In diesem Artikel finden Sie eine kurze Betrachtung über die Sinnhaftigkeit von Projektmanager-Zertifizierungen und die Erwartungen an dieselben. Dann geht es um den Vergleich der wichtigsten klassischen Zertifizierungen. Und zum Schluss lesen Sie, wie sich Zertifikate auf das Projektmanager-Gehalt auswirken können.

Steigen wir ein mit der Kapitelübersicht.

• Projektmanagement-Zertifizierungen: Erwartungen
• Wichtige Projektmanagement-Zertifizierungen im Vergleich
  • Project Management Professional (PMP)®
  • Certified Associate in Project Management (CAPM)®
  • GPM-IPMA Level A – D
  • PRINCE2 Foundations und Practitioner
  • Weitere PM-Zertifizierungen
• Projektmanager Gehaltsvergleich
• Zusammenfassung

Projektmanagement-Zertifizierungen: Erwartungen

Aus Sicht von Arbeit- und Auftraggebern werden Projektmanagement-Zertifizierungen als willkommenes Signal für Professionalität wahrgenommen. Häufig sind sie in Ausschreibungen und Stellenangeboten sogar gefordert. Diese Signalwirkung ist für die einzelnen Zertifikate unterschiedlich, wie übrigens auch die Wertigkeit und die Auswirkungen auf das Projektmanager-Gehalt.

Am einfachsten messbar für einen Vergleich ist deshalb: Geld.

Was sind die Erwartungen unterschiedlicher Projektmanager-Rollen an Zertifizierungen?

1. Projektmanager:innen in internen Projekten: Sie erhoffen sich ein besseres „Standing“ gegenüber der Linie und erwarten, dass Projekte effektiver und effizienter laufen.
2. Projektmanager:innen in Projekten mit großen zugekauften Anteilen: Sie streben eine bessere Wahrnehmung ihrer Kompetenz gegenüber Lieferanten und evtl. der Unterlieferanten an. Verbunden ist dies mit der Hoffnung, als VIP-Kunde behandelt zu werden.
3. Projektmanager:innen in Kundenprojekten: Sie erhoffen sich einen einfacheren Zuschlag bei den attraktiven Projekten zu besseren Preisen. Oft geht es auch nur darum, die Anforderung in der Ausschreibung nach einer zertifizierten Person im Projektmanagement zu erfüllen.

Vor allem die dritte Erwartungssituation ist monetär leicht beschrieben, denn es geht um bessere Einnahmen aus dem Projektgeschäft. Bei den ersten beiden Erwartungen ist das schon schwerer.

Am Ende ist aber bei allen drei Situationen davon auszugehen, dass sich die Erwartung und auch deren Erfüllung im Gehalt wiederspiegelt. Schließlich ist so eine PM-Zertifizierung auch mit Kosten verbunden.

Bevor wir aber auf die Frage der Einkommenssteigerung durch Zertifizierungen im Projektumfeld eingehen, stellen wir die wichtigsten davon kurz gegenüber.

Wichtige Projektmanagement-Zertifizierungen im Vergleich

Der Markt an Zertifizierungen im Projektmanagement ist inzwischen fast unüberschaubar. Aber es gibt doch einige Schwergewichte hinsichtlich des Bekanntheitsgrades und der auftretenden Häufigkeit.

Im Folgenden lesen Sie über die bekanntesten und wichtigsten PM-Zertifizikate. Zudem finden Sie auch Empfehlungen für das Budget, mit dem Sie für die Prüfungsvorbereitung und -durchführung rechnen sollten.

Diese Budget-Angaben basieren auf eigenen Kenntnissen, aber auch auf den Angaben der jeweiligen Anbieter und den Erfahrungen unserer Kunden. Die Budgetangaben sind auf ganze Hundert bzw. Tausend Euro aufgerundet, schließen aber eventuelle Reisekosten nicht mit ein und sind ohne Gewähr.

Project Management Professional (PMP®)

Die Zertifizierung zum Project Management Professional® (PMP) wird vom PMI®, dem Project Management Institute in den USA, herausgegeben.

Weltweit gibt es mittlerweile über 1 Million PMP-zertifizierte Personen.

Voraussetzungen für die Prüfungszulassung zur dieser Zertifizierung sind:

• 36 Monate / 4.500 Stunden Projektmanagement-Erfahrung für Personen mit mindestens Bachelor-Abschluss, oder
• 60 Monate / 7.500 Stunden Projektmanagement-Erfahrung für Personen, die über ein Äquivalent zum US-Highschool-Degree (bei uns: ca. Fachhochschulreife) als höchsten Bildungsabschluss verfügen.

Außerdem werden 35 „Contact Hours of Project Management Education“ gefordert. Die meisten Kandidaten sammeln diese im Rahmen eines 5-tägigen PMP-Seminars zur Vorbereitung auf die PMP-Prüfung.

Der Ablauf der PMP-Prüfung: Die Prüfung ist ein Computertest mit überwiegend situativen Fragen. Der Test besteht aus 200 Fragen, die innerhalb von 4 Stunden zu beantworten sind.

Ein Vorteil des Computertests ist die internationale Ausprägung: Die Prüfung ist weltweit identisch, was die Zusammenarbeit mit ausländischen Kollegen durch gemeinsame Terminologie und übereinstimmendes Verständnis in Vorgehensweisen und Methoden erleichtert.

Ein weiterer Vorteil ist, dass man sich für die Prüfung nicht an feste Termine mit Assessoren halten muss, sondern einen Prüfungsplatz in einem Prüfungszentrum zu einem passenden Termin auswählen kann.

In Deutschland kann die Prüfung zur PMP-Zertifizierung in 4 Prüfungszentren in Berlin, Frankfurt, Hamburg und München abgelegt werden.

Es gibt für die PMP-Zertifizierung deutsche Übersetzungen zu den Quelldokumenten und zur Prüfung, so dass man sie auch ohne perfekte Englischkenntnisse ablegen kann.

Budget: € 2.800*

Interesse an der PMP-Zertifizierung? Dieses Seminar hilft Ihnen bei der Vorbereitung: PMP-Seminar zur Prüfungsvorbereitung

Certified Associate in Project Management (CAPM®)

Der CAPM ist eine Zertifizierung für Einsteiger im Projektmanagement, die ebenfalls vom PMI herausgegeben wird.

An Voraussetzungen werden entweder 1.500 Stunden Erfahrung im Projektmanagement oder alternativ 23 „Contact Hours of Project Management Education“ gefordert, so dass man die Prüfung auch als Anfänger ablegen kann. Argumente für die CAPM-Zertifizierung.

Viele CAPM-Kandidaten nutzen zur Vorbereitung auf diese Prüfung eine Vorbereitung auf die PMP-Prüfung. Diese Vorbereitung ist für die CAPM-Prüfung im Moment zwar zu umfangreich, aber sie bleibt gültig. Bei einem späteren „Upgrade“ auf den PMP ist die Anforderung an die „35 Contact Hours“ somit bereits erfüllt.

Auch die CAPM-Prüfung wird als Computertest abgelegt. Es gibt – im Vergleich zum PMP – aber weitere Computerzentren, wo man sie durchführen kann.

Budget: € 300  bis € 2.500*

Interesse an der CAPM-Zertifizierung? Dieses Seminar hilft Ihnen bei der Vorbereitung: CAPM-Seminar zur Prüfungsvorbereitung

GPM-IPMA Zertifizierung Level A – D

Bei diesen PM-Zertifizierungen handelt sich um eine Reihe, die von der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) herausgegeben werden.

Die GPM ist Mitglied im internationalen Dachverband IPMA (International Project Management Association), wo diese IPMA Zertifizierungen mit den jeweils eigenen Zertifizierungen der jeweiligen Länderverbände harmonisiert und gegenseitig anerkannt sind.

Die bei der GPM populärste Zertifizierung ist die Level-D-Zertifizierung,

Nach dem Bestehen der Level-D-Prüfung können Sie sich als „Zertifizierte(r) Projektmanagement-Fachmann / -frau“ bezeichnen.

Bei der IPMA heißt diese Zertifizierung „Certified Project Management Associate“.

Die Prüfung besteht aus mehreren Bestandteilen (mündlich, schriftlich, Essay). Sie wird durch Assessoren der GPM entweder in Nürnberg oder, eine ausreichende Anzahl von Kandidaten vorausgesetzt, in dem Unternehmen abgenommen, das die Zertifizierungsmaßnahme unterstützt.

Budget: € 4.700*

PRINCE2 Foundations und Practitioner

Diese beiden Zertifizierungen werden vom Unternehmen Axelos herausgegeben, an dem unter anderem die britische Regierung beteiligt ist. Sie belegen die Kenntnis einer spezifischen PRINCE2 Methodik.

Die Kenntnis ist vor allem sinnvoll in Organisationen, die diese Methodik einsetzen. Die niedrigen Anforderungen an Ausbildung und Erfahrung und die geringen Kosten der Zertifizierung haben ihr eine hohe Popularität gegeben.

Budget: € 200*

Weitere Projektmanagement-Zertifizierungen

Weitere Projektmanagement-Zertifizierungen gibt es zu Spezialthemen im Projektmanagement, wie z.B. zu

• agilen Methoden (z.B. Professional Scrum Master I oder der PMI-ACP)
• Risikomanagement
• Terminplanung

Hinweis: In diesem Artikel finden sie mehr zu der Frage „Warum agile Zertifizierungen?“

Auch Six-Sigma-Zertifizierungen lassen sich hierunter nennen. Hier geht es um ein Verfahren, Projektmanagement für Qualitätsverbesserungsprojekte einzusetzen.

Oder die Zertifizierung zu V-Modell bzw. V-Modell XT. Diese sind im Grunde ein deutsches Pendant zu PRINCE2, aber haben nicht dessen Popularität erlangt.

Video: Projektmanagement-Zertifizierungen Vergleich – Was Sie als Projektmanager über Zertifizierungen wissen sollten, mit Oliver F. Lehmann

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Projektmanager Gehaltsvergleich

Jetzt kommen wir zu der spannenden Frage: Wie wirken sich Projektmanagement-Zertifizierungen auf das Projektmanager-Gehalt aus? Berufsverbände veröffentlichen regelmäßig Gehaltsvergleiche, wie diese zwei Beispiele:

• Salary Survey des Project Management Institute (PMI) von 2023
• Gehaltsvergleich der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) von 2017 oder 2019

Berücksichtigen Sie bitte, dass es einige Einflussgrößen gibt, die das Gehalt – zusätzlich zur Zertifizierung – stark beeinflussen. Eine Rolle spielen hier etwa:

• die Erfahrung der Person
• der Bildungsabschluss
• die Branche
• das Geschlecht (leider!)

Eine Zertifizierung, die sich an Anfänger richtet, wird schon aus diesem Grund in einer Gehaltsstudie niedriger bewertet, obwohl ihr gehaltswirksamer Effekt sogar stärker sein kann.

Die PMI Salary Survey (Stand: 2023)

Der Einfluss der „Dienstjahre“ ist in dieser 13. Gehaltsstudie des Project Management Institute (PMI) gut erkennbar. Sie hat nur die Zahlen für Inhaber der PMP-Zertifizierung (Project Management Professional) aufgelistet.

Wie die Grafik zeigt, haben bereits Neu-Inhaber:innen der PMP-Zertifizierung (Säule links) im Schnitt ein höheres Projektmanager-Einkommen gemeldet als Nicht-Zertifizierte. Je länger die Zertifizierung besteht, desto deutlicher übertreffen die Einkommen der PMPs die der Nicht-PMPs.

Im Durchschnitt über alle Befragten gaben die Inhaber der PMP-Zertifizierung ein um 27% höheres Einkommensniveau als Nicht-Zertifizierte an.

Man mag einwenden, dass es beim PMI ein Geschäftsinteresse daran gibt, die eigene Zertifizierung besonders gut aussehen zu lassen. Zur Klärung erscheint es daher hilfreich, Daten eines anderen Verbands heranzuziehen: der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM).

Der GPM-Gehaltsvergleich (Stand: 2019)

Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), Mitglied des internationalen Dachverbands IPMA, steht mit dem PMI im Wettbewerb und hat daher kein Interesse daran, die Zahlen hier zu schönen. Die Werte können von daher als sehr zuverlässig betrachtet werden.

Besonders interessant für den Vergleich der Gehälter von Projektmanager:innen mit unterschiedlichen Zertifizierungen ist die Studie „Gehalt und Karriere im Projektmanagement“ aus dem Jahr 2017. Darin vergleicht eine Grafik die Gehälter von Inhabern der verschiedenen Zertifizierungen und auch von Nicht-Zertifizierten sehr anschaulich:

Der oben für 2023 dargestellte Gehaltsvergleich (PMI Salary Survey) des PMI ergab dagegen im Jahr 2020 folgende Zahlen:

Ein Vergleich der damaligen Zahlen von GPM und PMI zeigt:

• Der Einkommens-Mehrwert der PMP-Zertifizierung fiel bei der GPM deutlich höher aus als beim PMI selbst: PMP-zertifizierte Personen übertrafen Nicht-Zertifizierte im Schnitt um 33,9%.
• Beim Einkommen der Nicht-Zertifizierten lagen die beiden Studien eng beieinander: € 78.700 bei der GPM stehen € 77.443 beim PMI gegenüber.
• Bei den Einkommen der PMP-Zertifizierten gab es aber eine große Diskrepanz: € 105.400 bei der GPM gegenüber € 88.826 beim PMI.

Im Vergleich der GPM schnitten übrigens nur die Inhaber des GPM/IPMA-Levels A besser ab. Dieser ist jedoch schwer zu bekommen und zusätzlich sehr teuer. Das bringt ihm offenbar einen besonders einkommenssteigernden Effekt.

Die GPM hat die Studie „Gehalt und Karriere im Projektmanagement“ im Jahr 2019 erneut durchgeführt. Zum Beispiel wird darin der Gehaltsunterschied für Frauen im Projektmanagement in Deutschland und Österreich untersucht, siehe unten. Auch 2024 untersucht die GPM wieder die Gehalts- und Karrierestrukturen von Projektmanagern. „Aktuell läuft die Auswertung der Erhebungsergebnisse“, so die GPM auf ihrer Website.

Zusammenfassung – Projektmanagement-Zertifizierungen und -Gehalt

Projektmanagement-Zertifizierungen sind ein Signal für Arbeit- und Auftraggeber, dass sich eine Person mit Projektmanagement befasst hat und diese Disziplin als wesentlichen Bestandteil ihrer beruflichen Karriere sieht.

Den Studien der GPM und der internationalen Salary Survey des PMI ist zu entnehmen, dass sich eine Projektmanagement-Zertifizierung in der Regel einkommenssteigernd auswirkt (ca. 14-34%). Die erhöhte Wertigkeit spiegelt sich auch bei Arbeit- und Auftraggebern wieder.

