Microsoft stellt mit Planner Premium, der Power Platform und Power BI ein integriertes Ökosystem bereit, das die Standardisierung, Automatisierung und datenbasierte Steuerung von Projektmanagementprozessen ermöglicht.

Ergänzend dazu stellt Ihnen TPG The Project Group langjährige Erfahrung im Projektportfoliomanagement sowie vorkonfigurierte Best Practices zur Verfügung. In diesem Artikel zeigen wir Ihnen, wie Sie mit den passenden Tools im Projektmanagement nachhaltige Effizienzsteigerungen erreichen können.

Das Wichtigste in Kürze

• Manuelle Prozesse, Medienbrüche und fehlende Transparenz sind die häufigsten Ursachen für Ineffizienz im Projektmanagement.
• Die Standardisierung von Abläufen mit klaren Governance-Strukturen schafft die Grundlage für wiederholbare und messbare Prozesse.
• Microsoft Power Platform ermöglicht die Automatisierung wiederkehrender Aufgaben ohne aufwendige Individualentwicklung – mit Cloud-Flows, Desktop-RPA und Künstlicher Intelligenz.
• Power BI-Dashboards liefern Echtzeitdaten für fundierte Entscheidungen und kontinuierliche Prozessverbesserung.
• TPG ProjectPowerPack bietet eine vorkonfigurierte PPM-Software mit Best-Practice-Methoden, Workflows und über 40 Power BI-Reports.

Warum Effizienz im Projektmanagement entscheidend ist

Effizienz im Projektmanagement bedeutet nicht, schneller zu arbeiten, sondern intelligenter. Es geht darum, mit den verfügbaren Ressourcen maximalen Wert zu schaffen, Verschwendung zu vermeiden und Entscheidungen auf Basis verlässlicher Daten zu treffen. In einem Umfeld steigender Komplexität und mit wachsendem Kostendruck wird die Optimierung der Projektmanagementprozesse immer wichtiger.

TPG verfolgt mit dem Konzept „The PPRM Paradise“ das Ziel, eine optimale Umgebung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement zu schaffen. Als „Single Source of Truth“ bildet dies das Fundament für erfolgreiche Projekte und einen hohen Reifegrad im Projektmanagement.

Typische Engpässe und Zeitverluste in Projekten

Viele Projektorganisationen kämpfen mit wiederkehrenden Engpässen, die wertvolle Zeit und Ressourcen beanspruchen. Zu den häufigsten Ursachen gehören:

• Unklare Zuständigkeiten und fehlende Entscheidungswege
• Langwierige Genehmigungsprozesse ohne definierte Workflows
• Mehrfache Dateneingaben in verschiedenen Systemen
• Zeitaufwendige manuelle Statusberichte und Reportings
• Die Suche nach Informationen in E-Mails, auf Fileservern und in unterschiedlichen Tools
• Ressourcenkonflikte, die erst spät erkannt werden

Diese Engpässe summieren sich. Verbringen auch Ihre Projektteams einen großen Teil ihrer Zeit mit administrativen Aufgaben, anstatt sich auf die eigentliche Arbeit zu konzentrieren?

Fehlende Transparenz und manuelle Arbeitsschritte

Wenn Projektdaten in Excel-Tabellen, E-Mails und isolierten Spezialsystemen verstreut sind, fehlt die Transparenz über den tatsächlichen Projektstand. Führungskräfte erhalten keine verlässlichen Informationen für ihre Entscheidungen und das PMO verbringt viel Zeit mit der manuellen Zusammenstellung von Berichten.

Manuelle Arbeitsschritte sind zudem fehleranfällig. Die Datenerfassung erfolgt inkonsistent, Versionen geraten durcheinander und wichtige Informationen gehen bei der Übergabe zwischen Systemen oder Personen verloren. Ein strukturiertes Projektmanagement– und Prozessmanagement-Tool kann diese Probleme lösen, indem es eine zentrale Datenbasis in Microsoft Dataverse bereitstellt.

Auswirkungen auf Budget, Ressourcen und Qualität

Die Folgen ineffizienter Prozesse sind spürbar: Projekte überschreiten Budgets, weil Aufwände falsch eingeschätzt oder nicht rechtzeitig erkannt werden. Der Ressourceneinsatz ist suboptimal, da keine zentrale Übersicht über Verfügbarkeit und Auslastung besteht. Die Qualität leidet, wenn Teams unter Zeitdruck arbeiten und wichtige Prüfschritte überspringen.

Durch mangelnde Effizienz im Projektmanagementprozess gefährden Sie letztlich den Projekterfolg und damit den strategischen Wert Ihres gesamten Portfolios.

Lesetipp: Weitere Informationen zur optimalen Ressourcenplanung finden Sie in unserem Artikel Ressourcenplanung im Projektmanagement: Grundlagen und Bereiche für Einsteiger.

Steigerung der Effizienz durch digitale Prozessoptimierung

Die Digitalisierung im Projektmanagement bietet großes Potenzial zur Effizienzsteigerung. Dabei kommt es nicht nur auf die Einführung einzelner Tools an, sondern auf eine durchdachte Kombination aus Standardisierung, Automatisierung und datenbasierter Steuerung.

Standardisierung von Abläufen mit klaren Governance-Strukturen

Der erste Schritt zur Effizienzsteigerung ist die Standardisierung von Prozessen. Ohne einheitliche Vorgehensweisen entstehen Varianten, die schwer zu steuern und zu messen sind. Eine klare Governance-Struktur definiert:

• Einheitliche Phasen im Projektlebenszyklus sowie Stage-Gates
• Standardisierte Vorlagen für Projektanträge, Statusberichte und Änderungsanträge
• Festgelegte Rollen, Verantwortlichkeiten und Eskalationswege

Das TPG ProjectPowerPack liefert diese Governance-Strukturen als vorkonfigurierte Best Practices, die Organisationen an ihre spezifischen Anforderungen anpassen können. Im Mittelpunkt steht eine umfangreiche Sammlung bewährter Methoden für das Projekt-, Portfolio-, Ressourcen- und Aufgabenmanagement.

Unser Tipp: Beginnen Sie mit der Standardisierung der wichtigsten Prozesse, wie zum Beispiel der Projektaufnahme, dem Statusreporting und dem Änderungsmanagement, bevor Sie weitere Bereiche optimieren. Das sind in der Regel PMO-Aufgaben.

Prozessautomatisierung mit Microsoft Power Platform

Microsoft Power Automate ermöglicht es, Arbeitsabläufe durch digitale Prozessautomatisierung (Cloud-Flows), gestützte Prozessautomatisierung (Desktop-Flows) und Künstliche Intelligenz zu optimieren.

Mit Task Mining und Process Mining identifizieren Sie, welche Abläufe automatisiert werden sollten, und können den Return on Investment (ROI) klar beziffern.

Die Vorteile der Prozessautomatisierung:

• Eliminierung manueller Routineaufgaben über Microsoft 365, Websites und ältere Desktop-Anwendungen hinweg
• Konsistente Ausführung definierter Prozessschritte mit automatischen Benachrichtigungen und Erinnerungen
• Mehrstufige Genehmigungen mit Erinnerungen, Eskalationen und Delegationen
• Lückenlose Dokumentation aller Prozessschritte sowie automatische Audit-Trails
• Schnellere Durchlaufzeiten bei gleichzeitiger Einbindung von Menschen dort, wo es nötig ist

Hinweis: Die Low-Code-Flexibilität der Power Platform ermöglicht Ihnen, Workflows ohne tiefgehende Programmierkenntnisse zu erstellen und anzupassen. Dadurch gewinnt Ihr PMO Unabhängigkeit von der IT-Abteilung bei der Prozessoptimierung.

Reporting und Analyse mit Power BI für bessere Entscheidungen

Effiziente Prozesse basieren auf verlässlichen Daten. Power BI verwandelt die in Dataverse gespeicherten Projektdaten in übersichtliche Dashboards und Berichte. So erhalten Ihre Führungskräfte Echtzeiteinblicke in den Portfoliostatus, die Ressourcenauslastung, die Kostenentwicklung und potenzielle Risiken.

Der Vorteil gegenüber manuellen Reports: Die Daten aktualisieren sich automatisch, bleiben konsistent und sind sofort verfügbar. Ihr PMO spart erheblich Zeit bei der Berichtserstellung und kann sich stärker auf die Analyse und Interpretation konzentrieren. Zusätzlich können Sie Workflows auslösen, wenn Sie Power BI-Alarme aktivieren, zum Beispiel bei überschrittenen KPI-Grenzwerten.

Lesetipp: Weitere Informationen zur Optimierung Ihres Reportings finden Sie in unserem Artikel zum PMO-Reporting.

Der Projektmanagementprozess mit Microsoft-Lösungen

Das Microsoft Ökosystem begleitet den gesamten Projektmanagementprozess durchgängig – von der ersten Projektidee bis zum Abschluss und zur Erfolgsmessung. TPG nutzt die Tools von Microsoft als zentrale Plattform und ergänzt sie durch bewährte Projektmanagement-Methoden, klare Governance-Strukturen, Vorlagen sowie vielfältige Integrationsmöglichkeiten.

Geführter Projektentstehungsprozess

Ein strukturierter Projektentstehungsprozess stellt sicher, dass es nur sorgfältig geprüfte Projekte ins Portfolio schaffen. TPG ProjectPowerPack unterstützt diesen Prozess mit:

• Standardisierten Antragsformularen über Power Apps
• Automatisierten Bewertungs- und Genehmigungsworkflows
• Priorisierung auf Basis strategischer Treiber
• Transparenter Übersicht über alle Projektanträge und deren Status

Diese strukturierte Vorgehensweise verhindert, dass Ihre Projekte ohne ausreichende Prüfung starten, und schafft die Grundlage für ein ausgewogenes Portfolio.

Planung mit Microsoft Planner Premium

Microsoft Planner Premium kombiniert die einfache Bedienung von Planner Basic mit erweiterten Planungsfunktionen. Teams können ihre Arbeit in verschiedenen Ansichten organisieren: Kanban-Boards für agile Arbeitsweisen, Gantt-Diagramme für terminorientierte Planung und Tabellenansichten für eine detaillierte Bearbeitung.

Für komplexere Planungsanforderungen bietet der TPG Scheduler als Teil des TPG ProjectPowerPack zusätzliche Funktionen wie kritische Pfadanalyse, Basislinien, Ressourcenauslastung und projektübergreifende Abhängigkeiten.

Die Integration von Microsoft Project Desktop macht TPG ProjectPowerPack zudem zu einer modernen Alternative zu Project Online, das Microsoft ab Oktober 2026 einstellt.

Hinweis: Mit TPG ProjectPowerPack auf Basis der Power Platform lassen sich auch die Daten aus vielen Microsoft Project Desktop Clients in einer zentralen Datenbank zusammenführen und auswerten – wie in Project Online.

Kommunikation und Zusammenarbeit in Microsoft Teams

Microsoft Teams fungiert als zentraler Hub für die Projektkommunikation und Zusammenarbeit. Projektteams finden hier alle relevanten Informationen, Dokumente und Unterhaltungen an einem Ort.

Die Integration mit TPG ProjectPowerPack erweitert die Teams-Umgebung um formale Funktionen des Projektmanagements: Projektstatus und KPIs sind direkt in Teams abrufbar, Projektdokumente werden über SharePoint verwaltet und Power BI-Dashboards lassen sich in die Projektkanäle einbetten.

Diese Integration reduziert den Kontextwechsel und sorgt dafür, dass Projektmitarbeiter in ihrer gewohnten Arbeitsumgebung bleiben können.

Viele Unternehmen schätzen Microsoft Teams als zentralen Einstiegspunkt für die Projektabwicklung, da es Kommunikation und Dokumentenmanagement deutlich vereinfacht.

Integration mit ERP-Systemen über TPG PSLink

Für eine durchgängige Prozesseffizienz ist die Verbindung von Projektmanagement- und Finanzsystemen wichtig. TPG PSLink ermöglicht die bidirektionale Integration mit SAP oder andern ERP-Systemen wie Oracle und Dynamics 365. Diese Middleware hat sich über viele Jahre als zuverlässige Lösung bewährt.

Die Integration sorgt für:

• Automatische Synchronisation von Budgets und Ist-Kosten
• Abgleich von Zeiterfassungsdaten
• Konsistente Stammdaten über alle Systeme hinweg
• Wegfall manueller Datenübertragungen und damit verbundener Fehler

So entsteht eine einheitliche Datenbasis für das Projektcontrolling und die Finanzberichterstattung.

Tools für Prozessmanagement und Workflow-Automatisierung

Die Wahl der passenden Tools für das Prozessmanagement ist wichtig, um die Effizienz langfristig zu steigern. Microsoft stellt mit der Power Platform eine flexible Basis bereit, die TPG durch branchenerprobte Lösungen für das Projektumfeld ergänzt.

Power Automate für wiederkehrende Aufgaben

Power Automate ist das zentrale Werkzeug zur Automatisierung wiederkehrender Aufgaben. Im Gegensatz zu älteren Workflow-Tools wie dem SharePoint Designer ermöglicht Power Automate plattformübergreifendes Arbeiten. Dabei funktioniert es nicht nur innerhalb der Microsoft-365-Umgebung, sondern auch mit Diensten von Drittanbietern.

Typische Anwendungsfälle im Projektmanagement:

• Automatische Genehmigungsworkflows für Projektanträge und Änderungen
• Erinnerungen bei überfälligen Aufgaben oder ausstehenden Freigaben
• Benachrichtigungen bei Statusänderungen oder Risiko-Eskalationen
• Automatische Erstellung und Verteilung von Berichten

Die grafische Benutzeroberfläche erlaubt es, Workflows per Mausklick zu erstellen – ohne Programmierkenntnisse.

Power Apps zur Abbildung individueller Prozesse

Nicht jeder Prozess lässt sich mit Standardfunktionen abbilden. Power Apps ermöglicht die Entwicklung maßgeschneiderter Anwendungen für spezifische Anforderungen:

• Individuelle Erfassungsformulare für Projektanträge
• Mobile Apps für Statusupdates von der Baustelle oder aus dem Außendienst
• Spezielle Dashboards für bestimmte Stakeholdergruppen
• Checklisten und Prüfprotokolle für Quality Gates

Der Low-Code-Ansatz sorgt für schnelle Entwicklungszyklen und einfache Anpassungen, ohne dass externe Entwicklungskapazitäten nötig sind.

TPG ProjectPowerPack als vorkonfigurierte Lösung

Das TPG ProjectPowerPack bündelt die Möglichkeiten der Microsoft Power Platform in einer vorkonfigurierten PPM-Lösung. Anstatt jeden Workflow und jedes Dashboard selbst zu entwickeln, erhalten Organisationen eine sofort einsatzbereite Lösung mit:

• Über 40 vorkonfigurierten Power-BI-Reports
• Standardisierten Governance-Workflows
• Best-Practice-Vorlagen für alle Projektphasen
• Flexibler Anpassbarkeit an unternehmensspezifische Anforderungen

Diese Kombination aus Standardisierung und Flexibilität ermöglicht eine schnelle Einführung bei gleichzeitiger Anpassungsfähigkeit. Mit dem TPG QuickStart-Paket können Sie innerhalb weniger Wochen eine PPM-Lösung zum Festpreis erhalten und diese später beliebig erweitern.

Best Practices zur nachhaltigen Effizienzsteigerung

Die Einführung digitaler Tools allein garantiert Ihnen keine langfristige Effizienzsteigerung. Wichtiger ist, wie Sie diese Werkzeuge in den organisatorischen Kontext einbinden.

Transparente KPIs und Performance-Monitoring

Definieren Sie klare Kennzahlen, anhand derer Sie den Erfolg Ihrer Effizienzmaßnahmen messen. Relevante KPIs im Projektmanagement sind unter anderem:

• Durchlaufzeit von Genehmigungsprozessen
• Zeitaufwand für die Berichterstellung
• Termintreue und Budgeteinhaltung
• Ressourcenauslastung und -verfügbarkeit
• Anzahl der Nacharbeiten und Änderungsanträge

Power BI-Dashboards machen diese Kennzahlen sichtbar und ermöglichen Ihnen ein kontinuierliches Performance-Monitoring. Workflows lassen sich automatisch auslösen, sobald definierte Grenzwerte überschritten werden.

Schulung und Change-Management

Neue Tools und Prozesse erfordern Veränderungen in der Arbeitsweise. Investieren Sie daher in Schulungen und begleiten Sie die Einführung mit einem strukturierten Change-Management:

• Kommunizieren Sie den Nutzen der Veränderungen für alle Beteiligten
• Bieten Sie praxisnahe Schulungen für verschiedene Nutzergruppen an
• Etablieren Sie Super-User als erste Ansprechpartner
• Sammeln Sie Feedback, um auf Herausforderungen schnell reagieren zu können

TPG unterstützt Organisationen nicht nur bei der technischen Implementierung, sondern auch bei der Begleitung des organisatorischen Wandels durch User-Adoption-Programme und Beratung zur Prozessoptimierung.

Prozessverbesserung mit Datenfeedback

Nutzen Sie die gewonnenen Daten für eine kontinuierliche Prozessverbesserung. Analysieren Sie regelmäßig:

• Wo entstehen Verzögerungen im Prozess?
• Welche Genehmigungsschritte dauern am längsten?
• Welche Projekttypen weisen die höchsten Überschreitungsraten auf?
• Wo treten wiederholt dieselben Probleme auf?

Task Mining und Process Mining in Power Automate helfen Ihnen dabei, Arbeitsabläufe abzubilden und Engpässe zu erkennen. Diese datenbasierte Analyse ermöglicht Ihnen gezielte Optimierungen und schließt den Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung.

Fazit

Die Steigerung der Effizienz im Projektmanagement ist keine einmalige Aufgabe, sondern ein fortlaufender Prozess. Microsoft bietet mit Planner Premium, Power Platform und Power BI die technologische Grundlage für standardisierte, automatisierte und datengesteuerte Abläufe.

TPG ProjectPowerPack ergänzt diese Plattform um einen leistungsstärkeren Scheduler sowie vorkonfigurierte Best Practices, die eine schnelle Einführung ermöglichen und sich flexibel an unternehmensspezifische Anforderungen anpassen lassen. Wenn Sie Technologie, Governance und kontinuierliche Verbesserung verbinden, dann schaffen Sie die Basis für effizientere Projektarbeit.

FAQs

Wie lässt sich die Effizienz im Projektmanagementprozess steigern?

Die Effizienz im Projektmanagement lässt sich durch drei zentrale Hebel deutlich steigern:

1. Standardisierung von Prozessen, um Wiederholbarkeit und Messbarkeit sicherzustellen
2. Automatisierung manueller Routineaufgaben, die Zeit spart
3. Datenbasierte Entscheidungen, die durch Echtzeit-Reporting unterstützt werden

Die Microsoft Power Platform und das TPG ProjectPowerPack bieten hierfür die passenden Werkzeuge. Sie decken alle drei Hebel ab – von Cloud-Flows über Desktop-RPA bis hin zu KI-gestützter Dokumentenverarbeitung.

Welche Tools unterstützen das Prozessmanagement?

Die Microsoft Power Platform stellt mit Power Automate ein zentrales Werkzeug für die Automatisierung von Workflows bereit. Mit Power Apps können individuelle Prozessanwendungen erstellt werden. Das TPG ProjectPowerPack ergänzt diese Tools durch vorkonfigurierte PPM-Prozesse, Governance-Workflows und über 40 Power BI-Reports für ein durchgängiges Prozessmanagement. Im Gegensatz zu älteren Tools wie SharePoint Designer erlaubt Power Automate zudem die Einbindung von Drittanbieter-Diensten.

Wie verbessert Power BI den Projektmanagementprozess?

Power BI verwandelt Projektdaten in übersichtliche Dashboards und Berichte. Führungskräfte erhalten so Echtzeiteinblicke in den Portfoliostatus, die Ressourcenauslastung und potenzielle Risiken, ohne auf manuell erstellte Reports warten zu müssen. Die automatische Datenaktualisierung spart dem PMO erheblich Zeit. Zusätzlich können Power BI-Alarme Workflows auslösen, um Verantwortliche zu benachrichtigen und gezielte Maßnahmen einzuleiten.

Welche Rolle spielt Prozessmanagement im PMO?

Das PMO ist verantwortlich für die Definition, Implementierung und kontinuierliche Verbesserung von Projektmanagementprozessen. Dazu gehören die Standardisierung von Vorgehensweisen, die Bereitstellung von Templates und Tools, das Monitoring der Prozessperformance sowie die datenbasierte Optimierung. Mit Microsoft-basierten Lösungen und dem Konzept „The PPRM Paradise“ kann das PMO diese Aufgaben effizienter erfüllen und einen höheren Reifegrad im Projektmanagement erreichen.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPRM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM). Laden Sie sich jetzt hier Videos und Präsentationen dazu herunter.

