)
• Les clients
• Les utilisateurs du produit créé dans le cadre du projet

D’autres parties prenantes peuvent être :

• Pour les projets de construction : les résidents, les élus locaux etc…
• Les organismes de régulation dont les exigences doivent être respectées.

Note importante : Il peut y avoir des parties prenantes cachées qui ne sont pas connues d’emblée. Par ailleurs, si de nouveaux projets sont entrepris et qu’un chef de projet ne connaît pas encore parfaitement l’entreprise, il faudra d’abord identifier les parties prenantes.

<h2 Quelles sont les revendications des parties prenantes ?

Il faut savoir que les « enjeux » que les parties prenantes peuvent avoir dans un projet couvrent des dimensions très différentes, comme par exemple :

• Intérêt général dans le projet
• Propriétés désirées dans le résultat du projet
• Droits sur des domaines dans et autour du projet
• Connaissance et points de vue qui devraient être inclus
• Pouvoir d’influencer le projet d’une manière ou d’une autre
• Investissement dans les organisations et résultats
• Et bien d’autres encore.

Qu’est-ce que l’analyse des parties prenantes par rapport à la gestion des parties prenantes ?

Tout d’abord, la figure ci-dessous vise à illustrer la relation entre les termes de gestion des parties prenantes, d’identification des parties prenantes et d’analyse des parties prenantes tels qu’ils sont conçus dans cet article :

Ainsi, dans cet article, nous considérons la gestion des parties prenantes comme une sous-discipline ou un domaine de connaissances de la gestion de projet.

Définition de l’analyse des parties prenantes 

L’analyse des parties prenantes interroge sur qui sont les parties prenantes du projet (identification des parties prenantes). L’analyse procède à l’identification de leurs caractéristiques, telles que l’influence, les revendications et le niveau d’intérêt pour le projet. Ainsi, l’analyse des parties prenantes est un sous-domaine de la gestion des parties prenantes.

Lors de la réalisation d’une analyse des parties prenantes, vous devez également documenter les éléments suivants :

• Les besoins
• Les exigences
• Les souhaits
• Les attentes
• Les craintes

Ce document vous aidera à déterminer les exigences du projet. C’est ce qui rend l’analyse des parties prenantes si centrale. Si elle n’a pas lieu, ou n’est pas complète, vous risquez alors de négliger des exigences importantes du projet.

Dans ce cas, vous pouvez découvrir pendant l’exécution du projet des parties prenantes dont vous ignoriez l’existence – ce qui n’est généralement pas une situation agréable. Les choses peuvent devenir vraiment désagréables si les parties prenantes se sentent ignorées.

Comment effectuer l’analyse des parties prenantes (outils et méthodes)

Si vous limitez l’examen des parties prenantes de votre projet à vous-même et à votre équipe, vous prenez le risque d’oublier quelqu’un.

Pour éviter d’oublier des parties prenantes, il est préférable d’adopter l’approche suivante :

Organisez une séance de brainstorming avec des personnes qui connaissent bien le sujet et/ou l’environnement du projet. Si vous le planifiez correctement, vous obtiendrez de bons résultats avec un tel atelier.

Comment faire un brainstorming pour l’analyse des parties prenantes

Une bonne session de brainstorming suit ces 12 règles :

1. Il y a un modérateur mais pas de leader
2. Fixez une limite de temps et assurez-vous qu’il n’y ait aucune interruption pendant le workshop
3. Le sujet de la session doit libérer la créativité et non pas la contenir
4. Les idées ne doivent être ni critiquées ni jugées
5. Les bruits d’agacement, les grimaces ou les moqueries n’ont pas leur place dans ces sessions
6. Les idées ne sont pas discutées
7. La quantité d’idées a toute son importance (pensez quantité et non qualité)
8. Les idées radicales et décalées sont les bienvenues
9. Toutes les idées sont écrites
10. Les notes prises pendant la session n’ont pas de structure
11. Les participants à la session doivent s’appuyer sur les idées des autres
12. Une sélection n’a lieu qu’après la session de brainstorming

Si vous avez invité les bonnes personnes et parvenez à respecter ces règles, vous devriez vous retrouver avec une ensemble complet de parties prenantes et de leurs caractéristiques les plus importantes.

Notre conseil : Y a-t-il des personnes introverties dans votre équipe ou parmi les experts que vous consultez ? Y a-t-il des personnes qui dominent la discussion et intimident les autres ? Si c’est le cas, utilisez une technique de brainstorming qui permette de s’assurer que toutes les voix sont entendues . La technique du groupe Nominal, décrite dans notre article sur la gestion des risques peut être une option.

En suivant ces 12 règles d’un bon brainstorming, vous serez en mesure de rassembler une multitude de contributions importantes et non structurées concernant les parties prenantes de votre projet.

Vous disposez maintenant d’une collection non triée de noms et de points importants sur les parties prenantes de votre projet. Que pouvez-vous faire pour mettre cette liste dans un format structuré et présentable ?

Il est pertinent d’utiliser un diagramme d’affinité.

L’atelier de lancement  profite également aux parties prenantes et à  la réussite globale du projet.

Le Diagramme d’affinités pour la classification des parties prenantes

Créez votre diagramme d’affinités en 3 étapes :

• Brainstorming (ce que vous avez déjà fait)
• Identifiez et nommez des groupes pertinents
• Affectez vos parties prenantes aux groupes

Une mission d’évaluation peut bien sûr avoir une certaine signification politique. Vous devez bien réfléchir à la manière dont vous présentez un tel diagramme et, surtout, à qui. Lorsqu’il est utilisé au sein d’une équipe de projet, il peut servir à clarifier les stratégies contre les résistances.

Des règles de communication claires sont utiles en cas de doute.
Matrice pour affecter les responsabilités

Là aussie, des règles de communication claires faciliteront la sensibilisation de votre équipe. Pour la collaboration au projet, ils se familiariseront avec les diverses parties prenantes :

• Personne de contact
• Revendications
• Exigences

À cette fin, vous pouvez établir une vue d’ensemble indiquant qui est responsable de quoi, et quand ils doivent être informés de quoi.

La matrice ci-dessous d’attribution des responsabilités en est un bon exemple.

Une  Matrice d’affectation des responsabilités (ou RAM), connue aussi sous le nom de matrice RACI, indique quelle partie prenante est autorisée ou responsable de quoi. En outre, elle indique qui doit être consulté ou informé sur quel sujet. Le graphique suivant présente une matrice RAM / RACI.

Peu importe que vous suiviez des méthodes agiles, traditionnelles ou hybrides dans votre projet – fondamentalement, vous souhaiterez promouvoir une collaboration ouverte et transparente avec vos parties prenantes et établir si possible, une relation de confiance.

Notre conseil : Utilisez différentes méthodes de visualisation éprouvées pour créer une structure de communication claire. Cela permet de s’assurer que les bonnes personnes seront informées de ce qu’elles doivent savoir, ce qui favorise une collaboration fluide au sein de votre projet.

Comment établir votre liste des parties prenantes

Dans tous les cas, une chose qui aidera à la gestion des parties prenantes dans tous les cas est une liste détaillée de toutes les parties prenantes. Cette liste doit contenir toutes les informations importantes, telles que :

• Position dans l’entreprise
• Rôle de la partie prenante dans le projet
• Besoins
• Souhaits
• Attentes
• Exigences projet
• Priorité
• Questions
• Tâches projet (avec une affectation nominative)

Vous trouverez ci-dessous un exemple de l’une de ces listes.

Vous avez identifié de nombreuses parties prenantes pour votre projet et les avez définies en détail. Vous vous posez maintenant la question suivante : qu’est-ce qui compte vraiment lorsque vous traitez avec eux ?

Quelle attitude adopter avec les parties prenantes

C’est là que vos « soft skills » entrent en jeu. Il n’y a guère d’autre tâche dans la gestion de projet (à l’exception de la gestion d’équipe) qui exige autant de compétences interpersonnelles qu’une bonne interaction avec les parties prenantes.

Vous devez être capable de :

• Comprendre l’attitude et la personnalité des parties prenantes
• Respecter la confidentialité
• Maintenir votre intégrité
• Vous servir activement de votre réseau
• Donner le ton
• Diriger les autres sans toutefois être perçu comme autoritaire

Si vous pouvez faire tout cela, vous êtes en bonne position pour gérer les attentes de vos parties prenantes.

Note: votre tâche ne consiste pas à « gérer » les parties prenantes en tant qu’individus. Vous devez veiller activement à l’engagement de vos parties prenantes dans le projet et leurs attentes.

Exemples de gestion des parties prenantes

Aucun projet au monde ne parviendra à répondre à toutes les attentes. Vous le savez sûrement déjà, par exemple dans les cas où une équipe déjà très occupée est constamment confrontée à de nouvelles demandes de changement. Un « non » ou une offre alternative aux parties prenantes peut parfois être préférable voire nécessaire.

Attention: Il n’est jamais possible de réaliser tous les souhaits. Cela signifie que vous devez être capable de dire non à certains moments ou d’envisager des alternatives.

Toutefois, pour pouvoir décider efficacement, votre travail initial consiste à écouter attentivement et à comprendre. Lorsque vous consultez vos parties prenantes, vous devez savoir quelles questions vous allez poser et à qui vous les posez.

Le problème est aggravé par le fait que les parties prenantes sont souvent incapables d’exprimer leurs attentes de manière compréhensible. Parfois, elles ne savent même pas elles-mêmes ce qu’elles veulent exactement. Dans ce cas, il vous appartient de faire des suggestions qui pourraient les aider.

De plus, les attentes sont souvent influencées par des personnes qui se trouvent en dehors de votre sphère d’influence. Voici deux scénarios possibles:

• Si un chef de service attend constamment de nouvelles fonctions dans votre logiciel, c’est peut-être à cause de la pression exercée par le niveau hiérarchique supérieur.
• Y a-t-il une partie prenante dont les souhaits sont totalement opposés à ceux d’une autre ? Dans ce cas, la tâche difficile consiste à prendre des décisions équilibrées et à les communiquer activement.

L’environnement de gestion de projet agile fournit une méthode intéressante pour visualiser les différents groupes de parties prenantes.

Utiliser des Personas

Les « personas » sont des profils de membres typiques de groupes d’utilisateurs. Ils ne doivent pas nécessairement correspondre à des individus existants réels ; ils doivent simplement les représenter. Cela permet à l’équipe de mieux identifier les parties prenantes et de s’engager avec elles.

Cette technique est populaire parmi les équipes de développement de logiciels. Ainsi, les membres de l’équipe sont moins susceptibles de perdre de vue les personnes pour lesquelles ils font finalement leur travail.

Ce qui est passionnant c’est que rien qu’en créant les personas, vous pouvez libérer les processus créatifs et générer des idées pour de nouvelles solutions.

Notre conseil : Utilisez l’approche par persona pour une meilleure visualisation. De temps à autre, une équipe doit vérifier si les personas sont toujours à jour et les réviser si nécessaire.

Analyse des champs de force

Certains projets sont confrontés au défi d’apporter des changements majeurs. Les parties prenantes ne les accueilleront pas toutes favorablement.

Si c’est ce que vous rencontrez, votre équipe de projet peut avoir du mal à continuer à travailler efficacement face à des niveaux élevés de résistance.

Il existe rarement une solution simple à de telles situations.

C’est là que des méthodes telles que la gestion active du changement ou même la gestion de l’acceptation sont nécessaires. Bien sûr, il est toujours important de comprendre les réserves – généralement, elles sont là pour une raison.

Avec l’analyse du champ de forces, Kurt Lewin (1890-1947) a développé une représentation visuelle dans laquelle les forces motrices et restrictives se juxtaposent. Cela permet d’évaluer la probabilité de réussite d’un changement.

Dans ce contexte, les forces motrices représentent l’initiation ou le soutien d’un changement. Il peut s’agir par exemple de :

• Ordre d’un supérieur hiérarchique
• Avantages et incitations
• Pression concurrentielle
• Parties prenantes qui défendent activement le changement

Les forces restrictives, quant à elles, désignent les résistances qui ralentissent ou empêchent un changement. Elles peuvent se manifester par :

• Apathie ou agressivité chez les personnes qui s’y opposent
• Des problèmes techniques
• Des difficultés de communication
• Des parties prenantes qui veulent empêcher le changement

L’analyse du champ de force attribue des valeurs à ces attitudes sur un spectre dans les deux sens, puis la moyenne est calculée. La figure suivante en donne un exemple.

Comment gérer les parties prenantes dans les projets agiles

Dans le monde agile, la participation active des parties prenantes est fermement établie et encore plus importante pour la réussite du projet que dans la gestion de projet traditionnelle et plus prévoyante.

Les projets agiles ont tendance à présenter un niveau élevé d’incertitude, c’est pourquoi ils ont besoin des éléments suivants :

• Confiance mutuelle et coopération
• Une vision du projet et des objectifs communs
• La possibilité pour les parties prenantes de contribuer et de faire preuve d’initiative
• La transparence et l’ouverture comme valeurs clés
• Une interaction fréquente avec les parties prenantes

Pour le dernier point de la liste, la plupart des méthodes et cadres agiles ont des spécifications concrètes.

Scrum prévoit une révision des résultats intermédiaires livrables après chaque intervalle de travail (Sprint), avec les parties prenantes. Au cours de cette réunion, ces dernières peuvent et doivent apporter activement leurs commentaires. Elles contribuent ainsi à décider de la suite du projet.

Dans l’Extreme Programming, il existe le principe du client sur site. Dans ce scénario, le client ou un représentant et l’équipe travaillent ensemble en permanence sur les résultats sur site – ou du moins le client a son mot à dire.

Et ce, notamment parce que le Manifeste Agile exige « la collaboration du client plutôt que la négociation du contrat ». Il s’agit là d’une démonstration convaincante du credo selon lequel même les questions importantes en principe, comme la négociation du contrat, ne doivent jamais faire obstacle à une collaboration réussie avec les parties prenantes du projet.

A lire également : Agile, traditional or hybrid? When to use which method. (en anglais)

Conclusion – La gestion et l’analyse des parties prenantes dans les projets

Cet article vous a présenté la signification des termes  parties prenantes , Analyse des parties prenantes  et gestion des parties prenantes et leur relation les uns avec les autres.

• Vous savez maintenant pourquoi il est si important de gérer activement les attentes et les besoins des parties prenantes.
• Vous avez également vu les différentes méthodes d’analyse des parties prenantes et la collaboration avec les parties prenantes.
• Enfin, vous avez découvert l’importance particulière d’une collaboration étroite avec vos parties prenantes dans les projets agiles.

Vous disposez maintenant d’un certain nombre de méthodes et d’outils. Ils vous permettront de mieux impliquer les parties prenantes dans vos projets et d’équilibrer leurs souhaits avec les objectifs du projet.

Vous améliorerez ainsi la communication et donc la réussite de vos futurs projets.

