• Définition d’un projet réussi
• Les critères pour un projet réussi
• Les différentes parties prenantes dans l’environnement projet
• Quel est le rôle des parties prenantes ?
• Les inconvénients pour l’entreprise
• Comment définir la réussite des projets ensemble au sein de votre entreprise
• Conseils pratiques : proposition de projet, carte des parties prenantes, le cercle des cibles
  • Proposition de projet
  • Carte des parties prenantes
  • Cercle des cibles
• Quels sont les obstacles typiques
• Conclusion : qu’est-ce que la réussite d’un projet ?

Définition de la réussite d’un projet

Pour les entreprises, la réussite d’un projet c’est utiliser les projets pour augmenter ou améliorer la valeur de l’entreprise. Cependant, cela ne doit pas nécessairement se produire avec chaque projet. Quel est l’apport du projet pour l’entreprise ? Le projet apporte-t-il la valeur ajoutée attendue ? Toutes les parties prenantes du projet sont-elles satisfaites ?

Il est souvent difficile de répondre à ces questions directement après l’achèvement d’un projet. Il est donc préférable d’adopter une perspective à plus long terme. Nous expliquerons plus loin dans cet article à quoi cela peut ressembler exactement et quels facteurs il est nécessaire de prendre en compte. Pour commencer, examinons les critères de réussite d’un projet.

Les critères pour un projet réussi

Le triangle magique en gestion de projet permet de déterminer la réussite d’un projet à l’aide de trois paramètres. La portée de la performance, le temps et le coût. Ces trois objectifs sont représentés par les angles d’un triangle.

Cependant, l’Association for Project Management (APM) a déterminé que ces facteurs étaient loin d’être les seuls facteurs déterminants et a récemment publié une enquête à ce sujet : « Les conditions pour des projets réussis ». Dans l’enquête, 850 professionnels de divers secteurs privés et publics ont été interrogés.

L’enquête 2021 montre que seuls 22 % de l’ensemble des projets sont considérés comme réussis. Les facteurs de réussite suivants ont été jugés particulièrement importants par les personnes interrogées :

• Planification
• Composition de l’équipe
• Définition des objectifs
• Gouvernance
• Engagement pour la réussite

Des facteurs tels que le budget, les méthodes ou les outils et les normes n’ont pas été jugés aussi déterminants.

Les différentes parties prenantes dans l’environnement du projet

Nous savons déjà que la satisfaction de toutes les parties prenantes est un facteur important pour la réussite des projets. Mais à qui fait-on référence ?

Au début d’un projet, on commence traditionnellement par une analyse des parties prenantes. Celle-ci sert à définir clairement toutes les parties prenantes en tenant compte de tous les facteurs d’influence et des risques du projet.

Explorer ce sujet ic i:  Analyse et gestion des parties prenantes dans l’environnement projet

Les parties prenantes actives sont par exemple :

• L’équipe projet
• La gestion de projet
• Les clients du projet
• Les clients

Les parties prenantes passives sont par exemple :

• Le CSE
• Les organismes gouvernementaux
• Les collaborateurs qui sont indirectement impactés par le projet

Quel est le rôle des parties prenantes ?

Ce qui semble simple en théorie s’avère plus difficile que prévu dans le quotidien du projet. Les différentes parties prenantes ont des attitudes et des attentes différentes à l’égard d’un projet.

Pour le client du projet, ce qui compte par exemple c’est que :

• Les objectifs du projet soient atteints
• Les défis soient maîtrisés
• Les résultats des projets soient intégrés dans les activités quotidiennes
• Le client final reçoive le résultat désiré

Les chefs de projets, eux, souhaitent que :

• Les objectifs du projet soient atteints
• Les conditions cadres soient remplies
• L’équipe projet soit satisfaite

Enfin, les responsables du portefeuille de projet et les contrôleurs de projets seront plus enclins à s’assurer que :

• L’état d’avancement soit remonté régulièrement
• Il y ait une transparence financière tout au long du projet
• Le budget soit respecté

Ce ne sont là que quelques exemples, mais ils révèlent clairement le problème : au fond, toutes les parties prenantes ont des idées très différentes de ce qu’est la réussite d’un projet.