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Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag Steigerung der Effizienz im Projektmanagementprozess mit Microsoft Tools erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

• Probleme bei ungeklärten Rollen im Projekt
• Workshop zur Rollenklärung im Team: Was ist das Ziel?
• Der beste Zeitpunkt für den Workshop zur Rollenklärung
• Wer organisiert den Workshop und wie lange dauert er?
• Typischer Ablauf eines Workshops zu den Rollen im Projekt
• Schaffen Sie Transparenz
• Zusammenfassung: Rollen im Projekt
• Literaturempfehlungen und Weiterbildungen

Los geht’s!

Probleme bei ungeklärten Rollen im Projekt

In der Regel sind die Rollen im Projekt innerhalb von Organisationen klar definiert: Es gibt z.B. eine Projektleiterin oder einen Projektleiter, einen Scrum Master oder ein Entwicklungsteam. Anhand der Bezeichnung der Rolle im Projekt sind auch die Aufgaben und Zuständigkeiten geklärt. Prinzipiell sollte alles funktionieren – zumindest in der Theorie.

In der Praxis sieht das jedoch meist anders aus. Erfahrungsgemäß zeigt sich, dass die Aufgabenbereiche der Mitwirkenden so individuell sind wie auch die einzelnen Projekte. Dadurch kann es schnell zu Unstimmigkeiten kommen, die das Ziel oder die Erwartung der Personen an ihre Funktion / Position / Rolle betreffen.

Ein weiteres Problem: Vor allem bei größeren Projekten treffen meist mehrere unterschiedliche Rollen diverser Unternehmen oder Auftraggeber aufeinander. Spätestens hier kommt es dann zu Konflikten – sei es bei Absprachen, Aufgabenverteilungen oder in Sachen Kommunikation. Mit den gängigen Rollendefinitionen kommen Sie meist nicht weiter.

Schaffen Sie daher gleich zu Beginn eines Projekts Klarheit bei allen Beteiligten – jeder sollte wissen: Was ist meine Erwartung an Kollegen in der Rolle XY?

Ein Beispiel: Vielleicht haben Sie ja auch ein Profil in einem Sozialen Netzwerk wie LinkedIn oder Facebook. Sicher kennen Sie dann auch die Kurzbeschreibung, unter der man z.B. Informationen zu seinem Job angibt. Im Groben lässt sich dadurch vielleicht Ihr Berufsbild umreißen, jedoch wird sich Ihr Aufgabengebiet sicher von Menschen mit der gleichen Berufsbezeichnung unterscheiden. Vielleicht haben auch Sie zu Beginn eines Projekts bestimmte Erwartungen an ein Teammitglied, ohne dass dieses sich dessen bewusst ist.

Unser Tipp: Gehen Sie, egal in welcher Rolle Sie sich befinden, nie „einfach nur von etwas aus“. Klären Sie vor dem Projektstart alles immer genau ab. Fragen Sie bei Unklarheiten ganz konkret nach.

Workshop zur Rollenklärung im Team: Was ist das Ziel?

Der Workshop zur Rollenklärung im Team soll folgende Fragen zu Beginn des Projekts klären:

• Jedes Team-Mitglied weiß, was er / sie selbst macht und wofür er / sie zuständig ist
• Jede Person weiß das auch von allen anderen im Team
• Die Team-Mitglieder kennen die Erwartungen der anderen an sie selbst in ihrer Funktion / Rolle

Darüber hinaus können weitere Ziele sein:

• Aufdecken von Überschneidungen
• Definieren von Schnittstellen
• Aufdecken von Abstimmungsbedarf

Unser Tipp: Behalten Sie immer diese Kernfragen im Kopf: Wer macht was und welche Erwartungen haben andere an mich?

Der beste Zeitpunkt für den Workshop zur Rollenklärung

Wenn die Zusammenarbeit in Ihrem Team nicht funktioniert und Konflikte, Eskalationen oder Beschwerden auf der Tagesordnung stehen, dann kann Ihnen ein Workshop zur Rollenklärung weiterhelfen. Optimalerweise halten Sie ihn gleich zu Beginn der Zusammenarbeit im neuen Team ab. Auch bei einem Wechsel von einzelnen Team-Mitgliedern bietet sich der Workshop an.

Wer organisiert den Workshop und wie lange dauert er?

Sie wissen nun bereits: Einen Workshop zur Rollenklärung organisieren Sie am besten gleich zu Beginn eines Projekts. Deshalb ist es wichtig, rechtzeitig mit der Planung zu starten.

90 Minuten sollten Sie, je nach Teilnehmerzahl, für den Termin einplanen. Die Zeit kann hier auch abhängig von der Ausgangslage und der Größe des Projekts variieren. Planen Sie zudem mit mehreren Etappen, vor allem wenn Sie die Rollenklärung virtuell durchführen.

Nun brauchen Sie nur noch eine geeignete Räumlichkeit, in der alle Teilnehmenden Platz finden. Ausgestattet mit einer Flipchart o.Ä. und einem Moderationskoffer kann es dann losgehen.

Einen Workshop zur Rollenklärung können Sie entweder selbst auf die Beine stellen oder an eine professionelle externe Beratung übergeben. Mehr Informationen dazu finden Sie am Ende des Artikels.

Ausschlaggebend ist, ob jemand in Ihrem Team die wichtige Rolle der Moderation übernehmen könnte. Erfahren Sie im nächsten Punkt mehr über deren Rolle und Aufgabe.

Die Moderation – Dreh- und Angelpunkt des Workshops

Der Moderator bzw. die Moderatorin übernimmt bei den gemeinsamen Terminen sicherlich die wichtigste Aufgabe. Er oder sie muss es schaffen, Vertrauen innerhalb der Gruppe aufzubauen, damit sich die Personen nach und nach öffnen. Sie werden gleich mehr dazu erfahren, warum ein ehrlicher Austausch innerhalb des Teams die Basis für eine erfolgreiche Rollenklärung ist.

Oft ist die Projektleitung aufgrund der Erfahrung in diesem Bereich die geeignetste Person, um die Moderation zu übernehmen. Je nach Auftrag, Team und Projekt können Sie die Rolle aber auch durch einen internen oder externen Experten besetzen. Je nach Projekt gilt es, dies individuell zu entscheiden – besonders wichtig, wenn Konflikte bestehen oder die Projektleitung auch inhaltlich als Experte mitwirkt. Eine gewisse Erfahrung in puncto Moderation ist jedoch unabdingbar.

Außerdem braucht die Person ein Verständnis dafür, wie ein Projektteam zusammenwirkt und welche Herausforderungen es gibt. In Einzel- und Gruppengesprächen lässt sich dann nach und nach Vertrauen aufbauen, was die Basis für alle weiteren Punkte schafft.

Typischer Ablauf eines Workshops zu den Rollen im Projekt

In diesem Artikel gehen wir von einem klassischen Beispiel aus, bei dem zu Projektbeginn zwei Workshoptermine stattfinden:

• Workshop Teil 1: Rollen und Zuständigkeiten im Projekt klären
• Workshop Teil 2: Erwartungen und Spielregeln klären.

Im Vorfeld sollten Sie festlegen, wer die Moderation übernimmt und was das Ziel des Workshops sein soll. Der Workshop sollte in jedem Fall angekündigt sein. Vergessen Sie hier nicht, kurz zu erläutern, weshalb der gemeinsame Termin stattfindet.

So könnte Ihre Agenda z.B. aussehen:

1. Einführung (Begrüßung, Agenda, ggf. Vorstellungsrunde)
2. Ziele und Erwartungen (an den Workshop)
3. Verantwortlichkeiten und Rollen im Projekt
4. Erwartungen (untereinander, an die Zusammenarbeit)
5. Zusammenfassung

Workshop Teil 1: Klärung der Zuständigkeiten und Rollen im Projekt

Im ersten Teil des Workshops werden die Zuständigkeiten und Rollen im Projekt geklärt. Es geht darum, Position und Aufgabengebiete von jedem Teammitglied im geplanten Projekt zu erfahren. Jeder stellt sich kurz mit ein paar Sätzen der Runde vor. Die Informationen werden von der Moderation für alle sichtbar notiert (z.B. auf einem Flipchart).

Sicher fallen Ihnen nun die ersten Schnittstellen bei einigen Personen auf. Wo gibt es z.B. Überschneidungen? Ist irgendwo nicht genau klar, wer sich wie einbringt? Oder gibt es noch Punkte ohne Zuständigkeit?

Für den Moderierenden gilt es nun, Transparenz zu schaffen – so lange, bis für alle Beteiligten alle Fragen und Unklarheiten zu ihrer Rolle, Schnittstellen und Aufgaben geklärt sind. Alle Punkte der Gespräche hält die Moderation für alle visuell fest.

Orientieren Sie sich im ersten Teil des Workshops zur Rollenklärung an dieses Fragen:

• Was sind meine Aufgaben im Projekt?
• Welches sind die Aufgaben meiner Teammitglieder?
• Wer sind meine Ansprechpartner?

Unser Tipp: Wenn Punkte unklar sind, haken Sie immer nach. Ziel des Workshops ist es, wirklich alle Unklarheiten aus dem Weg zu schaffen.

Workshop Teil 2: Erwartungen und Spielregeln

Im zweiten Workshop-Termin klären Sie nun die Erwartungen und Spielregeln. Hier lohnt es sich, wenn Sie zunächst einen Blick auf die gemeinsamen Schnittstellen werfen, die im vorangegangenen Meeting erarbeitet wurden. Probleme bei der Projektabwicklung entstehen meist daraus, dass die Zahnräder hier nicht optimal ineinander greifen. Nun sollen folgende Fragen geklärt werden:

• Welche Erwartungen habe ich an andere Teammitglieder bzw. haben andere Teammitglieder an mich?
• Wie wollen wir miteinander umgehen? (Spielregeln)
• usw.

Unser Tipp: Keine Frage ist zu banal. Beherzigen Sie das Sprichwort: „Besser zweimal fragen als einmal irregehen.“

Fassen Sie zum Abschluss des Workshops die Ergebnisse zusammen. Vergessen Sie nicht, diese im Anschluss per Mail an alle Teilnehmenden zu verschicken.

Schaffen Sie Transparenz

Die Aufgabe der Moderation ist es, zuerst auf theoretischer Ebene alle Rollen im Projekt zu klären. Trotzdem kann es gerade zu Beginn eines Projekts aber noch zu Unstimmigkeiten kommen. Diese gilt es dann in persönlichen Gesprächen und in der Gruppe zu lösen.

In den Workshops soll allen anhand konkreter Beispiele klar werden, wie die praktische Umsetzung aussieht.

Unser Tipp: Fragen Sie als Moderator gezielt: „Was heißt das jetzt konkret?“

Der ein oder andere traut sich vielleicht nicht zuzugeben, dass Aufgaben nicht klar sind, Unterstützung benötigt wird oder gar Kompetenzen nicht ausreichen. Für eine optimale Rollenklärung ist Transparenz jedoch das A und O.

Schaffen Sie also von Beginn an Vertrauen im Team, indem Sie jedem den Raum geben, vorurteilsfrei Fragen zu stellen bzw. Antworten zu erhalten. Einen ehrlichen Umgang miteinander aufzubauen, braucht sicherlich mehr Zeit als zwei Workshop-Termine. Zumal hier nicht selten Menschen aufeinandertreffen, die sich völlig fremd sind. Der Workshop kann jedoch die Basis bilden, auf der Sie dann weiter aufbauen können.

Zusammenfassung: Rollen im Projekt

Ein Workshop zur Rollenklärung kann Ihnen dabei helfen, Konflikte aus dem Weg zu schaffen und die Abstimmung untereinander im Team zu verbessern. Gerade zu Beginn eines neuen Projekts schafft er Klarheit und Transparenz über die Rolle jedes Einzelnen und räumt so lästige Stolpersteine aus dem Weg.

Die wichtigsten zu klärenden Fragen sind in der Übersicht:

Literaturempfehlungen

• Barbara Langmaack „Einführung in die Themenzentrierte Interaktion TZI“
• Barbara Langmaack, Michael Braune-Kricke „Wie die Gruppe laufen lernt“
• Angelika Collisi „Workshop Rollenklärung – Leitfaden für Planung und Moderation“

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPRM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Sie wollen das Gelernte vertiefen und Ihre Fragen stellen? Nehmen Sie Kontakt auf zur Gastautorin Angelika Collisi – Termine Workshop „Klare Rollen“ über office@pampiloxa.com.

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Die Autorin
Angelika Collisi
Psychologin M.A., PMP, CBAP, PSM

Angelika Collisi unterstützt seit mehr als 15 Jahren ihre Kundinnen und Kunden bei ambitionierten Vorhaben von der SAP-Einführung bis zum globalen Pricing-Software-Rollout, vom schnell wachsenden Tech Start-up bis zum landesweiten Telemedizin-Projekt. Sie ist zertifizierte Trainerin, Projektmanagerin sowie Business Analystin und hält einen Lehrauftrag für Sozialpsychologie an der Hamburger Fern-Hochschule. Seit 2016 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der Pampiloxa GmbH.

Mehr über Angelika Collisi auf LinkedIn.

Der Beitrag Rollen im Projekt vorab bestimmen – der Workshop zur Rollenklärung und für Verantwortlichkeiten erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

• Herausforderungen beim Abstimmungsprozess zwischen Projekt und Linie
• Passender Planungstakt als Lösung
• Der Planungsprozess in der Linienorganisation
• Der Planungsprozess in der Matrixorganisation
• Zusammenfassung – Ressourcenplanung Prozesse

Legen wir los!

Hinweis: Unter taktischer Ressourcenplanung verstehen wir die Abstimmung zwischen Projekt und Linie. Diese ist abhängig von der Organisationsform im Unternehmen (Matrix oder Linie). Ziel ist es, den Bedarf an Ressourcen mit benötigten Skills für Projekte zeitnah durch Mitarbeitende aus der Linie zu decken. Diese Arbeit ist zumeist die Aufgabe der Teamleitungen.

Herausforderungen beim Abstimmungsprozess zwischen Projekt und Linie

Projektleitende brauchen die Ressourcenzusagen von den Linienverantwortlichen möglichst schnell, damit sie damit in ihren Projekten zeitnah planen können. Aber diese Zusagen sollen natürlich auch wirklich verlässlich sein. Wie ist das zu schaffen?

Vor diesem Hintergrund ergeben sich diese Herausforderungen für Teamleitende:

• Von mehreren Projektleitenden kommen zu unterschiedlichen Zeiten immer wieder Anfragen an dieselben Teamleitenden.
• Daher haben die Teamleitenden kaum eine stabile Basis für ihre Entscheidungen.
• Die Abstimmung von gestern wird vielleicht mit einer Anfrage von heute schon wieder überholt sein.
• Teammitgliedern werden häufig Aufgaben außerhalb von Projekten zugeteilt. Das beeinträchtigt die Produktivität in den Projekten.

Passender Planungstakt als Lösung

Der Schlüssel zum Erfolg der Prozesse in der Ressourcenplanung liegt daher im Vereinbaren eines Planungstaktes. Dieser kann wesentlich zur Beruhigung des Planungsprozesses beitragen.

Passend zu den Projektlaufzeiten in Ihrem Unternehmen sind Länge und Dauer des Taktes zu definieren. Die Durchführung der Planung und Abstimmung muss organisatorisch dauerhaft leistbar sein.

Es gilt:

• Je länger der Takt, desto stabiler das System.
• Zu lang bedeutet aber auch zu starr.
• Taktlängen von ein bis vier Wochen sind üblich und sinnvoll.

Wir empfehlen den Start mit einem monatlichen Takt. So überfordern Sie die Organisation nicht und sichern die Akzeptanz. Verkürzen Sie den Takt, wenn die Dynamik es erfordert und das System funktioniert.

Unser Tipp: Starten Sie mit einem monatlichen Planungstakt. So überfordern Sie die Organisation nicht und sichern die Akzeptanz. Verkürzen Sie auf 3-2 Wochen, wenn die Dynamik es erfordert und das System funktioniert.

Das sollten Sie beim Prozess in der Ressourcenplanung beachten

Einigen Sie sich mit allen Beteiligten darauf, die Ressourcenplanung für den aktuellen und den nächsten Takt nur in Notfällen zu ändern. Es sollte immer nur der Ressourceneinsatz für die darauffolgenden Takte neu geplant werden.

Das spart Ihnen im Unternehmen viel Koordinationsaufwand. Denn so wird nicht ständig angepasst, sondern Umplanungen erfolgen nur im festgelegten Takt.

Dieses Vorgehen zwingt alle Beteiligten zur besseren Abstimmung. Ad-hoc-Änderungen gibt es nur im äußersten Notfall. Und die Effizienz in der Umsetzung wird gefördert, weil alle Mitarbeitenden länger störungsfrei arbeiten können.

Die folgende Grafik stellt so eine Prozesstaktung über die Ebenen der beteiligten Rollen dar.

Hier ein Beispiel aus der Praxis (vergleiche Grafik oben):

1. Erst müssen die Rückmeldungen der Mitarbeitenden bis Freitag erfolgen.
2. Diese müssen von den Projektleitenden bis Montagabend angenommen und die resultierenden Restaufwände neu verplant werden.
3. Daraus ergeben sich eventuell Ressourcenkonflikte, die erst am Dienstag sichtbar werden, wenn alle Projektleitenden ihre Planungen überarbeitet haben (rotes Quadrat).
4. Die Konflikte können mit den Teamleitenden bis Dienstagabend oder Mittwoch gelöst werden (roter Kreis). Besonders wichtig ist, dass der Strategie entsprechend Prioritäten gesetzt wurden und diese bekannt sind, damit sie hier berücksichtigt werden können.
5. Schließlich findet – je nach Kompetenzen des PMO – dann noch ein Meeting mit einem Steuerungskreis / GF statt. Dort erfolgen die Beschlüsse zu allen restlichen Entscheidungen, die aus Konflikten resultieren.

Unser Tipp: Vereinbaren Sie mit allen Beteiligten, die Ressourcenplanung für den aktuellen und den nächsten Takt ausschließlich in Notfällen zu ändern. Erst der Ressourceneinsatz für die darauffolgenden Takte darf wieder neu geplant werden.

Im Folgenden lesen Sie über den Unterschied der Planungsprozesse in der Linien- und der Matrixorganisation.

Das folgende Video zeigt, wie Sie eine optimale Umgebung zur Abstimmung über Ressourcenbedarf und -zusicherung zwischen Projekt und Linie realisieren können.

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Der Planungsprozess in der Linienorganisation

In der Linienorganisation wird nicht über Personen, sondern über Termine für Liefergegenstände verhandelt. Die Projektleitung plant, welche Liefergegenstände sie bis wann benötigt. Diese Anforderungen gibt sie an die betroffenen Teamleitungen weiter. Die Detailplanung erfolgt dann in der Linie.

Die Projektleitung hat mit der Ressourcenplanung auf der Ebene von Personen nichts zu tun.

In der Linienorganisation haben Projektleitende hauptsächlich mit der terminlichen Koordination von Projekten und Teilprojekten bzw. Arbeitspaketen zu tun. Die Koordination der Ressourcen findet innerhalb der Linie (Abteilungen / Gruppen) statt und wird von den Teamleitenden erledigt.

Hier können Sie mit stabil getakteten Prozessen und klassischen PM-Werkzeugen, die eine transparente Multiprojektverwaltung erlauben, sehr gute Ergebnisse erzielen. Als Erweiterung für Microsoft Project Server ist TPG ProjectLink ein bewährtes Tool für Ressourcenplanung in der Linie. Teamleitende können bei einer Linienorganisation auch mit PM-Werkzeugen arbeiten. Schließlich müssen sie die Details wie Vorgänge und Zeiten samt Abhängigkeiten für ihr Team selbst planen (siehe folgende Grafik).

Neben den Projektaufgaben lassen sich auch Linientätigkeiten im Projektplan für das Team verwalten. Somit muss die Teamleitung nur einen einzigen Plan pflegen, der alle Aufgaben des Teams beinhaltet:

• Aufgaben aus Projekten
• Abwesenheiten
• allgemeine und individuelle Linientätigkeiten.

Der Abstimmungsprozess in der Linienorganisation

Der Abstimmungsprozess zur Ressourcenplanung sieht in einer Linienorganisation etwa so aus:

1. Die Projektleitenden planen grobe Arbeitspakete – ohne deren Details und ohne Ressourcen, aber mit geplanten Aufwänden / Budgets.
2. Die Projektleitenden übergeben ihre Grobplanung / Meilensteine an die Teamleitenden.
3. Die Teamleitenden übernehmen diese Grobplanung / Meilensteine in ihre Planung.
4. Die Teamleitenden untergliedern die Arbeitspakete in den eigenen Plänen in Vorgänge. Sie ordnen diese Vorgänge ausschließlich Personen aus dem eigenen Team oder externen Ressourcen zu.
5. Die Planung der Teamleitenden lässt sich mit der Planung der Projektleitenden auf Ebene der übergebenen Arbeitspakete hinsichtlich der Termine und Aufwände vergleichen (siehe gelbe Balken in der Grafik oben).
6. Die Abweichungen werden auf beiden Seiten sichtbar. Diese können sodann im persönlichen Gespräch fundiert abgestimmt und beseitigt werden.

Wichtig ist hier, dass sowohl Projektleitenden als auch die Teamleitenden in ihren eigenen Plänen arbeiten. Diese werden dann miteinander verglichen.