Dernier conseil : Découvrez le « Paradis PPM », l’environnement optimal pour vos projets, programmes et portefeuilles d’entreprise (PPM). Téléchargez l’eBook gratuit “Le Paradis PPM” (en un clic, sans rien à remplir)

Quelle a été votre expérience dans ce domaine des « Parties Prenantes » ? Avez-vous l’impression que nous avons oublié un point important, et y a-t-il quelque chose que vous aimeriez ajouter à cet article ? Laissez-nous votre commentaire !

 Antje Lehmann-Benz (PMP, PMI-ACP, PSM expert / formatrice en Méthodologie Agile) – Antje Lehmann-Benz, PMP, enseigne la gestion de projet et se concentre particulièrement sur des séminaires sur les questions Agiles et Scrum. Elle a également de l’expérience dans la formation aux logiciels (JIRA et Confluence) et en consulting. En plus d’enseigner les cadres et la théorie, elle est également expérimentée dans l’utilisation de jeux et d’exercices pratiques Agiles pour renforcer les connaissances acquises.  En savoir plus sur Antje Lehmann-Benz sur LinkedIn.

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• Étape 1 : Créer un projet à partir d’un modèle
• Étape 2 : Définir le début du projet
• Étape 3 : Créer des activités
• Étape 4 : Structurer le plan du projet
• Étape 5 : Entrer la durée des tâches et créer des jalons
• Étape 6 : Lier les activités
• Étape 7 : Définir des contraintes ou désactiver le calcul automatique pour certaines activités
• Étape 8 : Planifier les ressources
• Étape 9 : Planifier les dépenses
• Étape 10 : Consolidation des données au niveau du projet et de l’WBS
• Étape 11 : Prendre une référence
• Conclusion – Tutoriel Planisware Enterprise

Etape 1 : Créer un projet à partir d’un modèle

Le plan de projet optimal de Planisware Enterprise commence par suivre le processus approuvé par votre entreprise. L’utilisation de modèles de projet vous aide à récupérer la structure WBS correspondante, les tâches, les jalons et les paramètres qui ont été définis pour votre entreprise. Vous pourrez également adapter votre plan en fonction de vos besoins.

En fonction des processus en vigueur dans votre entreprise, il se peut que les autorisations de créer un nouveau projet soient limitées à des groupes d’utilisateurs spécifiques, par exemple le PMO ou les administrateurs. Dans ce cas, commencez par l’étape 2 de ce tutoriel.

Pour créer un projet à partir d’un modèle dans Planisware Enterprise, procédez comme suit :

1. Allez sur la page d’accueil des projets dans le module PROJETS et allez dans la barre d’outils. Sélectionnez le menu déroulant Nouveau et choisissez Projet. La fiche d’attribut pour créer un nouveau projet apparaît.
2. Insérez le nom et la description.
3. Sélectionnez le modèle correspondant à vos besoins.
4. Certains champs supplémentaires peuvent devoir être remplis. Les champs obligatoires sont marqués d’un astérisque *. Veuillez respecter le processus de création de projet de votre entreprise.
5. Cliquez sur OK pour confirmer.

Étape 2 : Définir le début du projet

Après avoir créé votre projet, commencez par l’étape 2 et saisissez la date de début (start date). Cette étape est particulièrement importante car Planisware Enterprise fixe le début planifié de toutes les tâches qui n’ont pas de contraintes ou de prédécesseur à la date de début du projet. Cela signifie que le calcul de l’ensemble du projet est basé sur la valeur définie dans le champ Date de début (Start date).

Dans le champ Date de fin (End date), vous pouvez définir la fin de la fenêtre temporelle d’un projet. Il ne s’agit pas de la même chose que le champ Fin planifiée (Planned finish), qui est calculé automatiquement sur la base des activités planifiées dans le plan.

Remarque : lors du calcul de la date de début (Start date) du projet, toutes les tâches commencent le plus tôt possible. Cela permet également de calculer la date de fin (Planned finish) prévue la plus proche possible pour le projet.

Attention, le champ Date de fin (End date) n’est pas le même que le champ Fin planifiée (Planned finish) calculé automatiquement.

Pour définir la date de début (Start date) du projet dans Planisware Enterprise, procédez comme suit :

1. Allez sur la page d’accueil des projets dans le module PROJETS et naviguez vers l’onglet Tous les projets ou Mes projets.
2. Cliquez sur la colonne Nom (Name) ou utilisez CTRL+E et allez dans Définition du projet.
3. Dans le champ Date de début (Start date), sélectionnez une date en cliquant sur le symbole du calendrier ou saisissez la date manuellement.
4. Cliquez sur Appliquer ou OK pour confirmer.

Étape 3 : Créer des activités

Dans l’étape suivante, vous pouvez commencer à créer de nouvelles activités.

Dans Planisware Enterprise, il existe deux types d’activités : Les sous-projets (WBS elements) et les tâches. Les jalons (Milestones) sont des tâches sans durée. Les éléments WBS (= Work Breakdown Structure elements) représentent les phases et la structure complète de votre projet.

Pour en savoir plus sur la structure de répartition du travail, lisez notre article en anglais : Work Breakdown Structure.

Réfléchissez d’abord aux éléments et aux tâches du WBS qui sont nécessaires pour atteindre les objectifs de votre projet, s’ils ne font pas encore partie de la structure fournie par le modèle.

Notre conseil : lorsque vous saisissez des tâches, vous devez choisir des noms courts et concis qui décrivent la tâche aussi précisément que possible. De cette manière, les employés que vous affectez à vos tâches pourront plus tard en rendre compte de manière autonome. Les noms courts et concis sont plus faciles à retenir et facilitent le processus de retour d’information.

Définissez toujours la tâche au présent. Par exemple, nommez un processus « Développement d’une application de base de données » ou « Rédaction d’un cahier des charges ». Et nommez les jalons au passé, par exemple « Spécification créée ».

Planisware Enterprise offre plusieurs options pour créer des activités. Vous pouvez saisir les noms des activités dans le tableau de saisie, utiliser la fonction Insérer un sous-projet (WBS element) ou Insérer une tâche (task) dans la barre d’outils ou faire un clic droit et choisir Insérer un sous-projet (WBS element) ou Insérer une tâche (task).

Voici comment cela fonctionne :

1. Allez dans le module PROJETS et ouvrez un projet.
2. Allez à la page Données (Data) ou à la page Gantt
3. Utilisez l’une des méthodes suivantes pour insérer une activité :
   a) Le tableau de saisie directe est utile si vous souhaitez ajouter une tâche au bas de votre plan.
   
   b) Si vous souhaitez insérer une nouvelle activité sous une activité existante, cochez l’activité, cliquez avec le bouton droit de la souris et sélectionnez Insérer un sous-projet (WBS element), ou Insérer une tâche (task).
   
   c) Utilisez Insérer un sous-projet (WBS element) ou Insérer une tâche (task) dans la barre d’outils.
   
   d) Si vous utilisez l’option b ou c, la feuille d’attribut du sous-projet ou de la tâche s’ouvrira automatiquement et vous pourrez y inscrire des informations détaillées.
   

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Étape 4 : Structurer le plan de projet

Une structure logique et liée au contenu est indispensable dans un plan de projet soigné.

Planisware Enterprise vous offre la possibilité de structurer votre plan de projet en déplaçant des activités, en décrémentant ou incrémentant des activités et en transformant des éléments WBS en tâches et inversement.

Voici comment cela fonctionne :

a) Cochez la case de l’activité que vous souhaitez déplacer et glissez-déposez-la dans la partie du planning où elle doit être affichée.

L’ordre des activités a été modifié.

b) En cliquant sur Décrémenter le niveau ou Incrémenter le niveau dans la barre d’outils ou en cliquant avec le bouton droit de la souris, vous pouvez modifier le niveau des activités. Une tâche sera automatiquement transformée en sous-projet (WBS element) dès que vous incrémentez le niveau de l’activité en dessous.

c) Un sous-projet (WBS element) peut être retransformé en tâche en cliquant sur Transformer – sous projet en tâche (Transform WBS element into task) s’il y a une activité enfant en dessous.

Une tâche peut être transformée en sous-projet (WBS element) en cliquant sur Transformer – Tâche en sous-projet (Transform Task into WBS element) même s’il n’y a pas d’activité en dessous.

d) Une fois que vous avez structuré vos questions, vous pouvez personnaliser davantage votre vue pour n’afficher que les tâches ou les sous-projets à certains niveaux.

Par exemple, si vous ne souhaitez avoir qu’une vue d’ensemble des phases, vous pouvez facilement limiter la vue à ce niveau. Pour ce faire, cliquez sur le symbole de repli en haut à gauche du tableau et choisissez le niveau 2.

Étape 5 : Saisir la durée des tâches (duration) et créer des jalons

Après avoir créé et structuré toutes les activités nécessaires au cours des étapes précédentes, la question de la durée des différentes activités se pose. Plus précisément, combien de temps est nécessaire pour mener à bien les activités respectives ?

a) Définir la durée de la tâche (Duration)

Saisissez le nombre de jours approprié dans le champ Durée (Duration).

La fin planifiée (Planned finish) de la tâche est alors automatiquement calculée sur la base du début planifié (Planned start) combiné à la durée (duration) . Si un calendrier (Calendar) est attribué, les jours non ouvrés sont automatiquement pris en compte.

b) Créer un jalon

Les jalons (milestones), pierres angulaires de votre projet, sont généralement placés à la fin de chaque phase.

Dans Planisware Enterprise, les jalons sont des tâches sans durée.

Les tâches nouvellement créées sont automatiquement ajoutées sans durée et la case à cocher dans le champ Est un jalon (is a milestone) est automatiquement cochée. Si vous n’ajoutez pas de durée, la tâche restera un jalon.

A noter :

• La durée est le temps nécessaire à la réalisation d’une tâche, et non le nombre d’heures ou de jours de travail requis.
• Par défaut, Planisware Enterprise crée de nouvelles tâches sans durée et les marque comme des jalons jusqu’à ce que vous ajoutiez une durée.
• Planifiez les tâches en saisissant la durée et en liant les tâches avec des relations de prédécesseur et de successeur.

Étape 6 : Lier les activités

Lors de la création d’activités, vous avez probablement déjà remarqué que toutes les activités commencent à la date de début du projet, s’il n’y a pas de contraintes ou de liens définis dans le modèle que vous avez utilisé pour la création du projet.

Il s’agit maintenant de mettre en place les dépendances logiques des activités avec des liens sur l’axe du temps. Par exemple, un développeur ne peut commencer à développer une application que lorsque la spécification correspondante a été complétée.

Il s’agit donc d’une séquence de processus. C’est là qu’interviennent les relations de fin à début (FINISH-START). 

Choisir parmi différents types de liens 

Planisware Enterprise vous offre la possibilité de choisir entre différents types de liens pour des scénarios particuliers. En voici un aperçu :

Il existe plusieurs façons de lier les tâches :

a) Ajouter des liens dans la fiche de l’activité

Ouvrez la fiche d’attributs de l’activité en double-cliquant sur l’activité et allez dans l’onglet Liens (links). Vous pouvez également utiliser CTRL+E pour ouvrir la fiche d’attributs ou cliquer avec le bouton droit de la souris sur Editer. Sélectionnez les activités prédécesseurs et définissez le type. Le type de lien FINISH-START est affiché comme valeur par défaut.

Si vous ajoutez une valeur pour le temps de décalage (lag time), veillez à remplir également la colonne Calendrier, si vous souhaitez que les jours non ouvrés soient pris en considération pour le calcul du temps de décalage. Ce délai ou temps de décalage ne doit pas être compris comme un tampon (buffer), mais comme une distance fixe (par exemple, après des travaux de peinture, un intervalle de temps de 2 jours doit être respecté pour que la peinture puisse sécher. Avant cela, aucun tableau ne peut être accroché).

b) Saisie directe dans la colonne Prédécesseur

Accédez à la page Gantt, onglet Planification (Scheduling), et saisissez les relations dans la colonne Prédécesseur. Saisissez le numéro de ligne de l’opération à lier directement dans la cellule. Les types de liens autres que FINISH-START doivent être saisis par abréviation après le numéro de ligne de l’opération liée (par exemple, 4FF = FINISH-FINISH avec l’opération 4).

Si vous souhaitez définir plus d’un prédécesseur, utilisez un point-virgule pour séparer les valeurs (par exemple, 14FS; 20FS).

Vous pouvez également ajouter un temps de décalage dans la colonne du prédécesseur (par exemple, 14FS+5d; 20FS+10d), mais sachez qu’aucun calendrier ne sera pris en compte pour le décalage s’il n’est pas défini dans le tableau des liens.

c) Utiliser la barre d’outils pour créer un lien FINISH-START

Allez sur la page Gantt ou la page Données et cochez les activités que vous souhaitez lier. Cliquez sur le symbole Créer un lien Fin-Début (create a finish ->start Link) ou utilisez CTR+L pour lier les activités.

Remarque : le prédécesseur sera toujours l’activité que vous avez cochée en premier.

d) Glisser-déposer des activités à lier dans le diagramme de Gantt

Vous pouvez également créer un lien en faisant glisser la souris d’une tâche à une autre dans le diagramme de Gantt. Dans ce cas, une relation FINISH-START (FS) est automatiquement créée. Si vous double-cliquez sur le lien dans le diagramme de Gantt, la feuille d’attributs du lien s’ouvre. Vous pouvez modifier le type de lien et ajouter un délai et un calendrier pour le lien.

Etape 7 : Définir des contraintes ou désactiver le calcul automatique pour certaines activités

Dans la plupart des cas, vous utiliserez le calcul automatique de Planisware Enterprise basé sur la date de début du projet, la durée des tâches et des liens.

Dans certains cas, vous voudrez définir des contraintes pour la date de début ou de fin d’une activité ou planifier des activités avec des dates fixes.

a) Utiliser la contrainte Début au plus tôt (Start no earlier than) ou Fin au plus tard (Finish no later than)

Pour ajouter une contrainte Début au plus tôt ou Fin au plus tard, double-cliquez sur l’activité ou ouvrez la feuille d’attributs avec CTRL+E. Définissez la date de la contrainte dans le champ Début au plus tôt ou Fin au plus tard et cliquez sur OK.

A noter : En modifiant manuellement le début planifié d’un sous-projet (WBS Element) ou d’une tâche, vous créerez automatiquement une contrainte Début au plus tôt pour cette activité.

Les contraintes effectuées pour un sous-projet (WBS Element) sont automatiquement prises en compte pour le calcul du début planifié des activités qui appartiennent à un sous-projet (WBS Element). Ce comportement peut être désactivé pour une activité en cochant le champ Ne pas consolider les dates dans un sous-projet (WBS Element) parent.

 

b) Désactiver la population automatique pour les sous-projet (WBS Element)

Pour les sous-projet (WBS Element), les valeurs telles que la durée, le travail, le début, la fin et les coûts sont par défaut remplies automatiquement sur la base des activités situées sous un sous-projet (WBS Element). Ce comportement peut être désactivé en décochant le champ Consolidation des dates pour un sous-projet (WBS Element) dans les propriétés avancées de la fiche d’attribut du sous-projet (WBS Element).

c)    Définir une date fixe pour votre activité

Si vous ne souhaitez pas qu’une activité soit calculée automatiquement, vous pouvez utiliser le champ Date de début fixe pour ajouter une date de début fixe en insérant ce champ dans votre vue de table.