Conseil : Les attitudes différentes des parties prenantes ne représentent pas toujours un risque mais peuvent aussi être une opportunité ! Identifiez et analysez régulièrement les attentes des parties prenantes. Cela vous permettra d’apporter votre soutien en utilisant les bonnes mesures et d’éliminer les obstacles à temps.

Les inconvénients pour l’entreprise

Les différentes attentes concernant la signification de la réussite d’un projet font que des conflits peuvent rapidement apparaître dans les entreprises. Si ceux-ci ne sont pas résolus dès le début, ils conduiront tôt ou tard au mécontentement. Peut-être pas pour toutes les parties prenantes, mais au moins pour certaines d’entre elles.

Dans le pire des cas, cela entraîne un surcroît de travail ou un retard du projet. Il est même possible que le mécontentement augmente ou que les projets soient même abandonnés parce que l’on n’a pas obtenu ce que l’on attendait.

C’est pourquoi vous devez vous assurer que les attentes d’un projet sont clairement définies dès le départ.

Comment définir la réussite des projets ensemble au sein de votre entreprise

Que faire lorsque les idées et l’attitude des différentes parties prenantes de votre entreprise concernant la réussite du projet divergent clairement ?

Prenez le temps de définir le projet. Les questions ci-dessous peuvent vous y aider. Veillez à les aborder avec toutes les parties prenantes concernées dès le début du projet :

• Qu’est-ce qui devrait être meilleur ou différent après le projet ?
• Qui est affecté par le projet, même indirectement ?
• Quelles sont les choses à faire et à ne pas faire ?
• Que doit-on réaliser exactement ?
  (Conseil : pensez à des produits livrables physiques, comme par exemple des documents de processus modifiés, des formations, etc. Cela permet à tous les participants de savoir clairement ce qu’ils obtiendront après le projet).
• Quelle est l’approche ?
• Qu’est-ce qui est nécessaire pour intégrer le changement dans l’organisation ?

Conseil de lecture : Vous souhaitez rester en contrôle tout au long du projet ? A lire : Le rapport d’avancement de projet –  contenu et processus

Conseils pratiques : proposition de projet, carte des parties prenantes, cercle des cibles

1. Proposition de projet

Pour pouvoir définir clairement la réussite du projet, il est en outre utile d’introduire une étape supplémentaire avant la charte du projet : la proposition de projet.

Il s’agit d’un court document d’une ou deux pages expliquant pourquoi ce projet est mené.

La proposition de projet doit traiter les questions suivantes :

• Quelle est la situation initiale ?
• Où sont les défis ?
• Qu’est-ce qui doit être changé ?
• Qu’est-ce qui doit être accompli ?
• Quelle est l’approche globale ?
• Quel est l’effort estimé ?

Ensuite, la proposition de projet est présentée au comité directeur. Celui-ci décide si le projet sera entrepris ou non.

Ce n’est qu’après l’approbation de la proposition de projet que vous commencez à rédiger la charte projet.

L’introduction d’une proposition de projet présente les avantages suivants :

• Cela permet d’approfondir la discussion (d’une part entre les fournisseurs d’idées du projet et d’autre part entre les dirigeants de l’entreprise).
• Cela facilite la constitution de l’équipe, car il existe des spécifications claires quant à ce qui doit être réalisé. 

2. Carte des parties prenantes

Lors de la deuxième étape, le défi consiste à déterminer quelles sont les autres parties prenantes. Pour ce faire, vous établissez ce que l’on appelle la carte des parties prenantes.

La carte des parties prenantes permet par exemple de répondre aux questions suivantes :

• Qui sont toutes les personnes concernées par le projet ?
• Quelle est la probabilité que la personne XY soutienne le projet ?
• Où les individus XY pourraient-ils bloquer quelque chose ?
• Quelle est l’importance des individus XY pour notre projet ?
• Existe-t-il des liens entre les individus, que l’on pourrait utiliser ?

Conseil : Continuez à mettre à jour votre carte des parties prenantes au cours du projet et adaptez-la aux nouvelles conditions si nécessaire.