Intensive Berufserfahrung, also die Auseinandersetzung mit dem „richtigen Leben“, lässt sich von einem Projektmanager oder einer Projektmanagerin aber nicht durch Zertifizierung erwerben. Sie ist essenziell. Beide Studien oben bestätigen, dass eine PM-Zertifizierung kein Ersatz für Erfahrungen aus der Praxis ist.

* Alle Zahlenangaben gemäß Recherche von 2024, alle Angaben ohne Gewähr, keine Haftung

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Der Autor: Oliver F. Lehmann, MSc, ACE, PMP

Oliver F. Lehmann ist Trainer im Projektmanagement und Project Business Management. Er hat sich außerdem einen Namen gemacht als Autor von Fachbüchern und Artikeln und als Analyst für Krisenprojekte. Er war über 10 Jahre im aktiven Projektmanagement involviert, als er 1995 Trainer wurde. Heute arbeitet er für ein internationales Publikum mit den Schwerpunkten Personen-Zertifizierung und Verbesserung von Projektgeschäft. Er ist Eigentümer der Project Business Foundation, eines Thinktanks mit Hilfestellungen für Kunden und Zulieferer im Projektgeschäft. Außerdem ist er langjähriger Volunteer beim PMI, dem Project Management Institute. Unter anderem war er dort aktiv als Präsident des PMI Southern Germany Chapter von 2013 bis 2018 und als Projektmanager von 24-stündigen, welt-umspannenden online Charity-Konferenzen unter der Bezeichnung „Talk Around the Clock“.

Mehr über Oliver F. Lehmann auf LinkedIn

Der Beitrag Projektmanagement-Zertifizierungen und -Gehalt – Vergleich der bekanntesten PM-Zertifikate erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Die Themen in der Übersicht:

• Definition Skill-Management / Kompetenzmanagement
• Vorteile von Skill-Management
• Voraussetzungen für erfolgeiches Skill-Management
• Wie Sie Skill-Management einführen
  • Skill-Management in der taktischen Ressourcenplanung
  • Zuweisen von Ressourcen mit langfristigem Fokus
  • Organisatorische Änderungen nach der Einführung
• Strategischer Nutzen von Skill- / Kompetenzmanagement
• Zusammenfassung

Los geht’s!

Definition Skill-Management

Kompetenz- bzw. Skill-Management stellt eine Verfeinerung des Ressourcenmanagements dar. Es erlaubt, den Ressourcenbedarf detailliert nach Fähigkeiten und ihren Ausprägungen zu benennen. Wenn die „Skills“ der Mitarbeitenden entsprechend erfasst sind, ist damit sogar eine automatische Ressourcenzuordnung möglich.

Damit ist Skill-Management ein mächtiges Instrument zum effizienten Einsatz von Ressourcen in Projekten. Es hat einen strategischen, taktischen und operativen Aspekt.

• Strategisch: Strategisch gesehen handelt es sich bei Skill-Management um eine Kombination aus Wissens- und Personalmanagement. Es gilt, die unterschiedlichen benötigten Fähigkeiten und den entsprechenden Kapazitätsbedarf festzustellen. Dies muss auf der strategischen Ausrichtung basieren. Hier lassen sich rechtzeitig Schwerpunkte setzen, um den Personalbestand langfristig richtig zu entwickeln.
• Taktisch: Anders sieht es beim taktischen Skill-Management aus. Teamleitende müssen genügend geeignete Personen zu den geforderten Zeitpunkten bereitstellen. Sie müssen sich in Absprache mit der Personalabteilung um deren Ausbildung und Einarbeitung kümmern.
• Operativ: Einzelne Personen werden im Rahmen ihrer Karriereplanung entsprechend den Erfordernissen des Teams aus- und weitergebildet.

Unterschied von Skill- und Kompetenzmanagement

Kompetenzmanagement meint „den systematischen, an den übergeordneten Unternehmenszielen orientierten Umgang mit der Kompetenz des Unternehmens“. Es bewegt sich in diesem Fall auf der strategischen Ebene der Unternehmensführung. Skill Management wiederum bewegt sich auf der Ebene der Personalauswahl, Personalentwicklung und dem Einsatz des Personals auf verschiedenen Positionen. (Quelle: MysteryMinds)

Oft werden die Begriffe aber undscharf und synonym verwendet.

Vorteile von Skill-Management

Skills sind Fähigkeiten, die ein Teammitglied im Unternehmen besitzt. In der Regel verfügt jedes Teammitglied über mehrere. Das sind z. B. Softwarekenntnisse, produktspezifisches Wissen, Zertifizierungen (z. B. als Projektleiter:in) oder Sprachen.

Aus der Projektsicht stellt Skill-Management ein flexibleres Management von Ressourcen dar. Dadurch wird es nämlich möglich, den Bedarf an Ressourcen für die Projekte nicht über Einzelpersonen, sondern generisch nach Fähigkeiten zu benennen.

So kann vor Projektbeginn schneller geklärt werden, ob ein Projekt mit den verfügbaren Kapazitäten und Kompetenzen prinzipiell leistbar ist. Bei der Ressourcenplanung werden die generischen Ressourcen dann in den kommenden Wochen / Monate nach und nach gegen Personen ausgetauscht.

Ein Vorteil von Skill-Management ist also, dass Sie mit generischen Ressourcen weniger Aufwand in die Umplanung von Projekten stecken müssen. So sind für zukünftige Aktivitäten keine Personen verplant, deren individuelle Verfügbarkeit sich zwischenzeitlich ändern könnte.

Wenn die Skills der Mitarbeitenden entsprechend erfasst sind, ist sogar eine toolbasierte automatische Ressourcenzuordnung möglich. Beachten Sie aber, dass hier meist keine sozialen Aspekte und andere weiche Faktoren berücksichtigt werden können, da diese in der Software meist nicht abbildbar sind.

Deswegen sind die Ergebnisse solcher Methoden oft nicht optimal. Software kann zwar Vorschläge machen. Vollständig ersetzen kann sie die gute Zusammenarbeit von Projekt- und Teamleitenden aber nicht.

Ein weiterer Vorteil von Skill-Management ist, dass Defizite sichtbar werden. So können Sie diese als Unternehmen gezielt angehen. Ihr Ziel: Ein Team mit möglichst gleich verteiltem Wissen zu haben.

So lassen sich die angefragten Fähigkeiten einfacher auf alle Teammitglieder verteilen. Je weniger Unterschiede zwischen den Kompetenzen der Teammitglieder existieren, desto unkomplizierter wird die Planung und Umverteilung.

Der flexible Personaleinsatz ist zudem ein wesentlicher Faktor zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit.

Unser Tipp: Versuchen Sie das Wissen in den Teams so weit wie möglich gleich zu verteilen. Je weniger Unterschiede zwischen den Kompetenzen der Teammitglieder existieren, desto unkomplizierter ist das Planen und Umverteilen der angefragten Tätigkeiten.

Voraussetzungen für erfolgeiches Skill-Management

Die wichtigste Voraussetzung für ein funktionierendes Skill-Management ist das möglichst vollständige Dokumentieren der Fähigkeiten der Mitarbeitenden.

In größeren Unternehmen ist hierfür die Zustimmung der Personalvertretung erforderlich.

Das Erfassen dieser mitarbeiterbezogenen Daten ist eine der größten Herausforderungen. Denn wenn ihre Fähigkeiten transparent werden, dann befürchten Mitarbeitende häufig, im Vergleich mit anderen Kolleginnen und Kollegen Nachteile zu haben. Dies betrifft z. B. Personalentscheidungen wie Beförderungen oder Entlassungen.

Diese Befürchtungen der Mitarbeitenden können Sie nur entkräften, wenn beide Seiten einen echten Nutzen aus dem Skill-Management ziehen. So sollten Sie auf jeden Fall dafür sorgen, dass die Erfassung von Fähigkeiten in ein konsistentes Personalentwicklungskonzept eingebunden ist. Dies kann z. B. Fortbildungen, Anreizsysteme oder Ähnliches beinhalten.

So können alle Mitarbeitenden einen Nutzen für sich selbst sehen. Denn sie haben bessere Möglichkeiten, ihre eigenen Fähigkeiten weiter auszubauen und ihren firmeninternen Wert zu erhöhen. Wenn Mitarbeitende mehr Vorteile als Nachteile sehen, werden Sie die nötige Akzeptanz für Skill-Management eher erhalten.

Unser Tipp: Entkräften Sie die Befürchtungen der Mitarbeitenden. Stärken Sie die Akzeptanz des Skill-Managements durch ein konsistentes Personalentwicklungskonzept. Unabdingbare Voraussetzung dafür ist die Zusammenarbeit mit den verantwortlichen Stellen.

Wie Sie Skill-Management einführen

Schritt 1: Erfassung der Skills

• Variante A

Ein erster Schritt zur Einführung von Skill-Management ist beispielsweise, wenn Sie die Kompetenzen nicht personenbezogen, sondern teambezogen erfassen. Dafür benennt der/die Teamleitende die Fähigkeiten seines/ihres Teams pauschal.

Der Nachteil: Nur die Teamleitung kann Personen aus dem Team entsprechend ihrer Fähigkeiten auswählen. Eine Automatisierung der Auswahl scheidet damit weitgehend aus.

Durch diese Anonymisierung der Skills können Sie auf der einen Seite zwar die oben genannten Befürchtungen der Mitarbeitenden reduzieren. Auf der anderen Seite kann dadurch die Motivation in den Teams sinken.

• Variante B

Anders gehen Sie vor, wenn Sie die Planung der individuellen Skills je Person vornehmen möchten. Dann sollte jede:r Mitarbeitende in bestimmten Abständen aufgefordert werden, die eigenen Daten selbst zu aktualisieren und mit der zuständigen Teamleitung abzustimmen.

• Variante C

Ein noch besseres System für Skill-Management erreichen Sie, wenn auch die Ausprägung der Fähigkeiten dokumentiert wird. Dann haben Sie die Angaben, wie gut bestimmte Fähigkeiten von dem jeweiligen Teammitglied beherrscht werden. Schließlich ist es essenziell zu wissen, ob ein:e Einsteiger:in für eine Aufgabe eingesetzt werden kann oder ob dafür ein:e Expert:in erforderlich ist.

Dies ist allerdings auch die heikelste Stufe für die Vereinbarung mit der Personalvertretung. Solange die Mitarbeitenden dies aber selbst angeben oder es ein für alle gleiches Qualifikationssystem gibt, sollten Sie auch diese Hürde bewältigen können.

Lesetipp: Kapazitätsplanung im Projektmanagement – 4 wichtige Erfolgsfaktoren

Schritt 2: Umgang mit Skills und Kapazitäten

Jedes Teammitglied hat einen Arbeitsvertrag. Aus der Kapazität von wöchentlichen oder monatlichen Arbeitsstunden lässt sich nach Abzug von Urlaub und Linientätigkeiten die Projektverfügbarkeit errechnen.

Idealerweise hat man in einem Team mehrere Personen mit den gleichen Fähigkeiten. Deren Verfügbarkeiten sind dann addierbar. Wenn also Anfragen nach drei Personen kommen, von denen es in Ihrem Team zehn gibt, ist das einfach über deren Restverfügbarkeit zu beantworten.

Was aber, wenn Ihre Teammitglieder unterschiedliche Skills haben?

Ihre zehn Ingenieure können mit fünf verschiedenen Technologien umgehen, aber eben nicht jeder mit allen. Manche nur mit einer, manche mit allen fünf. Die Kapazitäten bzw. Verfügbarkeiten der Mitarbeitenden mit mehreren Skills sind auf jeden Fall unabhängig von der Anzahl der Skills zu betrachten.

Ein Beispiel: Wenn eine Teamressource also Projektleiter:in, Softwareentwickler:in und Datenbankadministrator:in sein kann, dann haben Sie immer noch eine Person mit drei Fähigkeiten und nicht drei Personen mit je einer Fähigkeit. Sie können in diesem Fall also nicht Kapazitäten pro Mitarbeiter:in und Skill angeben, sondern nur pro Mitarbeiter:in.

Wenn demnach die Frage gestellt wird, wie viel Kapazität an Softwareentwickler:innen zur Verfügung steht, wäre die Antwort vielleicht acht. Bei der Frage nach Datenbankadministrator:innen fünf. Sie haben aber nur zehn Personen im Team und trotzdem wäre die Antwort nicht falsch, solange die Fragen nicht gleichzeitig gestellt werden. Ihre einzelnen Teammitglieder können schließlich nicht alles gleichzeitig machen, sondern teilweise nur das eine oder das andere.

Eine Lösung für das Dilemma mit den mehrfachen Skills wäre: Sie ordnen den Personen die halbe Kapazität für die eine Fähigkeit und die andere Hälfte für eine andere Fähigkeit zu.

Aber Achtung: Das würde dazu führen, dass die Person bei einer Beschäftigung von mehr als 50 Prozent immer überlastet erscheint, obwohl sie noch Verfügbarkeit hat. Dies gilt es zu beachten.

Wir empfehlen daher die normale Zuordnung der Kapazität zu den Personen, unabhängig von deren Skills. Die Skill-Zuordnung je Person erfolgt dann stufenweise.

Unser Tipp: Ordnen Sie die Kapazitäten zu den Personen zuerst unabhängig von deren Skills zu. Dann nehmen Sie die Skill-Zuordnung je Person vor.

Skill-Management in der taktischen Ressourcenplanung

Lesetipp: Ressourcenplanung im Projektmanagement – Grundlagen und Bereiche für Einsteiger:innen

Bei der taktischen Ressourcenplanung gestaltet sich das Skill-Management anders – je nachdem, ob es sich um eine Linien- oder Matrixorganisation handelt:

Skill-Management in der Linienorganisation

In der Linienorganisation ist das Skill-Management auf taktischer Ebene wenig herausfordernd. Die Projektleitung übermittelt die benötigten Arbeitspakete an die Teamleitung. Diese kennt innerhalb ihres Teams die Fähigkeiten und kann diese dann optimal einteilen.

Skill-Management in der Matrixorganisation

Bei der Matrixorganisation muss die Projektleitung die Anforderungen für die gewünschten Projektmitarbeitenden definieren. Diese können mit den zur Verfügung stehenden Fähigkeiten in den verschiedenen Teams auf Übereinstimmung und Verfügbarkeit geprüft werden.

Ein gutes Skill-Management kann dieses Vorgehen erheblich beschleunigen und auch verbessern. Denn damit ist schneller klar, welche Kompetenzen benötigt werden, wer diese an welchem Standort wie passend erfüllt und auch noch verfügbar ist.