Étape 8 : Planifier les ressources

Au cours des sept étapes précédentes, vous avez défini le calendrier de votre projet. Pour respecter les délais prévus et assurer le suivi des coûts et des matériaux, vous devez maintenant réfléchir aux ressources nécessaires et aux heures prévues pour votre projet.

A lire notre article blog sur : la gestion de la capacité avec 4 facteurs de réussite clé

Ressources génériques, ressources nominatives, compétences, localisation

Planisware Enterprise propose différentes façons de définir les ressources dont vous avez besoin pour vos projets. En fonction du processus de gestion des ressources de votre entreprise, vous avez la possibilité de demander des ressources génériques ou nominatives et de demander des ressources basées sur les compétences et / ou les lieux.

Les rôles peuvent être utilisés comme des espaces réservés dans votre plan de projet ou dans les modèles de projet et offrent une combinaison de compétences et de lieux demandés.

Au début de la planification du projet, il se peut que les ressources nominatives qui feront partie de votre équipe de projet ne soient pas claires. En utilisant des ressources génériques combinées avec des compétences et des lieux, vous pouvez demander aux responsables des ressources des ressources qui répondent à vos besoins au lieu de planifier des ressources nominatives.

Voici comment cela fonctionne : pour planifier et demander des ressources, vous pouvez utiliser les méthodes suivantes :

a) Ajouter des ressources avec la fonction Insérer des heures planifiées

Accédez à la page Gantt de votre projet et cochez l’activité dans laquelle vous souhaitez planifier des ressources. Cliquez sur Insérer – Heures planifiées (Insert Planned hours) dans la barre d’outils ou faites un clic droit sur l’activité et choisissez Insérer – Heures planifiées pour ouvrir la feuille d’attributs Heures planifiées. Choisissez une ressource ou une ressource générique dans le menu déroulant Ressource et/ou Compétence requise et Lieu.

Vous pouvez planifier le travail sur la base du Facteur de travail (Working factor) (le nombre est égal au nombre de ressources que vous souhaitez planifier) ou sur la base de la Charge totale (Total load) en décochant la case Taux fixe (Fixed rate). La valeur de la charge totale est égale au nombre d’heures que vous souhaitez planifier pour une tâche.

Cliquez sur OK.

b) Utiliser le panneau de droite pour planifier ou demander des ressources

Si vous disposez d’un grand nombre de ressources et de compétences différentes au sein de votre entreprise, il sera plus facile d’utiliser le panneau de droite pour filtrer les ressources, les compétences et les lieux appropriés.

Accédez à la page Gantt et cliquez sur le symbole Afficher le panneau de droite (Display right panel). Les onglets de recherche suivants s’ouvrent alors : Toutes les ressources, Ressources déjà affectées ou fournies, Compétences, Lieux.

Filtrez, par exemple pour une compétence, et cochez la valeur que vous souhaitez utiliser pour les heures planifiées. Glissez-déposez cette valeur du panneau de droite vers l’activité dans laquelle vous souhaitez planifier les heures. La feuille d’attributs des heures planifiées s’ouvre pour vous permettre d’obtenir plus de détails sur vos besoins en ressources.

Cliquez sur OK.

c) Activer les lignes de résumé du type heures pour votre plan

Pour pouvoir voir les heures planifiées dans le diagramme de Gantt et la vue en tableau, la case à cocher Lignes de résumé du type heures (Hours type summary lines) doit être activée dans Barre d’outils – Vue ou en cliquant avec le bouton droit de la souris – Vue.

Si un taux horaire est géré pour la ressource planifiée (générique ou nominative), la prévision des coûts de main d’œuvre sera automatiquement calculée sur la base des heures planifiées.

Étape 9 : Planifier les dépenses

Dans l’étape précédente, vous avez défini les heures prévues pour votre projet. Pour assurer le suivi des coûts et des matériaux, vous devez maintenant réfléchir aux dépenses planifiées nécessaires pour votre projet.

Lorsque vous créez une dépense, vous avez la possibilité de sélectionner le type de dépense, par exemple l’engagement (Commitment), le revenu (Income) ou l’impact des coûts (Cost impact). Si vous utilisez le type de dépense Standard, il s’agit de coûts à payer.

Différentes métadonnées peuvent être utilisées par votre entreprise pour capturer les données consolidées, par exemple le compte de coûts (Cost account). D’autres métadonnées vous aideront à planifier les coûts : Délai (Lag time), Phase (Phase), Date de début (Start date), Date de fin (End date) et Calcul de la durée (Duration computation). Tous ces paramètres seront gérés par votre entreprise et vous n’aurez qu’à suivre le processus.

Voici comment cela fonctionne :

a) Utiliser la feuille d’attributs des dépenses planifiées

• Allez dans votre projet et ouvrez le diagramme de Gantt.
• Sélectionnez l’activité correspondante dans laquelle vous souhaitez planifier les dépenses.
• Sélectionnez Insérer – Dépenses (Insert – Expenditure) dans la barre d’outils pour ouvrir la feuille d’attributs des dépenses planifiées.
  • Le champ Tâche ou sous-projet (WBS element) est déjà rempli avec le nom de l’activité sélectionnée.
  • Vous pouvez remplir les champs Compte de coût, Unité et Quantité et ajouter un Libellé (Label).
  • Selon la configuration de votre environnement Planisware, vous pouvez assigner la dépense à une ressource

• Sélectionner le calcul de la durée (Duration computation)
  • Si vous choisissez l’option Extensible (Extendible), cela signifie que la quantité sera calculée en fonction de la durée de l’activité.
    Exemple : durée = 5 jours, quantité = 1000 EUR, c’est-à-dire que vous prévoyez de payer 200 EUR par jour.

• • Si l’option Lag during est sélectionnée lors de la création, les dépenses seront planifiées à la date de début de l’activité. Vous pouvez utiliser la date de début et la date de fin de la dépense planifiée pour adapter la date de paiement.
  • Si vous sélectionnez Dates fixes, vous devez définir la date de début et la date de fin correspondant à la date de paiement. Parfois, un paiement peut être effectué avant ou après l’activité mais reste lié à cette activité.
  • Si vous choisissez A la fin de l’activité (At the end of the activity), la dépense prévue sera placée à la fin de l’activité.

b) Planifier les dépenses en insérant les Comptes de coûts sélectionnés (Selected cost accounts) dans le tableau de planification (Scheduling)

• Accédez à votre projet, ouvrez la page Gantt.
• Dans la barre d’outils, cliquez sur Affichage – Une colonne par compte de coûts – Comptes de coûts sélectionnés (View-One Column per cost account – Selected cost accounts) et sélectionnez les comptes de coûts pour lesquels vous souhaitez planifier des dépenses. Les comptes de coûts sélectionnés seront ajoutés en tant que colonnes à la vue de votre tableau.
• Saisissez vos valeurs et enregistrez-les.

c) Prévoir les dépenses dans la page Coût et chargement – Coût réparti (Cost and Load page – Distributed cost)

• Allez dans votre projet, ouvrez la page Coûts et charges (Cost and load), style Coûts répartis (Distributed cost).
• Dans la barre d’outils, décochez la case Ne pas afficher les lignes vides (Do not display empty lines), sélectionnez l’unité de temps (Time Unit) et l’unité (Unit) Cliquez sur Liste des comptes de coûts (Cost account list) et sélectionnez les comptes de coûts dans lesquels vous souhaitez planifier les dépenses.
• Ajoutez les dépenses planifiées par unité de temps pour les comptes de coûts sélectionnés et enregistrez-les.

d) Prévoir les dépenses dans la page Coûts et charges (Cost and load) – Saisie sur tableur (Spreadsheet entry)

• Accédez à votre projet, ouvrez la page Coûts et charges et choisissez le style Saisie sur tableur (Spreadsheet entry).
• Sélectionnez le style correspondant dans la barre d’outils ou créez un nouveau style et définissez la période budgétaire.
• Insérez ensuite la quantité correspondante pour l’unité de temps et les comptes de coûts définis dans le style et enregistrez-les.

Étape 10 : Consolidation des données au niveau du projet et du WBS

Pour garder un œil sur l’ensemble du projet et au niveau du sous-projet (WBS element), Planisware consolide automatiquement les coûts, les durées et les dates d’un projet ou d’un sous-projet (WBS element) en fonction des valeurs des activités situées en dessous de l’élément. 

Pour visualiser les informations au niveau du projet ou du sous-project (WBS element), vous pouvez créer un style avec au moins les éléments suivants dans la page Gantt ou Données de votre projet : 

• Nom
• Début planifié
• Fin prévue
• Durée du projet
• Budget à l’achèvement (BAC)
• Informations supplémentaires sur le coût ou la date, par exemple, coût réel (ACWP), début réel

Voici comment cela fonctionne :

a) Ajouter des colonnes à la vue du tableau

• Ouvrez un projet dans le module PROJETS et accédez à la page Gantt ou Données.
• Cliquez avec le bouton droit de la souris sur une colonne de la vue en tableau, sélectionnez Insérer après et recherchez les colonnes que vous souhaitez utiliser pour la consolidation.
• Cochez les champs requis et cliquez sur OK.

b) Créez votre propre style

• Cliquez sur le symbole Gestionnaire de styles (Style Manager)
• Ajoutez un nom de style et cliquez sur le symbole +. Le nouveau style est maintenant affiché dans la vue tableau.

c) Apporter des modifications à votre style

Vous pouvez mettre à jour votre style en ajoutant ou en supprimant des colonnes. Tant que vous n’avez pas enregistré vos modifications, un astérisque (*) apparaît à la fin de l’étiquette du style. Pour enregistrer les modifications, cliquez sur le symbole du gestionnaire de style et sur les trois points situés à côté de votre style. Cliquez sur Enregistrer.

Étape 11 : Sauvegarder un plan de référence (Baseline)

Grâce aux étapes précédentes, vous disposez d’un plan de projet complet. Toutefois, avant de commencer la mise en œuvre, il est préférable de sauvegarder l’état initial de la planification comme base de référence (baseline). En effet, il faut être honnête, très peu de projets se déroulent à 100 % comme prévu – et vous aimeriez certainement pouvoir établir une comparaison entre l’objectif et la réalité au cours du projet ou à la fin de celui-ci.

La responsabilité de la sauvegarde de la Baseline peut varier en fonction des processus définis au sein de votre entreprise. Par exemple, certaines entreprises utilisent un processus automatisé combiné au processus Stage & Gate ou limitent les autorisations de sauvegarde des Baselines au PMO. Dans ce cas, il est possible que vous n’ayez pas accès à la fonction de sauvegarde de la Baseline dans votre environnement Planisware.

Le nombre de Baselines disponibles et les noms des Baselines sont configurés par votre administrateur.

Baseline approuvée

Pour suivre les écarts par rapport au budget et au calendrier pendant la durée du projet, les champs suivants sont remplis en enregistrant une baseline approuvée :

• Date de début du budget (= date de début planifiée actuelle des tâches et des jalons de votre projet)
• Date de fin du budget (= date de fin planifiée actuelle des tâches et des jalons de votre projet)
• Budget à l’achèvement (BAC) (= estimation à l’achèvement actuelle (EAC))

Ces champs vous aideront à comparer ultérieurement les écarts suivants :

• Ecart par rapport au budget : Budget à l’achèvement vs Estimation à l’achèvement
• Écart par rapport au temps : Date de début du budget par rapport au Début planifié et Date de fin du budget par rapport à la Date de fin planifiée.

Une seule baseline approuvée peut être établie au niveau du projet. Elle comprendra chaque activité et tous les coûts basés sur les valeurs actuelles des heures et des dépenses planifiées et réelles, y compris le calcul des coûts.

La baseline doit vous rappeler ce que vous avez planifié à l’origine et vous aider à l’analyser.

Voici comment cela fonctionne :

a) Créer une baseline

• Ouvrez un projet dans le module PROJETS et accédez à la page Gantt ou Données.
• Cliquez sur Suivi – Baseline – Créer/mettre à jour une baseline (Track – Baselines – Create/Update baseline) pour ouvrir la feuille de calcul Créer/mettre à jour une Baseline.
• Choisissez le nom de la Baseline que vous souhaitez enregistrer en fonction des processus définis par votre entreprise et ajoutez une description.
• Cliquez sur OK.
• Il est également possible de ne sauvegarder que certaines activités en cliquant sur les trois points de la ligne Activité de la feuille de calcul.

b) Définir une baseline

• Vous pouvez définir une baseline approuvée directement pendant le processus de suivi de la baseline en cochant la case Baseline approuvée (Approved Baseline) dans la feuille de calcul Créer/mettre à jour une baseline.
• Vous pouvez également cliquer sur Suivi – Baseline – Définir une baseline approuvée si vous avez déjà enregistré la baseline mais que vous ne l’avez pas marquée comme baseline approuvée.

c)   Afficher la baseline dans le Gantt

• • Allez sur la page Gantt et cliquez sur Vue – Sélectionner les données (View – Select data) pour ouvrir la feuille de calcul Gantt des données comparées.
  • Cliquez sur les trois points pour sélectionner la baseline que vous voulez choisir pour la comparaison, marquez la baseline sur le côté gauche et cliquez sur Insérer la sélection. Cliquez sur OK.
  • Vous pouvez maintenant choisir la couleur dans laquelle les valeurs de référence doivent être affichées dans le diagramme de Gantt de la feuille de calcul des données comparées de Gantt. Cliquez sur OK.

d) Afficher les champs de la Baseline dans la vue tableau

• Accédez à une vue de tableau dans la page Gantt ou Données et cliquez avec le bouton droit de la souris sur une colonne pour insérer des attributs supplémentaires, comme décrit à l’étape 10.
• Recherchez les champs qui contiennent le nom de la baseline, par exemple *Baseline1. Cochez les champs que vous souhaitez insérer dans votre vue de tableau et cliquez sur OK. Les colonnes sont maintenant affichées dans votre vue de tableau. Pour créer votre propre style sur la base des colonnes sélectionnées, reportez-vous à l’étape 10, Créer votre propre style (Create your own style).

Conclusion – Tutoriel Planisware Enterprise – 11 étapes pour un plan de projet optimal

Dans ce tutoriel Planisware Enterprise, vous avez appris à créer un plan de projet bien structuré en 11 étapes.

Vous connaissez maintenant la bonne séquence pour mettre en place un projet et vous savez comment :

1. a) Fixer une date de début de projet.
2. b) Créer, planifier et structurer les processus et les jalons et relier les activités.
3. c) Traiter les dates fixes et définir les contraintes.
4. d) Planifier les ressources et les coûts.
5. e) Visualiser les valeurs consolidées au niveau du projet et de sous projet (WBS element)
6. f) Sauvegarder les données de référence (Baseline) pour contrôler le succès du projet.