3. Cercle des cibles (Target Circle)

Un cercle des cibles peut servir d’outil idéal pour une discussion commune. Il se compose de quatre quadrants :

• Quoi : Quel est l’objectif global ? Qu’est-ce qui doit être atteint ?
• Qui est concerné ou impliqué ? De quelles ressources le projet a-t-il besoin ?
• Pourquoi le projet doit-il être mis en œuvre ?
• Comment le projet doit-il être mis en œuvre ? Quelles sont les attentes du projet ? C’est ici que vous pouvez ajouter, par exemple, des objectifs financiers chiffrés ou temporels.

Le cercle des cibles doit également être discuté ensemble. La salle est limitée, ce qui limite à son tour la sélection des cibles. Le défi consiste donc à définir les points clés pour vous et tous les participants.

Conseil : Commencez la discussion avec tous les participants pour définir la réussite du projet et répondre en temps utile aux questions du cercle des cibles.

Les résultats du cercle des cibles servent de base à la proposition de projet.

Conseil : En réalité, vous constaterez que tout le monde n’est pas disponible tout de suite. Par conséquent, travaillez par itérations, c’est-à-dire du global au détail. La carte des parties prenantes et le cercle des cibles peuvent également être établis en parallèle, en fonction de la disponibilité des personnes. Cependant, plus vous avez de personnes à bord dès le début, mieux c’est. C’est le moyen le plus rapide de recueillir toutes les informations et perspectives pertinentes.

Quels sont les obstacles typiques ?

Vous aurez toujours des collègues qui ont hâte de s’y mettre et qui voudront commencer immédiatement au lieu de discuter d’abord. Il est nécessaire de les convaincre des avantages des discussions préliminaires. Car ils en profiteront aussi si tous les objectifs sont bien définis.

Faites-leur comprendre la nécessité de ces discussions !

Cela s’accompagne généralement de problèmes opérationnels :

• Quand puis-je réunir tout le monde et où ?
• Combien de temps faudra-t-il pour réunir tout le monde ?
• Une seule réunion suffira-t-elle pour tout clarifier ou faudra-t-il plusieurs réunions ?

En réalité, la résolution de ces problèmes opérationnels peut prendre un peu de temps. Ne laissez pas cela vous décourager !

La sagesse dans les projets :

« Dites-moi comment un projet commence, et je vous dirai comment il se terminera. »

Gardez la sagesse de cette phrase dans un coin de votre tête. Souvent, l’échec d’un projet est dû au fait que l’on n’a pas pris suffisamment de temps au départ.

Pourtant, si vous n’êtes pas clair sur ce que l’on attend de vous, vous serez toujours déçu par le résultat.

Par conséquent, faites en sorte que les avantages des étapes décrites ci-dessus soient clairs pour tous les participants :

• Clarté entre tous les participants
• Les temps morts peuvent être évités
• Si tout le monde sait ce qui doit être réalisé, il est plus facile pour chacun de travailler de manière indépendante.
• Augmentation de la motivation au sein de l’équipe
• L’équipe de projet a à portée de main une explication de la raison pour laquelle le projet est réalisé

Conclusion : Qu’est-ce que la réussite d’un projet ? Définition, Défis, Conseils

Nous avons vu dans cet article qu’il est important d’investir du temps dans la définition claire de ce que signifie la réussite d’un projet.

Prenez toujours ce temps avant de commencer un nouveau projet. Sinon, votre projet peut rapidement consommer des ressources inutiles ou prendre une mauvaise direction.

Essayez de comprendre qui sont les personnes ou groupes de contact les plus importants et quelles sont leurs attentes. Qu’est-ce qui fait selon vous, mais aussi selon tous les autres participants, la réussite d’un projet ? La proposition de projet, une carte des parties prenantes ou un entretien avec un cercle des cibles peuvent vous aider à le découvrir ensemble.

Comment définissez-vous la réussite d’un projet ? Avez-vous déjà des discussions sur ce sujet dans votre entreprise ? Laissez-nous vos commentaires ci-dessous !