Mit zunehmender Anzahl der zu verplanenden Personen und deren Verteilung auf verschiedene Standorte geht automatisch eine gewisse Anonymisierung einher. Diese kann aber durchaus von Vorteil sein. Projektleitende werden somit stärker gezwungen, direkt Skills statt Personen anzufragen, weil sie die Personen gar nicht kennen.

Doch warum ist dies von Vorteil? Ohne Skill-Management werden immer nur die bekannten Ressourcen angefragt. So etabliert sich schleichend ein Spezialistentum, das doppelt riskant ist. Die Spezialist:innen werden ständig gebucht und auch überbucht, weil alternative Personen für die Aufgaben „unbekannt“ sind.

Damit haben die bekannten Personen aber weder Zeit, ihr Wissen weiterzugeben, noch fördert dies deren Gesundheit. Und wenn ohnehin knappe Ressourcen unangekündigt ganz ausfallen, ist das deutlich schmerzhafter als die Pflege eines Systems für Skill-Management.

Außerdem bringt die Anfrage von Skills statt Personen für die Projektleitung die Verpflichtung mit sich, die Anforderungen genauer zu formulieren. Und so kann die Aufteilung der Arbeit durch die Teamleitenden auf alle geeigneten Personen gleichmäßiger erfolgen.

Unser Tipp: Setzen Sie im Unternehmen auf die Anfrage von Skills statt Personen. Damit können die Teamleitenden die Aufteilung der Arbeit auf alle geeigneten Personen gleichmäßiger verteilen.

Zuweisen von Ressourcen mit langfristigem Fokus

Wollen Sie die Ressourcen Projekten zuweisen, dann gibt es zwei unterschiedliche Vorgehensweisen:

• Sie setzen auf die Vorteile für das Projekt: Als Planer:in verwenden Sie überwiegend die Teammitglieder, die die Anforderungen am besten erfüllen. Die Mitarbeitenden werden die Aufgaben am schnellsten und mit hoher Qualität durchführen.
• Sie haben die Vorteile für Ihr Unternehmen im Fokus: Sie setzen stärker auf Mitarbeitende, die noch nicht (vollständig) über die benötigten Fähigkeiten verfügen. Diese werden sich im Rahmen des Projektes weiterentwickeln und das geforderte Know-how erwerben. Zwar braucht das länger, der Profit ist ggf. geringer, aber es wird Wissen aufgebaut. Das Projekt hat zwar Nachteile, aber das Unternehmen profitiert.

Versuchen Sie, wann immer möglich, die beschriebene zweite Vorgehensweise. Da hierdurch mehr Personen mit häufig benötigten Skills zur Verfügung stehen, ist die künftige Personalplanung flexibler.

Zudem ist damit die Gefahr von exklusivem Wissen reduziert. So sinkt die Abhängigkeit Ihres Unternehmens von einzelnen Personen.

Auch kann die Motivation dieser Know-how-Träger steigen, wenn sie lernen dürfen, wichtiger werden und mehr leisten können als nur Routinearbeiten.

Unser Tipp: Setzen Sie als Teamleitung stärker auf Mitarbeitende, die noch nicht (vollständig) über die benötigten Fähigkeiten verfügen. Das macht Ihre künftige Personalplanung flexibler, da so Know-how aufgebaut wird.

Organisatorische Änderungen nach der Einführung

Wenn Sie mit Kompetenzen der Mitarbeitenden planen, dann ist es für die Projektleitenden unwichtig, in welcher Organisationseinheit eine Ressource angesiedelt ist. Es reicht ein Hinweis darauf, ob zum geforderten Zeitpunkt ausreichend Kapazitäten mit den gewünschten Skills verfügbar sind.

Optimalerweise schlägt eine Skill-Management-Software vor

• welche Ressourcen im Unternehmen über die geforderten Skills verfügen und
• ob diese im gewünschten Zeitraum zur Verfügung stehen.

Bei konsequent verfolgtem Skill-Management richtet sich die Anfrage aus den Projekten nicht mehr direkt an die Teamleitenden. Der Abstimmungsvorgang der taktischen Ressourcenplanung kann künftig z. B. über zentrale Ressourcenmanager:innen oder ein Project Management Office (PMO) erfolgen.

Das wird möglich, weil sich die Aufbauorganisation des Unternehmens ändert. Bestimmte Ressourcen könnten so aus einem zentralen und standortunabhängigen Pool vergeben werden.

Idealerweise gibt es:

• Mitarbeitende, die nur in Projekten eingesetzt werden und die außer Teammeetings keine Linientätigkeiten erledigen
• Mitarbeitende, die nur Linientätigkeiten verrichten, aber nicht in Projekten eingesetzt werden

Der Vorteil: Schaffen Sie so eine weitere Steigerung der Planbarkeit im Team. Vorraussetzung: Dies ist nur möglich, wenn sich:

• die Aufgaben auch deutlich trennen lassen (d.h. die Auslastung auf beiden Seiten, also bei Projekt- und Linientätigkeiten, muss dafür so stabil sein, dass nicht doch immer wieder gewechselt wird.)
• die oft übergreifend erforderliche Wissensbildung auf beiden Seiten beachten lässt.

Strategischer Nutzen von Skill- / Kompetenzmanagement

Blicken wir nochmals kurz auf den strategischen Aspekt des Skill-Managements bzw. Kompetenzmanagements. Diese Vorteile haben Sie:

• In Projektportfolios wird Ihnen durch Skill-Management klar, ob und wann Engpässe bei Kapazitäten von Kompetenzen zu erwarten sind
• Frühzeitiges Gegensteuern wird Ihnen möglich und kann z.B. durch gezielte Weiterbildung, Einstellungen oder Kooperationen erfolgen
• Sie erfahren frühzeitig, wann Sie welches Wissen nicht mehr benötigen

Strategisch ist es von grundlegender Bedeutung, dass Sie die Verfahren kombinieren. So können Sie Personen mit Skills, die in Zukunft weniger benötigt werden, rechtzeitig gezielt auf neue Anforderungen hin qualifizieren.

Zusammenfassung

In diesem Artikel haben Sie erfahren, dass Skill-Management bzw. Kompetenzmanagement eine sehr fortgeschrittene Art des Ressourcenmanagements ist. Sie kennen nun die wichtigen Vorteile aus strategischer und taktisch-operativer Sicht.

Aber dieser Ansatz ist nicht leicht einzuführen. Schnell kommt es zu Vorbehalten seitens der Mitarbeitenden, die Nachteile für sich befürchten. Diese lassen sich ggf. beseitigen, wenn der hohe Aufwand zum Erfassen der Kompetenzen mit Konzepten für die Personalentwicklung einhergeht.

Und Sie wissen jetzt, dass Sie im Unternehmen auf die Anfrage von Skills setzen sollten, statt direkt Personen anzufragen. Damit können die Teamleitenden oder Ressourcenmanager:innen die Aufteilung der Arbeit auf alle geeigneten Personen gleichmäßiger verteilen.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

Der Beitrag Skill-Management im Projektmanagement: Definition, Vorteile und Herausforderungen erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Das PMI veröffentlich alle zwei Jahre seine Salary Survey (Gehaltsbefragung), aktuell in der 13. Ausgabe. Um diese geht es in diesem Artikel mit folgenden Kapiteln:

• Persönliche Erfahrungen im Rückblick
• Ist die PMP Zertifizierung sinnvoll und lohnt sich der Aufwand?
• Download der PMI Salary Survey 13th Edition
• 27 % höheres Gehalt dank PMP Zertifikat
• Längere PMP Zertifizierung korreliert mit Einkommenszuwachs
• Zusammenfassung: Vorteile für Gehalt und Karriere

Legen wir los!

Persönliche Erfahrungen im Rückblick

Als ich im Jahr 2001 meine eigene PMP Zertifizierung abgelegt hatte, war das noch exotisch. Bis dahin waren deutsche PMPs meist Mitarbeitende großer US-amerikanischer Unternehmen, wie IBM, Hewlett-Packard oder NCR. Oder sie arbeiteten bei Zulieferern dieser Unternehmen.

Ich war wohl einer der allerersten PMPs, die nicht zu dieser Gruppe gehörten und die Zertifizierung aus eigener Kraft und auf eigene Kosten gestemmt haben. Ob ich mehr Gehalt dank der PMP Zertifizierung zu erwarten hatte, das war damals noch nicht klar. Es war ein Versuch.

Im Nachhinein kann ich aber tatsächlich bestätigen: Auf meine Karriere und mein Einkommen hat sich die PMP Zertifizierung sehr positiv ausgewirkt. Ich habe die Entscheidung in den über zwei Jahrzehnten, die seither vergangen sind, nicht bereut.

Zudem habe ich auch eine persönliche Vergleichsgröße: 2015 schloss ich meinen Master of Science in Project Management bei der University of Liverpool „with Merit“ ab. Dieser war deutlich aufwändiger und teurer. Im Vergleich hat er mein Ansehen und meine Anerkennung am Markt aber weniger unterstützt als die PMP Zertifizierung und war auch nicht so wirksam für mein Einkommen.

Ist die PMP Zertifizierung sinnvoll und lohnt sich der Aufwand?

Die PMP Prüfung ist nicht einfach zu schaffen. Als Herausgeber der PMP Zertifizierung hat das PMI die Hürden relativ hoch gesetzt. Das betrifft insbesondere das notwendige, sehr breit gestreute Fachwissen für die Prüfung und die zu belegende praktische Erfahrung.

Allerdings ist heute vieles einfacher. Interessierte finden professionelle Hilfe, um sich effektiv auf die Prüfung vorzubereiten. Dinge wie eine PMP Schulung zur effektiven Prüfungsvorbereitung, kostenlose Übungsfragen sowie Trainerunterstützung über den gesamten Vorbereitungs- und Anmeldeprozess gab es vor über 20 Jahren noch nicht. Dafür ist der Anteil der zertifizierten Projektmanagerinnen und Projektmanager heute natürlich deutlich größer und damit auch der Markt für solche Hilfen.

Potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten möchten natürlich wissen, ob sich der Aufwand und die Kosten für die PMP Zertifizierung überhaupt lohnen.

Natürlich sind die folgenden Daten statistischer Natur. Es gibt einzelne Personen, die nur einen kleinen Vorteil durch die Zertifizierung haben. Bei anderen wird der (nicht nur) finanzielle Nutzen sehr groß sein. Die folgenden Daten sind Durchschnittswerte. Sie sind aber robust und aus zuverlässiger Quelle.

Download der PMI Salary Survey 13th Edition

Das PMI bringt im Rhythmus von zwei Jahren einen sehr detaillierten Bericht zu seiner Salary Survey (Gehaltsbefragung) heraus. Die aktuelle Version ist die 13. Ausgabe.

Die Zahl der befragten Personen in Deutschland lag insgesamt bei 1.290, bei einer globalen Gesamtzahl von über 20.000 Antworten aus 21 Ländern.

Mitglieder des PMI können die vollständige Studie zu Gehalt und PMP Zertifizierung kostenlos von hier herunterladen (Daten für Deutschland finden Sie auf den Seiten 57ff). Der Umfang der vollen Studie umfasst 188 Seiten, in denen sehr viele Detailinformationen zu 21 Ländern zu finden sind.

Unser Tipp: Für Nichtmitglieder des PMI ist der Download des Summary Report der PMI-Gehaltsstudie hier verfügbar (PDF).

27 % höheres Gehalt dank PMP Zertifikat

Die PMI-Gehaltsumfrage 2023 zeigt weltweit ein einheitliches Bild: PMP zertifizierte Personen erhalten ein höheres Einkommen als solche ohne die Zertifizierung.

PMP zertifizierte Projektmanagerinnen und Projektmanager in Deutschland berichten in der Umfrage von einem durchschnittlichen Jahresgehalt von 103.934 $ (95.172 €). Dem stehen 82.109 $ (75.176 €) bei den nicht-zertifizierten Kolleginnen und Kollegen gegenüber. Das entspricht einem Plus von jährlich fast 20.000 € oder 27 % mehr Gehalt dank der PMP Zertifizierung. Vor ein paar Jahren lag der Unterschied bei der gleichen PMI-Erfassung noch bei etwa 14 %.

Die folgende Grafik zeigt die deutschen Zahlen aus der Tabelle des Summary Reports nochmals im Bild.

In meinem LinkedIn-Post von Juli 2024 habe ich noch weitere derartige Grafiken aus den Daten der PMI Salary Study für andere Länder erstellt. Diese umfassen folgende Länder (Werte dahinter geben die Gehaltsdifferenz zum Median in dem jeweiligen Land an):

• Australien: + 9 %
• Brasilien: + 56 %
• Canada: + 34 %
• China: + 34 %
• Kolumbien: + 65 %
• Frankreich: + 22 %
• Deutschland: + 27 %
• Indien: + 35 %
• Japan: + 9 %
• Mexico: + 40 %
• Singapur: + 31 %
• United Kingdom: + 25 %
• United States: + 25 %

Hier können Sie mein PDF aus dem LinkedIn-Post mit den Grafiken zu diesen Ländern herunterladen.

Diese Gehaltssteigerungen unterstreichen den Wert der PMP Zertifizierung für die Verbesserung des Verdienstpotenzials und der Karriereentwicklung. Zudem entwickeln Zertifizierte mehr Kompetenzen und haben einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt.

Projektmanagerinnen und Projektmanager mit PMP Zertifikat sind sehr gefragt. Unternehmen erkennen die Zertifizierung als Nachweis der nötigen Fähigkeiten an, die Personen für erfolgreiches Projektmanagement mitbringen sollten.

Einen besonderen Vorteil haben Unternehmen, die Projektmanagement als Geschäft betreiben. Zertifizierte Projektmanagerinnen und Projektmanager schaffen Vertrauen bei potenziellen Kunden im Angebotsmanagement und während der Durchführung. So kommen die Unternehmen leichter an die attraktiven Verträge.

Längere PMP Zertifizierung korreliert mit Einkommenszuwachs

Aus den Zahlen der PMI-Studie wird gut erkenntlich, dass die Wertsteigerung mit der Dauer der Zertifizierung zusammenhängt: Je länger eine Person zertifiziert ist, desto größer ist ihr Einkommen. Auch die Projektgröße und die Position im Unternehmen spielen hier eine Rolle.

Eine weitere Frage bezog sich auf die subjektive Wahrnehmung, dass der PMP Status karrierefördernd ist. Dies wurde von 47 % der Antwortenden bejaht.

Die Frage, ob sich die Zertifizierung auch in Gehaltssteigerungen widerspiegelt, bejahten immerhin 24 %. Etwa zwei Drittel der Umfrageteilnehmenden gaben an, dass sich ihre Gesamtvergütung (einschließlich Gehalt, Boni und anderer Geldanreize) in den 12 Monaten vor der Umfrage erhöht hat.