Les conseils pratiques de ce tutoriel Planisware Enterprise ont expliqué ce à quoi vous devez prêter attention et ce qu’il faut éviter.

Dernier conseil : Découvrez le « Paradis PPM », l’environnement optimal pour vos projets, programmes et portefeuilles d’entreprise (PPM). Téléchargez l’eBook gratuit “Le Paradis PPM” (en un clic, sans rien à remplir)

Vous avez encore des questions concernant ce tutoriel Planisware Enterprise ? N’hésitez pas à laisser un commentaire sous l’article !

Les auteurs :

Esther Neumann, PMP®, PSM I, Planisware Expert
Solution Architect pour systèmes PPM avec focus sur Planisware
Esther Neumann a de nombreuses années d’expérience dans la gestion de projets, la formation, le support clients et le conseil. Elle travaille en tant qu’architecte de solutions et consultante senior pour la gestion de projets et de portefeuilles, avec un accent particulier sur Planisware Enterprise.

En savoir plus sur Esther Neumann sur LinkedIn.

Cyprien Lepine, Planisware Expert
PPM Consultant
Cyprien Lepine a des années d’expérience dans le conseil en gestion de projet. En tant que consultant PPM, avec une spécialisation dans Planisware Enterprise, il aide les entreprises à concevoir, mettre en place, former et soutenir leurs projets d’un point de vue stratégique à un point de vue opérationnel. Son objectif est de fournir des conseils réalistes en matière de gestion de projet afin d’aider les dirigeants à prendre les bonnes décisions. Il s’efforce de faire en sorte que les personnes, les processus et les outils travaillent en harmonie et en parfaite synchronisation.

En savoir plus sur Cyprien Lepine sur LinkedIn.

Martin Gösse, PMP®, PSM I, Planisware Associate
Senior PPM Consultant
Martin Gösse a plus de 20 ans d’expérience dans le domaine de la formation, qu’il a acquise dans de grandes entreprises renommées. Outre son activité de formateur, Martin Gösse travaille comme consultant senior PPM pour Microsoft et les solutions de gestion de projets et de portefeuilles de Planisware. Son expérience pratique en tant que chef de projet, consultant et formateur, ainsi que sa connaissance de nombreux secteurs d’activité, sont à la base de ses sessions de formation.

En savoir plus sur Martin Gösse sur Xing.

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Novembre 2022 a également vu la publication du nouveau « Process Groups : A Practice Guide ». Ce guide reprend le contenu de la 6e édition du guide PMBOK sous une forme abrégée.

Dans cet article est rassemblé tout ce que vous devez savoir sur le nouveau PMBOK Guide 7^ème Edition.

• Qu’est-ce que le Guide PMBOK ?
• Le Guide PMBOK Guide 7ème Edition : un nouveau départ
• Guide PMBOK 6ème Edition & Guide PMBOK 7ème Edition –comparaison
• Conséquences pour l’examen PMP
• Conclusion – Guide PMBOK 7ème Edition

Qu’est-ce que le Guide PMBOK ?

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guide PMBOK®) est la publication phare du PMI. Le guide est une ressource fondamentale pour une gestion de projet efficace dans toutes les industries quelles qu’elles soient. Au fil des années, le monde des affaires a considérablement évolué, mais les projets restent des moteurs essentiels de la réussite des entreprises.

Le livre comprend la norme pour la gestion de projet ; la norme étant le fondement sur lequel s’appuie ce vaste ensemble de connaissances. Le guide sert à capturer et à résumer ces connaissances. 

La version imprimée du Guide PMBOK 7 ainsi que les versions PDF et eBook versions sont disponibles dans de nombreuses langues. Les membres PMI® peuvent télécharger gratuitement le guide pour les chefs de projet au format eBook (PDF) en anglais et dans 9 autres langues. Cliquez ici pour accéder au téléchargement PMBOK 7ème Edition (PDF).

Guide PMBOK 7ème Edition : un nouveau départ

Dans toutes les éditions précédentes, y compris la 6ème édition, la première partie qui est aussi la plus complète était consacrée au « Guide to the Project Management Body of Knowledge » ou « Guide pour l’ensemble des connaissances en gestion de projet ».

Ceci était suivi par les normes ou standards pour la gestion de projet, le standard office ANSI. ANSI étant le  American National Standards Institute. La troisième partie était constituée des annexes.

Dans la 7ème édition, les deux premières parties ont été inversées. L’ordre des sections est désormais :

1. Standard ANSI
2. Guide to the Project Management Body of Knowledge
3. Annexes

Guide PMBOK 6ème Edition & Guide PMBOK 7ème Edition –Comparaison

Guide PMBOK 6ème Edition	Guide PMBOK 7ème Edition
Guide PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Introduction L’environnement dans lequel opèrent les projets Le role de chef de projet 10 domaines de connaissance	Les Standards pour la gestion de projet Introduction Système pour une livraison de valeur 12 principes
Les Standards pour la gestion de projet Introduction 5 groupes de processus	Guide PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 8 domaines de performance projet Personnalisation Modèles, méthodes et artefacts

En savoir plus sur  les certifications en gestion de projet et leur impact sur les salaires (en anglais)

Le nouveau « Groupes de Processus : Un Guide pratique »

De manière presque inaperçue, le Project Management Institute (PMI) a publié une nouvelle norme aux implications majeures – Groupes de processus : un guide pratique – en novembre 2022. Cette norme reprend le contenu de la 6e édition du guide PMBOK sous une forme abrégée. Il a déjà remplacé ce dernier dans l’élaboration des questions d’examen du PMI. De plus, elle aide les entreprises qui ont développé des méthodes basées sur l’ancienne norme à les conserver sans perdre la base méthodologique.

Depuis le printemps 2023, la certification CAPM et l’examen correspondant ont également été renouvelés et améliorés. Le certificat pour débutants est passé d’un simple test sur le manuel à un certificat orienté vers l’application. Je (Oliver F. Lehmann) – formateur PMP chez TPG et auteur de cet article – ai collaboré au développement et à l’évaluation de la qualité de la certification.

Implications pour l’examen PMP

Dans le passé, il y avait toujours une date limite pour chaque nouvelle édition du Guide PMBOK, date à laquelle l’examen était révisé. Cette fois, cependant, il y aura une coexistence de la 6ème édition et de la 7ème édition :

• Les questions au sujet des méthodes et processus sont plus susceptibles de se référer à la 6ème édition du PMBOK.
• Les questions au sujet des principes et valeurs en revanche auront tendance à se référer à la 7ème édition.

Abonnez-vous à la Newsletter du blog TPG (en anglais)  et ne ratez aucune publication.

Il est important de savoir que les auteurs des questions de l’examen PMP®  peuvent également utiliser d’autres ouvrages comme références. Après tout, il ne s’agit pas seulement d’un examen portant sur le Guide PMBOK. La quantité de références pour l’examen PMP a donc augmenté avec le PMBOK 7.  À la fin de cet article, vous trouverez un lien vers une liste de références avec d’autres sources pertinentes pour l’examen PMP.

Conclusion – Guide PMBOK 7ème Edition

Au cours des dernières années, les technologies émergentes, les nouvelles approches et les changements rapides du marché ont changé le monde du travail, poussant la profession à évoluer.  Le Guide to the Project Management of Knowledge (PMBOK® Guide) – 7ème édition a par conséquent été mis à jour pour relever ces défis. L’objectif était de mieux s’aligner sur la façon dont les gens travaillent aujourd’hui et vous aider à être plus proactif, innovant et agile.

La 7ème édition du Guide PMBOK :

• Reflète toute la gamme d’approches de développement (prédictives, traditionnelles, adaptatives, hybrides etc…)
• Propose une section entière consacrée à l’adaptation de l’approche et des processus de développement.
• Elargit la liste d’outils et techniques dans une nouvelle section. « Modèles, méthodes et artefacts ».
• Se concentre sur les résultats du projet en plus des livrables. 

Liens utiles :

• Questions d’entraînement gratuites à l’examen PMP
• Vue d’ensemble de la littérature de référence du PMP
• Project Business Study Book

Dernier conseil : Découvrez le « Paradis PPM », l’environnement optimal pour vos projets, programmes et portefeuilles d’entreprise (PPM). Téléchargez l’eBook gratuit “Le Paradis PPM” (en un clic, sans rien à remplir). 

Intéressé(e) par la preparation à l’examem PMP ? Chez TPG, Oliver F. Lehmann, formateur et auteur de cet article, propose  des séminaires d’entreprise en anglais.

Que pensez-vous des changements dans le Guide PMBOK 7 ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous.

A propos de l’auteur de cet article : Oliver F. Lehmann, MSc, ACE, PMP est un formateur en gestion de projet. C’est un auteur réputé pour ses livres référence  et articles et en tant qu’analyste sur des projets critiques. Pendant plus de 10 ans il a été activement engagé dans la gestion de projet avant de devenir formateur en 1995. Aujourd’hui il s’adresse à une audience globale, avec un focus sur la certification des individues et l’amélioration des processus projets. Il est Président de la Project Business Foundation et bénévole actif au PMI depuis des années.

Pour en savoir plus sur Oliver F. Lehmann sur LinkedIn et XING.

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• Incorporer la gestion du changement dans vos projets à un stade précoce et de manière structurée
• Transformer les personnes affectées en parties impliquées – en plus de la réalisation effective des objectifs
• Assurer l’accompagnement du changement organisationnel

Le processus en 8 étapes du professeur John P. Kotter vous présente une méthode pratique de gestion du changement par étapes. Cela vous aidera à réaliser plus facilement le changement au sein de votre organisation.

Les sujets suivants vous attendent dans cet article :

• Le défi pour les chefs de projet
• Différences entre la gestion de projet et la gestion du changement
• Expertise complémentaire en gestion de projet : mettre l’accent sur les personnes
• Exemple de gestion du changement
• La gestion du changement dans les projets : processus en 8 étapes par Kotter
• Conclusion

Définition Gestion du Changement

La gestion du changement est un processus opérationnel des organisations. Ce processus a pour but de contribuer à la réussite des changements. La gestion du changement se concentre sur la gestion d’un changement plutôt que sur l’exécution de tâches réelles dans le contexte d’un changement. (Source : Gareis, 2017)

Le défi pour les chefs de projet

La transformation numérique croissante produit un grand nombre de projets. La gestion de ces projets ne se limite pas à la mise en œuvre technique. Il s’agit tout autant d’établir les changements organisationnels nécessaires.

Par ailleurs, ces projets de changement profond concernent de nombreux membres du personnel, qui n’ont peut-être jamais été en contact avec des projets auparavant. Il est nécessaire de les accompagner et de les convaincre. C’est là toute l’importance de la gestion du changement dans les projets et leur environnement.

Si vous êtes un chef de projet chargé d’un projet d’organisation, votre défi consiste à avoir des connaissances en gestion du changement pour pouvoir mettre en œuvre les changements. Votre future tâche comprendra deux parties :

1. Expliquer comment vous envisagez de mettre en œuvre le projet.
2. Expliquer de manière convaincante pourquoi le projet a été lancé et ce que vous souhaitez réaliser.

Ce qui signifie qu’en tant que chef de projet, vous n’êtes pas seulement responsable de la mise en œuvre d’un projet (éléments de gestion de projet). Vous devez également être compétent en matière de gestion du changement. Vous assurez ainsi la création de valeur à long terme au sein de votre organisation (éléments de la gestion du changement).

Pour clarifier le terme « changement », veuillez noter que nous ne faisons pas référence aux changements concernant les aspects du périmètre ou du contenu d’un projet. Il s’agit plutôt de changements organisationnels dans le cadre de projets.

Cet article pourrait vous plaire  La gestion de portefeuille de projets en 7 étapes.

L’importance de la gestion du changement

Il est difficile de modifier le comportement humain !

En tant que chef de projet, une chose doit être claire dès le départ : changer le comportement des êtres humains n’est pas impossible, mais reste une tâche assez difficile.

Vous savez sans doute par expérience combien il est difficile de changer son propre comportement. Qu’il s’agisse d’arrêter de fumer, par exemple, de suivre un régime ou de faire enfin plus de sport, cela demande généralement beaucoup de volonté et de conviction.

Même si les raisons d’un changement important sont parfaitement évidentes, nous trouvons facilement des excuses.

Mais pourquoi est-il si difficile de mettre en œuvre des changements ?

Il existe de nombreuses raisons possibles :

• Sentiment que l’état actuel est assez confortable
• Peur de l’inconnu
• Sentiment d’échec
• Peur d’être incompétent
• Désir de sécurité, de routine et de fiabilité
• Manque de motivation
• Sentiment d’être dépassé par la nouveauté
• Manque de persévérance
• Manque de confiance en ses propres capacités
• L’objectif du changement n’a pas été communiqué

Toutes ces raisons peuvent faire échouer un projet.

C’est ainsi que des résistances au sein de l’organisation peuvent apparaître lors de la mise en œuvre d’un projet. Elles se manifestent de la manière suivante :

• Augmentation des taux de maladie ou d’autres absences
• Les décisions déjà prises sont remises en question de manière répétée
• Les cas particuliers deviennent des sujets de discussion récurrents.
• Les solutions sont disséquées jusque dans les moindres détails
• Les tâches déjà attribuées sont à nouveau déléguées.

Une gestion appropriée du changement peut contrecarrer ce phénomène et contribuer à la réussite du projet ou du changement.

Les différences entre la gestion de projet et la gestion du changement

Pour être en mesure de contrer cette résistance intra-organisationnelle dans le projet, en tant que chef de projet, vous devez vous recentrer. Il ne s’agit plus de savoir comment exécuter le projet. Vous devez plutôt vous demander : « pourquoi faisons-nous ce projet ? » et « qu’est-ce que le projet est censé accomplir ? ».

Les différences entre la gestion de projet et la gestion du changement se situent au niveau de la fonction et de l’objectif. De la même manière, les compétences nécessaires pour le rôle respectif diffèrent également :

Compétences de gestion de projet

La gestion de projet requiert le panel de compétences suivantes :

• Compétences analytiques
• Compétences en matière de planification
• Compétences organisationnelles
• Souci du détail et des processus

Ce n’est qu’avec ces compétences que les projets peuvent être mis en œuvre « dans le respect des délais, du budget et de la qualité ».

Compétences de gestion du changement

Ce dont vous avez besoin en gestion du changement c’est la chose suivante :

• La connaissance de la nature humaine comme clé du succès

En tant que chef de projet, vous devez savoir ou apprendre à encourager les gens à abandonner leurs modèles de comportement et leurs méthodes de travail.

En tant que chef de projet, vous avez une fonction supplémentaire dans le cas de figure qui nous intéresse : celle de responsable du changement. Vous êtes donc également responsable du changement des connaissances, des attitudes et des comportements des membres de l’équipe du projet.

Cette responsabilité s’étend également aux membres du personnel concernés par les effets de votre projet.