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Cet article va vous présenter quelques techniques issues de la boîte à outils de la gestion des risques. De plus, vous y trouverez quelques astuces précieuses tirées de l’expérience pratique, à garder en tête.

• Définition : le risque dans un projet
• Qu’est-ce que la gestion des risques dans les projets ?
• Quelles sont les implications pour les projets de l’attitude de l’entreprise envers les risques ?
• Les exigences pour une gestion des risques à l’échelle de l’entreprise
• Qu’est-ce qu’une gestion des risques active ?
• Quelles tâches font partie d’une gestion active des risques ?
• Quelles mesures existent pour la gestion des risques dans les projets ?
• Conclusion

Nous allons en premier lieu évaluer ce qui rend importante la gestion des risques dans les projets.

Définition : le risque dans un projet

L’association professionnelle internationale Project Management Institute (PMI) définit le mot « risque » comme un événement dont la survenue est incertaine. Ainsi au-delà des menaces, cela inclut également des événements positifs.  Un projet est une entreprise, une initiative unique et temporaire. Cela signifie que cela implique invariablement certains risques.

Mais il est vrai que quand on parle de risques, on fait généralement référence à des événements possibles négatifs.

Quiconque démarre un projet accepte les risques associés. Cela est lié à l’espérance que les bénéfices tirés du projet l’emporteront sur tous les points négatifs sur le long terme. Et donc sans l’acceptation d’une certaine notion de danger, il n’y aura pas de gains possibles. Un chef de projet ne doit par conséquent pas faire preuve de timidité !

Qu’est-ce que la gestion des risques dans les projets ?

L’idée de la gestion des risques est d’augmenter les chances d’atteindre les objectifs du projet. En même temps, l’objectif est de minimiser les risques que le projet échoue. La gestion des risques professionnelle est un processus itératif. Cela nécessite une revue constante des réalités, et la réévaluation et l’ajustement des mesures et des plans.

Par exemple, vous pouvez avoir à gérer les risques ci-dessous :

• Pertes économiques
• Dommages à la réputation de l’entreprise
• Dangers sur la santé et la vie des utilisateurs de vos produits
• Retards de plannings
• Problèmes techniques
• Définition du périmètre du projet
• Rareté des ressources
• Problèmes de qualité etc…

Et pourtant dans la gestion de projet de tous les jours l’effet inverse peut se produire : des risques ayant potentiellement un fort impact sont non détectés ou bien sont oubliés, voire même sciemment ignorés. Après tout pourquoi penser à ce qui pourrait se produire ?

Vous avez déjà vécu ce genre de situation ?

L’expérience pratique a montré que ceci est dangereux. En effet la situation peut devenir dangereuse si la santé ou la vie, des éléments financiers ou bien la réputation de l’entreprise sont en jeu dans un projet.

Ainsi les bons chefs de projets essaient toujours d’identifier les risques et planifient comment les gérer. Un bon plan de gestion des risques aide à mener les projets vers la réussite.

Les bons chefs de projets essaient d’identifier les risques et planifient comment les gérer.

Jusqu’à quel point les chefs de projet mettent effectivement en œuvre des mesures, et les mesures qu’ils décident d’utiliser dépendent, entre autres, du secteur et de la culture de l’entreprise.

Et par ailleurs, l’incertitude inhérente au projet peut être un facteur de risque en soi.

Quelles sont les implications pour les projets de l’attitude de l’entreprise envers les risques ?

Posez-vous la question suivante : en tant que chef de projet je suis plutôt :

• Anti-risques (je ne veux pas prendre de risques)
• Tolérant envers les risques (peu enclin à s’attarder sur la nuisance des risques)
• Orienté vers les risques (je prends des risques en connaissance de cause) ?

Des études ont montré que de nombreux chefs de projet sont en règle générale anti-risques – sauf quand ils doivent mener leur projet au travers d’une forte crise. La pression pour réussir et respecter le planning fait souvent le reste.

Dans le principe, il n’y a rien de mal à agir avec précaution. Mais il est aussi important de ne pas rater au nom de la précaution des grosses opportunités.