Unser Tipp: Achten Sie darauf, dass niemand die Daten des anderen ändern kann! Auf diese Weise können Projekt- und Teamleitung unabhängig voneinander planen. Trotzdem sollten die Planungen aber technisch miteinander verbunden sein. So kann ein Datenaustausch zur gegenseitigen Information stattfinden und als Grundlage für die Abstimmung über die Ressourcen dienen.

Download (PDF): Für jede Rolle die richtige Software zur Ressourcenplanung

Lesen Sie hier die Anforderungen an eine leistungsfähige Ressourcenplanungs-Software für alle beteiligten Rollen im Projektumfeld.
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Der Planungsprozess in der Matrixorganisation

In einer Matrixorganisation sieht es ganz anders aus. Die Projektleitenden planen ihre Projekte traditionell mit detaillierten Vorgängen. Diesen ordnen sie dann Personen oder Fähigkeiten / Skills (generische Ressourcen) zu.

Welche Personen sie zugesprochen bekommen und in welchem Umfang, entscheiden aber die Teamleitenden der jeweiligen Teams. Diese müssen alle Anfragen von verschiedenen Projektleitenden, aber auch Abwesenheiten und Linientätigkeiten ihrer Teammitglieder betrachten, um die möglichen Zusicherungen auszuloten.

Allerdings macht es meist keinen Sinn, diese Zusagen auf Ebene der einzelnen Vorgänge zu geben. Die Teamleitenden müssen in der Regel nicht wissen, welchen Vorgängen ihre Mitarbeiter zugeordnet sind. Für sie ist interessant, welche Personen ihres Teams wann in welchen Projekten engagiert sind. Dazu reicht die Abstimmung mit der Projektleitung auf Ebene der Projekte.

Lesetipp: Ressourcenmanagement einführen – so geht’s schnell und erfolgreich in 6 klaren Schritten

In der Matrixorganisation haben die Teamleitenden die unangenehme Aufgabe, sich um die Zusicherung der benötigten Ressourcen aus verschiedenen Projekten zu kümmern.

Dies ist mit klassischen Werkzeugen für Projektmanagement meist nicht hinreichend erfüllbar. Der Grund ist, dass die Zusicherung der Teamleitungen nicht als eigener Datenbestand geführt wird. Meist ist er nur kenntlich gemacht als Status am Projekt oder Vorgang.

Das Problem hierbei: Bei Verschiebungen im Projekt werden Personenzusagen, die nur mit einem Status versehen sind, einfach mit den Vorgängen mitverschoben. Zusicherungen werden von den Teamleitungen aber immer nur für bestimmte Zeiträume gegeben.

Schließlich müssen dieselben Ressourcen auch an anderen Projekten arbeiten. Verschiebungen führen also normalerweise zu Ressourcenkonflikten, die neu diskutiert werden müssen.

Für die Abstimmung ist es nötig, dass Projektleitende und Teamleitende eigene Plandaten auf Ebene der Projekte führen. Diese müssen dann verglichen werden (siehe folgende Grafik).

Existiert nur die Planung der Projektleitenden, dann sind die Teamleitungen den Projektleitungen – zumindest datentechnisch – völlig ausgeliefert. Sie können keine eigenen Vorschläge zur Lösung erarbeiten, ohne dass sie die Planung der Projektleitenden ändern.

Sie können auch nicht mit allen Projektleitenden gleichzeitig verhandeln.

Für Zusicherungen an die Projekte brauchen Teamleiterinnen und Teamleiter vorher noch die Planung der Abwesenheiten und Linientätigkeiten. Nur auf dieser Basis können sie die echte Projektverfügbarkeit der individuellen Mitarbeitenden ermitteln.

Unser Tipp: Ein speziell für die Teamleitenden geschaffenes Ressourcenplanungs-Tool zur Teamplanung, das alle o.g. Anforderungen für die erfolgreiche Ressourcenabstimmung zwischen Projekt und Linie in der Matrixorganisation abbildet, unterstützt hier optimal.

eBook Download (PDF): „The PPRM Paradise“ - so geht modernes Projekt-, Portfolio & Ressourcenmanagement wirklich problemlos (ein Konzept)

Das sollte eine optimale, moderne und anpassbare Lösung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) können – Tipps, Nutzen und wichtige Argumente für Ihre Entscheider.

Der Abstimmungsprozess in der Matrixorganisation

Und so sieht der Ressourcenplanung-Prozess in der Matrixorganisation aus:

1. Die Projektleitenden planen ihre Projekte im Detail auf Vorgangsebene.
2. Die Projektleitenden ordnen den Vorgängen entweder gewünschte Personen oder Skills zu
3. Die Projektleitenden fragen die benötigten Ressourcen bei den betroffenen Teamleitenden an.
4. Die Teamleitenden ermitteln die Projektverfügbarkeiten ihrer Teammitglieder aus Kapazitäten abzüglich Abwesenheiten und Linientätigkeiten.
5. Die Teamleitenden analysieren die Ressourcenanfragen aus den verschiedenen Projekten und sichern ihre Teammitglieder für freie Zeiträume zu.
6. Die Projektleitenden übernehmen diese Zusicherungen als zeitlichen Rahmen auf Projektebene. Innerhalb dieses Rahmens können sie sich mit der Planung der Vorgänge flexibel bewegen.
7. Durch den Vergleich der beiden Planungen werden Abweichungen beidseitig sichtbar und lassen sich im persönlichen Gespräch fundiert neu abstimmen.

Unser Tipp: Sorgen Sie dafür, dass die Teamleitenden in der Matrixorganisation eine eigene Planung haben, in der sie auch Abwesenheiten und Linientätigkeiten verwalten. Nur auf dieser Basis lässt sich eine fundierte Aussage zur Projektverfügbarkeit geben, mit der die Projektleitenden dann zuverlässig rechnen kann.

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Im folgenden Video sehen Sie ein passendes Tool, das die Ressourcenplanung zwischen Projekt und Linie hervorragend unterstützt.

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Zusammenfassung – Ressourcenplanung Prozesse

In diesem Artikel haben Sie gelernt, dass die Prozesse für die taktische Ressourcenplanung abhängig von der Organisationsform sind. Die Abstimmungsprozesse für die Linien- und die Matrixorganisation sind Ihnen jetzt geläufig.

Für beide Organisationsformen sollten Sie sicherstellen, dass Sie eine geeignete Prozesstaktung etabliert haben. Denn Ihre Teamleitenden können nicht jeden Tag mehrfach Ressourcenanfragen für die nächste Woche sicher beantworten. Anfragen für den übernächsten und die darauffolgenden Takte müssen während der aktuellen Taktlaufzeit gesammelt und erst zum Stichtag beantwortet werden.

Sorgen Sie dafür, dass die Zusicherungen des aktuellen Taktes so stabil wie möglich bleiben und nur in Ausnahmefällen geändert werden dürfen. Dieses Vorgehen ermöglicht allen Beteiligten eine verlässliche Ressourcenabstimmung.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag Lösungen für Ressourcenplanung-Prozesse in der Linien- und Matrixorganisation (praktische Tipps) erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Andererseits fragen sich Unternehmen, die kein Projektmanagement Office haben, nach dem Nutzen eines PMO oder sind auf der Suche nach klaren Argumenten, mit denen sie Entscheiderinnen und Entscheider überzeugen können. Für beide Gruppen, mit und (noch) ohne PMO, ist diese Artikelserie gedacht. Sie erfahren darin anhand vieler praktischer Tipps, was Sie zu Bedeutung, Aufbau und Optimieren eines Projektmanagement Office wissen sollten.

Alle wichtigen PMO-Themen (mehr Infos am Artikelende)

Dies ist die Startseite einer Artikelserie. Hier finden Sie als Einsteigerin oder Einsteiger Information zur PMO-Bedeutung und einige grundlegende Antworten auf diese häufigen Fragen:

• Was ist ein Project Management Office? Bedeutung
• Was ist der Unterschied PMO / Project Office etc.?
• Warum ein Project Management Office – wann macht es Sinn?
• Welchen Mehrwert bringt ein PMO? Nutzen und Vorteile
• Quantitativer Nutzen durch ein PMO
• Mögliche Nachteile eines PMO
• Was macht ein gutes PMO aus?
• Zusammenfassung und Links zu vielen weiteren PMO-Themen

Beginnen wir mit der Definition und der Abgrenzung zum Project Office etc., denn hier herrscht oft noch Verwirrung.

Was ist ein Project Management Office? Bedeutung

Ein PMO ist eine permanente organisatorische Einheit, die im Rahmen des Multiprojektmanagements zentral für alle Projekte im Unternehmen oder einem Unternehmensbereich zuständig ist. PMO-Aufgaben können sein: Training, Projekt-Services, Methoden, Prozesse sowie PM-Tools. Auch strategische Tätigkeiten sind möglich, wie Unterstützung beim Projektportfoliomanagement.

Unterschied PMO zu Project Office, Program Office und Projektassistenz

In Unternehmen mit einer Multiprojektlandschaft aus unterschiedlichen Bereichen, die auch Abhängigkeiten untereinander haben, sind oft mehrere PMOs im Einsatz. Sie sind im jeweiligen Bereich verantwortlich für Methoden und Prozesse des Projektmanagements.

• Klassischerweise wird ein Projektmanagement Office im Bereich R&D vorzufinden sein. Dessen Ziel ist die bessere Steuerung der Entwicklungsprojekte.
• Oft ist aber auch im Bereich IT ein Projektmanagement Office zu finden, das sich um erfolgreiche IT-Projekte kümmert.
• Seltener sind Projektmanagement Offices bei Bereichen wie Sales und Marketing. Hier werden oft Anteile von Projekten aus dem eigentlichen Kernbereich des Unternehmens, z.B. aus R&D-Projekten oder dem IT-Bereich, erledigt.
• Oft gibt es zusätzlich ein strategisches PMO (sPMO) über den Unternehmensbereichen. Dieses hängt an der Unternehmensführung und kann erweiterte Funktionen, z.B. in den Bereichen Portfoliomanagement und strategische Umsetzung, innehaben.

Warum ein Project Management Office – wann macht es Sinn?

Gewöhnlich hilft Ihnen ein zentrales Project Management Office immer besonders, wenn:

• Sie viele Projekte haben, die gesteuert werden müssen
• Ressourcen aus verschiedenen Bereichen koordiniert werden müssen
• Sie auf Basis fundierter und aktueller Daten Entscheidungen treffen müssen
• Ihre Projekte in unterschiedlichen Unternehmensbereichen stattfinden, untereinander abhängig und eventuell international aufgestellt sind
• Sie schnelle Entscheidungen benötigen, weil Ihr Umfeld entsprechend dynamisch ist
• Sie Berichtsanforderungen haben, die ständig steigen, weil mehr Leute genauer informiert werden wollen
• Projektkosten mehr an Bedeutung gewinnen
• Sie Prioritäten und Strategiebeiträge der Projekte ermitteln bzw. berücksichtigen wollen

Ein Projektmanagement Office sollte möglichst hoch in der Unternehmensorganisation angesiedelt sein. Unter anderem sorgt es dafür, dass bei der Geschäftsführung und wichtigen Entscheidenden die richtigen Informationen aus den Projekten ankommen. Umgekehrt trägt es die Verantwortung, dass die Vorgaben des Entscheidungsgremiums alle Betroffenen und Beteiligten der Projekte erreichen.

Dafür sind Rollen, Prozesse und Werkzeuge zu implementieren, die dies sicherstellen.

Wie viele Teammitglieder im Projektmanagement Office arbeiten, hängt davon ab, wie groß die Umgebung ist und was dort alles zu tun ist.

Welchen Mehrwert bringt ein PMO? Nutzen und Vorteile

Das PMO soll Abläufe in der Multiprojektwelt verbessern. Was Verbessern tatsächlich bedeuten kann, das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Der Nutzen lässt sich daher am besten so auf den Punkt bringen:

„Das PMO sollte den Stakeholdern in der Multiprojekt-Landschaft das gute Gefühl geben, alles im Griff zu haben.“
Johann Strasser, geschäftsführender Partner bei TPG The Project Group

Das bedeutet, das Projektmanagement Office schafft eine Form von Zufriedenheit in der Multiprojektlandschaft, die es ohne dessen Arbeit so nicht geben würde.

Folgend eine Liste mit Argumenten für ein Project Management Office und dessen Vorteile:

1. Alle Projekte sind strategisch ausgerichtet  
   Ein PMO stellt sicher, dass Projekte mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen. So trägte es dazu bei, den Geschäftserfolg zu steigern. Dies gilt allerdings nur unter der Voraussetzung, dass das PMO bei strategischen Projektfragen mitreden darf.
2. Verbesserte Projekttransparenz
   Es schaffte einen klaren Überblick zum aktuellen Stand aller Projekte. Dieser dient dazu, dass Führungskräfte fundierte Entscheidungen treffen und potenzielle Probleme frühzeitig erkennen können.
3. Alle Projekte werden erfolgreich durchgeführt  
   Dies ist ein legitimer Anspruch, der manchmal aber nicht für jedes Projekt möglich ist. Zumindest sollte durch ein PMO die Anzahl erfolgreicher Projekte deutlich zunehmen.
4. Erhöhter PM-Reifegrad im Unternehmen  
   Dazu tragen verschiedene Maßnahmen für alle Projektbeteiligten bei, die Methoden, Prozesse und Tools umfassen. Das können z.B. Konsistenz und Qualitätssicherung durch Standardisieren von Prozessen und Methoden sein. Projekte werden mit einer gleichbleibenden Qualität durchgeführt. Dies reduziert Fehler und steigert die Effizienz.
5. Maximieren des Projektdurchsatzes  
   Ein Beispiel wäre, dass R&D-Projekte in kürzerer Zeit abgeschlossen werden können. Das kann in vielen Branchen einen Wettbewerbsvorteil bedeuten.
6. Optimieren des Ressourceneinsatzes  
   Optimales Verteilen der Personen, die in den Projekten verfügbar sind, hilft Überschneidungen und Überlastungen zu vermeiden. Ressourcen-Engpässe werden minimiert.
7. Minimieren von Termin-, Kosten- und Aufwandsüberschreitungen  
   Diese Einsparung kann sich z.B. aus der Unterstützung der Projektleitenden mit passenden Aus- und Fortbildungen im Bereich Prozesse Tools und Methoden ergeben.
8. Minimierung von Projektrisiken
   Gute Lessons Learned und das Bewusstsein für Risikomanagement in Projekten können hinter dieser Entwicklung stehen. Durch frühzeitiges Erkennen und Managen von Risiken lassen sich Projektausfälle und Budgetüberschreitungen vermeiden.
9. Verbesserte Kommunikation
   Ein PMO fungiert als zentrale Kommunikationsstelle zwischen den Projektteams und der Unternehmensführung. Dies fördert den Austausch von Informationen und trägt dazu bei, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind.

Zusammengefasst ist der Nutzen eines PMO die Maximierung des Unternehmenserfolges über die laufenden Projekte. Alle oben genannten Vorteile des PMO zahlen auf den Erfolg des Unternehmens in seinem kompetitiven Umfeld ein. Organisationen mit PMO haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, hier schneller zu reüssieren.

Lesetipp: Reifegrad im Projektmanagement erhöhen und Projekterfolg messen

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Quantitativer Nutzen durch ein PMO

Studien und Praxisbeispiele zeigen, dass die Einführung eines Project Management Office nicht nur organisatorische Klarheit bringt, sondern messbare Vorteile erzielt. Unternehmen, die ein PMO neu etabliert haben, berichten von deutlich höheren Termintreuewerten, schnellerer Projektabwicklung, signifikanten Kosteneinsparungen und Umsatzwachstum. Die folgenden beispielhaften Studien zeigen den quantitativen Nutzen:

Studie / Quelle	Originalzitat	Nutzen in Zahlen
Assystem – PMO Insights Report 2023/24	“3.4 x client confidence in successful delivery of projects and portfolios with full system integration.”	3,4-fach erhöhte Kundenzufriedenheit bei erfolgreicher Projekt- und Portfoliolieferung durch vollständige Systemintegration
LogiKal Projects – 2023/24 Global PMO Insights Report	“74% of projects and portfolios use business intelligence tools to visualise data.”	74 % der Projekte und Portfolios nutzen BI-Tools zur datenbasierten Steuerung und Visualisierung.
The PMO Squad – 2024 PMO Research Report	“61% of project practitioners cite their PMO as successful.”	61 % der Personen im Projektumfeld bewerten ihr PMO als erfolgreich – klarer Indikator für Reife und Akzeptanz.
Science Publishing Group – Maturity of Corporate PMO (2025)	“Mature CPMOs are associated with lower rework rates (mean = 6.3%), reduced project waste (mean = 15 hours per project), and fewer non-conformance reports (mean = 3.1 per project).”	Reife PMOs senken Nacharbeiten (auf durchschnittlich 6,3 %), verringern Projekt-Waste (auf im Durchschnitt 15 Stunden) und reduzieren Fehlerberichte auf (Durchschnitt: 3,1 pro Projekt).

 

Mögliche Nachteile eines PMO

Den Vorteilen eines PMO aus dem vorherigen Kapitel sind eventuelle Nachteile gegenüberzustellen. Diese sollten Sie möglichst vermeiden. Hier sind einige der wichtigsten potenziellen Nachteile:

1. Bürokratie und Überregulierung 
   Zusätzliche Prozesse und Regeln können den Projekten eine schwerfällige Bürokratie auferlegen. Dies kann die Flexibilität und Agilität der Projekte einschränken und den Projektfortschritt verlangsamen.
2. Kosten und Ressourcenaufwand 
   Die Einrichtung und der Betrieb eines PMO können teuer sein. Dies gilt insbesondere für kleinere Unternehmen, die möglicherweise nicht über ausreichende Ressourcen verfügen.
3. Widerstand gegen Veränderung 
   Mitarbeitende könnten das Gefühl haben, dass das PMO ihre Autonomie einschränkt oder sie zu streng überwacht werden („Projektpolizei“). Das kann die Akzeptanz der neuen Strukturen verringern.
4. Übermäßige Standardisierung 
   Unterschiedliche Projekte erfordern möglicherweise verschiedene Ansätze. Eine zu starre Standardisierung kann dazu führen, dass die individuellen Anforderungen der Projekte nicht ausreichend berücksichtigt werden.
5. Langsamere Entscheidungsprozesse 
   Wenn jedes größere Problem oder jede Anpassung im Projektumfeld durch das PMO genehmigt werden muss, kann dies zu Verzögerungen führen. Hier gilt es, Augenmaß zu bewahren und die Prozesse zu optimieren.
6. Konflikte mit Projektmanagerinnen und Projektmanagern
   Die Verantwortungsbereiche müssen klar abgegrenzt sein. Andernfalls könnten die Projektmanager:innen empfinden, dass ihre Autorität untergraben wird oder das PMO in ihre Arbeit eingreift.

Unternehmen sollten die potenziellen Nachteile kennen. Wenn Sie Ihr Project Management Office flexibel und effizient gestalten, dann können Sie die oben genannten Probleme stark reduzieren bzw. gleich gänzlich vermeiden.

Was macht ein gutes PMO aus?

Ein gutes PMO sorgt dafür, dass die Projekte in der Multiprojektumgebung möglichst reibungsfrei laufen.

1. Es agiert als zentraler Ankerpunkt für klare Kommunikation und Koordination zwischen verschiedenen Projektteams.
2. Es stellt sicher, dass bewährte Methoden und Prozesse implementiert werden, um Projektziele effizient zu erreichen.
3. Die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren, und eine proaktive Risikomanagementstrategie sind unverzichtbar.
4. Darüber hinaus spielt ein gutes PMO eine entscheidende Rolle bei der Bereitstellung aussagekräftiger Daten und Berichte, um fundierte Entscheidungen auf allen Ebenen der Organisation zu unterstützen.
5. Insgesamt zeichnet sich ein gutes PMO durch Agilität, klare Kommunikation, effektives Ressourcenmanagement und die Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung aus.

PMOs, die als Top-Performer einzustufen sind, organisieren ihre Rahmenbedingungen dabei deutlich besser als Low-Performer. Damit gelingt es ihnen, die Termine, Budgets und Qualität deutlich häufiger einzuhalten.

Die PMO-Studie 2020 von TPG ergab, dass Top-Performer im Vergleich deutlich weniger Probleme haben mit:

• Klarheit von Inhalten und Zielen
• Schätzung des Aufwands
• Qualifikation der Mitarbeitenden
• Lieferanten
• von vornherein zum Scheitern verurteilten Projekten

Hingegen sind die beiden erstgenannten Punkte bei Low- und High-Performern die Hauptgründe für erfolglose Projekte (siehe folgende Grafik).

Download (PDF): 10 wichtige Erfolgsfaktoren für ein PMO, die Sie kennen sollten

Lesen Sie praktische Tipps und eine umfangreiche Beschreibung von 10 wichtigen Erfolgsfaktoren für ein leistungsfähiges und akzeptiertes PMO.
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Hinweis: Wenn Sie externe Unterstützung suchen, dann finden Sie hier PMO Beratung oder ein sehr praxisorientiertes PMO Seminar.