Expertise supplémentaire en gestion de projet : Mettre l’accent sur les personnes

Comme illustré ci-dessous, la gestion du changement soutient la gestion de projet. L’objectif est de passer de l’état actuel d’une entreprise, via un état transitoire, à un état futur souhaité.

En tant que chef de projet, vous ne devez plus considérer les plans de projet, les lots de travaux, les processus, les jalons, etc. uniquement du point de vue de la gestion de projet. Vous devez passer à la perspective de la gestion du changement. Cela vous aidera à prendre en considération les aspects humains des changements au sein de votre organisation, qui trouvent leur origine dans vos projets.

Vos activités de gestion du changement accompagnent tous les membres impliqués de l’organisation du présent vers l’avenir. Ce n’est qu’ainsi que vous parviendrez à tirer un bénéfice réel de vos projets. De plus, cette approche va bien au-delà de ce que vous pourriez réaliser avec la seule gestion de projet.

Les conséquences d’une connaissance insuffisante en gestion du changement

Malheureusement, les organisations sont prêtes à investir de l’argent dans des cours de formation concernant les méthodes et les outils de gestion de projet, mais il est rare que la gestion du changement soit prise en compte financièrement.

Il en résulte un manque de connaissances sur les sujets liés au changement. Cette situation peut à son tour conduire à :

• Des retards dans les projets
• Des résultats projets incomplets
• Dans certains cas, les projets sont abandonnés

En résumé, la résistance, l’apathie et le manque d’engagement ont un impact considérable sur les résultats et le calendrier du projet. Ils ne peuvent être minimisés, voire éliminés complètement, que si les personnes concernées sont ramenées au premier plan.

Un autre article intéressant à lire (en anglais) : How to Introduce Resource Management

Exemple de gestion du changement : Mettre en place un outil de CRM dans une organisation

Un exemple tiré de ma propre expérience est la mise en place d’un système de gestion de la relation client (CRM) soutenu par les technologies de l’information dans l’entreprise. (Un exemple similaire peut -être la mise en œuvre d’un système ERP d’entreprise.) Cette introduction s’est appliquée à de nombreux départements de l’entreprise.

Pour le service informatique, il s’agissait « seulement » d’un autre logiciel à installer. Pour les membres des départements vente (back office et service extérieur), marketing, produit et service clientèle, il s’agissait en revanche d’une énorme phase de reconstruction. Les processus et les structures établis dans l’entreprise ont changé du jour au lendemain.

Les flux de travail et les techniques pratiqués depuis de nombreuses années ont dû être réorganisés, modifiés ou réappris.

La gestion du changement est également centrale à la mise en place réussie du PMO

• Project Management Office > Tout ce que vous devez savoir sur les PMO
• Lisez notre article sur Comment mettre en place un PMO en 4 étapes simples
• Consultez notre checklist avec les 10 facteurs clés de réussite pour la réussite du PMO

Cette réorganisation allait donc bien au-delà de l’amélioration ou de l’introduction d’un simple logiciel. Ce n’est qu’en ralliant les membres du personnel concernés, avec leurs craintes et leurs doutes, que le projet a pu être mené à bien en l’espace d’un an.

Conseil pratique : Votre tâche en tant que chef de projet dans le cadre de la gestion du changement est de placer les personnes concernées au centre dès le début. De plus, il faut voir la résistance qui se manifeste pour ce qu’elle est : une tentative désespérée de maintenir le statu quo.

Si vous parvenez à canaliser ces forces, qui se manifestent par une résistance au changement, vers un processus de transformation positif, vous obtiendrez un avantage considérable : en tant que chef de projet, vous disposerez d’un potentiel de personnel et de ressources supplémentaires sur lesquels vous pourrez vous appuyer.

Conseil pratique : Impliquez les parties prenantes concernées dans le processus de changement occasionné par votre projet à un stade précoce.

Cela permet aux parties prenantes de :

• Comprendre le « pourquoi »
• Contribuer à façonner le changement
• Mettre en œuvre les changements dans leur sphère de travail de manière constructive

Phases de la gestion du changement dans les projets : Le processus en 8 étapes par Kotter

Le   Processus en 8 étapes du Professeur John P. Kotter (Harvard Business School) explique comment les chefs de projet peuvent relever les défis de la gestion du changement. Ce concept développé en 1996 prolonge le modèle en trois étapes de Kurt Lewin datant de 1947.

Le modèle par étapes de Kotter est une approche holistique qui permet de mettre en œuvre avec succès un changement au sein d’une organisation.

Le point de vue de Kotter est le suivant ; pour qu’un changement radical se produise réellement, il est nécessaire de passer par les huit étapes dans l’ordre indiqué.

Attention : Kotter souligne que le fait de sauter des étapes individuelles ne crée qu’une illusion de progrès rapide, mais n’aboutira jamais à un résultat satisfaisant.

Kotter décrit sa stratégie en détails dans son livre Leading Change (2011).

Étapes 1 à 3 : Créer un climat propice au changement

Étape 1 : Créer un sentiment d’urgence

Il est important d’établir un sentiment d’urgence ou de nécessité du projet dès le début. Plus les membres du personnel de l’organisation et de l’équipe de projet seront nombreux à comprendre, plus la motivation sera grande pour mettre le projet en route.

En tant que chef de projet, vous devez toujours démontrer de manière honnête et convaincante pourquoi le projet doit être réalisé. Il est souvent utile d’exposer non seulement les chances du projet, mais aussi les pires scénarios. Il s’agit des scénarios qui pourraient se produire si le projet ne se déroulait pas correctement.

En règle générale, nous pouvons dire que plus les gens parlent du projet, plus le sentiment d’urgence se développera au sein de l’organisation.

Étape 2 : Former une coalition forte

Après avoir convaincu les personnes au sein de l’organisation de la nécessité de votre projet, votre travail se poursuit. En tant que chef de projet, vous devez constamment maintenir ce sentiment d’urgence en ralliant les personnes clés de l’entreprise à votre projet.

Ces personnes ne doivent pas nécessairement leur influence sur les membres du personnel à leur position dans l’organigramme. Souvent, d’autres critères sont déterminants, tels que le statut, l’ancienneté dans l’entreprise, les connaissances spécialisées, etc.

Une chose est cependant importante. Dans la mesure du possible, ces personnalités clés doivent représenter tous les niveaux de l’organisation concernés par le projet. De même, ces dernières doivent posséder les qualités de leadership, les pouvoirs et l’expertise nécessaires.

Votre tâche, en tant que chef de projet, est d’entretenir cette coalition de personnalités clés par le biais de réunions. Ainsi, le sentiment d’urgence et de nécessité du projet persistera au sein de l’organisation.

Étape 3 : Créer une vision et une stratégie de changement

Les prochaines tâches qui vous incombent en tant que chef de projet sont les suivantes :

1. Créer une vision facile à comprendre et à mémoriser de vos idées et solutions concernant le projet
2. Élaborer une stratégie concrète basée sur cette vision pour vous aider à atteindre l’objectif du projet.

Mieux les gens savent où ils vont, plus ils peuvent se concentrer sur la mise en œuvre de la vision définie.

Selon Kotter, la vision doit présenter six caractéristiques :

1. Concevable : La vision doit donner une image claire et crédible de l’avenir.
2. Valable : La vision doit répondre aux intérêts à long terme des parties prenantes de l’organisation.
3. Réalisable : La vision doit être réaliste et réalisable.
4. Focalisée : La vision doit être clairement formulée afin de servir d’aide à la décision.
5. Souple : Si nécessaire, la vision doit s’adapter à l’évolution des circonstances.
6. Communicable : La vision doit être facile à communiquer et rapide à expliquer.

Étapes 4 à 6 : Engager et habiliter l’ensemble de l’organisation

Étape 4 : Communiquer sur la vision du changement

Vous devez vous assurer que la vision est ancrée de manière permanente dans le cœur et l’esprit des membres du personnel. Pour ce faire, vous devez la rappeler sans relâche lors de réunions, de courriels, de présentations, etc. Vous transmettez ainsi le message principal d’une manière particulièrement large et adaptée.

En tant que chef de projet, vous devez donc saisir toutes les occasions de communiquer votre vision du projet au sein de l’organisation. Ce n’est qu’ainsi que vous parviendrez à maintenir l’acceptation et l’engagement des membres du personnel tout au long du cycle de vie du projet.

Étape 5 : Responsabiliser les personnes concernées et éliminer les obstacles

À ce stade, la vision a été communiquée efficacement au sein de l’organisation et la majorité des personnes est prête à adhérer aux changements. Il vous faut maintenant identifier et éliminer les derniers obstacles. Il s’agit notamment des structures et des systèmes de l’organisation. Vous devez les adapter aux exigences du projet. Il s’agit par exemple des descriptions de poste, des systèmes de connaissance et d’information, ainsi que des systèmes d’incitation et de rémunération.

La gestion du changement doit accompagner L’Introduction de la gestion de portefeuille de projets.

Ce n’est qu’ainsi que les employés peuvent agir dans leur domaine et assumer la responsabilité des changements annoncés, qu’un tel projet implique. Cela permet aux personnes de trouver des solutions innovantes pour obtenir les résultats souhaités.

Au cours de cette phase, il est important de créer une culture qui encourage et récompense l’échange de connaissances au sein de l’organisation. En tant que chef de projet, vous jouez un rôle important dans la réalisation de cet objectif.

Étape 6 : Créer des gains rapides

Rien n’est plus motivant que la réussite. C’est pourquoi vous devez obtenir des succès partiels dès le début du projet. Cela vous permettra de profiter de l’élan et de l’énergie accumulés au départ pour la suite du projet.

L’obtention de résultats positifs à court terme est cruciale pour la réussite à long terme des initiatives de changement. C’est le seul moyen de tenir les critiques en échec ou, idéalement, de les influencer. Pour ce faire, vous devez identifier des objectifs réalisables à court terme dans votre planification de projet et les positionner en conséquence dans votre plan de projet.

De tels succès vous permettront de prouver que votre projet et les changements qui y sont associés sont payants pour l’entreprise et le personnel.

Étapes 7 à 8 : Mettre en œuvre et pérenniser les changements

Étape 7 : Consolider vos gains et introduire de nouveaux changements

Kotter affirme qu’il serait fatal de se reposer sur ses lauriers trop tôt. Un véritable changement prend du temps et est profond. Mais chaque succès partiel obtenu dans le cadre du projet offre la possibilité de capitaliser dessus.

C’est à vous, en tant que responsable de projet et de changement, de maintenir le sentiment d’urgence et de nécessité au sein de l’équipe et de l’organisation. Essayez de trouver des soutiens supplémentaires pour le projet et les changements qu’il implique.

Il est également crucial de rendre la culture d’entreprise cohérente avec tous les nouveaux comportements et pratiques résultant du changement.

Étape 8 : Ancrer de nouvelles approches dans la culture d’entreprise

Avec la conclusion du projet, il est essentiel d’ancrer fermement les changements obtenus dans la culture de l’entreprise. Le moment est venu de prouver que la nouvelle méthode est meilleure que l’ancienne.

Dans le cas contraire, les critiques à l’encontre du projet et de ses résultats risquent de refaire surface.

Vous devez communiquer et publier activement les succès et les changements obtenus dans l’ensemble de l’entreprise.

De plus, les cadres supérieurs et les personnes clés doivent continuer à soutenir le changement. De même, vous devez aligner le personnel nouvellement recruté sur la nouvelle façon de faire.

Conclusion – La gestion du changement dans les projets

Cet article s’est intéressé aux changements organisationnels par le biais de projets. Ceux-ci sont de plus en plus nombreux, par exemple en raison de la transformation numérique. Ces projets organisationnels entraîneront toujours des changements concernant les membres du personnel et la manière dont ils travaillent.

À l’avenir, la réussite de ces projets sera mesurée différemment. Il sera toujours pertinent de savoir si les objectifs ont été atteints dans les délais et dans le respect du budget. Mais l’attention se portera de plus en plus sur la question de savoir si les changements prévus par le projet au sein de l’organisation se sont effectivement concrétisés.

En substance, un projet peut également être mis en œuvre sans gestion du changement. Toutefois, la gestion du changement augmente les chances que le résultat du projet se réalise :

1. Introduction profitable dans enterprise
2. Accepté par les équipes sur le long tereme

En tant que chef de projet, vous devez vous engager dans la gestion du changement pour relever deux défis :

1. Des projets de plus en plus complexes
2. Leur impact sur l’organisation

Jusqu’à présent, les associations de gestion de projet, telles que PMI, IPMA, PRINCE, etc., n’ont guère abordé ces processus de changement.

Mais avec le processus en 8 étapes de Kotter, cet article vous a présenté une méthode adaptée. Ce modèle vous permettra de mieux réussir la mise en œuvre de vos projets avec tous les processus de changement organisationnel qu’ils impliquent.

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Quelles sont vos expériences en matière de gestion du changement dans les projets ? Pensez-vous que nous ayons oublié un point important ? N’hésitez pas à nous faire part de vos commentaires ci-dessous.

A propos de l’autrice : Karin Baldauf est diplômée en administration des affaires et en technologies des logiciels d’entreprise. Elle a occupé pendant 16 ans différents postes dans le domaine de la gestion de projets. En tant que chef de projet, elle a mené à bien des projets dans les domaines de l’ingénierie mécanique et de l’automatisation, de l’industrie textile et des technologies de l’information. Aujourd’hui, elle est directrice du marketing et de la communication au sein du groupe Faigle, un groupe autrichien de fabrication de matières plastiques. Son intérêt particulier pour la gestion de projet est orienté vers le lien avec les domaines de la gestion du changement et de la gestion des connaissances pour une raison particulière. Son ancien employeur, Meusburger, a développé « WBI », une méthode simple et pragmatique de gestion des connaissances. Ce système est également enseigné aux personnes intéressées

En savoir plus sur Karin Baldauf sur LinkedIn.

Bibliographie

Andersen, Henrik Horn (2015): Project manager of the future. From project to business value with change management.

Changefirst (2009): How change management improves your project management. Making projects more successful.

Gareis, Roland; Gareis, Lorenz (2017): Projekt. Programm. Change.: Lehr- und Handbuch für Intrapreneure projektorientierter Organisationen. Vienna: Manz’sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung.

Kotter, John P. (2011): Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Munich: Franz Vahlen Verlag.

Lauer, Thomas (2010): Change Management. Berlin Heidelberg: Springer Verlag

Pitagorskiy, George (2011): Project Managers are Change Managers.

Prosci (2017): Definition of Change Management in context.

Wrike (2014): Top 5 Project Management Myths busted.

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Toutefois, les idées d’amélioration au sein de l’entreprise ont une condition préalable : une culture d’entreprise caractérisée par la volonté de changement ainsi que par la collaboration et la communication entre les hiérarchies. Si votre entreprise souhaite réussir dans ce domaine, cet article est exactement ce qu’il vous faut.

Dans les chapitres suivants, nous allons voir comment mettre en œuvre la gestion des idées.