La meilleure approche consiste en une analyse le plus poussée possible avant de prendre une décision sur la façon de les traiter.

Par exemple :

« Notre seule raison de ne pas déployer le nouveau logiciel dans toute l’entreprise est-elle que nous ne sommes pas sûrs de ses effets ? Ou bien avons-nous évalué soigneusement les risques et établi un planning approprié – en d’autres termes, savons-nous ce que nous faisons ? »

Notre conseil : Soyez conscient de l’attitude de votre entreprise et de votre propre attitude face au risque. Cela doit être clair avant de planifier votre gestion des risques. Et veillez à communiquer activement tout écart par rapport au processus standard, en le justifiant par rapport à la situation du projet concerné.

Les exigences pour une gestion des risques à l’échelle de l’entreprise et implications pour les différents secteurs

Naturellement, le secteur joue également un rôle essentiel dans la gestion des risques. Les environnements fortement réglementés et souvent risqués, tels que le secteur financier, auront toujours tendance à être plus prudents. Ils doivent également exiger une certaine approche de la part de leurs chefs de projet.

Il existe des secteurs dans lesquels la vie des utilisateurs peut être mise en danger dans le cadre de projets, par exemple l’aéronautique, l’automobile ou, dans certains cas, la construction. Elles ont tendance à impliquer une gestion calculée des risques pour cette seule raison. Dans leur cas, la responsabilité est immense.

De même, les chefs de projet ont tendance à mettre en œuvre les projets comportant un risque élevé d’atteinte à la réputation de l’entreprise avec plus de prudence que ceux pour lesquels la bonne réputation de l’entreprise n’est pas particulièrement menacée.

Qu’est-ce qu’une gestion des risques active ?  Qu’est-ce qui la rend importante ?

Souvent, les effets indésirables à long terme sont tapis dans l’ombre, même dans les cas où les risques du projet semblent gérables.

Deux exemples :

1. À la base, le projet de nouveau développement des enquêtes de satisfaction clients n’était pas censé être particulièrement risqué ou complexe. Cependant, plus tard, il est apparu que des questions importantes avaient été oubliées et qu’il manquait des données pour l’évaluation…
2. Le formulaire crée des erreurs et génère plus de frustration que de satisfaction chez les clients. Il en résulte que de plus en plus d’entre eux se tournent vers d’autres fournisseurs.

Avec une approche plus réfléchie au préalable, les participants au projet auraient pu éviter ce genre de risques.

Pour cette raison, il existe des moyens et des méthodes de gestion efficace des risques. Dans certains cas, la réussite du projet peut dépendre de leur utilisation.

Quelles tâches font partie d’une gestion active des risques ?

Tout d’abord, les chefs de projet qui souhaitent gérer les risques de manière professionnelle doivent s’assurer qu’ils disposent d’une boîte à outils complète. Nous présentons ci-dessous quelques-unes de ces techniques.

1. Identification du risque

Pour identifier les risques, nous avons besoin de techniques qui déclenchent des processus de pensée créatifs. Nous pouvons vérifier nos documents de projet, organiser des réunions avec les parties prenantes et les experts ou des séances de brainstorming. Nous pouvons aussi créer des checklists.

Si cela ne suffit pas et qu’il y a des raisons de penser que plusieurs risques importants n’ont pas encore été identifiés, la méthode Delphi peut être utile. Avec la méthode Delphi, le chef de projet interroge individuellement et anonymement un groupe d’experts. S’il y a une différence marquée entre les réponses, vous les communiquez à toutes les personnes concernées. L’objectif est de susciter une discussion. Vous répétez la procédure jusqu’à ce que les déclarations ne divergent plus autant.

L’avantage de la méthode Delphi est que cela vous garantit que :

• Tout le monde partage son opinion ouvertement
• Personne ne se laisse trop influencer
• Personne ne s’efface non plus (par exemple parce que d’autres seraient dominants)

Technique du Groupe Nominal : La Technique du Groupe nominal est utilisée pour des raisons similaires. Cela fonctionne de la même manière que le brainstorming. Cependant, plutôt que de crier leur idée, les participants la notent sur une feuille de papier. Ces notes sont ensuite rassemblées. Cela vous permet de vous assurer que les voix les plus discrètes de votre équipe seront également entendues.