Zusammenfassung und weitere Artikel zu Themen rund um das Project Management Office

Sie wissen jetzt, was die Bedeutung eines PMO ist und wo die Unterschiede zu anderen Entitäten wie Project Office, Program Office und Projektassistenz liegen. Auch haben Sie gelernt, wann und warum Sie ein Projektmanagement Office brauchen, welchen Mehrwert es Ihnen bringen kann und was ein gutes PMO als Top-Performer beispielsweise von einem PMO auf geringerer Entwicklungsstufe unterscheidet.

Jetzt ist die Zeit, in ergänzende Themenbereiche einzutauchen. Dafür finden Sie im Folgenden Links zu den Artikeln unserer Serie.

• 10 wichtige PMO-Erfolgsfaktoren
• Wie Sie ein PMO einführen – 4 Schritte zum schnellen Erfolg
• PMO-Reporting: Anforderungen an Projekt- und Portfoliomanagement-Berichte
• Projektassistenz – Aufgaben, Definition, Qualifikationen und Anforderungen
• PMO- und PPM-Tools: Software und Empfehlungen für erfolgreiches Multiprojektmanagement (inkl. Umfrageergebnisse 2024)
• PMO KPIs – Wie Sie mit Kennzahlen den PMO-Erfolg nachweisen
• Warum scheitern Projekte und was kann das PMO dagegen tun?
• PMO Standards – was ist der Stand und eine Empfehlung
• Typische PMO-Aufgaben und Verantwortungsbereiche des Projektmanagement Office

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

Der Beitrag Warum ein Project Management Office (PMO)? Bedeutung, Vorteile und Mehrwert erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Hier erfahren Sie:

• Wie Sie Risiken frühzeitig erkennen, bewerten und aktiv steuern statt nur zu reagieren.
• Risikomanagement ist ein kontinuierlicher Prozess – nicht einmalig, sondern laufend.
• Eine offene Risikokultur im Unternehmen erhöht die Erfolgsquote von Projekten.

Diese Kapitel mit vielen wichtigen Praxis-Tipps zum Risikomanagement warten auf Sie:

• Risikomanagement Definition
• Was sind beispielhafte Risiken in Projekten?
• Risikomanagement Beispiel
• Was sind die Risikohaltungen für Projekte?
• Risikomanagement Beispiel, Risikoanalyse und wichtige Aufgaben
• Risikomaßnahmen zur Risikobewältigung in Projekten
• Zusammenfassung – Risikomanagement im Projektmanagement

Zuerst aber starten wir mit der Definition von Risikomanagement und der Betrachtung, warum Risikomanagement im Projektmanagement überhaupt wichtig ist.

Viel Spaß beim Lesen.

Risikomanagement Definition

Risikomanagement ist eine Führungsaufgabe, im Rahmen derer die Risiken einer Organisation identifiziert, analysiert und später bewertet werden. Hierzu sind übergeordnete Ziele, Strategien und Politik der Organisation für das Risikomanagement festzulegen. Im Einzelnen betrifft dies die Festlegung von Kriterien, nach denen die Risiken eingestuft und bewertet werden, die Methoden der Risikoermittlung, die Verantwortlichkeiten bei Risikoentscheidungen, die Bereitstellung von Ressourcen zur Risikoabwehr, die interne und externe Kommunikation über die identifizierten Risiken sowie die Qualifikation des Personals für das Risikomanagement. (Quelle: Wikipedia)

Der weltweite Berufsverband Project Management Institute (PMI) definiert „Risiko“ als Ereignis mit unsicherem Eintritt. Neben Bedrohungen bezieht dies folglich auch Chancen mit ein.

Das Risikomanagement im Projektmanagement soll die Chancen für das Erreichen der Projektziele erhöhen. Gleichzeitig sollen die Risiken für das Scheitern eines Projekts minimiert werden. Professionelles Risikomanagement ist ein iterativer Vorgang. Dieser erfordert die ständige Überprüfung der Realitäten, Neubewertung und Anpassung von Maßnahmen und Plänen.

Was sind beispielhafte Risiken in Projekten?

Folgende Risiken im Projektumfeld sind etwa zu managen:

• Wirtschaftliche Verluste
• Rufschäden des Unternehmens
• Gefahren für Leib und Leben von Nutzern eines Produkts
• Zeitplanverschiebungen
• Technische Probleme
• Definition Projektumfang
• Ressourcenknappheit
• Qualitätsprobleme etc.

Allerdings kann im Projektalltag ganz schnell der umgekehrte Effekt eintreten: Mögliche folgenreiche Risiken bleiben unerkannt, werden vergessen, ignoriert. Lieber nicht darüber nachdenken, was alles passieren kann.

Kennen Sie das?

Die Praxis zeigt uns, dass das Ausblenden von Risiken im Projektumfeld gefährlich ist. Das gilt auch, wenn Risikomanagement im Projektmanagement nicht verpflichtend durch Ihre Organisation vorgegeben ist. Gefährlich kann es etwa dann werden, wenn in einem Projekt Leib und Leben, monetäre Faktoren oder der Firmenruf auf dem Spiel stehen.

Der durchdachte Aufbau von Risikomanagement im Projektmanagement hilft Ihnen, Ihre Projekte zum Erfolg zu führen.

Gute Projektmanager versuchen, Risiken zu identifizieren und den Umgang mit ihnen zu planen.

Zu welchem Ausmaß Projektmanager Maßnahmen konkret umsetzen und für welche sie sich entscheiden, hängt unter anderem von der Branche und von der eigenen Unternehmenskultur ab.

Übrigens: Die mit einem Projekt verbundene Unsicherheit kann ebenfalls ein Risikofaktor sein.

Risikomanagement Beispiel

Oftmals lauern unerwünschte Langzeiteffekte auch bei vermeintlich überschaubaren Projektrisiken im Verborgenen. Hier zwei kurze Risikomanagement Beispiele:

• Beispiel 1: Eigentlich war das Projekt zur Neuentwicklung von Kundenzufriedenheitsumfragen keine große Sache. Aber später stellte sich heraus, dass wichtige Fragen vergessen wurden und jetzt Daten zur Auswertung fehlen…
• Beispiel 2: Das Online-Formular auf der Website erzeugt Fehler und mehr Frust als Freude bei den Kundinnen und Kunden. Daher wenden sich diese vermehrt ab…

Durch Risikomanagement und eine aufmerksamere Haltung hätten solche Risiken im Voraus vielleicht vermieden werden können.

Deshalb gibt es Mittel und Methoden für effektives Risikomanagement. Mit deren Einsatz kann in manchen Fällen der Projekterfolg stehen oder fallen.

Was sind die Risikohaltungen für Projekte?

Sie können sich selbst fragen: Bin ich als Projektmanager eher:

• risikoscheu (Risiken vermeidend)
• risikotolerant (nicht besonders viel über Risiken nachdenkend)
• risikoaffin (Risiken bewusst eingehend)?

Studien haben gezeigt, dass viele Projektmanager grundsätzlich eher risikoscheu sind – außer sie müssen ihr Projekt gerade durch eine Krise navigieren. Zeit- und Erfolgsdruck tun oft ihr Übriges dazu.

Prinzipiell spricht auch nichts dagegen, vorsichtig zu agieren. Aber die großen Chancen dürfen dadurch nicht einfach ausgelassen werden.

Besser ist es, die Risiken möglichst genau zu analysieren, bevor eine Entscheidung über den Umgang mit diesen fällt.

Beispiel: „Rollen wir die neue Software nur deshalb nicht jetzt unternehmensweit aus, weil wir uns über die Auswirkungen im Unklaren sind? Oder haben wir die Risiken dabei genau untersucht und einen entsprechenden Zeitplan erstellt – sprich, wissen wir, was wir tun?“

Unser Tipp: Machen Sie sich über Ihre eigene Risikohaltung und die Ihres Unternehmens bewusst. Das sollten Sie tun, bevor Sie Ihr Risikomanagement im Projektmanagement planen. Und kommunizieren Sie eventuelle Abweichungen zum Standardvorgehen aktiv und mit fundierter Begründung für die jeweilige Projektsituation.

Risikomanagement in verschiedenen Branchen

Natürlich spielt beim Risikomanagement im Projektmanagement auch die Branche eine große Rolle. Stark regulierte und oft hoch riskante Umgebungen, z.B. die Finanzbranche, werden immer etwas vorsichtiger sein. Sie müssen auch von ihren Projektmanagern bestimmte Vorgehensweisen verlangen.

Branchen, in denen bei Projekten und Produkten das Leben der Anwendenden auf dem Spiel stehen könnte, z.B. die Luftfahrt-, Automobil- oder auch die Bauindustrie, gehen oft alleine schon deshalb mit einem kalkulierten Risikomanagement einher. Hier ist die Verantwortung sehr hoch.

Auch Projekte mit großer Gefahr einer Rufschädigung für das eigene Unternehmen werden vorsichtiger durchgeführt als solche, bei denen der gute Ruf nicht unbedingt auf dem Spiel steht.

Risikomanagement Beispiel, Risikoanalyse und wichtige Aufgaben

Wenn Projektmanager professionell mit Risiken umgehen wollen, dann müssen sie zunächst einmal für einen vollen Werkzeugkasten sorgen. Einige der Techniken lernen Sie im Folgenden kennen.

Aufgabe 1: Risikoerkennung

Zur Identifikation von Risiken brauchen Sie Techniken, die kreative Denkprozesse anregen. Sie können:

• Projektdokumente prüfen
• Meetings mit Stakeholdern und Experten abhalten
• Brainstorming-Sitzungen einberufen
• Checklisten erstellen.

Wenn das nicht ausreicht und der Verdacht besteht, einige wichtige Risiken könnten noch unerkannt sein, hilft vielleicht die Delphi-Methode.

Bei der Delphi-Methode befragt die oder der Projektmanager eine Gruppe von Experten unabhängig voneinander und anonym. Sollten sich die Antworten stark voneinander unterscheiden, werden sie allen mitgeteilt. Dies soll eine Diskussion ermöglichen. Das Vorgehen wird solange wiederholt, bis die Aussagen nicht mehr so sehr auseinandergehen.

Der Nutzen der Delphi-Methode: Hiermit können Sie sicherstellen, dass jeder offen seine Meinung äußert, niemand zu sehr beeinflusst wird und sich auch keiner zurückhält, weil etwa andere einen dominanten Eindruck machen.

Nominal Group Technique: Ähnliche Gründe gibt es, die Nominal Group Technique zu verwenden: Das funktioniert wie Brainstorming. Aber, anstatt dass jeder seine Ideen laut herausruft, schreibt er oder sie diese auf Zettel, welche dann eingesammelt werden. So können Sie dafür sorgen, dass auch leisere Stimmen in ihrem Team Gehör finden.

SWOT-Analyse: Wenn Sie in einem Projekt mit hohen Unsicherheiten arbeiten und als Team Neuland betreten, lohnt sich vielleicht eine Analyse der Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen (SWOT-Analyse). Anhand der vier Dimensionen überlegen Sie, worin Sie als Unternehmen oder als Projektteam gut sind und wo Sie noch Verbesserungspotential sehen. Daraus leiten Sie Risiken für Ihr Projekt ab.

„Pre-Mortem“ Ansatz: In agilen Projekten hat sich eine weitere interessante Übung bewährt: Beim „Pre-Mortem“ stellen sich Teams vor, ihr Projekt wäre bereits gescheitert und stellen sich die Frage, was passiert sein könnte und warum.

Im Gegensatz zum Post-Mortem, also der Projektobduktion nach dem Scheitern, tun sie dies bereits zu Projektbeginn. Daraus leiten sie dann Handlungsempfehlungen ab. Das soll den Misserfolg des Projektes möglichst verhindern.

Hirnforscher konnten nachweisen, dass der Perspektivenwechsel (wir stellen uns vor, wir wären bereits in der Zukunft und schauen zurück) dafür sorgt, dass die Beteiligten die Szenarien viel konkreter und kreativer durchspielen als bei reinem vorausschauendem Brainstorming.

Unser Tipp: Welche Methode Sie im Einzelfall auch verwenden: Am Ende sollten Sie ein Risikoregister, also eine Liste der erkannten Risiken in Ihrem Projekt, vor sich haben.

Rechnen Sie aber damit, dass es zu jedem Zeitpunkt immer noch unerkannte Risiken geben kann. Alles können Sie nicht vorhersehen. Nutzen Sie das Risikoregister-Dokument z.B. zur Kommunikation mit Stakeholdern. Oder nutzen Sie es, um die Gefahr zu verringern, Projektrisiken aus den Augen zu verlieren.

Vergessen Sie nicht, das Risikodokument in regelmäßigen Abständen zu überprüfen und zu aktualisieren. Auch Strategien für jedes dieser Risiken sollten darin festgehalten werden.

Unser Tipp: Damit Sie nicht redundante Maßnahmen planen, lohnt sich im Risikomanagement eine Analyse der Grundursachen. Vielleicht finden Sie für einige Risiken eine gemeinsame Ursache. Indem Sie deren Bewältigung angehen, können Sie einige Risiken auf einmal behandeln.

Aufgabe 2: Risikoanalyse im Projekt und deren Visualisierung

Ein nächster möglicher Schritt beim Risikomanagement ist die qualitative Risikoanalyse im Projektmanagement.

Wann macht man eine Risikoanalyse im Projektmanagement?

Die Risikoanalyse identifiziert Risiken und Chancen innerhalb eines Projekts. Dann bewertet und priorisiert sie diese. Die Analyse findet nach der Risikoerkennung statt und ist ein iterativer Prozess, der im gesamten Projektverlauf wiederholt wird. Eine effektive Risikoanalyse stellt alle Risiken, die den Erfolg eines Projekts bedrohen, für alle Projektbeteiligten transparent dar und erleichtert es damit, ein Projekt in risikoärmere Bahnen zu lenken.

Bei der Risikoanalyse im Projekt werten und gewichten Sie also die erkannten Risiken. So bestimmen Sie dann jeweils die Dringlichkeit, mögliche Auswirkungen und Priorität.

Die aus Ihrer Sicht größten Gefahren für Ihr Projekt können Sie weiter analysieren.

Dafür gibt es einige detailliertere Diagrammtechniken wie:

• Das Tornado-Diagramm für die Visualisierung der geschätzten Auswirkungen
• Die Monte-Carlo-Simulation für das Durchspielen von Szenarien mit einem Zufallsgenerator
• Entscheidungsbäume für die Eingrenzung möglicher Maßnahmen

• Mit einer Risiko-Matrix visualisieren Sie die aktiven Risiken in einer farbigen Matrix von Auswirkung über Wahrscheinlichkeit. Die Risikotabelle vereinfacht Ihnen die Kommunikation innerhalb des Projektteams. Dieses Werkzeug kann Ihnen auch gut helfen, um den Projektsponsoren oder dem Lenkungsausschuss die Risikosituation im Projekt anschaulich darzustellen. Die grafische Anzeige der Risiko-Matrix unterstützt die Projektmanager dabei, Prioritäten zu setzen und Antwortstrategien auf die Risiken zu entwickeln, wie sie weiter unten beschrieben werden.

Monetäre Risikoanalyse für Rücklagenbildung

Besonders wichtig bei Risiken ist es, mögliche finanzielle Verluste im Blick zu behalten und gegebenenfalls abzufedern. Generell gibt es dafür die Möglichkeit, den monetären Erwartungswert von Risiken nach der folgenden Formel zu errechnen. Dafür gibt es die monetäre Risikoanalyse im Projektmanagement:

Monetären Erwartungswert = Wahrscheinlichkeit eines Risikos (%) * erwartete finanzielle Auswirkung.

Daraus können Sie mögliche Risikozuschläge ableiten, also für erkannte und analysierte Risiken eingerichtete Rücklagen.

Im Gegensatz dazu werden Reserven durch das Management allgemeiner für all das in der Hinterhand gehalten, was eintreten könnte und noch nicht erkannt wurde.

Unser Tipp: Je früher Sie durch die Risikoanalyse als Teil des Risikomanagements einem Risiko im Projekt begegnen, desto kostengünstiger und wirksamer ist meist die Lösung. Kümmern Sie sich also schon zu Beginn um die Risikofragen, wenn ein Projekt eine hohe Wichtigkeit für Ihr Unternehmen hat.

Aufgabe 3: Planung von Risikomaßnahmen bei Risikoakzeptanz

Rücklagen- und Reservenbildung sind Formen der aktiven Risikoakzeptanz. Der Eintritt des Risikos wird in Kauf genommen, aber nicht, ohne dafür vorzusorgen. Sollte das Risiko nicht eintreffen, werden die Rücklagen wieder freigegeben.

Risikomaßnahmen zur Risikobewältigung in Projekten

Welche Art von Maßnahme sich beim Risikomanagement im Projektmanagement für welches Projektrisiko eignet, ergibt sich aus der Analyse und den konkreten Möglichkeiten in einer Situation.

Häufige Typen von Risikomaßnahmen sind:

• Vermeidung / Verhinderung (Gefahr beseitigen oder umgehen)
• Abmilderung (Eintrittswahrscheinlichkeit oder das Schadensausmaß verringern)
• Übertragung (Verantwortung an eine dritte Partei, wie eine Versicherung, übertragen)
• Aktive Akzeptanz (Risikozuschläge und Reserven einrichten)
• Passive Akzeptanz (nichts tun)
• Eskalation (Management um Hilfe bitten)

Passive Akzeptanz (reine Inkaufnahme ohne Handlung) kann für Sie bei manchen Risiken eine adäquate Reaktion sein. Bei anderen benötigen Sie vielleicht die Bereitstellung von Reserven, den Abschluss einer Versicherung, die Einbindung Ihrer Führungsetage oder weitere Maßnahmen.

Wichtig ist, dass Sie die Entscheidung über den Umgang mit Risiken auf einer durchdachten Basis fällen. Dafür müssen Sie die Risiken vorab erkennen, analysieren und beurteilen – also Risikomanagement leben!

Und, fast noch wichtiger: Es reicht nicht, wenn Sie sich mit Risiken nur einmal zu Beginn des Projekts beschäftigen. Professionelles Risikomanagement ist ein iterativer Vorgang, der ständige Überprüfung der Realitäten, Neubewertung und Anpassung von Maßnahmen und Plänen erfordert.

Unser Tipp: Machen Sie sich regelmäßig Gedanken über die möglichen Risiken in Ihren Projekten. Nur am Anfang reicht nicht! Für Risiken mit hohen Auswirkungen und hoher Eintrittswahrscheinlichkeit sollten Sie immer konkrete Maßnahmen geplant haben und diese offen kommunizieren. Und prüfen Sie auch regelmäßig, ob die Maßnahmen noch passen.

Zusammenfassung – Risikomanagement im Projektmanagement

In diesem Artikel haben Sie erfahren, warum aktives Risikomanagement im Projekt von Nutzen ist und welche Gefahren es zu vermeiden hilft. Gefährlich kann es etwa dann werden, wenn in einem Projekt Leib und Leben, monetäre Faktoren oder der Firmenruf auf dem Spiel stehen.

Außerdem haben Sie einige Methoden zur Risikoidentifikation und Bewertung von Risiken kennengelernt, einschließlich agiler Techniken.

Professionelles Risikomanagement im Projektmanagement ist machbar, wenn Sie ein paar Tricks und Kniffe kennen. Und es lohnt sich: Wenn Sie ganz unabhängig von Branche und Risikofreudigkeit Ihre Risiken aktiv erkennen, analysieren und kommunizieren, dann können Sie in vielen Fällen mehr Projekterfolg für sich verbuchen.

Trauen Sie sich heran an dieses Thema! Es wird sich sofort für Sie auszahlen, wenn ein theoretisches Risiko plötzlich zur Realität wird.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über die Autorin:
Antje Lehmann-Benz, PMP, PMI-ACP, PSM

Antje Lehmann-Benz, PMP, ist Trainerin für Projektmanagement mit einem besonderen Schwerpunkt auf agilen Themen und Scrum Seminaren. Außerdem hat sie Erfahrung in Software-Trainings (JIRA, Confluence) und -Beratung. Neben der Vermittlung von Frameworks und theoretischen Inhalten hat sie Erfahrung in der Anwendung von Agile Games und praktischen Übungen zur Vertiefung der gelernten Inhalte.

Mehr über Antje Lehmann-Benz auf Linkedin.

Der Beitrag Risikomanagement im Projektmanagement – praktische Tipps, wie Sie es richtig durchführen erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel lesen Sie, wie Sie mit klar definierten Kennzahlen Steuerung, Transparenz und bessere Entscheidungsgrundlagen erreichen. Wenn Sie rechtzeitig sehen, wo Projekte aus dem Ruder laufen oder Ressourcen blockiert sind, können Sie gezielt reagieren und den Kurs korrigieren. Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum Kennzahlen unverzichtbar sind
• Die fünf wichtigsten KPIs im Multiprojektmanagement
  • 1. Wirtschaftlichkeit
  • 2. Explizite Sicherheiten & einheitliches Ampelsystem
  • 3. Work in Progress (WIP) begrenzen
  • 4. Engpass-KPI
  • 5. Time-to-Market (TTM)
• Fazit zu Kennzahlen im Multiprojektmanagement

Warum Kennzahlen unverzichtbar sind

Transparenz im Multiprojektmanagement

Ohne verlässliche Kennzahlen (auch KPI, englisch für key performance indicator) verläuft die Steuerung im Multiprojektumfeld nur nach Bauchgefühl. Die Folgen sind bekannt:

• Projekte starten, obwohl sie nicht zur Strategie passen.
• Ressourcen werden nach „lautestem Ruf“ verteilt.
• Risiken eskalieren zu spät.
• Führungskräfte treffen Entscheidungen auf Basis unvollständiger Informationen.