• Qu’est-ce que la gestion des idées ?
• Pourquoi la gestion des idées est-elle importante dans l’entreprise ?
• Deux exemples célèbres de gestion des idées
• Les défis de la gestion des idées
• Définition du processus
• Convaincre les collaborateurs
• Désigner les responsables d’idées en tant que parties responsables
• Utiliser un logiciel central de gestion des idées
• Conclusion – Mettre en œuvre la gestion des idées dans l’entreprise

Qu’est-ce que la gestion des idées ?

La gestion des idées (souvent synonyme de système de suggestions des collaborateurs ou de système de suggestions) est un processus qui consiste à stimuler, recueillir, évaluer et mettre en œuvre des idées appropriées dont l’objectif est d’améliorer, d’innover et d’économiser des coûts pour l’entreprise. Il s’agit principalement d’améliorations internes à l’entreprise, telles que les processus, les équipements, etc. Dans le cadre de ce processus, tous les collaborateurs sont consultés, certains d’entre eux activement, et impliqués, et leurs idées sont encouragées (incitations monétaires et/ou autres).

En revanche, la gestion de l’innovation vise à améliorer les produits et les services destinés au marché. En règle générale, elle ne s’adresse pas à tous les membres du personnel. Toutefois, ces définitions ne sont souvent ni claires ni cohérentes.

Pourquoi la gestion des idées est-elle importante dans l’entreprise ?

Dans un monde en constante évolution, les entreprises qui ont les bonnes idées au bon moment disposent d’un avantage important. Ces « joyaux de connaissances dans l’esprit des collaborateurs » peuvent être utilisés grâce à des méthodes professionnelles de gestion des idées.

Si la culture de votre entreprise a préparé votre personnel à recueillir et à mettre en œuvre des idées avec succès, vous pouvez tirer parti des avantages importants de la gestion des idées. Cette approche considère les améliorations possibles non seulement du point de vue de la direction, mais aussi de celui de tous les collaborateurs de l’entreprise. Ainsi, les chances d’avoir des idées prometteuses et de réussir sont multipliées.

Il convient de faire la distinction entre les avantages ou facteurs tangibles/durs et non tangibles/ doux (« soft ») qui peuvent être obtenus grâce aux méthodes de gestion des idées. Les avantages/facteurs durs de la gestion des idées sont les suivants

• Réduction des coûts (Par exemple en optimisant les processus)
• Optimisation de la gamme de produits
• Amélioration de la qualité
• Suggestions pour des nouveaux produits

Les avantages/facteurs « soft » de la gestion des idées sont quant à eux :

• Augmenter la satisfaction des collaborateurs (grâce à l’appréciation et à la mise en œuvre de leurs bonnes idées)
• Garder les collaborateurs plus longtemps (en leur permettant de contribuer au développement de l’entreprise)

Deux exemples célèbres de gestion des idées

Google est un exemple classique d’utilisateur de la gestion des idées. L’entreprise considère que l’innovation et la créativité sont les moteurs de sa réussite. La culture de gestion des idées chez Google se caractérise par l’ouverture, la flexibilité et une hiérarchie plate. Les collaborateurs sont encouragés à faire part de leurs idées et suggestions, quelle que soit leur position dans l’entreprise.

Google a développé plusieurs plateformes et programmes pour collecter et évaluer les idées. Un exemple bien connu est le « 20% time program », qui permet aux collaborateurs d’utiliser 20% de leur temps de travail pour des projets et des idées qui leur sont propres. Ce programme a donné naissance à de nombreux produits innovants.

Deutsche Telekom est un autre exemple d’entreprise pratiquant la gestion des idées. Le secteur des télécommunications est très concurrentiel et Deutsche Telekom a compris que l’innovation est un facteur clé de réussite.

L’entreprise a mis en place un système complet de gestion des idées impliquant tous les collaborateurs. Ces derniers sont encouragés à soumettre leurs idées via une plateforme interne sur laquelle leurs collègues peuvent les évaluer et en discuter.

Les initiateurs d’idées qui réussissent sont récompensés financièrement et reçoivent des éloges pour leurs contributions. C’est ainsi que Deutsche Telekom a développé de nombreuses solutions innovantes pour offrir à ses clients de meilleurs services et réduire les coûts.

Ces deux exemples montrent comment une culture ouverte et favorable à la gestion des idées peut non seulement contribuer à l’innovation, mais aussi accroître la motivation et l’engagement des collaborateurs.

Ils constituent de bons exemples de gestion d’idées illustrant la manière dont les entreprises peuvent réussir à gérer leurs idées dans un environnement de marché en rapide évolution.

Les défis de la gestion des idées

Nous allons voir ci-dessous quatre défis majeurs que vous devrez relever lors de la mise en œuvre de la gestion des idées dans votre entreprise. Cependant, les conseils pratiques livrés dans cet article devraient vous permettre d’éviter les écueils.

1. Définir le processus

Si vous souhaitez mettre en œuvre la gestion des idées, la première étape doit être la définition d’un processus approprié de gestion des idées. À cet égard, il est important de comprendre qu’il n’existe pas de processus généralement valable – vous devrez le développer individuellement pour répondre à vos besoins.

Il est essentiel que vous collaboriez avec les groupes concernés pour élaborer ensemble un processus transparent et que vous respectiez ce processus.

Lors de la définition du processus, le fait de s’appuyer sur un savoir-faire solide et sur les meilleures pratiques en matière de gestion des idées – y compris dans d’autres entreprises et secteurs – peut donner des résultats positifs. La modération d’un atelier neutre est un moyen d’y parvenir.

Dans le cadre du processus, il est également conseillé d’encourager l’entreprise et les personnes à avoir le courage d’essayer de nouvelles choses et de tester de nouvelles formes de gestion d’idées par petites étapes.

Notre conseil : Prenez le temps de concevoir votre processus de gestion des idées, mais ne perdez pas de temps à chercher l’optimum absolu. Vous commencerez ainsi plus tôt. En cas d’incertitude, commencez par un processus plus petit et élargissez-le plus tard. Cela devrait vous donner l’occasion de faire des expériences qui seront de toutes façons enrichissantes.

2. Convaincre les collaborateurs

Comme pour tous les changements au sein d’une entreprise, le processus de génération d’idées nouvelles ne sera couronné de succès que si les collaborateurs l’acceptent et l’adoptent. Ils doivent être en mesure d’y percevoir un avantage pour eux-mêmes. Si ce n’est pas le cas, l’acceptation par les collaborateurs et la direction est compromise.

Par exemple, il est problématique que les initiateurs d’idées ne reçoivent pas de retour sur le statut des idées qu’ils ont soumises, et que les idées finissent par être « perdues ». Cela entraîne une baisse de la motivation à soumettre de nouvelles idées, et le système peut tomber en désuétude.

Par ailleurs, les supérieurs hiérarchiques qui « bloquent » ou n’admettent pas les idées constituent une menace pour la gestion des idées. Il peut y avoir plusieurs raisons à cela, par exemple :

• Manque de temps
• Incapacité à reconnaître la valeur d’une idée
• Manque de compétences dans le traitement des idées

En savoir plus sur le rôle central des responsables opérationnels dans la planification des ressources dans cet article.

Le manque d’incitations constitue un autre problème pour l’acceptation. Vous devez donc veiller à mettre en place des incitations monétaires et non monétaires pour motiver les collaborateurs et les cadres à proposer des idées. Dans ce contexte, il est important de définir clairement la base de mesure du succès des idées. Cela sera plus facile avec des facteurs durs, tels que le calcul du retour sur investissement, qu’avec des facteurs « soft » – mais il est nécessaire que l’initiateur d’idées puisse mesurer la valeur de l’idée d’une manière compréhensible.

A quoi pourrait ressembler un système de bonus ?

Le système de primes d’incitation est souvent défini dans l’accord d’entreprise. Il est souvent aligné sur la valeur économique d’une idée. Les initiateurs d’idées reçoivent une partie de la somme que l’entreprise économise ou gagne grâce à l’idée. Comme mentionné ci-dessus, les possibilités incluent non seulement des récompenses monétaires, mais aussi des récompenses matérielles, éventuellement en plus des récompenses monétaires. Posez-vous la question suivante : qu’est-ce qui motiverait le collaborateur concerné ?

Des campagnes de communication d’idées réussies sur l’intranet, dans des e-mails, ou lors d’événements pourraient renforcer la motivation d’un ou deux collaborateurs désireux d’obtenir une reconnaissance publique.

Une autre possibilité consiste à annoncer officiellement des concours d’idées ludiques stimulant l’ambition et l’imagination des membres du personnel. Certains fournisseurs d’outils de gestion d’idées proposent ces fonctionnalités.

Conseil de lecture : En savoir plus sur  la gestion du changement  dans l’environnement projet (article en anglais).

Enfin, il faut s’assurer que la direction participe et dispose des capacités et du budget nécessaires à la gestion des idées.

Notre conseil : Le meilleur moyen d’obtenir l’acceptation est d’impliquer dès le départ les collaborateurs concernés et la direction dans le développement de la gestion des idées. Misez sur une gestion ciblée du changement qui accompagne l’ensemble du processus et communique en permanence sur les avantages.

3. Désigner les responsables d’idées en tant que parties responsables

Un facteur de réussite essentiel pour votre gestion des idées est la définition claire et l’affectation du rôle de responsable d’idées.

Qu’est-ce qu’un responsable d’idées ?

Le responsable d’idées joue un rôle crucial dans l’organisation, la structuration et le suivi du processus de gestion des idées. Il est le moteur du processus d’idées. En bref, il veille à ce que la gestion des idées produise les résultats positifs souhaités pour la réussite économique.

En particulier dans les plus grandes entreprises de taille moyenne et dans les grands groupes, le responsable d’idées fait partie d’un département distinct. Dans les petites entreprises, il n’y a souvent qu’une seule personne qui exerce cette fonction.

Les responsabilités du responsable d’idées peuvent être les suivantes :

• Motiver les collaborateurs (par exemple en planifiant et en organisant régulièrement des campagnes et des concours d’idées)
• Organiser les processus de génération d’idées et d’évaluation des idées (par exemple en permettant l’enregistrement d’idées à l’aide de l’outil approprié)
• Garantir et contrôler le bon fonctionnement du système de primes
• Servir de personne de contact pour les questions et entretenir les contacts avec les décideurs pour permettre des décisions rapides
• Démonstration continue des avantages économiques de la gestion des idées pour la direction à l’aide d’indicateurs de performance clés, tels que le taux de participation, la valeur moyenne des idées, le taux d’exécution, etc.

Notre conseil : Définissez clairement le rôle et les responsabilités de chacun et chacune dans le processus de gestion des idées. En tant que responsable central, le responsable d’idées doit surveiller ce processus et veiller à ce que l’ensemble du processus de génération d’idées fonctionne en permanence. D’un point de vue économique, la gestion des idées ne devient pertinente pour l’entreprise que lorsque les bénéfices peuvent être mesurés.

4. Utiliser un logiciel central

La recherche d’un outil de gestion des idées approprié n’a de sens qu’après avoir défini le processus et les responsabilités de chacun et chacune. La soumission d’idées doit être aussi simple que possible pour les collaborateurs. Dans de nombreux cas, les idées ne naissent pas sur le lieu de travail, mais surgissent soudainement dans la tête pendant les vacances, par exemple. Il doit être simple de les enregistrer immédiatement.

Pour vos besoins, il est préférable d’utiliser un outil de gestion des idées standardisé et centralisé. Cet outil doit au moins offrir les fonctionnalités suivantes :

• Permettre l’enregistrement structuré dans une interface utilisateur unique sur TOUS les appareils (en particulier les appareils mobiles)
• Évaluation et, si nécessaire, demande de clarification, d’approbation ou de rejet par le responsable d’idées, par exemple
• Description détaillée de l’idée et développement d’un concept par le service concerné
• Rejet ou approbation par les décideurs avec transformation en projets
• Suivi du succès pour permettre d’éventuelles améliorations futures du processus
• Archivage des idées qui ne sont pas pertinentes pour le moment afin de s’assurer qu’elles ne sont pas perdues et qu’elles peuvent être utilisées à l’avenir si nécessaire.

Toutes les idées ne sont pas considérées comme suffisamment bonnes ou prioritaires pour être mises en œuvre. En cas de rejet, veillez à ce que les auteurs de l’idée soient informés des raisons de la décision. Cela maintiendra la motivation à un niveau élevé puisque l’idée n’est pas « perdue » du point de vue de l’auteur de l’idée.

Il serait également bon que l’outil permette à l’auteur de l’idée de voir où en est son idée dans le processus.

Conseil de lecture : Les outils PMO pour une gestion multi-projets réussie

Le processus de gestion des idées devient inutilement complexe et inefficace, lorsque l’on n’utilise pas de  logiciel de gestion des idées centralisé et que l’on utilise plutôt les canaux suivants pour collecter les idées :

• Listes Excel
• Téléphone
• E-mail
• Boîte mail
  …

Avec cette « ancienne approche », vous vous privez également de la collaboration entre les collaborateurs de l’entreprise, qui est importante dans la transformation numérique.

Notre conseil : Si le thème des idées collaboratives est nouveau pour vous, recherchez un prestataire de services expérimenté. Ce dernier vous apportera son soutien en ce qui concerne la définition du processus, le système d’essai, y compris l’optimisation avec un groupe d’essai, ainsi que la gestion du changement qui peut s’avérer nécessaire. Vous minimiserez ainsi le risque d’échec dû à un manque d’acceptation du nouveau système.

Conclusion – Mettre en œuvre la gestion des idées dans les entreprises

Dans cet article, nous avons vu que la réussite de la gestion des idées dans les entreprises est soumise à une condition préalable essentielle : vous avez besoin d’une culture d’entreprise caractérisée par la volonté de changement ainsi que par la collaboration et la communication entre les différents échelons hiérarchiques.

Les défis décrits et les nombreux conseils pratiques concernant l’approche commencent par la définition initiale du processus de gestion des idées, qui est une condition préalable importante pour les étapes suivantes. Ensuite, il est nécessaire d’embarquer les collaborateurs et la direction, de préférence par le biais d’une gestion continue du changement. Le rôle du responsable d’idées en tant que responsable central doit être défini et rempli. La dernière étape consiste à trouver le bon logiciel de gestion des idées et à le mettre en œuvre étape par étape

Notre dernier conseil

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Vous avez des questions ou des commentaires concernant la gestion des idées dans les entreprises ? N’hésitez pas à nous en faire part dans un commentaire ci-dessous.

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• Problèmes liés aux rôles non résolus dans les projets
• Atelier pour clarifier les rôles dans l’équipe : Quel est l’objectif ?
• Le meilleur moment pour l’atelier de clarification des rôles
• Qui organise l’atelier et combien de temps cela prend-il ?
• La facilitation – Elément clé de l’atelier
• Ordre du jour type d’un atelier de clarification des rôles
• Créer la transparence
• Conclusion

Problèmes liés aux rôles non résolus dans les projets

En règle générale, les rôles des projets sont clairement définis au sein des organisations : par exemple, il y aura un chef de projet, un Scrum Master ou une équipe de développement. En fonction du nom du rôle dans le projet, les tâches et les responsabilités sont également claires. Tout devrait donc fonctionner ; du moins en théorie.