Analyse SWOT ou AFOM : Si vous travaillez sur un projet présentant de fortes incertitudes et que en tant qu’équipe vous innovez, une analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (Analyse SWOT) peut vous être utile. À l’aide des quatre dimensions, vous examinez dans quels domaines vous êtes bons en tant qu’entreprise ou équipe de projet et où vous voyez encore un potentiel d’amélioration. Vous en déduisez les risques pour votre projet.

Approche Pre-Mortem : Une autre pratique intéressante a été testée dans des projets agiles : dans l’approche pré-mortem, les équipes imaginent que leur projet a déjà échoué et se demandent ce qui aurait pu se passer et pourquoi.

Contrairement à l’approche post-mortem, c’est-à-dire « l’autopsie » du projet après l’échec, cet événement a lieu au début du projet. Ils en déduisent des recommandations d’action. L’objectif est, dans la mesure du possible, d’éviter l’échec du projet.

Agile, traditionnelle ou hybride ? Quelle méthode utiliser pour quel projet. A lire en anglais.

Les spécialistes du cerveau ont pu prouver que le changement de perspective (nous imaginons que nous sommes déjà dans le futur en regardant en arrière) amène les participants à s’engager dans des scénarios de manière beaucoup plus proche et créative que le simple brainstorming prédictif.

Notre conseil : Quelle que soit la méthode que vous choisissez dans chaque cas particulier, à la fin, vous devriez obtenir un registre des risques, c’est-à-dire une liste des risques identifiés dans votre projet.

Toutefois, sachez qu’à ce stade, il peut encore y avoir des risques non identifiés. Vous ne serez pas en mesure de tous les prévoir. Utilisez le document du registre des risques, par exemple pour la communication avec les parties prenantes. Ou utilisez-le pour diminuer le risque de perdre de vue les risques du projet.

N’oubliez pas de vérifier et de mettre à jour le document sur les risques à intervalles réguliers. Vous devez également noter les stratégies de traitement de chacun des risques dans le document.

Notre astuce : Pour éviter de planifier des mesures redondantes, il est utile d’analyser les causes profondes. Vous pouvez trouver une cause commune à plusieurs risques. Vous pouvez essayer de la résoudre et ainsi maîtriser plusieurs risques à la fois.

2. Analyse du risque et visualisation

Votre prochaine étape pourrait être une analyse qualitative des risques.

Il s’agit d’une manière de classer et de pondérer les risques identifiés. Ainsi, vous déterminez l’urgence, les effets possibles et la priorité.

Vous pouvez analyser plus en détail les risques que vous jugez les plus dangereux pour votre projet.

À cette fin, il existe plusieurs techniques de diagrammes détaillés, telles que :

• Le diagramme tornade pour visualiser les effets estimés.
• La simulation de Monte Carlo pour jouer des scénarios avec un générateur aléatoire.
• Les arbres de décision pour réduire les mesures possibles

• La matrice de risques visualise les risques actifs de l’impact sur la probabilité dans une matrice colorée. Le tableau des risques facilite la communication au sein de l’équipe projet. Cet outil peut vous aider à présenter clairement la situation des risques aux sponsors du projet ou au comité de pilotage. La visualisation graphique de la matrice des risques aide les chefs de projet à fixer des priorités et à élaborer des stratégies de réponse aux risques, comme nous le verrons plus loin.

En savoir plus sur les rapports et la matrice de risques dans notre article sur le Rapport d’Avancement du Projet.

Analyse du risque monétaire pour la création de réserves

Lorsqu’il s’agit de risques, il est particulièrement important de garder un œil sur les pertes financières possibles et de les amortir si nécessaire. En général, vous avez la possibilité de calculer la valeur attendue des risques à l’aide de la formule ci-dessous.

Valeur monétaire attendue = probabilité d’un risque (%) * impact financier attendu

Vous pouvez en déduire les éventuelles surcharges de risques, c’est-à-dire les réserves créées pour les risques identifiés et analysés.