Unser Tipp: Hier erfahren Sie, wie die PMP Zertifizierung abläuft, was geprüft wird und vor allem: wie Sie sich optimal vorbereiten können!

Zusammenfassung: Vorteile für Gehalt und Karriere

Am Anfang dieses Artikels stand die Frage nach den monetären Vorteilen der PMP Zertifizierung. Die Gehaltsvorteile erreichen Sie in der Regel nicht schon sofort nach der erfolgreichen Prüfung. Aber die Auswirkungen des aufwändigen PMP Zertifikats auf Ihre Karriere werden Sie stark spüren – die Wahrnehmung Ihrer Professionalität und Ihre Attraktivität für Arbeit- und Auftraggeber steigen.

Viele Unternehmen setzen Zertifizierungen im Projektmanagement heute zudem einfach voraus. Dies gilt meist in Kombination mit dem Beleg von Erfahrung und fachlich-technischen Kenntnissen in der jeweiligen Branche – im nationalen Umfeld, genauso wie im internationalen Kontext.

Der Blick in Stellenangebote im Projektmanagement und Ausschreibungen für Projektarbeiten durch externe Auftragnehmer zeigt das hohe Ansehen professioneller Zertifizierungen. Es ist bei vergleichbarer Ausbildung und Erfahrung einfach höher. Das tut auch dem eigenen Selbstvertrauen gut.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Sie haben noch keine PMP Zertifizierung und haben Interesse daran? Hier finden Sie ein PMP Seminar zur Prüfungsvorbereitung, dessen Trainer Oliver F. Lehmann, PMP, auch der Autor dieses Artikels ist.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

Der Autor: Oliver F. Lehmann, MSc, ACE, PMP

Oliver F. Lehmann ist Trainer im Projektmanagement und Project Business Management. Er hat sich außerdem einen Namen gemacht als Autor von Fachbüchern und Artikeln und als Analyst für Krisenprojekte. Er war über 10 Jahre im aktiven Projektmanagement involviert, als er 1995 Trainer wurde. Heute arbeitet er für ein internationales Publikum mit den Schwerpunkten Personen-Zertifizierung und Verbesserung von Projektgeschäft. Er ist Eigentümer der Project Business Foundation, eines Thinktanks mit Hilfestellungen für Kunden und Zulieferer im Projektgeschäft. Außerdem ist er langjähriger Volunteer beim PMI, dem Project Management Institute. Unter anderem war er dort aktiv als Präsident des PMI Southern Germany Chapter von 2013 bis 2018 und als Projektmanager von 24-stündigen, welt-umspannenden Online-Charity-Konferenzen unter der Bezeichnung „Talk Around the Clock“.

Mehr über Oliver F. Lehmann auf LinkedIn

Der Beitrag Ist die PMP Zertifizierung sinnvoll für höheres Einkommen? Ja! (PMI-Gehaltsstudie) erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel stellen wir Ihnen die agile PMI-ACP® Zertifizierung vor, den „Agile Certified Practitioner“ des amerikanischen Project Management Instituts (PMI®). Dies ist eine Projektmanagement-Zertifizierung, die mittlerweile sehr an Beliebtheit gewonnen hat. Folgende Kapitel warten auf Sie:

• Für wen eignet sich die PMI-ACP Zertifizierung?
• Wie läuft die PMI-ACP Prüfung ab?
• PMI-ACP Vorbereitung auf die Prüfung
• Kosten der PMI-ACP Zertifizierung
• Unterschiede zu anderen agilen Projektmanagement-Zertifikaten
• PMI-ACP Prüfung: Welche Inhalte Sie kennen sollten
• Zusammenfassung – PMI-ACP Zertifizierung

Legen wir los!

Für wen eignet sich die PMI-ACP Zertifizierung?

Das PMI besteht seit 1969. Seit 1995 gibt es sein Flaggschiff-Zertifikat zum Project Management Professional – PMP® für erfahrene Projektleiter:innen, das weiterhin stark gefragt ist.

Gibt es auch eine „PMP agile“ Zertifizierung?

Nicht direkt, aber fast.

Das PMI hat einige Zertifizierungen für spezielle Bereiche. Hierzu gehört seit 2012 auch das jüngste Zertifikat zum „PMI Agile Certified Practitioner“ (PMI-ACP).

Und dieses boomt:

17.000 Zertifikatsinhaber waren es bereits 2017, also nach fünf Jahren (zum Vergleich: ca. 800.000 PMP-Zertifizierte zum gleichen Zeitpunkt).

Das PMI-ACP Zertifikat möchte all jenen einen möglichen Qualifikationsnachweis bieten, die bereits praktische Erfahrung vorweisen können:

• 8 Monate agile Projektarbeit innerhalb der letzten drei Jahre und
• 12 Monate allgemeine Projekterfahrung innerhalb der letzten fünf Jahre

Letztere entfällt übrigens für PMP-Zertifizierte, was den PMI-ACP zu einer interessanten Zusatzqualifikation für diese Personengruppe macht.

Merke: Das PMI-ACP Zertifikat bietet einen Qualifikationsnachweis für Projektleiter:innen, die bereits agil gearbeitet haben.

Als agile:r Praktiker:in können Sie in der Prüfung nachweisen, dass Sie:

• neben Scrum auch andere Methodenwerke, Ansätze und Ideen sowie deren Stärken und Schwächen und diverse Kombinationsmöglichkeiten kennen,
• mit agilen Prinzipien wie Selbstorganisation und Interdisziplinarität vertraut sind und
• situativ richtig auf beschriebene Problemstellungen reagieren können.

Bei der Prüfungsbewerbung müssen Sie außerdem 21 Kontaktstunden absolviertes Training in agilen Themen angeben. Diese Stunden können Sie erreichen entweder durch

• ein spezielles PMI-ACP-Training zur Prüfungsvorbereitung und / oder
• ein anderes agiles Projektmanagement Seminar

Im häufigsten Fall glaubt Ihnen das PMI Ihre Angaben ohne weitere Überprüfung. Wie bei allen seinen Prüfungen behält es sich allerdings vor, einen gewissen Anteil eingegangener Bewerbungen per Zufallsprinzip einem Audit zu unterziehen. Bei diesem Audit muss der oder die Betroffene die gemachten Angaben schriftlich bestätigen und nachweisen.

Wie läuft die PMI-ACP Prüfung ab?

Ablegen lässt sich der Test bei Prüfungszulassung entweder in einem Computer-Testzentrum des PMI-Partners Pearson Vue oder alternativ auch online – dann aber mit einer Überwachung durch einen so genannten „Proctor“ im Auftrag vom PMI per Webcam und einigen Dingen, die es dabei zu beachten gilt (bitte lesen Sie in jedem Fall das PMI-ACP Handbook genau durch). In beiden Fällen müssen die Prüflinge ihre Termine selbst vereinbaren, sobald sie durch das PMI zum Test zugelassen wurden.

Von diesen Zentren gibt es in Deutschland einige, so dass auch eines in Ihrer Nähe dabei sein sollte. Ansonsten lohnt sich für Bewohner von Grenzregionen eventuell auch ein Blick ins benachbarte Ausland.

In diesen Testzentren dürfen keine persönlichen Gegenstände in die Prüfungsräume mitgenommen werden, auch keine Getränke oder Essen. Lediglich einen Ausweis mit Foto brauchen Sie zum Nachweis, dass Sie tatsächlich der Prüfling selbst sind.

Sie haben die Möglichkeit, alles Persönliche in Schließfächern unterzubringen. Stellen Sie sich darauf ein, dass Sie auf unerlaubte Hilfsmittel durchsucht werden.

Die Prüfung dauert drei Stunden, in denen 120 Multiple-Choice-Fragen beantwortet werden müssen.

Die PMI-ACP Prüfung auf einen Blick

• Wo findet die Prüfung statt: Computer-Testzentrum des PMI-Partners Pearson Vue oder Online Proctored
• Wie melde ich mich an: Nach Zulassung erhalten Sie vom PMI per E-Mail Anweisungen mit Ihrem Berechtigungscode, den Sie benötigen, um Ihren Prüfungstermin in einem Prüfungszentrum oder online zu vereinbaren
• Was brauche ich vor Ort: Ausweis mit Lichtbild
• Was darf vor Ort nicht mit: persönliche Gegenstände, Getränke, Essen (Schließfächer vor Ort)
• Wie lange dauert die Prüfung: drei Stunden (120 Multiple-Choice-Fragen)

 

PMI-ACP Vorbereitung auf die Prüfung

Für die Vorbereitung zur PMI-ACP Prüfung sollten Sie in etwa drei bis vier Wochen einplanen. Zuvor sollten Sie an einem PMI-ACP Training teilnehmen, das als Voraussetzung auch die 21 Kontaktstunden gewährleistet und Ihnen wichtigen Lernstoff und Hinweise für die Prüfung gibt.

So könnte etwa der Ablauf Ihrer Prüfungsvorbereitung aussehen (Empfehlung):

Kosten der PMI-ACP Zertifizierung

In der folgenden Übersicht finden Sie die mit der Prüfung verbundenen Gebühren (Stand 1/2024):

Unterschiede zu anderen agilen Projektmanagement-Zertifikaten

Im Folgenden finden Sie eine kurze Übersicht beliebter agiler Zertifizierungen für den Vergleich.

Scrum Master Zertifikate

Zertifizierungen wie die folgenden drei zum

• „Certified Scrum Master“ der Scrum Alliance
• „Professional Scrum Master I“ der Scrum.org
• „Scrum Master Certified“ der ScrumStudy

richten sich primär an Personen, die das am weitesten verbreitete agile Methodenwerk „Scrum“ in der Rolle des Scrum Master möglichst richtig umsetzen wollen. Richtig heißt hier, entsprechend den Prinzipien aus dem Scrum Guide (Download aller Sprachversionen hier) und vor allem gemäß den Gedanken der beiden Begründer des Frameworks (Ken Schwaber und Jeff Sutherland).

Lesetipp: Projektmanagement-Zertifizierungen und -Gehalt – Vergleich der bekanntesten PM-Zertifikate

Wie unterscheidet sich die PMI-ACP Zertifizierung von Scrum?

Wichtige grundlegende agile Prinzipien wie Selbstorganisation und Interdisziplinarität kleiner, dedizierter Produktteams sind auch in Scrum bereits allgegenwärtig. Die Hintergründe dafür werden aber im Scrum Guide oder in den Prüfungen kaum genauer betrachtet oder situativ hinterfragt.

Projektmanagement-Theorie spielt außerdem in Scrum Prüfungen kaum eine Rolle. Die Inhalte bewegen sich größtenteils auf der Ebene von Produktentwicklungsteams incl. Product Owner und Scrum Master.

In diesen Scrum-Rollen gehen klassische Projektmanagement-Aufgaben zwar teilweise auf, werden jedoch kaum detailliert betrachtet. Zum Teil bleiben sie auch völlig unberührt, und Überlegungen dazu werden anderen überlassen. So hat sich zum Beispiel das PMI die Standardisierung von agilem Projektmanagement auf die Fahne geschrieben.

Dies gilt auch für andere Zertifikate im Scrum-Umfeld, die auf die anderen Rollen oder auf Skalierungsthemen zugeschnitten sind.

Andere agile Zertifikate

Derzeit gibt es auf dem Markt nur wenige Formate, die sich ähnlicher Verbreitung erfreuen wie die oben Genannten. Viele agile Ansätze kommen auch gänzlich ohne Zertifizierungen aus. Sie bestehen beispielsweise mehr aus Empfehlungen für Praktiken und Werte als aus relativ detaillierten Rollen- und Prozessbeschreibungen wie bei Scrum.

Einige Angebote seien an dieser Stelle erwähnt:

• GPM / IPMA Zusatzzertifikat „hybrid +“
• APMG Agile Project Management oder Agile Programme Management (apmg-international.com)
• International Consortium for Agile (icagile.com)

Die GPM bietet z.B. ihr „hybrid+“ als Zusatzqualifikation für Projektleitende an, die das Level-C-Zertifikat besitzen (Zulassungsvoraussetzung). Sie konzentriert sich besonders auf hybride Betrachtungen, also die Kombinationsmöglichkeiten klassischer und agiler Ansätze.

Lesetipp: Agile Projektmanagement-Zertifizierungen im Vergleich – wie sollten Sie vorgehen?

PMI-ACP Prüfung: Welche Inhalte Sie kennen sollten

Die PMI Agile Certified Practitioner Prüfung fragt zunächst wichtige agile Themen in fiktiven situativen Fragestellungen ab. Diese müssen Sie oft aus Sicht einer generell als „agiler Coach“ oder „agiler Praktiker“ bezeichneten Person beantworten.

Neben den bereits genannten Themen Selbstorganisation und Interdisziplinarität sind das zum Beispiel:

• die Umsetzung der Werte aus dem agilen Manifest
• Wertsteigerung für Kunden und Stakeholder
• agile Bedingungen in regulierten Umgebungen, Vertragswesen
• die räumliche Zusammenführung von Teams soweit möglich
• Servant-Leadership und agile Führungsmethoden auf Augenhöhe
• Werkzeuge für effektives Facilitating (Moderieren von Gruppenprozessen)
• Face-to-Face-Kommunikation
• Informationsaustausch auch über Team- und Firmengrenzen hinweg
• Problemlösungsstrategien und Fehleranalyse
• Kontinuierliche Verbesserung und Retrospektiven
• Arbeiten mit „Information Radiators“ und „Low Tech High Touch“-Werkzeugen

Wenn Ihnen der Begriffe „Information Radiators“ bzw. „Low Tech High Touch“ noch unbekannt sind: So werden in der agilen Welt Ansätze genannt, die oft in hochgradig komplexen Technologieumgebungen eingesetzt werden. Sie sorgen für zwischenmenschliche Interaktionen und arbeiten bewusst mit haptischen Werkzeugen, z.B. indem Planungen statt über Software mit Post-Its auf Wänden umgesetzt werden oder Teams bzw. ganze Firmen ihre aktuellen Projektneuigkeiten für alle gut sichtbar ausstellen.

Darüber hinaus testet die Prüfung Ihr Wissen zu Praktiken, Werkzeugen und Ideen aus verschiedensten agilen Methodenwerken. Dazu gehören neben Scrum auch

• der gedankliche „Urvater“ Lean Manufacturing und das daraus entstandene Kanban
• Extreme Programming (XP)
• Dynamic Systems Development Model (DSDM Atern)
• Test-Driven Development etc.

Hinweis: Hier finden Sie einen Überblick agiler Methoden

Abgefragt werden zudem auch Fragen zu Verbindungen verschiedener Methoden sowie generelle Betrachtungen zu hybriden Ansätzen und zum Zuschneiden von Prozessen auf Projektsituationen.