Mit Kennzahlen schaffen Sie hier Abhilfe. Damit reduzieren Sie die Informationsflut und verdichten sie auf ein übersichtliches Set von Zahlen. Statt hunderte Seiten Projektreports lesen zu müssen, genügt eine KPI-Übersicht, um die kritischen Punkte zu erkennen.

Beispiel: Ein CFO muss nicht jedes Detail kennen, sondern möchte wissen, welche Projekte profitabel sind, wo Risiken entstehen und an welchen Stellen Kapazitätsengpässe drohen.

Die Autoren der Studie von Patanakul & Milosevic identifizieren diese drei Merkmale als entscheidend für wirksames Multiprojektmanagement:

• Sichtbarkeit
• Transparenz
• Voraussagbarkeit

Dies sind die zentralen Erfolgsfaktoren. Und genau hier leisten Kennzahlen den entscheidenden Beitrag: Damit schaffen Sie Vergleichbarkeit, machen Risiken frühzeitig sichtbar und erhöhen die Planbarkeit in Ihrer komplexen Projektlandschaft.

Beispiel: Ein Telekommunikationskonzern führte ein zentrales KPI-Dashboard für alle laufenden Projekte ein. Vorher war unklar, welche Projekte Gewinnbeiträge leisteten und welche nur Kosten verursachten. Nach der Einführung wurden mehrere „Zombie-Projekte“ gestoppt und Mittel in wachstumsstarke Vorhaben umgelenkt. So entstand ein direkter messbarer Nutzen allein durch Transparenz.

Einheitliche Multiprojektmanagement-KPIs als Erfolgsfaktor

Doch Kennzahlen entfalten ihre Wirkung nur, wenn sie einheitlich definiert und genutzt werden. Unterschiedliche Messmethoden führen schnell zu Missverständnissen.

Beispiel: Wenn Bereich A die Time-to-Market ab Projektidee misst, Bereich B aber erst ab Genehmigung, sind Vergleiche unmöglich.

Mit einheitlichen KPIs haben Sie mehrere Vorteile:

• Vergleichbarkeit über alle Ebenen hinweg – von der Task- bis zur Portfolioebene.
• Transparenz im Management-Reporting.
• Vermeiden von Silos, weil alle mit denselben Messgrößen arbeiten.
• Klarheit in der Steuerung, da Schwellenwerte klar definiert sind.

Unser Tipp: Vermeiden Sie zu viele KPIs, durch die Sie den Fokus verlieren können. Die Kunst liegt darin, wenige, aber passende und wirkungsvolle Kennzahlen auszuwählen – und diese konsequent anzuwenden.

Kommen wir jetzt zu den wichtigen KPIs für das Multiprojektumfeld.

Die fünf wichtigsten KPIs im Multiprojektmanagement

Diese fünf entscheidenden Kennzahlen haben sich in der Praxis bewährt. Zu jeder finden Sie auch ein vertiefendes Beispiel.

1. Wirtschaftlichkeit

Definition: Misst die Rentabilität von Projekten über den gesamten Lebenszyklus hinweg.

Problem: Viele Projekte werden ohne kritisches Hinterfragen der Wirtschaftlichkeit gestartet. Business Cases basieren auf Annahmen, die sich später als unrealistisch erweisen. Häufig fehlt eine Nachkalkulation im Verlauf, sodass Kostenexplosionen erst spät auffallen.

Maßnahmen:

• Prüfen und dokumentieren Sie den Business Case vor Projektstart.
• Führen Sie laufende Wirtschaftlichkeitskontrollen ein (z.B. quartalsweise).
• Validieren Sie regelmäßig die strategische Passung.
• Brechen Sie Projekte ab, wenn sie nachweislich keinen Wert liefern.

Beispiel: Ein mittelständisches Softwareunternehmen startete zwei große Entwicklungsprojekte. Projekt A zielte auf den Endkundenmarkt, Projekt B auf Unternehmenskunden. Nach sechs Monaten stellte sich heraus, dass die Lizenzpreise von Projekt A viel zu optimistisch kalkuliert waren. Die erhofften Umsätze waren im Markt nicht realisierbar, und der Break-even hätte sich frühestens nach acht Jahren eingestellt. Eine konsequente Wirtschaftlichkeitsmessung machte das Problem sichtbar. Das Management entschied, Projekt A abzubrechen und die Mittel vollständig auf Projekt B zu konzentrieren. Dieses Projekt erwies sich als strategisch passender und profitabler. Ohne klare KPI-Steuerung wären Millionenverluste entstanden.

Unser Tipp: Sehen Sie die Wirtschaftlichkeit nicht als „Haken im Business Case“, sondern als einen laufenden Prozess. Haben Sie den Mut zum Projektabbruch, wenn sich zeigt, dass der Nutzen nicht eintritt.

2. Explizite Sicherheiten & einheitliches Ampelsystem

Definition: Kombination aus klar definierten Pufferzeiten und einem standardisierten Ampelsystem (Grün / Gelb / Rot) zur Risikobewertung.

Problem: Risiken und Abweichungen werden häufig zu spät erkannt. Ein Projekt läuft scheinbar im grünen Bereich, bis es plötzlich Wochen oder Monate hinterherhinkt.

Maßnahmen:

• Definieren Sie klare Pufferniveaus (z.B. 20–30 % Zeitreserve).
• Nutzen Sie ein verbindliches Ampelsystem auf allen Ebenen.
• Kommunizieren Sie Schwellenwerte transparent.

Lesetipp: 7 Multiprojektmanagement Erfolgsfaktoren (+ Tools & Checkliste)

Beispiel: Ein international tätiges Bauunternehmen steuerte seine Großprojekte lange Zeit rein über Meilensteine. Erst bei massiven Verzögerungen wurde sichtbar, dass Projekte gefährdet waren. Mit Einführung eines Ampelsystems änderte sich das Bild: Abweichungen von 15 % führten zu Gelb, ab 30 % zu Rot. So wurde beispielsweise ein Infrastrukturprojekt schon nach vier Wochen gelb markiert, weil bestimmte Genehmigungen länger dauerten. Durch diese frühe Warnung konnte die Projektleitung zusätzliche Juristen hinzuziehen, um die Genehmigungen zu beschleunigen. So blieb das Projekt insgesamt im Zeitplan. Das Ampelsystem wirkte wie ein Frühwarnradar zum Erkennen von Problemen, bevor diese eskalierten.

Unser Tipp: Ampelsysteme wirken nur, wenn Sie diese konsequent einsetzen. Etablieren Sie eine Firmenkultur, die Gelb oder Rot nicht als Versagen, sondern als notwendige Information ansieht. Dann werden die Ampelfarben ehrlicher gesetzt, was entscheidend für den Erfolg ist.

3. Work in Progress (WIP) begrenzen

Definition: Kennzahl für die Anzahl paralleler Projekte, Arbeitspakete und Aufgaben.

Problem: Zu viele parallele Projekte führen zu Multitasking, Überlastung und langen Durchlaufzeiten. Mitarbeitende springen von einem Projekt zum nächsten, nichts wird fertig.

Maßnahmen:

• Legen Sie WIP-Limits für Teams und Organisationseinheiten fest.
• Starten Sie weniger Projekte gleichzeitig und stellen Sie sie dafür schneller fertig.
• Überprüfen Sie den Fortschritt regelmäßig.

Beispiel: Ein Entwicklungsteam in einem Medizintechnik-Unternehmen arbeitete an fünf Projekten gleichzeitig. Immer wieder wechselten Prioritäten, Anforderungen wurden vertagt, und Liefertermine rutschten nach hinten. Frust und Überlastung nahmen zu. Nach einer Analyse wurde ein WIP-Limit eingeführt: Maximal zwei Projekte gleichzeitig. Zunächst gab es Skepsis – „wir schaffen weniger“. Doch das Gegenteil trat ein: Projekte wurden konsequent fertiggestellt, statt jahrelang im Status „fast abgeschlossen“ zu verharren. Nach einem Jahr hatte das Unternehmen mehr Projekte erfolgreich abgeschlossen als zuvor – obwohl weniger parallel liefen. Die Durchlaufzeit pro Projekt sank um fast 40 %.

Unser Tipp: Steigern Sie mit Work in Progress (WIP) Limits den Fokus, den Durchsatz und die Qualität. Das bedeutet: Starten Sie weniger Projekte parallel und kommen Sie dadurch schneller zum Ergebnis.

4. Engpass-KPI

Definition: Misst die Kapazität des Engpasses im Projektfluss, also die Stelle, an der sich Projekte stauen.

Problem: Engpässe bremsen ganze Portfolios. Wenn ein kritisches Team oder eine Ressource überlastet ist, verzögert sich alles – auch Projekte, die ansonsten im Plan liegen.

Maßnahmen:

• Identifizieren Sie Engpässe systematisch.
• Priorisieren Sie Projekte nach Engpass-Kapazität.
• Stocken Sie Ressourcen an Engpässen gezielt auf.

Bild: Projekte staffeln, statt zu viele gleichzeitig zu starten, entlastet die Ressourcen

Beispiel: Ein globaler Industriekonzern stellte fest, dass seine Abteilung für IT-Sicherheit der größte Engpass im Projektfluss war. Jedes Projekt musste Sicherheitsprüfungen durchlaufen, doch das kleine Expertenteam konnte nur zwei Projekte parallel bearbeiten. Ohne Engpass-KPI blieb dies lange unentdeckt. Erst als alle Projekte gemeinsam betrachtet wurden, zeigte sich das Problem: Fast 30 % der gesamten Projektlaufzeiten verlängerten sich durch diesen Engpass. Das Management reagierte, indem es externe Spezialisten hinzuzog und die internen Prozesse automatisierte. Die Durchlaufzeit sank erheblich, und Projekte kamen wieder im Takt ins Ziel.

Unser Tipp: Engpässe bestimmen die Systemleistung. Daher sollten Sie immer vom Engpass her planen – nicht von der Gesamtlast.

5. Time-to-Market (TTM)

Definition: Misst die Zeitspanne von Projektstart bis Markteinführung (TTM: englisch für time-to-market).

Problem: Lange TTM bedeuten, dass Wettbewerber schneller sind, Marktchancen verpuffen und Investitionen erst spät zurückfließen.

Maßnahmen:

• Reduzieren Sie Engpässe.
• Nutzen Sie Automatisierung und Standardisierung.
• Parallelisieren Sie Arbeitsschritte.
• Legen Sie einheitliche Definition von „Start“ und „Markteinführung“ fest.

Beispiel: Ein Maschinenbauer benötigte bisher rund 24 Monate von der ersten Konzeptphase bis zur Markteinführung einer neuen Produktreihe. In einem hart umkämpften Markt war das zu lang. Durch eine umfassende Analyse stellte sich heraus, dass die größten Verzögerungen in der Übergabe zwischen Entwicklung, Produktion und Vertrieb entstanden. Anstatt diese Schritte nacheinander abzuarbeiten, wurden interdisziplinäre Teams gebildet, die parallel arbeiteten. Zudem wurden Testreihen automatisiert und die Kunden frühzeitig in Pilotphasen eingebunden. Die Time-to-Market reduzierte sich auf 15 Monate. Das Unternehmen konnte dadurch vor den Wettbewerbern am Markt sein und einen deutlich größeren Marktanteil sichern.

Unser Tipp: Die Time-to-Market ist ein strategischer KPI. Vergleichen Sie ihre TTM regelmäßig mit Ihren Wettbewerbern, um Ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Fazit: Multiprojektmanagement-KPIs zur wirtschaftlichen Projektsteuerung

Mit einheitlichen und schlank gehaltenen Kennzahlen schaffen Sie die Grundlage für erfolgreiche Steuerung im Multiprojektmanagement. Der Nutzen dadurch ist:

• Transparenz über Projekte und Portfolios hinweg
• Vergleichbarkeit durch klare Definitionen
• Handlungsfähigkeit, weil Risiken früh sichtbar werden

Die fünf vorgestellten Multiprojektmanagement-KPIs – Wirtschaftlichkeit, Ampelsystem, Work in Progress (WIP), Engpass-KPI und Time-to-Market (TTM) – haben sich in der Praxis bewährt. Entscheidend ist nicht das reine Erheben dieser Werte, sondern dass Sie diese konsequent nutzen!

Wenn Sie Ihre Projekte im Unternehmen nach diesen Kennzahlen steuern, setzen Sie Ressourcen effizient ein, richten Ihre Vorhaben an der Strategie aus und verschaffen sich einen klaren Wettbewerbsvorteil. So schaffen Sie die Basis für nachhaltigen Projekterfolg – nicht nur im Einzelprojekt, sondern im gesamten Portfolio.

Im Buch „Profitmaschine Projektmanagement“ des Autors dieses Artikels finden Sie zahlreiche weitere Praxistipps, Modelle und sofort umsetzbare Methoden rund um das Thema KPIs im Projektmanagement: https://projektmanagementbuch.de/

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare „The PPM Paradise“ kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den externen Autor:
Dieter Zibert, PMP, ACP, SAFe, PSM I, PSPO I

Dieter Zibert ist ein erfahrener Projektmanagement-Experte, Buchautor und Unternehmensberater. Als zertifizierter Project Management Professional (PMP®), Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®), SAFe® Practice Consultant (SAFe® SPC), Professional Scrum Master (PSM I) und Professional Scrum Product Owner (PSPO I) verfügt er über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Projektmanagementberatung. Mit seiner langjährigen Praxis unterstützt er Unternehmen dabei, Projekte effizienter zu planen, zu steuern und profitabler umzusetzen. Er zeigt auf, wie professionelles Projektmanagement – insbesondere im Kontext eines funktionierenden Multiprojektmanagements nicht nur effizient, sondern auch gewinnbringend umgesetzt werden kann.

Mehr zu Dieter Zibert auf LinkedIn.

Der Beitrag Multiprojektmanagement-KPIs – wie Sie mit Kennzahlen Projekte wirtschaftlich steuern erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel mit vielen praktischen Tipps erfahren Sie, wie Sie in sieben Schritten am schnellsten zu einem funktionierenden und akzeptierten Projektportfoliomanagement kommen. Dabei spielt ein starkes PMO eine wichtige Rolle. Diese Themen warten auf Sie:

• Projektportfoliomanagement Definition
• Warum Projektportfoliomanagement? Argumente
• Wie baut man einen Projektportfoliomanagement-Prozess auf?
  • Schritt 1: Definieren Sie Kriterien für Projekte – die Projektwürdigkeitsanalyse
  • Schritt 2: Definieren Sie einen Prozess für die Projektinitiierung
  • Schritt 3: Bestimmen Sie ein Verfahren für die Priorisierung
  • Schritt 4: Starten Sie mit der vollständigen Übersicht laufender Projekte
  • Schritt 5: Vergleichen Sie geplante Projekte mit den Rest-Kapazitäten / -Budgets
  • Schritt 6: Behalten Sie die Projektabwicklung ständig im Auge
  • Schritt 7: Beenden Sie Projekte mit einem geregelten Abschlussprozess
• Zusammenfassung der Schritte zum Projektportfoliomanagement

Los geht’s mit der Definition von Projektportfoliomanagement:

Projektportfoliomanagement Definition

Projektportfoliomanagement stellt sicher, dass im Unternehmen an den richtigen Projekten gearbeitet wird – also die optimale Mischung an Projekten zum Erreichen der Unternehmensziele vorliegt,  unterstützt durch PPM‑Software. Zum Portfoliomanagement-Prozess gehören: das Beurteilen der Projektpipeline, die Auswahl der Projekte anhand ihrer Dringlichkeit / Wichtigkeit, die Zuordnung der Ressourcen und das Überwachen des Fortschritts sowie der Zielerreichung aller Projekte. Das Portfoliomanagement ist eine regelmäßige Aufgabe, die meist von einem PMO unterstützt wird.

Warum Projektportfoliomanagement? Argumente

Die fünf wichtigsten Gründe für die Einführung von Projektportfoliomanagement sind:

• Sie setzen auf „machbare“ und „wirtschaftliche“ Projekte
• Sie haben einen vollständigen Überblick über Ihr Portfolio
• Sie profitieren von einer sauberen Vorbereitung für die Auswahl der Projekte
• Sie entscheiden aufgrund von Prioritäten im Sinne der Unternehmensstrategie
• Sie planen Ihre Kapazitäten vorausschauend.

Oft wird auch noch gefragt:

Was ist der Unterschied zwischen Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement?

Beim Projektportfoliomanagement geht es unserer Ansicht nach um strategische Aspekte des unternehmensweiten Projektportfolios. Das Motto dazu: „Die richtigen Projekte machen“.

Das Multiprojektmanagement umfasst hingegen nur eine Teilmenge aller unternehmensweiten Projekte, die z.B. nur die Projektliste eines Unternehmensbereichs beinhaltet und keinem Programm zugeordnet ist (vgl. „Programmmanagement“). Das Motto für jedes einzelne Projekt dazu lautet: „Die Projekte richtig machen“.

Eine allgemeingültige Definition der beiden Begriffe gibt es aber nicht.

Lesetipp: Wirtschaftliche Projektsteuerung mit Multiprojektmanagement-KPIs

Wie baut man einen Projektportfoliomanagement-Prozess auf?

Wenn Sie ein Portfolio an Projekten beurteilen wollen, dann müssen Sie Informationen zu jedem einzelnen Projekt haben. Anhand dieser Faktoren erfolgt dann die Einstufung Ihrer Projekte.

Stellen Sie anfänglich zu jedem Projekt die folgenden Fragen:

• Welche strategische Relevanz hat das Projekt?
• Wie viel kostet es?
• Wie hoch ist der Ressourcenbedarf?
• Welche Termine müssen eingehalten werden?

Die Herausforderungen von Projektportfoliomanagement sind es dann, in der Regel anhand strategischer Kriterien („Business Driver“), die optimale Kombination Ihrer Projekte im Portfolio zu ermitteln. Sie entscheiden also,

• welche Projekte Sie als nächstes durchführen sowie
• welche weniger wichtig sind und deshalb warten müssen.

Wie Sie den Projektportfoliomanagement-Prozess für den Aufbau eines erfolgreichen Portfolioumfeldes praktisch umsetzen, das erfahren Sie detailliert in den folgenden sieben Schritten.

Schritt 1: Definieren Sie Kriterien für Projekte – die Projektwürdigkeitsanalyse

Nicht alle Vorhaben sind Projekte. Vieles kann auch im Rahmen von Linientätigkeiten abgewickelt werden. Mit einer Projektwürdigkeitsanalyse legen Sie die Schwelle fest, ab wann ein Vorhaben in Ihrem Unternehmen als Projekt zu behandeln ist.

Dabei können Sie auch nach der Projektart unterscheiden (Klein- / Normal- / Großprojekt), um die einzusetzenden Methoden zu definieren.

Legen Sie durch dieses Vorgehen einfach fest, ab wann ein Vorhaben als Projekt anzusehen ist. Erst dann ist es in den Auswahlprozess für das Projektportfolio aufzunehmen.

Gestalten Sie Ihre individuelle Projektwürdigkeitsanalyse gemäß Ihren Anforderungen. Mögliche Kriterien dafür können sein:

• Anzahl involvierter Unternehmensbereiche
• Größe des Projektteams
• Personalaufwand
• Höhe der Investitionen
• Dauer
• Inhaltliche Komplexität
• Neuartigkeit für das Projektteam
• Qualitätsrisiko
• Außenwirkung

Unser Tipp: Laden Sie sich hier eine Excel-Vorlage für Ihre Projektwürdigkeitsanalyse herunter und passen Sie diese einfach an Ihren individuellen Bedarf an.

Schritt 2: Definieren Sie einen Prozess für die Projektinitiierung

Sie sollten auf jeden Fall sicherstellen, dass alle intern und extern beantragten Projekte in die Auswahl des Portfolios einfließen. Dafür definieren Sie einen einheitlichen Prozess zur Initiierung von Projekten.

Nutzen Sie am besten eine zentrale Ideenmanagement-Software zum standardisierten Erfassen von Aufgaben, Ideen und Projektanfragen. Legen Sie ein methodisches Vorgehen mit Workflows, Berechtigungen und Kriterien für die Genehmigungsschritte fest.

Lesetipp: Wie Sie Ideenmanagement einführen – Vorteile und Erfolgsfaktoren.

Und sorgen Sie für eine geeignete Planungsqualität von neuen Projekten.