Dans la pratique, c’est souvent un peu différent. L’expérience a montré que les domaines de responsabilité des participants sont aussi individuels que les projets individuels. Par conséquent, des désaccords peuvent rapidement survenir concernant l’objectif et les attentes des personnes par rapport à leur fonction / poste / rôle.

Un autre problème : C’est surtout dans le cas de projets de grande envergure que plusieurs rôles différents de diverses entreprises ou de divers clients ont tendance à se télescoper. C’est à ce moment-là, au plus tard, que des conflits apparaissent, que ce soit en termes d’accords, de répartition des tâches ou de communication. Dans la plupart des cas, les définitions habituelles des rôles ne vous permettront pas d’aller plus loin.

Par conséquent, il convient de clarifier les choses pour tout le monde dès le début du projet – chacun doit savoir : quelles sont mes attentes à l’égard de mes collègues dans le rôle de XYZ ?

Exemple : Vous avez peut-être un profil sur un réseau social, comme LinkedIn ou Facebook. Dans ce cas, vous êtes familier avec la brève description utilisée pour fournir des informations sur le poste occupé. Il est peut-être possible de donner un aperçu de votre profession, mais votre domaine de responsabilité sera certainement différent de celui des personnes ayant la même description de poste. Au début d’un projet, vous pouvez avoir certaines attentes dont vous n’avez même pas conscience à l’égard d’un membre de l’équipe.

Notre conseil : Quel que soit votre rôle, ne vous contentez jamais de « supposer quelque chose ». Vérifiez toujours tout avec soin et posez des questions spécifiques si quelque chose n’est pas clair.

Atelier pour clarifier les rôles dans l’équipe : Quel est l’objectif ?

L’atelier pour clarifier les rôles dans l’équipe doit résoudre les problématiques suivantes dès le démarrage du projet :

• Chaque membre de l’équipe sait ce qu’il-elle fait et ce dont il-elle est responsable.
• Chacun-e sait également ce qu’il en est de tous les autres membres de l’équipe
• Les membres de l’équipe connaissent les attentes des autres à leur égard dans le cadre de leur fonction/rôle.

De plus, d’autres objectifs pourraient être :

• Détecter les chevauchements éventuels
• Définir les interfaces
• Identifier les besoins de coordination

Notre conseil : Gardez toujours à l’esprit les questions fondamentales suivantes : qui fait quoi et quelles sont les attentes des autres à mon égard ?

Le meilleur moment pour l’atelier de clarification des rôles

Si la collaboration au sein de votre équipe ne fonctionne pas et que les conflits, les escalades et les plaintes sont monnaie courante, un atelier de clarification des rôles peut vous aider. L’idéal est d’organiser cet atelier au début de la collaboration avec la nouvelle équipe. Si certains membres de l’équipe changent, l’atelier est également conseillé.

Un autre atelier bien utile au démarrage du projet L’atelier de lancement (Kick-Off).

Qui organise l’atelier et combien de temps cela prend-il ?

Vous le savez déjà : il est préférable d’organiser un atelier pour clarifier les rôles au tout début d’un projet. C’est pourquoi il est important de commencer à planifier suffisamment à temps.

En fonction du nombre de participants, vous pourrez prévoir environ 90 minutes pour la session. La durée peut également varier en fonction de la situation initiale et de la taille du projet. De plus, prévoyez plusieurs étapes, surtout si vous procédez à la clarification des rôles de manière virtuelle.

Vous avez également besoin d’un lieu approprié où tous les participants peuvent s’asseoir. Muni d’un paperboard ou similaire et d’un support de présentation, vous pouvez commencer.

Vous pouvez soit organiser vous-même un atelier de clarification des rôles, soit faire appel à un soutien professionnel externe.

L’essentiel est de savoir si un membre de votre équipe peut jouer le rôle de facilitateur. Vous en saurez plus sur son rôle et sa tâche dans la section suivante.

Facilitation –Elément clé de l’atelier

Dans les réunions conjointes, l’animateur assume sans aucun doute la tâche la plus importante. Il-elle doit réussir à instaurer la confiance au sein du groupe pour que les gens s’ouvrent progressivement. Dans un instant, vous en saurez plus sur les raisons pour lesquelles un échange honnête au sein de l’équipe est la base d’une clarification des rôles réussie.

Souvent, le chef de projet est la personne la plus apte à prendre en charge la facilitation en raison de son expérience dans le domaine. En fonction de la commande, de l’équipe et du projet, vous pouvez également confier ce rôle à un expert externe. Cette décision doit être prise au cas par cas, en fonction du projet, en particulier lorsqu’il y a des conflits ou que le chef de projet est également impliqué dans le projet en tant qu’expert. Toutefois, une certaine expérience dans le domaine de la facilitation est indispensable.

En outre, la personne doit comprendre comment une équipe de projet interagit et quels sont les défis à relever. Les entretiens individuels et collectifs permettent d’instaurer progressivement la confiance, qui constitue la base de tous les autres points.

Ordre du jour type d’un atelier de clarification des rôles

Dans cet article, nous suivons l’exemple classique dans lequel deux sessions d’atelier ont lieu au début du projet.

• Atelier Partie 1 : Clarifier les rôles et responsabilités dans le projet
• Atelier Partie 2 : Clarifier les attentes et les règles du jeu

Lors de la préparation de l’atelier, il est nécessaire de définir qui sera l’animateur et quel sera l’objectif de l’atelier. L’atelier doit absolument être annoncé à l’avance. N’oubliez pas d’expliquer brièvement pourquoi la session conjointe a lieu.

Voici à quoi pourrait ressembler votre ordre du jour :

1. Introduction (accueil, ordre du jour, présentations des participants si nécessaire)
2. Objectifs et attentes (de l’atelier)
3. Responsabilités et rôles dans le projet
4. Attentes (des uns et des autres, de la collaboration)
5. Conclusion

Atelier Partie 1: Clarifier les rôles et responsabilités dans le projet

Dans la première partie de l’atelier, les responsabilités et les rôles dans le projet seront déterminés. Il s’agit de connaître la position et les domaines de responsabilité de chaque membre de l’équipe dans le projet prévu. Chacun se présentera donc brièvement au groupe en quelques phrases. L’animateur note les informations pour que tout le monde puisse les voir (par exemple, sur un paper board).

C’est à ce moment-là que vous commencerez à voir les premières interfaces entre plusieurs personnes. Où voyez-vous des chevauchements ? Y a-t-il des cas où l’on ne sait pas très bien qui est impliqué et de quelle manière ? Ou y a-t-il encore des domaines qui ne sont attribués à personne ?

Le facilitateur doit maintenant créer la transparence – cela prendra jusqu’à ce que toutes les questions et ambiguïtés concernant leur rôle, leurs interfaces et leurs tâches aient été résolues pour tous les participants. Tous les points de la discussion sont enregistrés visuellement par le facilitateur pour tout le monde.

Utilisez les questions suivantes comme guide pendant la première partie de l’atelier pour clarifier les rôles :

• Quelles sont mes tâches dans le projet ?
• Quelles sont les tâches de mes co-équipiers ?
• Qui sont mes contacts ?

Notre conseil : Si des points ne sont pas clairs, demandez toujours des éclaircissements. L’objectif de l’atelier est justement de lever toutes les ambiguïtés.

Atelier Partie 2 : Attentes et règles du jeu

Lors de la deuxième session de l’atelier, vous clarifiez les attentes et les règles du jeu. Il convient tout d’abord d’examiner les interfaces communes qui ont été identifiées lors de la réunion précédente. Les problèmes de gestion de projet sont généralement dus à des engrenages qui ne s’emboîtent pas de manière optimale. Le moment est venu de répondre aux questions suivantes :

• Quelles sont mes attentes à l’égard des autres membres de l’équipe ou celles des autres membres de l’équipe à mon égard ?
• Comment voulons-nous traiter les uns avec les autres ? (Règles du jeu)
• etc.

Notre conseil : Aucune question n’est trop banale ou trop bête. Prenez ce proverbe à cœur : « Mieux vaut demander le chemin que s’égarer ».

Résumez les résultats à la fin de l’atelier de clarification des rôles. N’oubliez pas de les envoyer par e-mail à tous les participants.

Créez la transparence

La tâche du facilitateur est d’abord d’identifier tous les rôles dans le projet à un niveau théorique. Malgré cela, il peut y avoir des frictions au début d’un projet. Celles-ci devront être résolues par des discussions personnelles et de groupe.

Au cours des ateliers, des exemples concrets doivent permettre à chacun de comprendre à quoi ressemblera la mise en œuvre pratique.

Notre conseil : Posez des questions spécifiques à l’animateur : qu’est-ce que cela signifie précisément ?

Il se peut qu’une ou deux personnes ne veuillent pas admettre que les tâches ne sont pas claires, qu’un support est nécessaire ou même que les compétences sont insuffisantes. Cependant, pour une clarification optimale des rôles, la transparence est absolument essentielle.

Il convient donc d’instaurer la confiance au sein de l’équipe dès le départ en donnant à chacun-e la possibilité de poser des questions et d’obtenir des réponses sans préjugés. L’établissement d’une relation honnête entre les membres de l’équipe prendra forcément plus de temps que deux séances d’atelier. D’autant plus qu’il n’est pas rare que des personnes totalement étrangères l’une à l’autre se rencontrent ici. Cependant, l’atelier de clarification des rôles peut constituer une base sur laquelle vous pourrez vous appuyer pour aller plus loin.

Conclusion – Atelier de clarification des rôles

Un atelier de clarification des rôles peut vous aider à éliminer les conflits et à améliorer la coordination au sein de votre équipe. En particulier au début d’un nouveau projet, il permet de clarifier et de rendre transparent le rôle de chacun-e et d’éliminer ainsi les obstacles gênants.

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Vous souhaitez approfondir vos connaissances et poser des questions ? Contactez l’auteur Angelika Collisi via office@pampiloxa.com.

Des questions sur l’atelier de clarification des rôles ? Pensez-vous qu’il peut favoriser la réussite d’un projet ? Laissez-nous un commentaire ci-dessous !

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« Montrez-moi comment votre projet commence, et je vous dirai comme il va finir. »

Cet article vous donnera des conseils pratiques sur la manière de concevoir et d’organiser un atelier de lancement qui aura un impact. Les chapitres suivants vous attendent :

• Pourquoi un atelier de lancement est-il si important ?
• Quel est l’objectif d’un atelier de lancement ?
• Les grandes lignes de l’atelier de lancement
• Mise en œuvre pratique de l’atelier de lancement
• Relever les défis
• Suivi de l’atelier de lancement
• Conclusion

Pourquoi un atelier de lancement est-il si important ?

Un atelier de lancement est plus qu’une simple réunion – c’est l’occasion pour vous de définir votre projet et de créer une dynamique commune.

C’est votre première et meilleure occasion de susciter l’enthousiasme, d’instaurer la confiance et de jeter les bases d’une collaboration fructueuse.

C’est pourquoi il convient d’être prudent dans la planification et la conduite de votre atelier.

Quel est l’objectif d’un atelier de lancement ?

Outre le niveau factuel, les participants – généralement au moins le client, le sponsor interne et l’équipe principale – doivent être abordés principalement sur le plan émotionnel.

À cet égard, il est utile de garder à l’esprit que les éléments déclencheurs suivants ont généralement un effet positif :

• Au-delà d’anticiper les avantages du résultat du projet, le client doit surtout éprouver un sentiment de sécurité.
• Les sponsors internes se sentent bien lorsqu’ils perçoivent l’engagement et la volonté de l’équipe projet. Ils font alors confiance aux bonnes personnes.
• Les membres actifs de l’équipe de projet doivent commencer par éprouver un sentiment d’anticipation agréable et de fierté d’appartenir à cette équipe.

À la fin de l’atelier, tous les participants doivent connaître les prochaines étapes du projet. Si c’est le cas, vous aurez déjà accompli beaucoup.

Cet article pourrait vous intéresser : La gestion des parties prenantes dans l’environnement projet

Les grandes lignes de l’atelier de lancement

L’approche pour conduire des ateliers qui resteront dans les mémoires est basée sur le 4Mat model. Cette méthode répond aux questions suivantes :

• Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?
• Que faisons-nous ?
• Comment le faisons-nous ?
• Et si nous ne le faisions pas ?

Voici un examen plus approfondi des quatre questions clés qui, par ailleurs, constituent la base des quatre phases de l’atelier de lancement.

• Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?

Cette question porte sur l’objectif même du projet. Elle vise à faire comprendre le « pourquoi » du projet. En même temps, cette phase montre clairement aux participants à quel point leur participation active est importante pour la réussite du projet. Veillez à aborder les avantages que le projet apportera au client.

Notre conseil : Rendre les avantages « compréhensibles ». Un exemple concret ou un témoignage authentique permet aux participants de se rendre compte de ce qui est en jeu. Plus c’est tangible, mieux c’est. Par exemple, demandez à l’un des collaborateurs du service concerné d’apporter le composant défectueux qui est à l’origine de son projet de développement de produit.

• Que faisons-nous ?

Cette question porte sur les résultats attendus. Qu’est-ce qui est écrit dans les objectifs du projet ? Quels sont les sous-objectifs que nous poursuivons ? Et comment ces objectifs se situent-ils les uns par rapport aux autres ? Discutez également avec les personnes présentes de la classification du projet (nouveau ou familier, simple ou complexe). Ce faisant, vous posez déjà les jalons du type de configuration de projet que vous choisirez. Enfin, déterminez comment le projet s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise.

• Comment le faisons-nous ?

Cette question porte sur l’organisation du projet. Cela comprend le plan du projet, les rôles, les attentes en matière de collaboration, etc. Ici, vous devriez au moins présenter un plan d’étape approximatif ou, mieux encore, en créer un de manière interactive avec les participants. Déterminez votre approche du projet sur la base de la classification du projet et clarifiez la répartition des rôles au sein de l’équipe en conséquence. Au cours de cette phase, vous devez également rendre transparents le budget et les questions en suspens concernant l’organisation du projet.

Notre conseil : Outre la présentation classique de points clés déjà définis, vous devez prévoir des parties interactives : par exemple, une enquête sur la qualité de la planification. Veillez à ne pas vous perdre dans les détails, mais prenez note des questions en suspens et abordez-les.

• Et si nous ne le faisions pas ?

En dernier lieu, vous devez aborder les risques du projet. Quels sont les défis qui pourraient se présenter et comment les maîtriserez-vous ? Expliquez clairement que la gestion des risques dans le cadre de la gestion de projet est une priorité essentielle pour vous et que des mesures et des rôles responsables doivent être définis en conséquence. Au cours de cette phase, vous pouvez revenir sur les questions ouvertes et donner un aperçu de la date à laquelle les réponses seront élaborées.

Notre conseil : Après la quatrième phase, revenez à la première phase et clôturez la session en inversant la question du pourquoi : le « dans quel but ? » Il s’agit là des avantages pour le client.