Le top management, quant à lui, maintient des réserves plus générales pour tout ce qui pourrait se produire sans avoir été préalablement identifié.

Notre conseil : Plus tôt vous abordez un risque dans un projet, plus la solution est généralement économique et efficace. Par conséquent, abordez les questions de risque dès le début, si un projet est d’une grande importance pour votre entreprise.

3. Planification des mesures de risque en cas d’acceptation du risque

La création de provisions de risque et de réserves est une forme d’acceptation active du risque. On accepte la survenance d’un risque, mais non sans constituer des provisions.

Si le risque ne se matérialise pas, les réserves seront libérées.

Quelles mesures existent pour la gestion des risques dans les projets ?

Quel type de mesure est adapté à quel risque de projet, résultera de l’analyse et des options réelles dans chaque situation.

Les types fréquents de gestion des risques sont :

• Evitement / Prévention(éliminer ou éviter le danger)
• Atténuation(réduire la probabilité d’occurrence ou l’étendue des dommages)
• Transfert (transfert de la responsabilité à une tierce partie, telle qu’une compagnie d’assurance)
• Acceptation active (prévoir des provisions de risque et des réserves)
• Acceptation passive (ne rien faire)
• Escalade (demander de l’aide à la direction)

L’acceptation passive (acceptation pure et simple sans prendre de mesures) peut être une réaction adéquate à certains risques. D’autres risques peuvent nécessiter la constitution de réserves, la conclusion d’un contrat d’assurance, l’implication du top management ou d’autres mesures.

Il est important de prendre les décisions relatives au traitement des risques sur une base mûrement réfléchie. À cette fin, vous devez identifier, analyser et juger les risques à l’avance.

Il est tout aussi important, sinon plus, de comprendre qu’il ne suffit pas d’examiner les risques une seule fois au début du projet. La gestion professionnelle des risques est un processus itératif qui exige une évaluation constante des réalités, une réévaluation et une adaptation des mesures et des plans.

Notre astuce : Réfléchissez régulièrement aux risques éventuels de vos projets. Il ne suffit pas de le faire qu’au début ! Pour les risques à fort impact et à forte probabilité d’occurrence, vous devez toujours prévoir des mesures spécifiques. Communiquez-les ouvertement. Et vérifiez périodiquement si ces mesures sont toujours adéquates.

Conclusion – La gestion des risques dans la gestion de projet

Cet article a expliqué pourquoi la gestion active des risques est utile dans les projets et quelles menaces elle peut aider à éviter. Il peut devenir dangereux si la santé et la vie, des facteurs monétaires ou la réputation de l’entreprise sont en jeu dans un projet.

En outre, vous vous êtes familiarisé avec plusieurs méthodes d’identification et d’évaluation des risques, notamment les techniques agiles.

La gestion professionnelle des risques est réalisable si vous connaissez quelques trucs et astuces. Et cela en vaut la peine : si vous identifiez, analysez et communiquez activement vos risques, quels que soient votre secteur d’activité et votre propension à prendre des risques, vous pourrez vous féliciter de la réussite de vos projets.

Ayez le courage d’aborder ce sujet ! Vous en tirerez certainement des bénéfices lorsqu’un risque passera subitement de la théorie à la réalité !

Avez-vous quelque chose à ajouter sur le thème de la gestion des risques ? Qu’est-ce qui vous donne des maux de tête ? Nous nous ferons un plaisir de répondre à votre commentaire ci-dessous !

 Antje Lehmann-Benz (PMP, PMI-ACP, PSM expert / formatrice en Méthodologie Agile) – Antje Lehmann-Benz, PMP, enseigne la gestion de projet et se concentre particulièrement sur des séminaires sur les questions Agiles et Scrum. Elle a également de l’expérience dans la formation aux logiciels (JIRA et Confluence) et en consulting. En plus d’enseigner les cadres et la théorie, elle est également expérimentée dans l’utilisation de jeux et d’exercices pratiques Agiles pour renforcer les connaissances acquises.  

En savoir plus sur Antje Lehmann-Benz sur LinkedIn et XING.

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