Zu guter Letzt sollten Sie sich als Anwärter:in auf das PMI-ACP Zertifikat auch auskennen mit:

• den Teambildungsprozessen und -theorien
• den Metriken zur Fortschrittsmessung und
• den „Buzzwords“, die im agilen Bereich allgegenwärtig sind.

Hintergrundwissen aus der PMP Vorbereitung und dem „Guide to the Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK® Guide) des PMI ist durchaus hilfreich. Das hat zwei Gründe:

1. Die PMI Sicht auf die Welt des Projektmanagements ist damit bereits deutlich vertrauter, was bei der Beantwortung von Prüfungsfragen hilft
2. Einige Werkzeuge und Begriffe finden sich beim PMI-ACP wieder, zum Beispiel
   • IRR / ROI / BCR (Internal Rate of Return, Return on Investment, Benefit/Cost Ratio),
   • das Kano-Modell,
   • das Voice-of-the-Customer-Konzept aus dem Qualitätsmanagement,
   • Risikomanagement-Prozesse
   • oder sogar agiles Earned Value Management etc.

Wichtige Literatur für die PMI-ACP Prüfung

Zunächst sollten Sie sich als Prüfungskandidat:in für eine PMI Prüfung immer das zum Zertifikat gehörige Handbuch und den notwendigen Lehrplan zu den Prüfungsinhalten („Exam Content Outline“) besorgen. Dies können Sie kostenlos herunterladen.

Zusätzlich empfehlenswert: Der PMBOK® Guide in der aktuellen 7. Ausgabe (zumindest grobe Kenntnis empfohlen) als Bundle mit dem „Agile Practice Guide“. Der Download ist für PMI Mitglieder kostenlos.

Diese Kombination kommt nicht von ungefähr: Das PMI hat sich 2017 mit der Agile Alliance zusammengetan und dieses Dokument neu verfasst. Dies geschah, um den übergreifenden und methodenunabhängigen agilen Ideen einen gedanklichen Überbau und eine gewisse Struktur zu geben. Deshalb sollten PMI-ACP Aspirant:innen damit vertraut sein, wenn sie in die Prüfung gehen.

Weitere Literatur hat das PMI online unter den Zertifizierungsinfos zusammengestellt. Gegebenenfalls empfiehlt sich auch ein gutes Vorbereitungsbuch wie „PMI-ACP Exam Prep“ von Mike Griffiths, der als einer der Mitgestalter der Prüfung nah genug an der Quelle ist, um zu wissen, was besonders prüfungsrelevant ist. Das Studium dieses Buchs erspart Ihnen größtenteils, jedes einzelne Buch aus der Referenzliste des PMI erwerben und studieren zu müssen.

Zusammen mit einem guten PMI-ACP Vorbereitungsseminar haben Sie so einige sehr effektive Mittel für eine fundierte Vorbereitung in der Hand.

Sprachlichen Kenntnisse für die PMI-ACP Prüfung

Anders als beim PMP, wo eine deutsche Übersetzungshilfe bei der Bezahlung kostenlos zugebucht werden kann, besteht diese Möglichkeit beim PMI-ACP zumindest derzeit nicht.

Die Prüfung ist ausschließlich auf Englisch.

Ein sicheres Beherrschen englischer Alltags- und Geschäftssprache, agiler Terminologie sowie PMI spezifischer Ausdrücke ist für den Prüfungserfolg absolute Voraussetzung. Ein Vorbereitungsseminar für die PMI-ACP Zertifizierung kann hierbei sehr hilfreich sein. Aber dennoch sollten Sie ein gewisses Maß an Sprachsicherheit mitbringen.

Zusammenfassung – Die PMI-ACP Zertifizierung

Das Zertifikat zum „PMI Agile Certified Practitioner“ (PMI-ACP) ist ein Pluspunkt im Lebenslauf von Projektleiter:innen, die mit agilen Methoden bereits etwas vertraut sind. Dies gilt besonders, wenn Sie dieses Wissen auf ein stabiles theoretisches Fundament stellen wollen.

Diese agile Zertifizierung eignet sich sehr gut als Ergänzung zum „Project Management Professional“ (PMP) oder zu einer Scrum-Zertifizierung. Aber auch für sich alleine hat das Zertifikat schon viel Aussagekraft für Projektprofis im agilen Umfeld.

Mit der richtigen Vorbereitung und ausreichenden Englischkenntnissen haben Sie gute Chancen, einen agilen Qualifikationsnachweis zu erlangen, der sich branchenübergreifend stetig wachsender Bekanntheit und Beliebtheit erfreut.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Sie wollen das Gelernte vertiefen, weitere wichtige Tipps erfahren und Ihre Fragen stellen? Dann sind Sie genau richtig beim TPG PMI-ACP Training zur Prüfungsvorbereitung.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

Über die Autorin:
Antje Lehmann-Benz, PMP, PMI-ACP, PSM

Antje Lehmann-Benz, PMP, ist Trainerin für Projektmanagement mit einem besonderen Schwerpunkt auf agilen Themen und Scrum Seminaren. Außerdem hat sie Erfahrung in Software-Trainings (JIRA, Confluence) und -Beratung. Neben der Vermittlung von Frameworks und theoretischen Inhalten hat sie Erfahrung in der Anwendung von Agile Games und praktischen Übungen zur Vertiefung der gelernten Inhalte.

Mehr über Antje Lehmann-Benz auf Linkedin oder Xing.

Der Beitrag PMI-ACP Zertifizierung: Was spricht für den PMI Agile Certified Practitioner und wie geht’s? erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

In diesem Artikel stellen wir verschiedene Fragen zu Standards jenseits des Einzelprojektmanagements. Das Ergebnis lautet, dass PMO Standards keinen wirklichen Sinn machen. Aber lesen Sie selbst – diese Kapitel warten auf Sie:

• Allgemeines zu Standards
• Welche Projektmanagement-Standards gibt es?
• Wo steht das PMO in der Organisation?
• Welche relevanten PMO Standards gibt es?
• Wann werden Standards von PMOs angewendet?
• Wer orientiert sich an welchen Standards im PMO?
• Zusammenfassung und Empfehlung

Allgemeines zu Standards

Definition Standard: Ein Standard ist eine vergleichsweise einheitliche oder vereinheitlichte, weithin anerkannte und meist angewandte (oder zumindest angestrebte) Art und Weise, etwas herzustellen oder durchzuführen, die sich gegenüber anderen Arten und Weisen durchgesetzt hat. (Quelle: Wikipedia)

Standards definieren sinnvolle Herangehensweisen etwas durchzuführen. Sie stecken hinter vielen Lebensbereichen. Ein Standard sollte universal anwendbar sein und zugleich prägnant genug, damit jeder sofort versteht, wie er einzuhalten ist.

Ein klassisches Beispiel ist die Definition eines Projektes: Fast jede Projektorganisation kämpft mit der Definition, was ein Projekt ist und was nicht. Hier gilt es, innerhalb der Organisation klare Entscheidungskriterien zu finden, zu erproben und im Zeitablauf an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.

Was umfassen Standards?

Was ist der Nutzen von Standards?

• Sicherheit: Standards helfen Personen zu entscheiden, ob sie eine Tätigkeit richtig ausführen. Das schafft Sicherheit und führt in die Richtung einheitlicher und vergleichbarer Ergebnisse.
• Vergleichbarkeit: Durch Standards wird eine Vergleichbarkeit von Tätigkeiten überhaupt erst möglich.
• Qualitätssicherung: Was nicht standardisiert ist, lässt sich nicht messen. Was sich nicht messen lässt, lässt sich nicht steuern. Das gilt auch für die Sicherstellung von Qualität.
• Schnittstellen: Projekte sind immer mehr vernetzt. Daher benötigen sie eine einheitliche Basis für die Zusammenarbeit. Schnittstellen zwischen Abteilungen und auch Unternehmen müssen daher definiert werden.
• Produktivität: Standardisierte Arbeitsweisen verkürzen die Einarbeitungszeiten von neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Ein Beispiel hierfür ist eine einheitliche Struktur der Dateiablage, durch die Suchzeiten geringer ausfallen.

Welche Projektmanagement-Standards gibt es?

Klassische Projektmanagement-Standards

Es gibt in Deutschland verschiedene Standards im klassischen Projektmanagement. Die bekanntesten sind jedoch vorwiegend ausgelegt auf die Bereiche des Einzelprojektmanagements. Diese sind:

• Die International Project Management Association (IPMA) mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), ihrer Landesvertretung in Deutschland.
• Das amerikanische Project Management Institut (PMI) mit seinem PMBOK Guide
• Das britische AXELOS mit dem Standard Prince2 für Einzelprojektmanagement

Daneben gibt es aber auch viele weitere Standards. Diese legen sich auf spezielle Zielrichtungen fest: entweder als Vereinfachung bekannter Standards, oder ausgehend von einer völlig anderen Philosophie.

Im Bereich des agilen Projektmanagements gibt es ebenfalls Standards. Ein essenzielles Referenzdokument, das als Scrum-Standard gilt, ist der „Scrum Guide“ von Ken Schwaber und Jeff Sutherland. Dieser Leitfaden steht kostenfrei in zahlreichen Sprachen auf der Website www.scrumguides.org zur Verfügung. Im „2020 Scrum Guide“ werden die grundlegenden Begriffe, Rollen und Aufgaben umfassend erläutert.

Agile Projektmanagement-Standards

Zudem bieten einige Organisationen agile Projektmanagement-Zertifizierungen an, die ebenfalls in die Richtung von Standards gehen. Dazu zählen beispielsweise:

• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
• Certified Scrum Master (CSM)
• Professional Scrum Master I (PSM I)
• Certified Scrum Practitioner (CSP)
• Scaled Agile Framework (SAFe)
• PRINCE2 Agile Practitioner
• Zertifikat „hybrid+“ der GPM

Wo steht das PMO in der Organisation?

Ein zentrales PMO steuert normalerweise die gesamte PM-Systematik der Organisation. Je nach Organisation ist es sehr unterschiedlich, was ihm zugeordnet ist. Aber im Prinzip geht es um die in der folgenden Grafik dargestellten Einordnung der Tätigkeiten und Verantwortungsbereiche. Sie stellt die begriffliche Definition in den Standards dar, die sich mehr und mehr durchsetzt:

• Das Projektportfoliomanagement hat ein Portfolio-Office
• Das Programmmanagement hat ein Programm-Office
• Das Projektmanagement hat ein Projekt-Office
• Das PMO ist der Counterpart des Multiprojektmanagements

Welche relevanten PMO Standards gibt es?

Die folgende Liste gibt nur einen sehr groben Überblick der am häufigsten eingesetzten Standards:

Einen Standard, der wirklich auf das Thema PMO ausgerichtet ist, gibt es derzeit nur von dem britischen Herausgeber AXELOS. Dies ist ein Joint Venture der britischen Regierung mit der Privatwirtschaft, das seit Anfang 2014 existiert.

Dessen Standard P3O (Portfolio, Programme and Project Offices) wurde in im Bereich Rollen und Stakeholder Management stark ausgebaut. Als proklamierter Nutzen von P3O wird genannt:

• Fundierte Entscheidungsfindung des Senior Managements in Bezug auf Faktoren wie Strategie, Priorisierung, Risikomanagement und Optimierung der Ressourcen, um die Geschäftsziele erfolgreich zu erreichen (Portfoliomanagement)
• Identifizierung und Realisierung von Geschäftsergebnissen und -vorteilen durch Programme
• Erfolgreiche Lieferung von Projektergebnissen, die innerhalb von Zeit-, Kosten- und Qualitätsvorgaben Vorteile bringen.

Die tabellarische Übersicht oben zeigt auch, dass der Begriff Multiprojektmanagement nur im deutschsprachigen Raum gebräuchlich ist. Im angelsächsischen wird eher Projektportfolio- oder Programmmanagement dafür verwendet, bislang schärfer definierte Begriffe.

Deutsche Normenreihe Multiprojektmanagement (DIN 69909)

In Deutschland gibt es mit der DIN 69909 eine Normenreihe zum Multiprojektmanagement. Diese besteht aus 4 Teilen:

• Im ersten Abschnitt (DIN 69909-01) werden grundlegende Begriffe des Multiprojektmanagements erklärt. Es werden die Ziele, der Modellcharakter und die Eigenschaften des Multiprojektmanagements sowie die Erwartungen an dieses Konzept beschrieben.
• Im zweiten Abschnitt (DIN 69909-02) steht die Betrachtung der Prozesse im Multiprojektmanagement im Fokus. Hierbei werden der Aufbau des Prozessmodells und die Interaktionen mit den Prozessen gemäß DIN 69901-02 detailliert erläutert.
• Im dritten Abschnitt (DIN 69909-03) werden die verschiedenen Methoden des Multiprojektmanagements behandelt. Dazu gehören die Analyse von Abhängigkeiten zwischen Projekten, das Management von Nutzen, die Handhabung von Synergien im Multiprojektmanagement sowie das Risiko- und Ressourcenmanagement.
• Im vierten Abschnitt (DIN 69909-04) werden die unterschiedlichen Rollen im Multiprojektmanagement definiert. Hierzu zählen Rollen wie Sponsor, Experte, Realisierungsverantwortlicher und (MPM-)Prozessverantwortlicher. Zusätzlich gibt es klare Definitionen für Gremien im Multiprojektmanagement. Eine systematische Darstellung der Rollen in Bezug auf Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (AKV) rundet diesen Abschnitt ab.

Wann werden Standards von PMOs angewendet?

Standards werden von Unternehmen oft aus unterschiedlichen Gründen ausgewählt. Meist wird dabei nicht auf der „grünen Wiese“ begonnen, sondern die Standards sollten sich gut in ein bestehendes Umfeld integrieren lassen.

Gründe für die Auswahl von Standards können sein:

• Rechtlicher oder branchenspezifischer Bedarf
• Philosophie-Frage
• in der „Standard Familie“ bleiben
• erwarteter Nutzen

Wird ein Standard schon benutzt, so wird diese „Familie“ oft weiterverwendet. Dadurch können einheitliche Begriffsdefinitionen und Prozessmodelle weiter genutzt werden.

In der Praxis werden oft aber die passenden Themen aus verschiedenen bestehenden Standards nach Bedarf „zusammengebaut“.

Unser Tipp: Das Ausrichten des eigenen PM an Projektmanagement Standards ist nur sinnvoll, wenn Sie sich davon einen substanziellen Nutzen versprechen. Ansonsten sollten Sie lieber selbst einen Weg des gemeinsamen Umgangs definieren.

• Legen Sie fest, was Sie von bestehenden Projektmanagement-Standards erwarten und welche Details davon eingehalten werden müssen.
• Klären Sie, ob z.B. alle oder nur einige passende Prozesse greifen und wie weit das Rollenmodell angewendet werden soll.
• Mehr Übernahme bestehender Standards heißt dabei aber nicht, dass es besser ist!