Mise en œuvre pratique de l’atelier de lancement

L’atelier de lancement doit être interactif afin d’obtenir un niveau élevé de participation de la part des participants. Un « échauffement » lié à l’objectif du projet est une approche utile pour commencer l’atelier.

Exemple : Dans le cadre d’un projet de marketing et de vente, deux assiettes contenant des pommes, des oranges et des melons sont distribuées au début. La première assiette contient les fruits en un seul morceau, la seconde en petites bouchées. Parlez alors du réflexe typique qui nous pousse à prendre les petites bouchées. Avec notre projet, nous voulons créer le même effet pour les produits de l’entreprise.

Des éléments interactifs tels que des quiz ou des simulations plus complexes peuvent également contribuer à accroître l’engagement.

Note importante : Établissez toujours un lien significatif avec le sujet. Pas d’exercice ludique pour le simple plaisir de faire un jeu !

Relever les défis

L’ouverture et la transparence sont essentielles à la réussite du projet. Si des questions critiques ou des idées inattendues surgissent au cours de l’atelier, considérez cela comme une opportunité.

Cela permettra d’identifier et de clarifier les malentendus et les risques éventuels à un stade précoce. Il s’agit là d’une véritable victoire.

Expliquez aux participants que la communication ouverte et la critique constructive sont les bienvenues. Encouragez-les à exprimer leurs pensées et leurs préoccupations.

Notre conseil : Pour les questions qui vous dérangent, il est préférable de les transmettre à un autre membre de l’équipe principale ou de poser une contre-question. Vous aurez ainsi le temps de réfléchir brièvement à la question. De cette manière, non seulement vous apparaissez confiant, mais vous le restez.

Maintenez un haut niveau d’énergie

Un atelier de lancement réussi ne se veut pas seulement instructif, mais aussi inspirant. En tant qu’animateur, il vous incombe de maintenir l’énergie dans la salle et de faire en sorte que les participants s’investissent dans le sujet. Évitez les exposés monotones et favorisez plutôt un événement dynamique et énergique.

Pour ce faire, il est utile d’établir l’ordre du jour avec l’équipe principale à l’avance. Idéalement, vous continuez à passer la « balle » de la modération aux membres. Cela permet également de changer facilement de mode (cours magistral, travail individuel et travail en équipe).

Notre conseil : Si vous utilisez d’autres supports (ce qui est toujours plus facile sur place), réfléchissez à ce qui doit réellement figurer dans PowerPoint. Où pourriez-vous utiliser des paperboards, des murs de métaplan ou même des fenêtres sur lesquelles vous écrivez en direct ?

Le lieu

« Une magie réside dans chaque début ». Hermann Hess le savait et vous pouvez vous en inspirer.

Si un atelier de lancement de votre projet a lieu en dehors des conventions habituelles, vous êtes sûr d’obtenir une attention particulière.

Pour que cela fonctionne bien et corresponde au concept, vous devez établir un lien entre le lieu ou le cadre choisi et le projet.

Exemples :

• Votre atelier de lancement se déroule dans une partie préparée à cet effet du hall de production, car vous souhaitez inspecter la ligne de production qui doit être optimisée avec les participants. Vous souhaitez également qu’ils puissent la voir pendant la réunion.
• Votre atelier se déroule hors site, dans un hôtel au bord d’un lac, car vous souhaitez attirer l’attention sur l’objectif de votre projet, qui est d’atteindre de nouveaux rivages.

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Suivi de l’atelier de lancement

Après l’atelier de lancement, il est important de résumer les résultats et les accords et de les envoyer à tous les participants. Les tâches à accomplir et les échéances doivent notamment être communiquées.

En outre, vous devez obtenir les retours des participants pour savoir ce qui s’est bien passé et ce qui pourrait être amélioré lors des prochains ateliers.

Notre conseil : Un bon enregistrement photographique doit être lisible ou alors post-édité. Il comprend toutes les phases et tous les résultats de l’atelier. À cette fin, veillez à prendre également des photos des personnes pendant les exercices et bien sûr à obtenir l’autorisation de partager les images.

Conclusion – L’Atelier de Lancement

Un atelier de lancement efficace ouvre la voie à un projet réussi. Il est motivant et favorise une interaction ouverte entre les participants. Le secret : pour y parvenir, vous devez impliquer les gens à plusieurs niveaux dans l’atelier et faire passer le message suivant : c’est parti !

Nous vous souhaitons beaucoup de succès et de plaisir dans la mise en œuvre de votre prochain atelier.

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Vous avez des questions ou des idées à partager sur l’atelier de lancement ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous!

 A propos de l’auteur Tobias Lienhard

Tobias Lienhard sait comment inspirer avec succès les chefs de projet pour leur propre travail et leur projet. Avec son approche de #ProjectFacilitation, il parvient à déclencher rapidement les bons éléments déclencheurs, de sorte que l’élan et la créativité se répercutent sur l’équipe de projet. Les chefs de projet et les participants sentent la frustration du projet s’évaporer et le succès de l’équipe s’installer progressivement.

En savoir plus sur Tobias Lienhard sur LinkedIn.

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Dans cet article, vous verrez la manière la plus rapide de mettre en place une gestion de portefeuille de projets fonctionnelle et acceptée dans votre entreprise en utilisant notre guide en 7 étapes. Les sujets suivants seront abordés :

• Définition de la gestion de portefeuille de projets
• Pourquoi mettre en œuvre une gestion de portefeuille de projets ?  Arguments importants
• Le guide en 7 étapes pour optimiser votre gestion de portefeuille de projets
  • Étape 1 : Définition des critères pour les projets
  • Étape 2 : Définition d’un processus pour l’initiation du projet
  • Étape 3 : Définition d’une méthode de priorisation
  • Étape 4 : Démarrez avec une vue complète de tous les projets en cours
  • Étape 5 : Comparaison du planning des nouveaux projets avec la capacité restante et le budget disponible
  • Étape 6 : Gardez constamment un œil sur la façon dont les projets sont gérés
  • Étape 7 : Clôturez les Projets à l’aide d’un processus de clôture bien réglementé
• Conclusion : Gestion de portefeuille de projets en 7 étapes

Commençons avec cette question : Qu’est-ce que la gestion de portefeuille de projets ?

Définition de la Gestion de Portefeuille de Projets

La gestion de portefeuille de projets (PPM) permet de s’assurer que l’entreprise travaille sur les bons projets, c’est-à-dire qu’elle dispose de la combinaison optimale de projets pour atteindre ses objectifs. Le processus de gestion de portefeuille de projets comprend :

• Évaluation de la réserve de projets
• Sélection des projets en fonction de leur urgence / importance
• Affectation des ressources
• Contrôle de l’avancement et de la réalisation des objectifs de tous les projets.

La gestion du portefeuille de projets est une tâche régulière qui est généralement prise en charge par un PMO.

Pourquoi mettre en œuvre une gestion de portefeuille de projets ?  Arguments importants

Soyons, clairs et précis. Les cinq raisons les plus importantes de mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets sont les suivantes :

• Se concentrer sur les projets « faisables » et « économiquement viables ».
• Avoir une vue d’ensemble de votre portefeuille
• Bénéficier d’une préparation claire pour la sélection des projets
• Prendre des décisions basées sur des priorités en accord avec la stratégie de l’entreprise
• Planifier vos capacités à l’avance

Bien souvent, une autre question se pose :

Quelle est la différence entre gestion de portefeuille de projets et gestion multi-projets ?

Selon nous, la gestion de portefeuille de projets aborde les aspects stratégiques du portefeuille de projets à l’échelle de l’entreprise. On pourrait résumer cela à : « Faire les bons projets ».

La gestion multi-projets, en revanche, n’englobe qu’un sous-ensemble de tous les projets à l’échelle de l’entreprise, par exemple ceux qui figurent dans la liste de projets d’une unité organisationnelle et qui ne sont pas affectés à un programme (cf. gestion de programme). Ici, on parlerait plutôt de  : « Faire les projets correctement ».

Il n’existe cependant pas de définition universelle de ces deux termes.

Le guide en 7 étapes pour optimiser votre gestion de portefeuille de projets

Pour pouvoir évaluer un portefeuille de projets, il faut d’abord disposer d’informations sur chaque projet. Sur la base de ces éléments, vous évaluerez ensuite vos projets.

Pour chaque projet, posez d’abord les questions suivantes :

• Quelle est la pertinence stratégique du projet ?
• Quel est le coût ?
• Quels sont les besoins en ressources ?
• Quels sont les délais à respecter ?

Le défi de la gestion de portefeuille de projets est de déterminer la combinaison optimale de vos projets dans le portefeuille, généralement à l’aide de critères stratégiques (moteurs de l’activité). C’est ainsi que vous décidez :

• Quels sont les prochains projets à mettre en œuvre
• Lesquels sont moins importants et devront attendre

Dans les 7 étapes suivantes, vous verrez en détail comment mettre en œuvre le processus de gestion de portefeuille de projets pour parvenir à un environnement de portefeuille réussi.

Étape 1 : Définition des critères pour les projets

Toutes les initiatives ne sont pas des projets. Beaucoup peuvent être traitées dans le cadre des opérations. L’analyse de l’opportunité du projet détermine à partir de quel moment une initiative doit être traitée comme un projet.

Il peut être utile de différencier les projets en fonction de leur type (projet mineur / normal / majeur). Cela vous permettra de définir les méthodes à utiliser.

L’analyse de viabilité du projet détermine à partir de quel point une initiative doit être traitée comme un projet.

Cette approche permet de définir facilement à partir de quel moment une initiative doit être considérée comme un projet. Ce n’est qu’à partir de ce moment-là qu’elle peut être ajoutée au processus de sélection du portefeuille de projets.

Concevez votre propre analyse de l’opportunité du projet en fonction de vos besoins. Les critères possibles sont les suivants

• Nombre de départements/services impliqués
• Taille de l’équipe projet
• Coûts de personnel
• Investissement
• Durée
• Complexité inhérente
• Nouveauté pour l’équipe projet
• Risque lié à la qualité
• Impact externe

Notre conseil : Téléchargez le modèle Excel gratuit (en anglais) pour votre analyse de viabilité du projet. Vous pouvez facilement adapter le modèle à vos besoins

Étape 2 : Définition d’un processus pour l’initiation du projet

En tout état de cause, vous devez vous assurer d’une chose lors de la sélection du portefeuille : intégrer tous les projets demandés en interne ou en externe. Définissez donc un processus uniforme pour le lancement des projets.

Il est préférable d’utiliser un logiciel central de gestion des idées pour l’enregistrement standardisé des tâches, des idées et des demandes de projets. Définissez une approche méthodique, y compris pour les :

• Flux de travail
• Permissions
• Critères pour les étapes de validation

Conseil de lecture :  Comment mettre en place la gestion des idées  – avantages et facteurs de succès (article en anglais).

Et veillez à une qualité adaptée de la planification des nouveaux projets.

Trouvez les réponses aux questions suivantes dans votre processus de portefeuille de projets :

• Comment sont recueillies les demandes de projets ou les nouvelles idées ?
• De quelle manière les projets potentiels sont-ils évalués ?
• Comment fonctionne le processus de validation ? Et qui est impliqué ?
• Quels outils PPM devraient être utilisés ?
• Comment vous assurez-vous que toutes les personnes impliquées connaissent le processus et l’appliquent ?
• Comment garantissez-vous la qualité du planning sommaire des nouveaux projets ?

Notre conseil : Veillez à ce que le processus de gestion de portefeuille de projets que vous concevez soit aussi simple que possible. Cela garantira l’acceptation et c’est particulièrement important si vous effectuez la gestion du portefeuille de projets en tant que membres d’un PMO. Une gestion du changement supplémentaire augmentera encore l’acceptation.

Étape 3 : Définition d’une méthode de priorisation

L’établissement de priorités n’est pas une activité ponctuelle. Chaque fois que les circonstances changent, vous devez adapter vos priorités. Vous pouvez déterminer la pertinence stratégique des projets en attribuant proportionnellement des moteurs d’activité (business drivers).

Ces moteurs doivent être clairement séparés et avoir une signification distincte. Les moteurs possibles sont les suivants :

• Améliorer la qualité des produits
• Obtenir une meilleure satisfaction client
• Améliorer la satisfaction du personnel
• Atteindre une meilleure efficacité en coûts
• S’étendre sur de nouveaux marchés.

De plus, les drivers doivent être complets d’un point de vue stratégique. Dans ce cas, « complet » signifie que les drivers doivent être aussi peu nombreux que possible mais aussi nombreux que nécessaire.

Ensuite, vous définissez l’importance relative des drivers les uns par rapports aux autres.

Notre conseil : Choisissez au moins 3 drivers mais pas plus de 10. Cela garantira un bon traitement et une vue d’ensemble significative, tout cela sur une base raisonnable

Étape 4 : Démarrez avec une vue complète de tous les projets en cours

Tout d’abord, vous faites état de tous les projets en cours avec leurs informations essentielles. Pour ce faire, utilisez une liste centrale, assistée par une base de données dans votre logiciel de gestion de portefeuille de projets .

L’information projet nécessaire doit inclure a minima :

• Début
• Fin
• Effort
• Coût
• Sponsor
• Chef de projet

Affectez le business driver correspondant à chacun des projets existants.

Continuez en vérifiant que la majeure partie de l’effort est bien dirigée sur les projets les plus importants. Pour cela, comparez l’importance des drivers avec les efforts correspondants des projets.

Identifiez les projets non importants qu’il serait peut-être judicieux de stopper. Cela pourra libérer des ressources pour des projets plus importants.

Notre conseil : Il est difficile de présenter la valeur financière d’un projet qui ne produit pas de revenu direct. Il est donc préférable de mettre l’accent dans un premier temps sur l’importance des résultats des drivers stratégiques. Vous pourrez toujours ajouter une évaluation financière ultérieurement. Vous pouvez aussi distinguer dans le portefeuille de projets les projets ayant un revenu de ceux qui n’en ont pas.

Étape 5 : Comparaison du planning des nouveaux projets avec la capacité restante et le budget disponible

Dans cette étape, vous ajoutez votre liste de projets supplémentaires souhaités au portefeuille de projets déjà en cours.

Un logiciel de gestion de portefeuille approprié apporte un soutien optimal à cette tâche grâce à des aperçus transparents des projets et de l’utilisation des ressources au cours de la période concernée.

Comparez les efforts et coûts prévisionnels des nouveaux projets avec la capacité restante et le budget disponible. Il s’agit là de déterminer quel projet peut commencer à quel moment.

Il sera nécessaire de commencer à planifier sommairement les nouveaux projets. Ainsi, les besoins en ressources au fil du temps deviennent apparents. La planification doit se faire au niveau des compétences et non au niveau de l’individu. Cela simplifiera les efforts dans un premier temps.

Regardez cette video (en anglais) :  Optimisation ad-hoc de l’utilisation des ressources dans un portefeuille Microsoft Project (TPG PortfolioManager)

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