Finden Sie beim Projektportfoliomanagement-Prozess Antworten auf die folgenden Fragen:

• Wie sammeln wir Projektanträge oder -ideen ein?
• Wie bewerten wir die möglichen Projekte?
• Wie genehmigen wir sie und wer spielt dabei welche Rolle?
• Welche Werkzeuge nutzen wir dafür?
• Wie stellen wir sicher, dass alle Betroffenen davon wissen und den Prozess leben?
• Wie stellen wir die Qualität der Grobplanung der neuen Projekte sicher?

Unser Tipp: Gestalten Sie den Prozess der Projektinitiierung so einfach wie möglich. Das sichert dessen Akzeptanz und ist vor allem wichtig, wenn Sie als PMO das Projektportfoliomanagement unterstützen. Zusätzliches Change Management führt zu noch mehr Akzeptanz.

Schritt 3: Bestimmen Sie ein Verfahren für die Priorisierung

Die nächste Aufgabe im Projektportfoliomanagement ist die Priorisierung von Projekten. Dies ist keine einmalige Aktion: Ändern sich die Umstände, so müssen Sie Ihre Prioritäten anpassen. Die strategische Relevanz der Projekte lässt sich durch gewichtete Zuordnung sogenannter „Business-Treiber“ ermitteln.

Diese Treiber müssen von der Bedeutung her sauber getrennt und eindeutig sein. Mögliche Treiber sind beispielsweise:

• die Steigerung der Produktqualität
• eine höhere Kundenzufriedenheit
• eine gesteigerte Zufriedenheit der Mitarbeitenden
• eine höhere Kosteneffizienz
• die Expansion in neue Märkte

Die Treiber müssen zudem aus strategischer Sicht vollständig sein. Vollständig heißt in diesem Falle, dass Sie so wenige Treiber wie möglich, aber so viele wie nötig festlegen sollten, um die Ausrichtung korrekt abbilden zu können.

Anschließend bestimmen Sie die Wichtigkeit der Treiber untereinander.

Unser Tipp: Wählen Sie mindestens 3 strategische Treiber, aber weniger als 10. Damit gewährleisten Sie die gute Handhabung und einen aussagekräftigen Überblick auf einer sinnvollen Basis.

Schritt 4: Starten Sie mit der vollständigen Übersicht laufender Projekte

Zuerst erfassen Sie alle laufenden Projekte mit ihren wesentlichen Informationen. Nutzen Sie dafür eine zentrale, datenbankgestützte Liste in Ihrer Projektmanagement-Software. Die benötigten Informationen sollten mindestens beinhalten:

• Start
• Ende
• Aufwand
• Kosten
• Sponsoren
• Projektleitende

Ordnen Sie den vorhanden Projekten die jeweils relevanten strategischen Business-Treiber zu.

Prüfen Sie dann, ob auch wirklich der meiste Aufwand in die wichtigsten Projekte fließt. Stellen Sie dazu die Wichtigkeit der Treiber den entsprechenden Aufwänden der zugeordneten Projekte gegenüber.

Identifizieren Sie unwichtige Projekte, die vielleicht besser gestoppt werden. Das kann Mittel für wichtigere neue Projekte frei machen.

Unser Tipp: Wenn ein Projekt keine direkten Einnahmen verursacht, dann ist es schwer, seinen monetären Nutzen darzustellen. Starten Sie daher besser mit dem Fokus auf der Wichtigkeit, die sich aus den strategischen Treibern ergibt. Die Ergänzung einer monetären Bewertung kann später erfolgen. Sie können Ihr Projektportfolio auch auch in Projekte mit und ohne Einnahmen teilen.

Schritt 5: Vergleichen Sie geplante Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten / -Budgets

Als nächsten Schritt fügen Sie dem Portfolio laufender Projekte Ihre neue Liste an gewünschten zusätzlichen Projekten hinzu. Eine geeignete Portfoliomanagement-Software unterstützt dabei optimal durch eine transparente Übersicht zu Projekten und Ressourcenauslastung im betrachteten Zeitraum.

Vergleichen Sie die Aufwands- und Kostenplanung der neuen Projekte mit den verfügbaren Rest-Kapazitäten und -Budgets. Es gilt herauszufinden, wann welches Projekt gestartet werden kann.

Dafür ist es nötig, dass Sie die neuen Projekte grob aufplanen, damit der Ressourcenbedarf entlang der Zeitachse ersichtlich wird. Die Planung sollte dabei nicht auf Personenebene, sondern auf Skill-Ebene erfolgen. So halten Sie den Aufwand geringer.

Natürlich müssen Sie auch die neuen Projekte den strategischen Treibern zuordnen. Nur so ist es einfach möglich, die neuen Projekte zu priorisieren, die den höchsten Strategiebeitrag haben.

Erst zum Füllen von Lücken sollten Sie dann am Ende auch kleine Projekte mit niedrigem Strategiebeitrag einplanen.

Unser Tipp: Planen Sie so grob wie möglich, aber so fein wie nötig. Nötig ist bei diesem Schritt nur wenig. Es gilt der Satz: Besser vollständig und grob planen, als unvollständig und zu detailliert. Das heißt, lieber planen Sie ALLE neuen Projekte mindestens grob in der Übersicht, als dass die Liste unvollständig ist. Nur so ist die Gesamtaussage zur Leistbarkeit möglich, weil die Daten komplett sind.

Sehen Sie hier ein Webinar von 2023 zu Projektportfoliomanagement-Prozessen und -Tools.

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Schritt 6: Behalten Sie die Projektabwicklung ständig im Auge

Die vorletzte der Projektportfoliomanagement-Aufgaben ist die ständige Kontrolle. Sie sollten unbedingt dafür sorgen, dass die Daten von allen Projekten regelmäßig aktualisiert in die zentrale PPM-Lösung zurückgemeldet werden.

Nur auf Basis dieser aktuellen Daten können Sie auch künftig ermitteln, ob und wann neue Projekte in Zukunft zu starten sind sowie welche Projekte das sind.

Sie sollten das Portfolio laufend überwachen und die Prioritäten laufender Projekte ständig überprüfen.

Ändern sich strategische Vorgaben und unterstützen laufende Projekte die neue strategische Richtung nicht, so sollte auch ein Projektabbruch nicht ausgeschlossen sein.

Unser Tipp: Sorgen Sie für ein monatliches Portfoliomeeting. Dieses muss vom PMO gut vorbereitet werden. Wenn Projekte gestoppt werden müssen, dann gilt: Lieber ein Ende mit Schrecken, als ein Schrecken ohne Ende.

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Sehen Sie hier ein Webinar zum Thema Berichte im Projektportfoliomanagement.

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Schritt 7: Beenden Sie Projekte mit einem geregelten Abschlussprozess

Sie sollten jedes Projekt einen Abschlussprozess durchlaufen lassen. Dieser umfasst eine finale Projektbewertung mit Soll-Ist-Vergleich der Kosten und Ergebnisse.

Zudem sollten Sie:

• Lessons Learned kommunizieren
• das Projekt richtig archivieren
• die verantwortliche Projektleitung offiziell von ihrem abgeschlossenen Projekt entlasten.

Jedem ist daraufhin klar, dass ein Projekt jetzt tatsächlich als beendet erklärt ist und die eingebundenen Mitarbeitenden anderweitig eingeplant werden können.

Unser Tipp: Im Sinne einer guten Unternehmenskultur und -kommunikation sollten Sie auch darüber nachdenken, dass erfolgreich abgeschlossene Projekte ein Grund zum Feiern sein können. In diesem Rahmen ließen sich, neben den Ergebnissen und Erfolgen, auch Lessons Learned präsentieren und die Motivation der verantwortlichen Projektleitung für kommende Projekte steigern.

PPRM-Tools für modernes Portfoliomanagement

Für modernes (Multi-)Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) gibt es einige leistungsfähige Produkte – in der Cloud oder on premises. Diese erleichtern Ihnen die Arbeit im Multiprojekt- und Portfolioumfeld deutlich.

Wir empfehlen: Werfen Sie einen Blick auf TPG ProjectPowerPack, das Werkzeug auf Basis von Microsoft 365 und Power Platform. Diese moderne Umgebung ermöglicht Ihnen:

• unterschiedliche Portfolios mit einer beliebigen Anzahl von Projekten und wichtigen Kennzahlen.
• eine anpassbare Übersicht der Projekte mit vordefinierten Ansichten für eigene, laufende, abgeschlossene und alle Projekte; je ein Balkendiagramm für die Projektlaufzeit; eigene Ansichten lassen sich erstellen und speichern.
• aus individuell definierbaren Treiberwerten berechnete Prioritäten für die Portfoliozusammenstellung; Prioritäten-Dashboard für Projekte und Treiber; Sortierung von Projekt- und Projektantragslisten nach Priorität, auch im Portfolio und Programm

Zusammenfassung der Schritte zum Projektportfoliomanagement

In diesem Artikel haben Sie gelernt, dass Projektportfoliomanagement eine wichtige Aufgabe im Sinne der Erreichung von strategischen Unternehmenszielen ist. Regelmäßige Portfolio-Meetings werden meist vom Project Management Office vorbereitet. Je nach Ausprägung des PMO kann die Zuständigkeit für das Portfolio auch noch weiter gehen.

Im Einzelnen aber sind dies die Schritte, mit denen Sie gezielt und sicher ein funktionierendes Projektportfoliomanagement aufbauen können:

1. Kriterien für Ihre Projekte definieren
2. Prozess für die Projektinitiierung festlegen
3. Verfahren für die Priorisierung bestimmen
4. Mit vollständiger Projektübersicht starten
5. Neue Projekte den Rest-Kapazitäten und -Budgets gegenüberstellen
6. Projektabwicklung im Auge behalten
7. Abschlussprozess für Projekte anwenden.

Mit den beschriebenen praktischen Hilfen bestimmen Sie zielgenau das optimale Portfolio aus Projekten, die entweder langfristig der Umsetzung Ihrer Strategie dienen oder kurzfristig Verbesserungen bringen sollen.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für einen höheren Reifengrad Ihres Projektmanagements!

Sie wollen das Gelernte weiter vertiefen? Hier finden Sie kostenlose Videos, Fachartikel und Checklisten zum Thema Projektportfolio-Management.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

Mehr über Johann Strasser auf Linkedin.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.

Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag 7 Schritte zum optimalen Projektportfoliomanagement – der Prozess für den Aufbau erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Die gute Nachricht: Egal, ob Sie weiterhin die volle Leistungsfähigkeit von Project Desktop benötigen, Ihre Umgebung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) mit der Microsoft Power Platform modernisieren möchten oder eine Hybrid-Lösung bevorzugen – es gibt drei klare Optionen, die wir Ihnen empfehlen können.

Lesen Sie weiter und entdecken Sie drei Optionen, wie Sie Ihre Umgebung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) zukunftssicher aufstellen – ohne Datenverlust und ohne Brüche für Ihre Teams. Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum wird Project Online eingestellt?
• Option 1: Migration zu Microsoft Project Server SE mit Project Desktop
• Option 2: Migration zu PPRM-Tools auf Basis der Microsoft Power Platform
• Option 3: Migration zu einem hybriden Szenario
• Warum TPG als Partner für die Project Online Migration wählen?
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Warum wird Project Online eingestellt?

Microsoft hat die Project Online Einstellung beschlossen, weil dieser Dienst auf einer älteren, SharePoint-basierten Architektur fußt. Seine Lösungen für Projekt- und Aufgabenmanagement möchte das Unternehmen aber auf einer einheitlichen, modernen Plattform rund um den neuen Planner konsolidieren. Diese basiert auf Power Platform / Dataverse, Copilot / Project Manager Agent und der Integration von Microsoft Teams. Das alte Fundament begrenzt neue Funktionen sowie die aktuellen und künftig geplanten KI-Szenarien.

Achtung: Nach dem 30.09.2026 sind Ihre Projekte und Daten in Project Online nicht mehr zugänglich. Sichern Sie Ihre Daten daher rechtzeitig und migrieren Sie auf geeignete Plattformen wie Planner oder Project Server SE, um Datenverlust zu vermeiden.

Microsoft empfiehlt für die Migration der Daten aus Project Online, mit erfahrenen Partnern zusammenzuarbeiten, die bereits ausgereifte Lösungen auf Basis der Power Platform bereitstellen. TPG ProjectPowerPack ist eine davon.

Kommen wir jetzt zu den drei Optionen für die Migration auf andere Systeme.

Interesse an Alternativen? Lesen Sie: Microsoft Projektmanagement-Tool-Übersicht

Option 1: Migration zu Microsoft Project Server SE mit Project Desktop

Wenn Sie weiterhin die volle Leistungsfähigkeit Ihres Microsoft Project Desktop Client für Termin-, Kosten- und Ressourcenmanagement benötigen, dann ist die Migration auf die Project Server SE (Subscription Edition) die logische Wahl.

Project Server SE kann lokal, in Co-Location oder in Azure-VMs betrieben werden. So behalten Ihre Teams die gewohnten Funktionen und wechseln gleichzeitig auf eine langfristig unterstützte Plattform.

Zusätzlich ermöglicht die Middleware TPG PSLink in Kombination mit Project Desktop Client die Integration in Ihre Unternehmenssysteme. Das eröffnet neue Möglichkeiten für Datenautomatisierung.

Option 2: Migration zu PPRM-Tools auf Basis der Microsoft Power Platform

Für viele Unternehmen ist die Abkündigung von Project Online die Chance zur Modernisierung. TPG ProjectPowerPack basiert auf der Microsoft Power Platform. Dieses Produkt für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) ist vollständig in Microsoft Teams und Microsoft 365 integriert.

Mit TPG ProjectPowerPack erhalten Sie:

• Erweiterte Termin- und Ressourcenplanung mit TPG Scheduler und Resource Planner
• Integrierte Zeiterfassung
• Flexible Architektur mit Power Apps, Power BI und Teams
• Unternehmensintegration (SAP, Primavera P6, Oracle, Azure DevOps, Jira u.v.m.) über TPG PSLink
• Skalierbare Governance und Reporting für PMOs, Abteilungen und Portfolios
• KI-gestützte Unterstützung mit Copilot und Automatisierung

TPG ProjectPowerPack kombiniert die moderne Nutzererfahrung von Microsoft-Tools mit Enterprise-PPRM-Funktionen. Somit kann es als der natürliche Nachfolger von Project Online gesehen werden – eine zukunftssichere Lösung.

Option 3: Migration zu einem hybriden Szenario mit Project Server SE und Microsoft Power Platform

Manche Organisationen benötigen das Beste aus beiden Welten. Dafür schlagen wir das hybride Szenario vor. Hier kommt Project Server SE für Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung zum Einsatz. Zusätzlich sorgt TPG ProjectPowerPack für Funktionen wie Risikomanagement, Issue Tracking, Zeiterfassung und vieles mehr.

So sichern Sie die Kontinuität für erfahrene Projektmanagerinnen und Projektmanager. Gleichzeitig führen Sie eine moderne Plattform für breitere User-Kreise ein – mit Teams, Power Apps und intuitiven Dashboards.

„Die Einstellung von Project Online bedeutet mehr als nur eine technologische Veränderung. Sie ist eine Chance, Projektmanagement-Praktiken weiterzuentwickeln, alte Einschränkungen abzulegen und modernere, intelligente sowie kollaborative Tools einzuführen. TPG steht an der Spitze dieses Wandels.“
Christopher Pond, Head of Client Solutions, TPG UK & Ireland

Warum TPG als Partner für die Project Online Migration wählen?

TPG The Project Group ist seit über 27 Jahren im Bereich Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement ein Name, der fundiertes Expertenwissen verspricht. Als Microsoft Partner verbinden unsere Software-Lösungen tiefe Microsoft Expertise mit bewährten eigenen PPRM- und Integrations-Produkten sowie jahrzehntelanger Erfahrung in Transformationsprojekten.

Wir migrieren nicht nur Ihre Daten – wir entwickeln Ihre PPRM-Prozesse weiter, modernisieren Ihre Tools und liefern messbaren Geschäftsnutzen.

Kostenlose Sprechstunde zum Project Online Ende

In Anbetracht der auf die Ankündigung von Microsoft zu erwartenden großen Verunsicherung bei Unternehmen mit Project Online, bieten wir ab sofort eine kostenlose Sprechstunde an. Hier besprechen wir Ihre aktuelle individuelle Situation und Möglichkeiten der Migration. So bekommen Sie eine Idee, wie Sie weiter vorgehen können.

Bei Interesse schreiben Sie eine E-Mail an info@theprojectgroup.com mit dem Betreff „POL Retirement Sprechstunde“.

Project Online Migration – Optionen im Video

Sehen Sie sich hier die Aufzeichnung des Webinars vom 09. September 2025 zu diesem Thema an, mit technischen Erklärungen und Details zu den Migrations-Optionen:

Der Beitrag Project Online Ende – Abschaltung in 2026 ist jetzt sicher! Optionen und was Unternehmen dazu jetzt wissen müssen erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel lernen Sie die Anforderungen an Berichte im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement kennen. Sie erfahren, welche Informationen für die Stakeholder relevant sind und wie Berichte zu schnellen Entscheidungen beitragen. Außerdem finden Sie hier Tipps zur effizienten Datenerfassung und Prüfung der Datenqualität. Zum Abschluss gibt es eine Checkliste mit den zehn wichtigsten Fragen, die Sie beim Aufbau Ihres Berichtswesens unterstützen.

Diese Kapitel warten auf Sie:

• Warum Projektmanagement-Berichte am Anfang stehen sollten
• Anforderungen an ein Berichtswesen im Projektmanagement
• PMO-Berichte für unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen
• Berichtsperioden im Projektumfeld
• Welche Berichte machen Sinn?
• Selektion im Multiprojekt-Umfeld
• Mögliche Inhalte von Berichten einzelner Projekte
• Effiziente Datenerfassung als Berichtsgrundlage
• Sicherstellen der Datenqualität
• Checkliste Berichtswesen und Rahmenbedingungen
• Zusammenfassung: PMO-Reporting

Außerdem erhalten Sie eine Checkliste zum Berichtswesen und Beispiele zu Berichten mit möglichen Inhalten einzelner Berichte, die Sie im PMO nutzen können.

Legen wir los!

Warum Projektmanagement-Berichte am Anfang stehen sollten

Verantwortlich für das Thema Reports / Berichte im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) ist das Project Management Office (PMO).

Diese Aufgabe umfasst nicht nur den Aufbau und die Auswahl der dargestellten Informationen. Auch die Qualität der Projektberichte im Hinblick auf Aktualität, Richtigkeit der Daten und Bedarf der Zielgruppen gehört zu den wichtigen und nicht immer einfachen PMO-Aufgaben.

Gartner kommt in einer Studie zu folgender Erkenntnis:

PMOs liefern oft nicht die Daten, die Senior Manager brauchen. So entsteht eine Lücke zwischen Erwartung und Realität. Mehr Details sind nicht automatisch besser. PMOs sollten ihre Berichte schrittweise so anpassen, dass sie Führungskräfte wirklich unterstützen. Senior Manager haben wenig Zeit. Sie brauchen kurze, präzise und klare Informationen. Das PMO soll mit ihnen zusammenarbeiten und genau diese liefern.

Quelle: „Seven Best Practices for an Effective Project Management Office“, Gartner, 2016

Das Problem: Beim Einführen von Projekt- und Portfoliomanagement-Lösungen (PPRM) wird das Thema Berichtswesen oft zu spät betrachtet.

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Optimal wäre, wenn Ihr PMO-Reporting ganz am Anfang stünde und das PPRM-System um die Berichte und die Bedürfnisse der Nutzerinnen und Nutzer herum geplant werden.

Denn nur wirklich gute Projektmanagement-Berichte lassen erkennen, was tatsächlich los ist und was mehr oder weniger dringend entschieden werden muss. Nur wenn Sie sich auf das Wesentliche fokussieren und das berücksichtigen, was die Adressaten der Berichte erwarten, dann erreichen Sie den maximalen Nutzen Ihres PPRM-Systems.

Doch das ist nur die „halbe Miete“. Damit Sie wirklich schnell auf die Entwicklung der Projektlandschaft reagieren können, müssen Ihre Projektmanagement-Berichte außerdem aktuell und flexibel sein.

Im Folgenden lesen Sie über die Anforderungen an ein Berichtswesen im Projektmanagement und einzelne Berichte im Projektumfeld.

Anforderungen an ein Berichtswesen im Projektmanagement

Dank IT-Lösungen können Sie heute Berichte im Projektmanagement schnell, bunt und in beliebigem Detaillierungsgrad auf dem Bildschirm präsentieren. Geht es darum, welche Informationen sich z.B. ein PMO für das Unternehmen vorstellt, so kennen wir aus unseren Beratungstätigkeiten klassische Wunschvorstellungen zu Projektmanagement-Berichten. Diese sollten sein:

Diese Wünsche sind nicht einfach unter einen Hut zu bringen. Realistischer sind die tatsächlichen Anforderungen an Berichte im Projektumfeld. Sie lassen sich in einem Satz zusammenfassen:

Tatsächliche Berichtsanforderungen auf den Punkt gebracht: Sie müssen relevante Informationen für die richtigen Personen aussagekräftig und effizient bereitstellen, um Projekte optimal steuern zu können.