Wer orientiert sich an welchen Standards im PMO?

Es gibt drei Strömungsrichtungen bei der Auswahl von Standards in Unternehmen und PMO:

• International tätige Organisationen neigen zu den PMBOK-Standards des PMI, weil diese weltweit und am stärksten verbreitet sind.
• IT-Organisationen legen den Schwerpunkt häufig auf die britischen AXELOS Standards, da dort ITIL oft einen dominierenden Einfluss hat und die „Standard-Familie“ weiter genutzt werden soll.
• Organisationen, die großen Wert auf die Kompetenz ihrer Projektleiterinnen und Projektleiter legen, verwenden oft die Standards von GPM/IPMA. Diese stellt die aufwändigste, aber auch die wirksamste Ausbildung dar.

Zusammenfassung und Empfehlung

P3O ist bislang der einzige Standard, der Relevanz für das PMO hat. Jedoch ist die Nachfrage nach Schulungen in PMO-Standards wie P3O eher gering. Woran liegt das?

Es besteht die Vermutung, dass viele Organisationen noch nicht weit genug entwickelt sind. Sie haben erst in den letzten Jahren Projektmanagement eingeführt. Multiprojektmanagement mit den entsprechenden Aufgaben für das PMO ist oftmals noch nicht ausreichend implementiert.

Zudem sind die Aufgaben und Ziele von PMOs in verschiedenen Unternehmen nicht einheitlich definiert. Die vielen unterschiedlichen Einsatzbereiche von PMOs lassen eine allgemeingültige Standardisierung nicht zu. Es beginnt schon mit der Frage, welche Aufgaben ein PMO hat. Hierfür lassen sich keine – für alle Unternehmen allgemeingültige – Empfehlungen aussprechen.

Wir sehen es daher als sinnvoller an, dass Sie sich im Unternehmen mit Standards unterhalb der PMO-Ebene beschäftigen. Nehmen Sie sich z.B. die Aufgaben im Projektportfoliomanagement und Programmmanagement vor. Unserer Ansicht nach wird beim PMO noch länger die individuelle Definition von Aufgaben und deren Durchführung vorherrschen. Allgemeingültigen PMO-Standards sind so schnell nicht zu erwarten.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über den Autor
Johann Strasser

Nach mehrjähriger Erfahrung als Entwicklungsingenieur im Automotive- und Energiesektor arbeitete Johann Strasser für zehn Jahre als selbständiger Trainer und Berater im Bereich Projektmanagement. In dieser Zeit war er zudem als Projektleiter für Softwareprojekte in der Bauwirtschaft tätig und unterstützte Großbauten im Rahmen von Termin- und Kostenmanagement. Seit 2001 fließt seine Expertise bei TPG in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden ein. Besonderen Fokus legt er auf die Themen PMO, Projektportfolio, hybrides Projektmanagement und Ressourcenplanung. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.
Mehr über Johann Strasser auf Linkedin oder Xing.

Über den Autor
Achim Schmidt-Sibeth

Nach dem Ingenieurstudium in Umwelttechnik sammelte er jahrelang Erfahrung im Projektmanagement bei einem Ingenieurbüro, einem Anlagenhersteller und in einer Multimediaagentur. Seit vielen Jahren ist Achim Schmidt-Sibeth mit seinem Team für Content, Marketing und Kommunikation bei TPG The Project Group verantwortlich.
Mehr über Achim Schmidt-Sibeth auf LinkedIn oder Xing

Der Beitrag PMO Standards – aktueller Stand, machen sie Sinn und eine Empfehlung erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Lesen Sie in diesem Artikel, wie das gelingen kann und erhalten Sie Tipps zur konkreten Umsetzung mit Links zu mehr Informationen. Sie erfahren in drei Teilen:

• Teil 1: Warum braucht es Skalierungs-Rahmenwerke wie SAFe?
• Teil 2: SAFe – Voraussetzungen, Aufbau, erste Schritte
• Teil 3: Unterschied SAFe zu anderen Skalierungs-Rahmenwerken
• Könnte SAFe der richtige Ansatz für Ihr Unternehmen sein?
• Zusammenfassung

Legen wir los mit der Definition von SAFe Scaled Agile Framework.

Definition SAFe Scaled Agile Framework

Die Abkürzung SAFe steht für „Scaled Agile Framework“. Es bietet ein Rahmenwerk für größere Unterfangen oder Unternehmen, die agiles Projektmanagement leben wollen und sich in einer agilen Transformation befinden. SAFe gehört aktuell zu den beliebtesten Skalierungslösungen und eignet sich auch für hybrides Projektmanagement.

Hinter SAFe steht die Organisation Scaled Agile Inc., die auch Zertifizierungen im Zusammenhang mit SAFe anbietet. Gegründet wurde sie von Dean Leffingwell. Er schrieb in seinem Buch „Agile Software Requirements“ bereits 2010, wie man agile Ansätze unternehmensweit skalieren kann.

Teil 1: Warum braucht es Skalierungs-Rahmenwerke wie SAFe?

In den letzten Jahrzehnten ist die Zahl der agil arbeitenden Teams stark angestiegen. Das gilt nicht nur für IT-Abteilungen, die lange eine Art Vorreiterstellung hatten. Jetzt sind auch immer mehr andere Bereiche in Organisationen betroffen.

Die Landschaft agiler Ideen wirkt dabei oft wie ein Flickenteppich: So vielseitig wie die verschiedenen Methodenwerke Scrum, Kanban oder Extreme Programming – XP u.a. sind, so unterschiedlich arbeiten auch die Teams bei der Umsetzung.

Die Vielfältigkeit der Vorgehensweisen macht es schwer, sich untereinander und mit Kunden abzustimmen. Außerdem werden häufig auf Teamebene bereits viele Veränderungen umgesetzt und gelebt, aber wenig davon dringt in der Unternehmenshierarchie weiter nach oben.

Zudem geben Leitfäden (z.B. der Scrum Guide) keine Auskunft, wie bei Projekten mit mehr als einem Umsetzungsteam von drei bis neun Leuten vorzugehen ist. Ganz zu schweigen von untereinander abhängigen, parallellaufenden Projekten.

Dies liegt daran, dass der Scrum Guide versucht, Antworten auf eine ganz bestimmte Fragestellung zu geben: Welche Prozesse eignen sich für agile Arbeitsweisen?

Andere Fragen, wie etwa „welche gedanklichen Einstellungen müssen dahinterstehen?“ oder „welche Techniken wenden wir an, um hohe Qualität der Ergebnisse sicherzustellen?“ bleiben weitestgehend unangesprochen.

Skalierungs-Frameworks wie SAFe bieten hier einen Ansatz, methodische Lücken zu schließen: Sie vereinheitlichen die unternehmensweite Einführung agiler Ideen und Methoden auf eine Weise, die ein systematisches Vorgehen erleichtert.

Auch wenn inzwischen die Auswahl der Skalierungs-Ansätze selbst etwas unübersichtlich wird, ist SAFe das derzeit beliebteste und am meisten verbreitete Skalierungs-Rahmenwerk.

Auf einen Blick: Was unterscheidet Scrum von SAFe?

Warum die Umsetzung agiler Methodenwerke oft scheitert

In einzelnen Teams agile Arbeitsweisen einzuführen, das kann bereits ein Umdenken bewirken. So können Sie vor allem auf Einzelteam- bzw. Einzelprojektebene Erfolge erzielen. Und Prozesse, Innovationen oder die Beteiligung von Teams und Stakeholdern lassen sich bereits deutlich beweglicher gestalten – sofern es Ihr Umfeld erlaubt.

Aber: Die große Herausforderung ist, dass Pionierteams intern und bei der Zusammenarbeit mit anderen Firmen schnell auf Hindernisse stoßen.

Diese Hindernisse liegen oft an unterschiedlichen Auffassungen, dem „Mindset“.

Versucht ein neues Scrum Team sich im Projekt an die agilen Prozesse, Rollen und Arbeitsweisen zu halten, gibt es häufig folgende Reibungspunkte:

1. Fehlendes methodische Verständnis: Internen Stakeholdern, Kunden oder Nutzer:innen des entwickelten Produkts ist oft nicht oder nicht ausreichend bewusst, was das Scrum Team tut und warum.
   Beispiel: Ein Kunde soll zu Ende jedes Sprints zum Review-Meeting Feedback zum bis dato entwickelten Produkt abgeben. Er kann dies aber kaum bis gar nicht einrichten. Oder: Ein Scrum-Team braucht eine Person mit speziellen Entwicklungskenntnissen in Vollzeit, um Deadlines einhalten zu können. Diese Person wird aber auch von anderen dringend gebraucht.
2. Ungeeignete Verträge: Kundenaufträge sind nicht auf Bedürfnisse von Scrum Teams zugeschnitten.
   Beispiel: Manche Vertragsmodelle für agile Projekte sehen eine Teilung nicht verbrauchten Rest-Budgets nach Projektbeendigung vor. Dies soll die Kostenrisiken fairer aufteilen und für ein konstruktives Streben nach gemeinsamen Zielen sorgen. Budgetplanungs-Prozesse in vielen großen Unternehmen geben eine solche Freiheit allerdings gar nicht her. Daher sind solche Vertragsklauseln nicht umsetzbar.
3. Ungeeignete Unternehmensorganisation: Viele Firmen sind nach wie vor stark in Silos organisiert.
   Beispiel: Ein Scrum Team möchte möglichst abteilungsübergreifend an einer neuen Lösung arbeiten. Kolleg:innen in diesen Abteilungen sind eine solche Art der Zusammenarbeit aber nicht gewohnt. Und es fehlen auch die räumlichen Möglichkeiten, sich kollaborativ auszutauschen.
4. Klassische strategische Ausrichtung: Firmen, die in Projekten zusammenarbeiten, haben manchmal völlig unterschiedliche Vorstellungen von Agilität und auch verschiedene Reifegrade.
   Beispiel: Ein Dienstleister für Softwareentwicklung hat viel Erfahrung in agilen Methoden und möchte mit dem Kunden für ein neues Projekt zunächst eine Produktvision mithilfe von neuen Methoden wie Lego Workshops entwickeln. Der Kunde reagiert irritiert und ist zögerlich in der Bereitschaft, an einem solchen Workshop überhaupt teilzunehmen. Er zieht es vor, schwer verständliche Use Cases per E-Mail zu schicken.
5. Projekt- statt Produktorientierung: Die Produktorientierung, die agile Teams für ihre Motivation und zielgerichtete Arbeit brauchen, ist vielen Firmen noch völlig fremd.
   Beispiel: Ein Scrum Team plant seine Sprints so, dass jeder im Team die selbst gesetzten Ziele im Sprint kennt. Vorgesetzte des Product Owners haben jedoch andere Vorstellungen davon, woran die Leute im Team genau jetzt arbeiten sollten – Sie „funken“ mit abweichenden Anforderungen dazwischen. Da der Product Owner um seinen Job fürchtet, wenn er sich nicht an die Anweisungen hält, gibt er diese ungefiltert weiter. In der Folge sinkt die Motivation des Teams bezüglich der eigenen Planung von Sprint zu Sprint – da dies sowieso nicht haltbar sein wird.

Diese Liste ließe sich weiter fortsetzen. Die Szenarien aus den Beispielen sind so alle bereits vorgekommen und ereignen sich häufig.

Wie können Skalierungs-Frameworks hier helfen?

Im Prinzip geht es darum, bei allen Beteiligten ein „agiles Bewusstsein“ zu schaffen:

• Führungskräfte eines Unternehmens verschreiben sich bestimmten Werten des agilen Mindsets. Damit können einzelne Teams und am Ende die ganze Organisation erfolgreicher sein.
• ALLE Projektbeteiligten und Stakeholder leben diese Einstellung täglich bei ihrer Arbeit – das gilt auch für Kundenfirmen und Dienstleister.
• Teams innerhalb der Organisation ziehen alle am gleichen Strang, anstatt bei der Zusammenarbeit in Konkurrenz zu treten.
• Bei weltweit verteilten Standorten gibt es eine gemeinsame und durchdachte Strategie.

SAFe bietet viele Ansätze, wie ein wichtiges und großes Vorhaben gelingen kann. Es ist damit aber – wie andere Skalierungs-Frameworks auch – nicht als Blaupause zu verstehen.

Teil 2: SAFe – Voraussetzungen, Aufbau und erste Schritte

Wichtige Voraussetzung für SAFe

SAFe liefert konkrete Vorschläge, wie Sie mit der hohen Komplexität bei Prozessskalierungen umgehen. Dabei ist wichtig zu wissen, dass die Umsetzung Zeit sowie eventuell Schulungen erfordert.

Tipp: Greifen Sie zu Beginn Ihres Weges in die Agilität Ihrer Organisation auf jeden Fall auf Menschen mit Erfahrung und Kenntnissen in Scrum und skalierenden Ansätzen zurück.

Der „State of Agile“-Bericht nennt bei der Einführung von Skalierungs-Frameworks die folgenden fünf Top-Erfolgsfaktoren:

Wie ist SAFe aufgebaut?

SAFe basiert auf neun Prinzipien, angelehnt an Ideen und Prinzipien aus dem Agilen Manifest. Der wesentliche Unterschied zu den klassischen Richtlinien liegt im Aufbau der einzelnen Rollen und Ebenen pro Ausbaustufe (Anforderungen an Projekt- bzw. Teamgröße / Anzahl der Teams).

Die Ausbaustufen von SAFe

Möchten Sie SAFe als Rahmenwerk einführen, sollten Sie sich zunächst zwei Dimensionen bewusst machen:

• Wie stufen wir unsere Vorhaben im Hinblick auf Komplexität und Größe ein? Hier können Sie die untenstehende Tabelle zu Rate ziehen. Das „Essential SAFe Toolkit“ bietet weitere Anhaltspunkte zur Selbsteinordnung. Auch erfahrene SAFe Berater:innen können dabei helfen. Bei Unsicherheit gilt: lieber erst einmal die Umsetzung der Prinzipien in der einfachsten Stufe ausprobieren, bevor ein Ansatz konzernweit ausgefahren wird.
• Welche Ebenen sollen einbezogen werden? Geht es uns mehr um die Einzelteam- und Programmebene? Oder betrachten wir unsere Arbeitsweisen gleich auf Portfolioebene? Oder gar für einen ganzen Großkonzern (Large Solution und bei international agierenden auch Full SAFe)?

SAFe bietet je nachdem, wie Sie diese Frage für Ihre Situation beantworten, verschiedene Ausbaustufen hinsichtlich Projektkomplexität und -größe.