Beim Aufbau eines Berichtswesens sollten Sie sich demnach immer die Frage stellen:

• Was will ich planen und steuern?
• Welche Informationen brauche ich mindestens dafür?
• Welcher Detaillierungsgrad ist sinnvoll?
• Was will ich mit welchem Bericht erreichen?
• Wer arbeitet anschließend mit den Berichten?
• Versteht die Zielgruppe den Inhalt richtig?

Unser Tipp: Ehrliche Antworten auf die vorgenannten Fragen sind eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Ihre Berichte künftig effizient und ohne Datenballast sind. Eine vorherige Stakeholder-Analyse zum Abfragen der Bedürfnisse der verschiedenen Rollen ist auf jeden Fall anzuraten.

PMO-Berichte für unterschiedliche Stakeholder im Unternehmen

Im Unternehmen gibt es in der Regel verschiedene Ebenen, die unterschiedliche Berichte benötigen. Je höher in der Pyramide, desto stärker verdichtet müssen die Informationen sein.

Allerdings muss bei Bedarf auch ein „Drill-Down“ in Details möglich ist. Damit lassen sich konsolidierte Berichtsinformationen bei Nachfragen schnell nachvollziehen.

Geschäftsleitung

Die Geschäftsleitung benötigt regelmäßig konsolidierte Informationen zur Unternehmenssteuerung, wie z.B. die Einhaltung der strategischen Ausrichtung, Risiken oder Investitionsrisiken.

PMO

Ein PMO bereitet oft auf Portfolioebene die Berichte zu Projekten und Ressourcen für die Geschäftsleitung vor. Es benötigt eine Projektliste mit Status, um gezielt bei Projektleitenden nachzufragen, wenn dies geboten erscheint. Festgestellte Eskalationen werden nach oben zur Entscheidung getragen.

Teamleitung

Die Teamleitenden verantworten jeweils ihre Ressourcen. Dafür benötigen sie entsprechende Übersichten zur Auslastung und Verfügbarkeit ihrer eigenen Mannschaft. Sie müssen zudem den Projektleitenden gegenüber verlässliche Ressourcenzusicherungen für die Projekte geben können.

Projektleitung

Die Projektleitenden setzen bei ihrer Einzelprojektplanung z.B. Statusbericht für Projekte, Projektstrukturplan, Meilensteinübersicht oder auch eine Meilenstein-Trendanalyse ein.

Projektmitarbeitende

Projektmitarbeitende wollen ihre Arbeitspakete sehen. Sie interessiert zudem, wer noch im Projekt arbeitet, sowie ihre Stundenrückmeldung. Hier geht es weniger um klassische Berichte, sondern mehr um sofort verfügbare Informationen.

Hinweis: Zum Nachweis des Nutzens Ihres PMO sollten Sie ein Set an Kennzahlen definieren und mit Ihren Stakeholdern abstimmen. Hierzu dienen passende PMO KPIs.

Berichtsperioden im Projektumfeld

Berichte sind die Grundlage für Abstimmungstermine. Sie dienen dem Verständnis, was im Unternehmen gerade passiert und wo in diesem Moment Entscheidungen notwendig sind.

Je höher in der Hierarchie, desto dichter sind die Informationen und desto seltener ist die Berichterstattung.

Folgende Grafik verdeutlicht, wie sich aus den einzelnen Terminen die Berichtsperioden auf den einzelnen Ebenen ergeben. Dabei verdichten sich die Informationen in Abhängigkeit von der Höhe der Hierarchie immer weiter und die Frequenz der Berichtserstattung wird immer geringer.

Welche Entscheidungen dürfen bzw. müssen wo getroffen werden? In Abhängigkeit davon müssen Sie sicherstellen, dass die benötigten Informationen in Form von aussagekräftigen Berichten bereitstehen.

Dabei ist auch zu entscheiden, was als Bestandteil welches Berichts sinnvoll ist. Nicht die Fülle der Daten ist wichtig, sondern die leichte Verständlichkeit von deren Botschaft. Das bedeutet, die Übersicht und Verständlichkeit in Berichten muss maximal sein.

Welche Berichte machen Sinn?

Die Frage, welche PMO-Berichte sinnvoll sind, ist nur sehr individuell zu beantworten. Die folgende Grafik gibt eine Übersicht, welche Berichte über die Hierarchien sinnvoll sein könnten. Natürlich ist das stark abhängig von der Größe, den Prozessen und der Branche Ihres Unternehmens.

DEN für alle passenden Bericht gibt es leider nicht. Zwar sehen Berichte immer ähnlich aus, aber Sie müssen diese immer an die jeweiligen Prozesse und Bedürfnisse Ihres Unternehmens anpassen. Dies ist jeweils abhängig vom gewünschten Einsatz und Empfängerkreis.

Eventuell hilft es Ihnen, wenn Sie mit Unterstützung eines erfahrenen PMO-Consultants im Workshop mit wichtigen Stakeholdern die Berichtsanforderungen und deren mögliche Umsetzung erarbeiten.

Folgend nun ein paar beispielhafte Berichte aus dem PMO-Umfeld.

Bericht für ein Portfolio Dashboard (Beispiel)

Projektpipeline-Bericht (Beispiel)

Bericht für Ressourcenauslastung und Roadmap (Beispiel)

Projektstatusbericht (Beispiel)

Bericht für Teamplanung und Auslastung (Beispiel)

Unser Tipp: Behalten Sie als PMO die Anzahl der Berichte im Auge. Mit der Zeit steigt diese nämlich gerne an, weil immer neue hinzukommen. Eine regelmäßige Konsolidierung sorgt dafür, dass das Berichtswesen als Ganzes seine Effizienz behält.

Selektion im Multiprojekt-Umfeld

Das PMO ist oft für die Vorbereitung des Portfoliomeetings verantwortlich. Im Multiprojekt-Umfeld und Projektportfoliomanagement ist dann besonders die Auswahl der Projekte eine Herausforderung. Aus dem oft sehr umfangreichen Projektportfolio sollten Sie demnach gezielt die Projekte wählen, die in der verfügbaren Zeit des Portfoliomeetings besprochen werden sollen.

Auch interessant: Wirtschaftliche Steuerung durch Multiprojektmanagement-KPIs

Durch den richtigen Auswahlprozess stellen Sie sicher, dass der Entscheidungsbedarf frühzeitig erkannt wird und notwendige Entscheidungen in der verfügbaren Zeit auch möglich sind.

In der folgenden Liste finden Sie Kriterien, nach denen Sie im PMO eine Projektauswahl für die Portfoliomeetings treffen können:

• Angemeldeter Entscheidungsbedarf (manuelles Setzen eines Kennzeichens)
• Alle mit Status ROT (Gesamt, Ressourcen, Termine, …) + 3 GELB + 3 GRÜN
• Alle in den Top 3 Risikoklassen
• Top 10 der Abweichungen (Kosten, Termine, Arbeit)
• Top 10 Strategiebeitrag / Priorität
• Alle über Schwellwert (Auftrags- / Investitionsvolumen, Pönale, …)
• Problemzonen (Technologie, Regionen, Projektleitung, Produktgruppen, …)

Lesetipp: So geht Reporting im Projektmanagement (10 Berichte im Multiprojektumfeld)

Mögliche Inhalte von Berichten einzelner Projekte

Welche Informationen sollten Sie in Berichten zu einzelnen Projekten bereitstellen? Vorschläge zu Ergebnissen, Lieferungen und Zuständen sind:

• Erreichung von Meilensteinen (Standardmeilensteine)
• Abschluss von Phasen (Phasenmodell)
• Geplante / erfolgte Abnahme von Lieferungen (Zahlungsmeilensteine)
• Fertigstellung von Arbeitspaketen / Lieferungen (Definition von „fertig“)
• Erledigung von Vorgängen (nicht angefangen / in Arbeit / beendet)
• Liste offener Punkte (offen / begonnen / erledigt)
• Earned Value Analyse (Basisplan und %inhaltlich abgeschlossen)
• %abgeschlossen (keine treffende Aussage unter 100 % … 99 %-Syndrom)

Zur Qualitätssicherung sollten Prüfungen der Plausibilität im Bericht beinhaltet sein, wie:

• Vergleich Restaufwand mit gemeldetem Fertigstellungsgrad
• Vergleich %Kosten / %Arbeit / %Zeit / %Inhalt (Verhältnis der Werte zueinander)

Zur Feststellung der Soll-Ist-Abweichung empfehlen sich diese Informationen:

• Lieferungen: Soll / Ist von Qualität, Terminen, Aufwand, Kosten
• Restleistung: Klarheit von Machbarkeit, Arbeit / Budget, Kosten / Budget, Termine / Plan
• Ressourcen: zuordnen, austauschen, abziehen

Geht es um Entscheidungen über das weitere Vorgehen bieten sich diese Informationen an:

• Auftrag / Nachtrag: erteilt oder nicht (trotzdem weiter?)
• Budget: vorhanden oder zu gering (weiter nur nach Aufstockung ?)
• Ressourcen: zugesichert oder zu wenig (Eskalation oder Verschiebung?)
• Risikosituation: tragbar oder ungünstig (Alternativen bekannt?)
• Inhaltliche Variante: Weg A oder B (Dokumentation der Entscheidung mit Begründung)

Nach guter Vorbereitung des Meetings durch Ihr PMO müssen Sie während des Meetings die notwendigen Daten für Antworten auf Fragen der Entscheidenden am besten per Knopfdruck verfügbar haben.

Unser Tipp: Auch der Bericht nach einer Sitzung ist ein wichtiges Medium. Kommunizieren Sie die Ergebnisse der Sitzung an alle betroffenen Personen. Nur so können diese ihr weiteres Handeln schnell an den Gesprächsergebnissen ausrichten.

Effiziente Datenerfassung als Berichtsgrundlage

In vielen Unternehmen dauert das Einsammeln der Daten für Berichte länger als die Analyse und Aufbereitung. Bei Ihnen auch?

Dies können Sie viel effizienter gestalten, wenn Sie nicht erst verschiedene Excel-Dateien einsammeln und konsolidieren müssen.

Am besten arbeiten Sie gleich in einer geeigneten Datenbank, die Ihnen durch Integration Middleware mit anderen Systemen eine zentrale Datenauswertung für Berichte ermöglicht. Damit bleibt Ihnen mehr Zeit für die Analyse der Berichte. Die Analyse wiederum ermöglicht den relevanten Personen dann fundierte und schnelle Entscheidungen auf Basis sehr aktueller Daten.

Download (PDF): Ergebnisse zur PMO- / PPM-Tools-Umfrage 2024

Eine Studie aus Ende 2024 zu eingesetzen PPM-Tools im PMO, der Zufriedenheit damit und Potenzialen zur Verbesserung der Tool-Landschaft.
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Sicherstellen der Datenqualität

Das PMO ist auch verantwortlich für die Sicherstellung der Datenqualität in Berichten. Woran lässt sich aber erkennen, ob die Daten eines Projektberichtes vollständig, richtig und aktuell sind?

Die Herausforderung ist, z.B. mittels Plausibilitätschecks zu erkennen, welche der Projekte vom Plan abweichen. Stimmt der von der Projektleitung angegebene Fertigstellungsgrad im Projektbericht auch wirklich?

Vollständigkeit, Richtigkeit und Aktualität können Sie u.a. mit folgenden Informationen abprüfen:

1. Vollständig

• Alle Projekte (vs. Linientätigkeiten)
• Alle Liefergegenstände pro Projekt
• Alle relevanten Ressourcen mit allen Tätigkeiten (Projektverfügbarkeit)

2. Richtig

• Prüfung auf Plausibilität der Planung
• Lückenlose Erfassung aller Kostenarten und Arbeitsaufwände
• Grad der tatsächlichen Fertigstellung

3. Aktuell

• Wann wurden die Daten eingegeben?
• Wann wurden die Daten aus Fremdsystemen übernommen?
• Wann wurden die Berichte erstellt?

Unser Tipp: Nutzen Sie Stichproben zum Verbessern der Datenqualität. Projektleitende neigen häufig dazu, ihre Berichte möglichst unauffällig zu „gestalten“. Picken Sie als PMO neben den Projekten mit rotem und gelbem Ampelstatus auch zufällig ein paar mit grünem Status heraus. Dies nimmt den Projektleitenden die Sicherheit, durch eine grüne Ampel „unter dem Radar“ zu bleiben.

Checkliste Berichtswesen und Rahmenbedingungen

Sie wollen Ihr PMO-Reporting modernisieren? Diese Checkliste mit den zehn wichtigsten Fragen kann Ihnen eine Hilfe sein, um in die richtige Richtung zu denken:

Checkliste: Die 10 wichtigsten Fragen zum PMO-Reporting

1. Wer soll welche Berechtigung haben?
2. Wie häufig sollen die Daten aktualisiert werden?
3. Wie häufig sollen die Berichte ausgegeben werden?
4. Müssen die Berichte online oder offline zur Verfügung stehen?
5. Brauchten Sie Ad-hoc-Auswertungen?
6. Müssen die Berichte gedruckt werden?
7. Sollen Berichte kommentiert werden können?
8. Müssen die Daten historisiert werden?
9. Müssen Berichte archiviert werden?
10. Wollen Sie Berichte selbst ändern können?

Folgend noch ein paar Erläuterungen zu einigen wichtigen Punkten der Liste.

Berechtigungen regeln, wer was sehen darf. Wählen Sie hier zu viel Komplexität, dann kann es bei der Änderung von Rollen bestimmter Personen in der Anpassung sehr aufwändig werden. Wichtig ist hierbei auch, dass Sie für interne Ressourcendaten den Betriebsrat mit einbeziehen.

In Berichten sollte anhand von Kommentaren klar zu sehen sein, auf was besonders zu achten ist. So können die Leserinnen und Leser schnell die kritischen Punkte erfassen. Auch Begründungen für die dargestellten Zustände sind hier angebracht, z.B. warum eine Ampel rot ist.

Historisierbar bedeutet, dass der Stand des Berichts zu einem bestimmten Datum wieder hervorholbar ist. Einerseits müssen die zugrundeliegenden Daten zu dem Zeitpunkt verfügbar sein und auf der anderen Seite aber auch das ursprüngliche Layout pixelgleich wiederherzustellen sein. Das Archivieren realisieren Sie am besten über das Erstellen von PDFs. Diese lassen sich automatisiert in einer Datenbank ablegen und können so auch nach langer Zeit wieder gezielt in Originalfassung hervorgeholt werden.

Unser Tipp: Nutzen Sie Standardwerkzeuge! Wenn Sie im PMO Berichte selbst ändern können, dann haben Sie mehr Flexibilität. Daher sollten Sie soweit wie möglich Standardwerkzeuge nutzen. Anpassungen können Sie bei Bedarf schnell selbst und ohne Externe vornehmen.

PPRM-Tools für moderne PM-Berichte

Fehlt Ihnen die Transparenz im Projektumfeld? Ein zeitaufwändiges und fehleranfälliges manuelles Berichtswesen erschwert Ihnen den Überblick? Dann arbeiten Sie noch nicht mit einer modernen und auf Sie passenden PPRM-Software, die diese Problemfelder verschwinden lässt.

Werfen Sie doch jetzt einen Blick auf TPG ProjectPowerPack, das Werkzeug auf Basis von Microsoft 365 und Power Platform. Diese moderne Umgebung stellt Ihnen über 40 Berichte auf Knopfdruck zur Verfügung: zum Projektstatus, zur Ressourcenauslastung und zum Portfolio. So steuern Sie mit KPIs Ihr gesamtes Projektportfolio – bei Bedarf auch auf Basis von Daten aus integrierten externen Systemen.

Zusammenfassung: PMO-Reporting

In diesem Artikel haben Sie erfahren, welchen Anforderungen Berichte im Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement genügen sollten. Sie haben gelernt,

• dass Sie für die unterschiedlichen Stakeholder im Unternehmen unterschiedliche Informationstiefen und Abstimmungsfrequenzen benötigen
• welche Kriterien für eine Projektauswahl als Vorbereitung auf Ihre nächstes Portfoliomeeting wichtig sind
• welche Informationen in Berichten zu finden sein sollten
• wie Sie für Qualitätssicherung sorgen, Soll-Ist-Abweichungen festhalten und Entscheidungen für weitere Vorgehen vorbereiten.

Außerdem wissen Sie,

• dass eine effiziente Datenerfassung die Grundlage für ein schnelles und zuverlässiges Berichtswesen ist und
• wie Sie die Vollständigkeit, Richtigkeit und Aktualität Ihrer Daten prüfen können.

Zuletzt haben Sie als Leitfaden für Ihre nächsten Schritte eine Checkliste mit den 10 wichtigsten Fragen zum PMO-Reporting erhalten.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für einen höheren Reifengrad Ihres Projektmanagements!

Sie wollen das Gelernte vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig beim TPG PMO Seminar, in dem es um den Aufbau und die Optimierung eines PMO geht.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

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Über den Autor
Johann Strasser
Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn.

Der Beitrag PMO-Reporting: Anforderungen an Berichte für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel geht es um die aktuellen Herausforderungen im Projekt- und Portfoliomanagement der Energiebranche. Zudem lesen Sie, welche Funktionen eine PPM-Software mitbringen muss, damit Energie- und Versorgungsunternehmen die Transformation erfolgreich meistern. Folgende Kapitel warten auf Sie:

• Warum PM-Tools für Energie- und Versorgungsunternehmen?
• Zentrale Herausforderungen in der Energiewirtschaft
• Herausforderungen nach Akteursgruppen
  • Energieerzeuger
  • Netzbetreiber
  • Stadtwerke
  • Bürgerenergie / Genossenschaften
• Was muss eine PPM-Software für die Energiebranche können?
• Praxisbeispiel bei Stadtwerken und PPM-Tool
• Fazit: Projektmanagement-Tools für die Energiewirtschaft
• FAQs
• Quellenhinweise

Legen wir los!

Eine moderne Projektmanagement-Software ist heute weit mehr als ein Planungswerkzeug: Sie ist die zentrale Plattform für Transparenz, Steuerung und Risikomanagement.

Warum Projektmanagement-Tools für Energie- und Versorgungsunternehmen unverzichtbar sind

Die Unternehmen der Energiebranche sind mit einer Vielzahl von parallelen Projekten konfrontiert. Dabei geht es um Investitionen in Milliardenhöhe und eine komplexe Regulierung. Das betrifft alle Player auf dem Feld: große Energieerzeuger, Netzbetreiber, Stadtwerke und auch Bürgerenergieprojekte.

Herkömmliche Tools wie Excel oder isolierte Insellösungen können diese Aufgaben heute nicht mehr bewältigen. Nur mit integrierten Projektmanagement-Lösungen für die Energiewirtschaft ist das noch zu meistern. Sie schaffen einen strukturierten Rahmen für die Steuerung aller Projekte und Ressourcen bei den Energie- und Versorgungsunternehmen.

Zentrale Herausforderungen in der Energiewirtschaft

Steigen wir ein in die besonderen Herausforderungen der Branche der Energiewirtschaft. Die wichtigsten davon sind:

1) Fachkräftemangel und Ressourcenknappheit
Energieunternehmen kämpfen mit einem Mangel an Ingenieuren, Projektleitern und Fachkräften. Gleichzeitig steigt die Zahl paralleler Projekte. Das führt zu Engpässen, Überlastung und Verzögerungen. Ohne IT-gestützte Ressourcenplanung drohen teure Projektverzögerungen.

2) Parallele Großprojekte und Komplexität
Netzbetreiber, Stadtwerke und Erzeuger stemmen gleichzeitig Netzausbau, Wind- und Solarparks, Digitalisierung und Wärmelösungen. Viele Abhängigkeiten machen Projekte komplex. Ohne zentrale Steuerung verlieren Verantwortliche schnell den Überblick über Termine, Budgets und Prioritäten.

3) Regulatorischer Druck
Neue Gesetze, Förderprogramme und Berichtspflichten werden immer schneller geschaffen. Unternehmen müssen ihre Portfolios laufend anpassen. Ohne digitale Unterstützung führt dieser Aufwand leicht zu Verzögerungen und Fehlern.

4) Daten-Silos
Getrennte Systeme für Finanzen, Netze, Geodaten und Projekte erschweren den Überblick. Informationen liegen verstreut und müssen manuell zusammengeführt werden. Fehlende Integration erzeugt Doppelarbeit und erhöht Fehlerquoten.

5) Lieferkettenprobleme
Lange Lieferzeiten und steigende Preise für Transformatoren, Kabel oder Turbinen gefährden Termine und Budgets. Wenn Schlüsselkomponenten fehlen, geraten Projekte schnell ins Stocken.

Herausforderungen nach Akteursgruppen

Die Player in der Energiewirtschaft gliedern sich in Energieerzeuger, Netzbetreiber, Stadtwerke sowie Genossenschaften für Bürgerenergie. Deren unterschiedliche Herausforderungen und Anforderungen sind im Folgenden skizziert.

Energieerzeuger

Energieerzeuger – sowohl im fossilen Bereich als auch bei den erneuerbaren Energien – stehen vor tiefgreifenden Veränderungen, die ihre Projektlandschaft massiv prägen. Sie bauen fossile Kraftwerke zurück, legen diese still oder rüsten auf neue Technologien um. Gleichzeitig müssen z.T. riesige Investitionen in Wind-, Solar- und zunehmend auch Wasserstoffprojekte fließen.