Tipp: Einen guten Überblick erhalten Sie mithilfe der Grafik auf scaledagileframework.com – klicken Sie dort auf die einzelnen Reiter, um das Diagramm für jede der Stufen zu sehen.

Zum besseren Verständnis gehen wir folgend näher auf die Ausbaustufen, einbezogenen Ebenen und Rollen in SAFe ein.

Die SAFe-Stufen im Einzelnen

Die Ebenen im Einzelnen

Je umfangreicher die Skalierung und je komplexer die Anforderungen, desto mehr Ebenen sollten Sie zur Erledigung der Aufgaben pro Stufe einbeziehen:

• Teamebene: SAFe nutzt das normale Scrum Team Setup und wandelt dies ein wenig ab. Pro Team kümmern sich fünf bis neun (statt in Scrum drei bis neun) Developer um die Umsetzung. Sie werden begleitet von einem Product Owner und einem Scrum Master für je circa 1-2 Umsetzungsteams. Außerdem arbeitet der PO dem übergeordneten Produktmanagement auf Programmebene zu. Die Teams arbeiten dabei funktionsübergreifend und weitestgehend selbstorganisiert.
• Programmebene: In SAFe arbeiten bis zu 10 Teams als sogenannte „Agile Release Trains“ für ein Programm zusammen. Produktmanager:innen sammeln und managen die Anforderungen, Product Owner brechen diese auf Teamebene umsetzungsnah herunter. So werden Programm- und Teamebene zusammengebracht. Eine Rolle „Release Train Engineer“ kümmert sich ab Ausbaustufe 2 um Abhängigkeiten und Integrationsaspekte.
• Portfolioebene: Auf dieser Ebene erfolgt die strategische Sicht auf Produktentwicklung, Budgetzuordnung und Abgleich mit Unternehmenszielen.
• Large-Solution-Ebene: Die allergrößten Projekte der Produktentwicklung erhalten mit dieser Ebene einen eigenen „Release Train“ zur Kontrolle des Wertstroms. So will SAFe den Anforderungen besonders großer und komplexer Programme gerechter werden.

Die SAFe-Rollen im Einzelnen

Die Rollen in SAFe sind auf Ebene 1 zunächst die normalen Scrum Teamrollen. Ab Ausbaustufe 2 gibt es zusätzlich folgende Rollen (ähnlich typischen Strukturen in klassischen Unternehmen):

• Ein Product Manager verantwortet das übergeordnete Product Backlog, das dann Program Backlog heißt
• Ein System Architect ist für die Systemgestaltung zuständig
• Ein Release Train Engineer kümmert sich als eine Art teamübergreifender Scrum Master für die Zusammenarbeit und Abhängigkeiten zwischen Teams
• Ein Business Owner behält den Blick auf ROI und Wertmaximierung sowie der Ausbalancierung von Kosten und Nutzen in der Produktentwicklung auf Systemebene; somit entlastet er den Product Manager etwas in dieser Hinsicht
• Natürlich darf auch der Kunde nicht zu kurz kommen – das ist der wichtigste Stakeholder.

Auf den Ebenen 3 und 4 kommen weitere Rollen hinzu, um der steigenden Komplexität gerecht zu werden.

Tipp: Die einzelnen Komponenten von SAFe sollten Sie vor Einführung auf ihre Sinnhaftigkeit in der gegebenen Umgebung prüfen. Genau dies ist die Motivation hinter Rahmenwerken, wie auch Scrum eines ist: einen Rahmen vorzugeben, innerhalb dessen sich Details situationsangepasst gestalten lassen.

Teil 3: Unterschied SAFe zu anderen Skalierungs-Rahmenwerken

Natürlich gibt es neben SAFe eine ganze Reihe Wettbewerber, die jeweils unterschiedliche Schwerpunkte haben. Der folgende Vergleich zeigt die wesentlichen Unterschiede:

Tipp: Die Frameworks in dieser Liste können zur Orientierung und Inspiration dienen; eine Umsetzung sollte aber immer mit Augenmaß dank entsprechender Erfahrung oder Beratung erfolgen. Auch unternehmensweite Ziele sollten Sie zunächst ausarbeiten und kommunizieren, damit sich keiner der Betroffenen überrumpelt fühlt.

Wie eingangs erwähnt nutzen die meisten Unternehmen das SAFe Framework als Inspirationsquelle für mehr Agilität in der Organisation. Warum ist das so?

Die Vorteile von SAFe

SAFe trägt aktiv zu einem agileren Mindset bei. So wichtig eine agile Transformation ist – mit dem Ansatz „Holzhammer-Methode“ wird sie vermutlich scheitern. Dies gilt gerade in großen, gewachsenen Unternehmen, die nicht mit kleineren Start-ups zu vergleichen sind.

Deshalb versuchen sie sich lieber an hybriden Ansätzen, als große Veränderungen zu wagen und dabei an mangelnder Akzeptanz zu scheitern.

So weit, so gut.

Kritikpunkte an SAFe

Befürworter:innen klassischer agiler Methoden sehen SAFe nur als pseudoagiles Rahmenwerk. Zu den häufigen Kritikpunkten zählen:

• SAFe ist nicht agil genug
• Überholte Managementpraktiken bleiben bestehen
• Die Einführung zusätzlicher Ebenen widerspricht dem agilen Prinzip flacherer Hierarchien
• Andere Skalierungsansätze, wie etwa LeSS, sind schlanker gestaltet und näher an agilen Grundprinzipien.

Dennoch: Für viele Unternehmen ist es schwierig, einen Wandel ohne Übergänge zu gestalten. SAFe liefert hier den passenden Zwischenschritt:

• für das hybride Vakuum zwischen traditionellen und komplexen Organisationsstrukturen auf der einen, und
• möglichst agiler Selbstorganisation sowie leichtgewichtigen Prozesse auf der anderen Seite

Tipp: Es gibt kein klar definiertes Einsatzszenario, das für oder gegen eine Einführung von SAFe als agiles Rahmenwerk spricht. Hier wird kontrovers diskutiert. Da SAFe aber sehr detaillierte Vorgaben zur Strategie und Umsetzung liefert, gilt pinzipiell die Empfehlung: Je niedriger der agile Reifegrad der Organisation, desto geeigneter ist SAFe als Veränderungsansatz „Schritt für Schritt“.

Weitere Orientierungshilfe für die Methodenauswahl finden Sie hier: Die bekanntesten Skalierungsansätze im Überblick.

Könnte SAFe der richtige Ansatz für Ihr Unternehmen sein?

Wir empfehlen folgende erste Schritte zur Evaluierung bzw. Einführung nach dem SAFe Rahmenwerk:

• Sammeln Sie Argumente für eine Skalierung (z.B. unsere Projekte sind zu groß für kleine agile Einzelteams und wir wollen eine einheitliche Vorgehensweise)
• Holen Sie die relevanten Stakeholder an Bord, insbesondere auf den wichtigen Entscheidungsebenen
• Prüfen Sie das agile Mindset in der Firma und bei anderen Projektbeteiligten
• Finden Sie interne Experten / Expertinnen und / oder beauftragen Sie externe Berater:innen
• Stimmen Sie das weitere Vorgehen immer mit dem Management ab

Tipp: Ganz wesentliche Faktoren für eine erfolgreiche Einführung eines agilen Umfeldes: Sorgen Sie für die enge Kommunikation intern wie extern (mit Kunden- und Partnerfirmen) und richten Sie ein cleveres Change Management ein.

Zusammenfassung – SAFe Scalable Agile Framework

Sie haben in diesem Artikel gelernt, dass Sie mit dem Skalierungsmodell SAFe mehr Agilität in die Organisation und Prozesse Ihres Unternehmens bringen können.

Sie haben erfahren:

• Warum die Nachfrage nach Skalierungsansätzen wie SAFe so groß ist
• Wie sich SAFe von agilen Methoden unterscheidet
• Welche alternativen Ansätze existieren
• Was Sie beachten sollten, wenn Sie SAFe einführen möchten
• Wie SAFe aufgebaut ist und
• Welche Schritte Sie gehen können, um SAFe in Ihr Unternehmen zu bringen.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

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Über die Autorin:
Antje Lehmann-Benz, PMP, PMI-ACP, PSM

Antje Lehmann-Benz, PMP, ist Trainerin für Projektmanagement mit einem besonderen Schwerpunkt auf agilen Themen und Scrum Seminaren. Außerdem hat sie Erfahrung in Software-Trainings (JIRA, Confluence) und -Beratung. Neben der Vermittlung von Frameworks und theoretischen Inhalten hat sie Erfahrung in der Anwendung von Agile Games und praktischen Übungen zur Vertiefung der gelernten Inhalte.

Mehr über Antje Lehmann-Benz auf Linkedin.

Der Beitrag Scaled Agile Framework (SAFe) – Erklärung des Rahmenwerks und wie Sie Ihre Organisation agiler gestalten erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Als zertifizierte Person müssen sich jedoch regelmäßig um die PMP Rezertifizierung für den Erhalt ihrer Qualifizierung Gedanken machen – sonst verfällt Ihre PMP-Zertifizierung irgendwann. Wie die PMP Rezertifizierung genau funktioniert, das lesen Sie in diesem Artikel. Folgende Kapitel warten auf Sie:

• Was unterscheidet die PMP Zertifizierung von anderen Zertifizierungen?
• Continuing Certification Requirements Program
• Grund für die Mindeststunden im Talent Triangle
• PMI PDU sammeln und nachweisen – so geht’s
• Warum sich die PMP Rezertifizierung lohnt
• PDUs sammeln im Bereich Education und Giving Back
• Zusammenfassung: PMP Rezertifizierung

Was unterscheidet die PMP Zertifizierung von anderen Zertifizierungen?

Zertifizierungen wie der Project Management Professional (PMP®) unterscheiden sich stark von akademischen Graden, wie Bachelor-, Master- oder Diplomabschlüssen oder gar einem Doktortitel.

Solche professionellen Zertifizierungen wie der PMP sind erst mal nur auf Zeit angelegt. Sie dienen damit vor allem als Beleg für die aktuelle Qualifizierung, weniger für eine Zielerreichung, die Jahre, vielleicht schon Jahrzehnte, zurückliegt.

Während man früher einen Beruf typischerweise auf Lebenszeit ausgeübt hat, arbeiten heute viele Berufstätige nur über ein paar Jahre in einem Beruf, um dann als Quereinsteiger:in in einen anderen zu wechseln.

Die professionelle Zertifizierung ist eine Form von Berufsabschluss, die gut in die Schnelllebigkeit unserer Zeit passt. Die zeitliche Befristung signalisiert die Aktualität der Qualifizierung, aber auch, dass die zertifizierte Person etwas für ihre berufliche Entwicklung getan hat.

Wichtig: Als Nachweis für die Aktualität der Qualifizierung müssen sich zertifizierte Personen meist regelmäßig um den Erhalt ihrer Qualifizierung kümmern, damit der Status nicht verfällt.

Sehen Sie hier ein passendes Video zum Thema PMP-Zertifizierung.

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Continuing Certification Requirements Program

Im Fall der PMP Zertifizierung müssen Sie für den Statuserhalt zum Glück keine neue Prüfung ablegen. Allerdings müssen Sie zur Verlängerung des Status innerhalb von drei Jahren 60 PMI PDUs sammeln und nachweisen – und das wiederkehrend.

Das Programm, innerhalb dessen die PDUs gesammelt und beim PMI® eingereicht werden müssen, nennt sich Continuing Certification Requirements bzw. Continuing Certification Requirements System (Zugang via PMI-Login). Die folgende Abbildung zeigt das Überblicksfenster des CCRS mit meinen aktuellen Daten als Beispiel:

Aus dem Dashboard lässt sich ablesen, wie der aktuelle und der künftige Zyklus aussieht:

• Aktueller Zyklus: Mein derzeitiger CCR-Zyklus beispielsweise, in dem ich die 60 PDUs sammeln muss, läuft seit dem 2. Februar 2023 und endet am 1. Februar 2026.“
• Ich bin „in good standing“, d.h. ich habe im letzten CCR-Zyklus meine 60 Punkte zum Statuserhalt gesammelt und eingereicht („geclaimt“).
• PDUs für den nächsten Zyklus: Für den darauffolgenden 3-Jahreszyklus, der am 2. Februar 2026 beginnt, hatte ich am 28. Februar 2023 die benötigten 60 PDUs gesammelt und beim PMI eingereicht.
• Alle Claims (=Einreichungen) von PDUs sind auch genehmigt worden. Das heißt, keine PDUs wurden abgewiesen oder sind offen.

Nach dem Einreichen und der Akzeptanz der 60 PDUs hat PMI drei weitere Jahre an das Ende des aktuellen Zyklus angehängt. Ich bleibe jetzt also sicher bis 1. Februar 2029 PMP-zertifiziert, zumindest, sofern ich nicht gegen den „Code of Ethics and Professional Conduct“ verstoße.

Achtung: Tatsächlich können Sie 20 PDUs, die Sie im letzten Zyklusjahr erworben haben, bereits beim PMI für den nächsten Zyklus einreichen. Wenn ich diese Option nutze, brauche ich ab 2. Februar 2026 nur noch 40 PDUs zu sammeln.

Wenn Ihnen das zu kompliziert ist, dann hilft Ihnen Ihr PMP Trainer sicher gerne weiter.

Was Sie in der ersten Grafik ebenfalls sehen: die PDUs werden in zwei Gruppen  „Education“ und „Giving back“ gesammelt.

Das letztere heißt ausführlich „Giving back to the profession“ und behandelt Aktivitäten zum Vorteil von Projektmanagement und Ausführenden. Die Arbeit unserer „Volunteers“ (ehrenamtlich tätigen) im PMI Germany Chapter e.V. fällt zum Beispiel unter diese Kategorie, aber auch die praktische Arbeit als Projektmanager:in (max. 8 PDUs).

Weitere Möglichkeiten, mit denen Sie PMI PDUs sammeln können, sind Seminare oder Vorträge zu Projektmanagement, die Sie selbst entwickelt haben und/oder halten sowie Artikel oder auch Bücher, die Sie geschrieben haben.

Grundsätzlich gilt immer: Eine Stunde Arbeit = 1 PDU.

Sie sehen in der ersten Grafik dieses Beitrags auch, dass die Anzahl der PDUs unter „Giving back“ auf 25 PDUs gedeckelt ist. Innerhalb dieser Gruppe gibt es noch eine Untergruppe für das Praktizieren als Projektmanager:in. Diese ist, siehe oben, auf 8 PDUs gedeckelt.

Innerhalb der „Education“-Gruppe findet sich das „Talent Triangle“. Dieses besteht aus drei Untergruppen:

• Ways of Working (= methodisches Projektmanagement)
• Power Skills (= Führung und Sozialkompetenz)
• Business Acumen (= Geschäftskompetenz)

In jeder dieser Untergruppen müssen Sie mindestens 8 PDUs einreichen. Die Education über die drei Untergruppen erfordert mindestens 35 PDUs.