Genehmigungsverfahren sind langwierig und komplex. Bauprojekte sind parallel auf vielen Standorten zu koordinieren. Zudem herrscht ein akuter Mangel an spezialisierten Fachkräften und EPC-Partnern, die Engineering, Procurement und Construction bei einem Projekt als schlüsselfertige Lieferung übernehmen – z.B. ein Kraftwerk, einen Windpark oder eine Netzstation.

Dazu kommen, wie oben bereits dargestellt, die regulatorischen Rahmenbedingungen, die Klimaziele und die globalen Lieferkettenprobleme mit langen Vorlaufzeiten und steigenden Kosten für Schlüsselkomponenten.

Parallel dazu müssen Energieerzeuger ihre Portfolios ständig anpassen.

Für Energieerzeuger macht diese Gemengelage ein leistungsfähiges, integriertes Projekt- und Ressourcenmanagement unverzichtbar. Nur mit dem richtigen Tool-Umfeld lassen sich Termine, Budgets und Qualität in einem zunehmend dynamischen Umfeld im Griff behalten.

Lesen Sie unsere Case Study aus der Energiewirtschaft mit Sunfire GmbH.

Netzbetreiber

Die Übertragungsnetzbetreiber (TSO / Transmission System Operator) und Verteilnetzbetreiber (DSO / Distribution System Operator) bauen ihre Netze derzeit massiv aus und modernisieren. Nur so lässt sich die Energiewende technisch ermöglichen.

Im Höchstspannungsbereich errichten sie neue Leitungen, Konverterstationen und Offshore-Anbindungen – oft mit einem Planungshorizont von Jahrzehnten.

Im Verteilnetz integrieren sie Millionen neuer Einspeiser wie Photovoltaikanlagen, Wärmepumpen oder Ladepunkte für Elektrofahrzeuge.

Diese Vorhaben verlangen eine enge Zusammenarbeit mit internationalen Partnern, Behörden und Genehmigungsstellen und laufen parallel über viele Jahre.

Gleichzeitig kämpfen Netzbetreiber mit den oben beschriebenen knappen Ressourcen, dem Fachkräftemangel, Lieferengpässen, regulatorischen Anforderungen und Berichtspflichten.

Deshalb benötigen Netzbetreiber passende Lösungen für ein leistungsfähiges Projekt- und Portfoliomanagement, um alle Projekte termingerecht, wirtschaftlich und sicher umzusetzen.

Stadtwerke

Stadtwerke stehen heute vor einer Vielzahl an parallelen Herausforderungen: Sie müssen die kommunale Wärme- und Energiewende umsetzen, Nahwärmenetze ausbauen, Photovoltaik auf öffentlichen Gebäuden integrieren und Ladeinfrastruktur aufbauen.

Hinzu kommen der Fachkräftemangel und wachsende regulatorische Anforderungen, etwa durch die kommunale Wärmeplanung, Energieeffizienzgesetze oder Förderprogramme. Dies erfordert einen hohen Planungs- und Dokumentationsaufwand.

Parallel treiben Stadtwerke die Digitalisierung ihrer Netze und IT-Systeme voran und müssen dabei höchste Anforderungen an Datenschutz und Cyber-Security erfüllen.

Durch finanzielle Belastungen wie Energiepreisbremsen und volatile Märkte stehen Budgets unter Druck, während neue dezentrale Erzeuger und Geschäftsmodelle die Komplexität der Projektlandschaft erhöhen.

Diese Ausgangslage macht auch im Umfeld der Stadtwerke die Nutzung von professionellen, integrierten Lösungen für Projekt- und Portfoliomanagement absolut notwendig.

Bürgerenergie / Genossenschaften

Bürgerenergiegesellschaften und Energiegenossenschaften setzen meist auf ehrenamtliches Engagement und verfügen über begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen. Sie entwickeln Projekte wie Wind- oder Solarparks oft gemeinsam mit Kommunen und lokalen Partnern.

Bei Bürgerenergie / Genossenschaften kann ggf. einfache, cloudbasierte Projektmanagement-Software unterstützen. Diese kann Transparenz schaffen, Abstimmungen erleichtern und Beteiligte jederzeit über den Projektstand informieren.

Was muss eine PPM-Software für die Energiebranche können?

Eine moderne PPM-Softwarelösung für die Energiebranche bildet heute das Rückgrat für das Projekt- und Portfoliomanagement der Branche. Folgend finden Sie die unverzichtbaren Funktionen, die PPM-Tools für diese Branche mitbringen sollten.

Ressourcen- und Kapazitätsplanung mit Skills

Ein zentrales Kriterium für eine leistungsfähige PPM-Software in der Energiewirtschaft ist der Umgang mit knappen Ressourcen. Da Fachkräfte in vielen Bereichen Mangelware sind, brauchen Unternehmen Werkzeuge, die Transparenz schaffen und den Einsatz von internen und externen Kapazitäten optimal steuern. Eine moderne PPM-Lösung unterstützt dabei, Engpässe frühzeitig zu erkennen, Prioritäten richtig zu setzen und die Zusammenarbeit mit Partnern zu vereinfachen. Entscheidend sind vor allem drei Punkte:

• Ressourcen-Transparenz in Echtzeit: Die Software zeigt sofort, wo Kapazitäten fehlen oder Mitarbeitende überlastet sind, und ermöglicht eine vorausschauende Planung.
• Intelligente Priorisierung: Automatische Funktionen helfen, knappe Ressourcen auf die strategisch wichtigsten Projekte zu konzentrieren.
• Integration externer Partner: Skill-Profile und Workflows binden externe Dienstleister nahtlos ein, damit Projekte trotz Fachkräftemangel reibungslos und termingerecht vorankommen.

Der Nutzen: Ressourcenengpässe lassen sich früh erkennen, Überlastungen vermeiden und Projekte schneller abschließen.

Multiprojektmanagement mit End-to-End-Transparenz

Im Multiprojektmanagement bringt eine moderne PPM-Software alle Projekte auf eine gemeinsame Plattform. Dadurch werden Abhängigkeiten sichtbar und es besteht ein durchgängiger Überblick über Status, Kosten, Ressourcen und Risiken. Integrierte Dashboards zeigen jederzeit, wo Engpässe drohen oder Budgets überschritten werden.

Wesentliche Vorteile sind dabei:

• Zentraler Überblick: Alle Projekte laufen in einem konsolidierten Portfolio zusammen, wodurch Verantwortliche jederzeit den aktuellen Gesamtfortschritt sehen.
• Klare Abhängigkeiten: Die Lösung zeigt, welche Projekte einander beeinflussen und ermöglicht eine koordinierte Steuerung.
• Aktuelle Entscheidungsgrundlage: Echtzeitdaten zu Kosten, Terminen und Ressourcen schaffen Transparenz für schnelle, faktenbasierte Entscheidungen.

Der Nutzen: Entscheidungsträger haben auch bei komplexen und dynamischen Projektlandschaften jederzeit einen Echtzeit-Überblick über den Zustand der Projektportfolios.

Portfoliomanagement mit Szenario-Simulation

Mit einem guten Portfoliomanagement-Tool kann ein Energieunternehmen flexibel auf die sich ständig verändernde Rahmenbedingungen reagieren. Die moderne PPM-Software ermöglicht es, verschiedene Szenarien durchzuspielen und die Auswirkungen auf Projekte und Ressourcen transparent zu bewerten. Auf dieser Basis lassen sich Prioritäten jederzeit anpassen und Investitionen gezielt steuern.

Die wichtigsten Vorteile dabei sind:

• Schnelle Reaktionsfähigkeit: Szenarien lassen sich in wenigen Klicks simulieren, um sofort Alternativen für geänderte Bedingungen zu entwickeln.
• Gezielte Ressourcenlenkung: Projekte mit höchster strategischer Bedeutung oder regulatorischer Dringlichkeit lassen sich priorisieren und erhalten die notwendigen Kapazitäten.
• Fundierte Entscheidungen: Klare Visualisierungen von Kosten-, Termin- und Risikoeffekten helfen dem Management, die richtigen Schwerpunkte zu setzen.

Der Nutzen: Das Projektportfolio bleibt auch bei hoher Unsicherheit steuerbar und die wertvollsten Ressourcen fließen in die wichtigsten Vorhaben.

Compliance- und Risikomanagement

Eine passende PPM-Software unterstützt Energieunternehmen dabei, regulatorische Vorgaben im Blick zu behalten, Risiken frühzeitig zu erkennen und alle relevanten Nachweise automatisch zu dokumentieren. So lassen sich Compliance-Verstöße vermeiden und Risiken aktiv steuern, bevor sie Projekte gefährden.

Die wichtigsten Vorteile dabei sind:

• Zentrale Dokumentation: Alle relevanten Richtlinien, Genehmigungen und Nachweise werden an einem Ort verwaltet und sind jederzeit abrufbar.
• Frühzeitige Risikowarnung: Die Software identifiziert Risiken anhand von Kennzahlen und Meilensteinen, bevor sie kritisch werden.
• Automatisierte Berichte: Standardisierte Reports erfüllen Prüf- und Nachweispflichten für Behörden und Aufsichtsorgane ohne zusätzlichen manuellen Aufwand.

Der Nutzen: Auch bei hoher regulatorischer Komplexität bleiben die Unternehmen handlungsfähig und schaffen Sicherheit für ihre Projekte. Der Aufwand für Dokumentation und Berichte sinkt.

Integration mit bestehenden Systemen

Eine Projektmanagement-Software für den Energiebereich muss sich problemlos mit ERP-Systemen (wie SAP), SCADA-Leitsystemen, GIS- und BI-Tools verbinden lassen.

Die Integration mit bestehenden IT-Systemen ist für Energieunternehmen ein entscheidender Erfolgsfaktor für effizientes Projekt- und Portfoliomanagement. In der Branche arbeiten viele Fachbereiche mit spezialisierten Anwendungen – von ERP-Systemen wie SAP über SCADA-Leitsysteme bis hin zu Geoinformations- und BI-Tools. Eine moderne PPM-Software verbindet diese Systeme und führt alle relevanten Daten in einer zentralen Plattform zusammen. Dadurch arbeiten Teams auf einer konsistenten Datenbasis, vermeiden doppelte Datenerfassung und beschleunigen die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg.

Die wichtigsten Vorteile dabei sind:

• Nahtloser Datenaustausch: Schnittstellen sorgen dafür, dass Informationen aus ERP, GIS, SCADA und BI automatisch ins Projektmanagement einfließen und Projektinformationen ggf. auch zurück ins ERP.
• Konsistente Datenbasis: Alle Beteiligten greifen auf aktuelle, einheitliche Daten zu und treffen Entscheidungen auf derselben Grundlage.
• Effizientere Prozesse: Durch die Vermeidung von Medienbrüchen und manuellen Übertragungen sinken Fehlerquoten und Abstimmungsaufwände deutlich.

Der Nutzen: Eine geeignete Middleware zum bidirektionalen Datenaustausch ermöglicht eine durchgängige Informationskette. Diese erhöht die Transparenz und Geschwindigkeit in allen Projekten deutlich und ermöglicht Entscheidungen auf Basis von aktuellen Daten.

Mobile Anwendungen für Bau- und Instandhaltungsteams

Viele Aufgaben finden bei Bau und Instandhaltung direkt auf Baustellen, in Windparks oder an Netzanlagen statt. Eine moderne PPM-Software stellt hierfür mobile Apps bereit, mit denen Teams vor Ort Fortschritte dokumentieren, Checklisten abarbeiten und Statusmeldungen in Echtzeit weitergeben. So fließen alle relevanten Informationen ohne Umwege ins System und stehen sofort allen Projektbeteiligten zur Verfügung.

Die wichtigsten Vorteile dabei sind:

• Echtzeit-Updates vom Leistungsort: Projektfortschritte, Abnahmen oder Probleme werden direkt vor Ort erfasst und sind sofort im System sichtbar.
• Medienbruchfreie Prozesse: Papierformulare und spätere Nachträge entfallen, was Fehler und Verzögerungen reduziert.
• Bessere Zusammenarbeit: Alle Beteiligten – vom Bauleiter bis zum zentralen Projektmanagement – greifen auf denselben aktuellen Datenstand zu.

Der Nutzen: Bau- und Instandhaltungsprojekte können schneller, transparenter und mit weniger Koordinationsaufwand abgeschlossen werden durch sofortige Datenaktualisierung.

Standardisierte Reports für Behörden und Förderstellen

Eine moderne PPM-Software automatisiert z.B. Berichte an Behörden und stellt geprüfte, aktuelle Daten auf Knopfdruck bereit. Dadurch reduzieren Unternehmen den manuellen Aufwand und vermeiden Fehler in der Dokumentation.

Die wichtigsten Vorteile dabei sind:

• Automatische Reportgenerierung: Vordefinierte Vorlagen liefern Berichte für Aufsichtsorgane und Förderstellen ohne zusätzlichen Aufwand.
• Datenkonsistenz: Alle Kennzahlen stammen aus derselben zentralen Datenbasis und entsprechen dem aktuellen Stand der Projekte.
• Zeit- und Ressourceneffizienz: Teams können sich auf die Umsetzung der Projekte konzentrieren, anstatt Stunden in die Erstellung komplexer Reports zu investieren.

Nutzen: Berichtspflichten können zuverlässig erfüllt werden und gleichzeitig ist die Transparenz gegenüber allen Stakeholdern hoch.

Unser Lese-Tipp: Einführung von Projektmanagement-Software – 9 Risiken zu scheitern (die Sie unbedingt kennen sollten)

Praxisbeispiel bei Stadtwerken und PPM-Tool

Eine typische Aufgabenstellung für ein PPM-Tool bei einem Stadtwerk ist die Verfolgung und Dokumentation der Flächengewinnung sowie die laufende Kalkulation der benötigten Investitionen. Für die Flächengewinnung sind beispielsweise Auszüge aus Katasterämtern nötig, zusammen mit den Details der Flächen sowie dem Status der häufig komplexen Besitzverhältnisse. Durch das flexible Datenmodell in der Microsoft Power Plattform lassen sich alle diese Daten erfassen, auswerten und mit Bezug zu Projekt und Arbeitspaket verwenden.

Bei der Kalkulation der Investitionen sind häufig komplexe und über Jahrzehnte gewachsene Lösungen auf Basis von Microsoft Excel im Einsatz. Statt diese mit hohem Aufwand neu zu entwickeln oder zu migrieren, können die Dateien mit allen Vorteilen der Ablage in SharePoint /OneDrive beibehalten werden. Die wesentlichen Ergebnisse der Kalkulation werden dabei vollautomatisch in den zugehörigen Projekten gespeichert – z.B. getrennt nach CAPEX und OPEX. Damit sind sie zentral auswertbar.

Beispiel PPM-Tool für die Energiebranche auf M365 / Power Platform

Moderne PPM-Lösungen auf Basis von Microsoft 365 und der Power Platform geben Energieunternehmen die Flexibilität und Zukunftssicherheit, die sie für ihre komplexen Projekte brauchen.

Sie verbinden Projekt- und Portfoliomanagement nahtlos mit den vertrauten Microsoft Tools, die Mitarbeitende täglich nutzen – von Teams über SharePoint bis Power BI. So entsteht eine zentrale Datenquelle als „single source of truth“ mit automatisierten Workflows und interaktiven Dashboards, die Entscheidungen schneller und transparenter machen.

Ein Beispiel dafür ist TPG ProjectPowerPack, eine PPM-Lösung, die auf Microsoft 365 und der Power Platform aufsetzt. Einige Energieunternehmen, wie Stadtwerke, Netzbetreiber und Energieerzeuger, setzen diese PPM-Lösung bereits erfolgreich ein. Sie steuern damit ihre Projektportfolios, planen Ressourcen, erstellen Reports für Management und Regulatorik auf Knopfdruck.

Der automatische Datenaustausch zwischen dem PPM-Tool und Systemen wie SAP, Jira, DevOps, SharePoint etc. läuft über die Middleware TPG PSLink und sorgt für alle oben beschriebenen Vorteile einer Integration.

Durch die modulare Architektur und den No-Code- / Low-Code-Ansatz der Microsoft Power Platform können Unternehmen ihre Prozesse jederzeit flexibel weiterentwickeln und bleiben auch in Zukunft anpassungsfähig.

Fazit: Projektmanagement-Tools für die Energiewirtschaft

Die Energiewende ist ohne effektive PPM-Softwarelösungen für die Energiebranche nicht zu bewältigen. Wenn Sie heute in eine leistungsfähige und zukunftsfähige Plattform investieren, stellen Sie sicher, dass ein zukunftsfähiges Projektmanagement in Ihrem Unternehmen möglich wird. Die Vorteile eines solchen optimierten technischen IT-Umfeldes mit den passenden Prozessen sind:

• Sie stellen Projekte häufiger termingerecht fertig
• Sie nutzen Ihre verfügbaren Ressourcen optimal
• Sie minimieren Risiken
• Sie erreichen Ihre strategische Ziele schneller

Auf jeden Fall gilt: In einer Branche, die sich so schnell wandelt wie die Energiewirtschaft, sind moderne Projektmanagement-Tools für Energie- und Versorgungsunternehmen kein Luxus mehr. Sie sind die Voraussetzung, um den steigenden Anforderungen gerecht zu werden!

FAQs

Wie unterstützt PPM-Software die Zusammenarbeit mit EPC-Partnern?

Über gemeinsame Projekträume, Dokumenten-Workflows, Termin-Synchronisation und Status-Reports, die Auftraggeber und EPC in Echtzeit teilen.

Kann eine PPM-Lösung Fördermittel-Meilensteine automatisch überwachen?

Ja, Reminder-Funktionen tracken Förder-Deadlines, Auszahlungsstufen und verknüpfen sie mit Projektfortschritt und Reporting-Pflichten.

Wie lange dauert ein typisches PPM-Roll-out bei einem mittelgroßen Stadtwerk?

Mit einer Cloud-Lösung und vorkonfigurierten Branchenlösungen meist 8–12 Wochen bis zum produktiven Start; Schulung und Feintuning erfolgen parallel.

Welche Lizenz- und Betriebsmodelle sind üblich?

Meist Subscription-Modelle pro Nutzer / Monat in der M365-Cloud; „On-Premises“-Lösungen sind möglich, werden aber wegen Wartungsaufwand und Betriebskosten seltener nachgefragt.

Unterstützt ein PPM-Tool BIM-Modelle oder GIS-Daten für Netz- und Anlagenbau?

Ja, moderne Lösungen integrieren BIM / GIS, sodass Planungs- und Projektdaten in derselben Oberfläche visualisiert und fortgeschrieben werden können.

Kann eine PPM-Software CapEx- und OpEx-Budgets getrennt verwalten?

In der Regel ja: Budgetmodule trennen Invest- von Betriebskosten, tracken Ist-Kosten pro Projekt und liefern konsolidierte Berichte für das Finanzcontrolling.

Wie schützt eine PPM-Lösung sensible Projekt- und Netzdaten vor Cyberangriffen?

Durch rollenbasierten Zugriff, MFA, Verschlüsselung und IT-Sicherheit nach Branchenstandards (z.B. ISO 27001) und sichere Cloud-Architektur in EU-Rechenzentren.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Wichtige Quellenverweise

• International Energy Agency (IEA) – Building the Future Transmission Grid – Supply‐Chain Challenges (Februar 2025)
  https://www.iea.org/reports/building-the-future-transmission-grid
  Zur Lieferkettenproblematik: Preise und Vorlaufzeiten haben sich nahezu verdoppelt (IEA, Global Transmission)
• ENTSO‑E / T&D Europe – Empowering and fast‑tracking Europe’s Transmission Grid Expansion (Juni 2024)
  https://www.entsoe.eu/news/2024/06/26/empowering-and-fast-tracking-europe-s-transmission-grid-expansion-and-deployment/
• Reuters – Rush for US gas plants drives up costs, lead times (21. Juli 2025)
  https://www.reuters.com/business/energy/rush-us-gas-plants-drives-up-costs-lead-times-2025-07-21/
• BDEW & EY – Stadtwerkestudie 2024 – Wärmeplanung als Chance (Juni 2024)
  https://www.bdew.de/presse/presseinformationen/stadtwerkestudie-2024/ und Studien-PDF: https://gwf-gas.de/verbaende/stadtwerkestudie-2024-von-den-preisbremsen-in-die-waermewende-auf-die-stadtwerke-kommt-es-an/
• RIFS Potsdam (BE:ST Projekt) – Finanzielle und gesellschaftliche Teilhabe am Ausbau der erneuerbaren Energien stärken (2024)
  https://www.rifs-potsdam.de/en/output/publications/2024/finanzielle-und-gesellschaftliche-teilhabe-am-ausbau-der-erneuerbaren
• McKinsey – Delivering capital projects for the energy transition
  https://www.mckinsey.com/industries/infrastructure/global-infrastructure-initiative/roundtables/australia-2023-delivering-capital-projects-for-the-energy-transition

Der Beitrag Projektmanagement-Tools in der Energiewirtschaft: PPM-Software als Schlüssel zur erfolgreichen Transformation erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.