Das mag jetzt alles etwas verwirrend klingen. Wenn Sie aber Ihre PDUs im Dashboard eintragen, dann werden Ihnen die Mindest- und Maximal-PDUs schnell klar. Weitere Details finden sich außerdem im CCRS® Handbook des PMI.

Grund für die Mindeststunden im Talent Triangle

Der Grund für die Mindeststunden im Talent Triangle: Das PMI vermeldet intensive Rückmeldungen von Arbeit- und Auftraggebern von Projektmanager:innen, die sich über den oft unzureichenden Ausbildungsstand dieser Personen beklagt haben.

Das betrifft insbesondere die Personen, deren PMP-Vorbereitung schon eine Weile zurückliegt. Mit der aktuellen Maßnahme will das PMI sicherstellen, dass sich PMP zertifizierte Personen intensiv und umfassend weiterbilden.

Sie haben noch keine PMP Zertifizierung und haben Interesse daran? Hier finden Sie ein PMP Seminar zur Prüfungsvorbereitung, dessen Trainer Oliver F. Lehmann, PMP, auch der Autor dieses Artikels ist.

PMI PDU sammeln und nachweisen – so geht’s

Ein hervorragender Weg, auf dem Sie PDUs sammeln können, sind die verschiedenen TPG Seminare. Da sie sich alle mit Themen des Projektmanagements befassen und die drei Seiten des Talent Triangle beinhalten, können Sie hier Ihr PDU-Konto schnell auffüllen und sich so den Statuserhalt sichern.

Auch für die Teilnahme an den kostenlosen TPG Webinaren können Sie PDUs geltend machen und eintragen.

Für Seminare und Webinare gilt:

• Je Stunde Teilnahme können Sie einen PDU einreichen.
• In der Regel fallen diese PDUs in die Kategorie „Education – Course or Training“ (siehe unten)

 

Für den Fall eines „Audits“, also einer Prüfung durch PMI, ob Ihre PDU-Angaben korrekt sind, können Sie eine Teilnahmebestätigung einreichen.

Gesammelte PDUs reichen Sie unter https://ccrs.pmi.org/claim beim PMI ein (Zugang via PMI-Login). Die folgende Abbildung zeigt die Übersichtsseite, aus der Sie dann die passende Kategorie auswählen können:

eBook Download (PDF): „The PPRM Paradise“ - so geht modernes Projekt-, Portfolio & Ressourcenmanagement wirklich problemlos (ein Konzept)

Das sollte eine optimale, moderne und anpassbare Lösung für Projekt-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPRM) können – Tipps, Nutzen und wichtige Argumente für Ihre Entscheider.

1. Education

Ein einfacher Weg zur PDU-Sammlung ist (wie oben bereits erwähnt) die Teilnahme an Seminaren oder Webinaren bei Trainingsanbietern. Die PDUs reichen Sie unter https://ccrs.pmi.org/claim/new/Class beim PMI online ein.

Da die meisten Felder im Einreichungsform optional sind, ist das schnell erledigt. Wir empfehlen allerdings, das optionale Feld „URL“ auszufüllen. Falls ein Assessor oder eine Assessorin beim PMI prüfen will, ob ein Seminar wirklich Projektbezug hatte, kann sich die Person so schnell informieren.

Mögliche Rückfragen seitens des PMI können zum Beispiel sein:

• Anteile der Projektmanagement-Inhalte an der Gesamtdauer
• Zuordnung der PDUs zu den „Talent Triangle“-Kategorien
• Qualifizierung des/der Trainer:in (evtl. müssen hier auch schriftliche Nachweise eingereicht werden)

Die Aufteilung der PDUs zu den Talent-Triangle-Kategorien erfolgt durch Sie selbst. Vorschläge, die die Seminarinhalte möglichst genau wiederspiegeln, finden Sie bei TPG unter dieser Seminarübersicht mit PDU-Angabe sowie bei jedem angekündigten Webinar im Inhaltstext.

Wie oben bereits beschrieben, können Sie auch weitere Maßnahmen nutzen, wie:

• Podcasts
• Webinaraufzeichnungen
• protokolliertes Lesen von Fachliteratur oder
• protokollierte Diskussionsrunden.

Beim letzten Punkt kann es aber sinnvoll sein, einen Profi als Moderator:in zu beauftragen. Zumindest dann, wenn der Wunsch besteht, nicht nur formale Anforderungen zu erfüllen, sondern den Beteiligten auch einen echten Lernerfolg mitzugeben.

Dieser sollte dann auch die einheitliche und sinnvolle Verteilung der PDUs sicherstellen. Seminare, Diskussionsgruppen etc. können übrigens gerne im Unternehmensumfeld oder unabhängig vom Arbeitgeber stattfinden.

2. Giving back

Wichtig zu wissen ist, dass Sie auch als formale:r Moderator:in, Mentor:in oder Expert:in (Subject matter expert, SME) PDUs bis zu einer Obergrenze von 25 PDUs sammeln können. Davon sind maximal 8 PDUs für praktische Tätigkeit als Projektmanager:in möglich.

Gesammelte PDUs sollten Sie schnellstmöglich einreichen. Wenn Sie alle PDUs zusammen haben, dann können Sie auch gleich den Verlängerungsprozess abschließen, der mit einer kleinen Gebühr verbunden ist. Der neue 3-Jahreszeitraum wird dann am Ende des laufenden Zeitraums angehängt. Frühzeitiges Einreichen bringt also keine Nachteile.

Warum sich die PMP Rezertifizierung lohnt

Die meisten Inhaberinnen und Inhaber der PMP Zertifizierung haben diese als wertvolle Bereicherung ihres Berufs erfahren. Sie verschafft Ihnen ein besseres Standing im eigenen Unternehmen, aber auch bei Kunden und Zulieferern und zeichnet Sie als eine wertvolle Fachkraft aus.

Hinweis: Mit der PMP Zertifizierung verbinden Auftraggeber Erfahrung, Professionalität und Kompetenz. Mit Ihrem Einsatz halten Sie Ihren Status hoch.

Der hier beschriebene Aufwand für die Verlängerung der PMP Zertifizierung erscheint Ihnen zuerst vielleicht als Belastung. Tatsächlich können Sie aber mit diesen Erhaltungsmaßnahmen den Wert Ihrer Zertifizierung weiter steigern und Ihre eigene Professionalität nochmals verbessern. Das wird sich positiv auf Ihren eigenen Marktwert auswirken.

Lässt sich von Außenstehenden erkennen, ob ein:e Projektmanager:in zertifiziert ist? Tatsächlich geht das sehr einfach: PMI unterhält eine öffentlich abrufbare Liste von PMP Zertifikatsinhabern.

Eine zweite, Anbieter-neutrale Registry gibt es bei dem Unternehmen Credly. Auch hier lässt sich einsehen, ob ein Person das PMP Zertifikat besitzt.

PDUs sammeln im Bereich Education und Giving Back

Wenn wir einmal davon ausgehen, dass Sie ohnehin im Projektmanagement tätig sind, dürften Ihnen 8 PDUs erst mal leicht fallen, die Sie durch praktische Arbeit erlangen können. Sie benötigen also eigentlich 52 PDUs, die Sie innerhalb von 3 Jahren sammeln sollten.

Tipp: Stellen Sie sich einen Plan auf, wie Sie Ihre Punkte sammeln wollen.

Dabei können Sie aus einer Vielzahl von Maßnahmen wählen:

Beispiele im Bereich Education:

1. Nehmen Sie an Seminaren teil.
2. Nehmen Sie an Veranstaltungen Ihres örtlichen Chapters teil. Die Website des PMI Germany Chapter e.V. zeigt Ihnen, wo und wann diese Veranstaltungen stattfinden.
3. Planen Sie protokolliertes Lesen von Büchern, Artikeln, Blogs und anderen Quellen. Notieren Sie Anfangs- und Endzeitpunkt jeder Sitzung, die jeweils gelesenen Seiten (bzw. Kindle-Positionen o.ä.), und schreiben Sie auf, was Sie sich dabei erarbeitet haben.
4. Bitten Sie Ihr Unternehmen, ein Angebot an Workshops zu entwickeln, eventuell Trainer-geführt, das dann auch Angebote in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des Unternehmens beinhaltet und die spezifischen Bedürfnisse der beteiligten Personen berücksichtigt.

Beispiele im Bereich Giving Back:

1. Werden Sie in einem Chapter als Volunteer aktiv.
2. Entwickeln und halten Sie Vorträge, Seminare etc.
3. Schreiben Sie Artikel zum Thema Projektmanagement. Das Magazin des PMI Germany Chapter e.V. ist übrigens immer dankbar für qualitativ hochwertige Einreichungen.
   Weitere geeignete Medien für Veröffentlichungen sind
   https://www.projektmagazin.de (in Deutsch)
   https://pmworldjournal.com (in Englisch)
   Gerne helfen wir Ihnen, den Kontakt zu den jeweiligen Redaktionen herzustellen
4. Bieten Sie sich Anfänger:innen im Projektmanagement als Mentor:in oder Coach an, gerne im eigenen Unternehmen.

Zusammenfassung: PMP Rezertifizierung

In diesem Artikel haben Sie erfahren, worum es sich bei der PMP Rezertifizierung handelt und warum diese so wichtig ist. Auch wenn der nötige Aufwand zunächst wie eine Belastung erscheint, so wird dieser vom Großteil der PMP Zertifikatsinhaber:innen als wertvolle Bereicherung ihres Berufs angesehen.

Im Fall der PMP Rezertifizierung müssen Sie keine neue Prüfung ablegen. Allerdings müssen Sie im 3-Jahresrhythmus PDU-Punkte sammeln.

Im Artikel haben Sie gelesen, wie Sie diese PDUs sammeln und nachweisen. Dies wurde anhand der Modelle „Education“ und „Giving back“ beschrieben und Beispiele genannt.

Unsere Tipps zum Schluss: Lernen Sie das individuell anpassbare “The PPM Paradise” kennen – die optimale Umgebung für ein unternehmensweites Projekt-, Programm-, Portfolio- und Ressourcenmanagement (PPM). Laden Sie sich jetzt hier das eBook dazu herunter (nur klicken, ohne Formular).

Und abonnieren Sie unseren Projektmanagement Newsletter mit mehr MS Project Tipps, praxisstarken Artikeln, Webinaren, Podcasts, eBooks etc. für einen höheren Reifengrad-Level Ihres Projektmanagements!

Sie haben noch keine PMP Zertifizierung und haben Interesse daran? Hier finden Sie ein PMP Seminar zur Prüfungsvorbereitung, dessen Trainer Oliver F. Lehmann, PMP, auch der Autor dieses Artikels ist.

Haben Sie noch Fragen? Dann hinterlassen Sie einen Kommentar, auf den wir in Kürze antworten werden – garantiert.

Der Autor: Oliver F. Lehmann, MSc, ACE, PMP

Oliver F. Lehmann ist Trainer im Projektmanagement und Project Business Management. Er hat sich außerdem einen Namen gemacht als Autor von Fachbüchern und Artikeln und als Analyst für Krisenprojekte. Er war über 10 Jahre im aktiven Projektmanagement involviert, als er 1995 Trainer wurde. Heute arbeitet er für ein internationales Publikum mit den Schwerpunkten Personen-Zertifizierung und Verbesserung von Projektgeschäft. Er ist Eigentümer der Project Business Foundation, eines Thinktanks mit Hilfestellungen für Kunden und Zulieferer im Projektgeschäft. Außerdem ist er langjähriger Volunteer beim PMI, dem Project Management Institute. Unter anderem war er dort aktiv als Präsident des PMI Southern Germany Chapter von 2013 bis 2018 und als Projektmanager von 24-stündigen, welt-umspannenden online Charity-Konferenzen unter der Bezeichnung „Talk Around the Clock“.

Mehr über Oliver F. Lehmann auf LinkedIn

Der Beitrag PMP Rezertifizierung und PDUs sammeln – wichtige Tipps, wie Sie dabei richtig vorgehen erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Wie geben Sie ein Datum also richtig und für alle verständlich an? Die Lösung: ISO 8601. Microsoft Project bietet die Möglichkeit, das Datumsformat mittels benutzerdefinierter Felder anzupassen. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie das MS Project Datumsformat ändern. Folgende Kapitel warten auf Sie:

• Was ist die ISO 8601
• Definition der Datumswerte in Microsoft Project 
• Erstellen der Gruppierung nach Monaten
• Zusammenfassung – MS Project Datenformat ändern

Los geht’s zum Einstieg mit der Definition der ISO 8601.

Was ist die ISO 8601

Die ISO 8601 ist ein internationaler Standard der ISO, der Datumsformate und Zeitangaben beschreibt und Empfehlungen für den Gebrauch im internationalen Kontext ausspricht. Der Titel der Norm ist „Data elements and interchange formats — Information interchange — Representation of dates and times“, was übersetzt im Deutschen „Datenelemente und Austauschformate; Informationsaustausch; Darstellung von Datum und Uhrzeit“ bedeutet.

Datums- und Zeitangaben gemäß ISO 8601:1988 sind auch in Deutschland, Österreich und der Schweiz durch die Übernahme in EN 28 601:1992 gültig. Außerdem ist die Norm auch in DIN 5008 eingeflossen.

Die Norm empfiehlt eine einheitliche Schreibweise des Datums und der Uhrzeit: Ein Beispiel für das Datum ist dabei 2020-07-28, für die Uhrzeit 22:15:20. Ein Einsatz dieser Formate ist vor allem im Bereich der Softwareentwicklung und Dokumentation empfohlen, da hier das größte Fehlerpotential durch länderspezifische Formate besteht.

Diese Datumsdarstellung wird von Microsoft Project nicht direkt unterstützt, aber die Umsetzung der Norm in Microsoft Project lässt sich durch den Einsatz von benutzerdefinierten Feldern einfach realisieren und in Folge können die neuen Datumsformate für übersichtlich gruppierte Darstellungen genutzt werden.

Neues MS Project Datumsformat festlegen

Schritt 1:

Legen Sie ein benutzerdefiniertes Feld unter „Text1“ an. Benennen Sie das Feld in „DIN Anfang (Text1)“ um.

Schritt 2:

Im zweiten Schritt wird das DIN-Datenformat unter „Formel“ wie folgt beschrieben: Format([Anfang];“YYYY-MM-DD“).

Mit dieser „Formel“ wird der Anfang eines Vorgangs jetzt im Format YYYY(Jahr)-MM(Monat)-DD(Tag) dargestellt (englische Bezeichnungen nur in der Formel).

Schritt 3:

Ein weiteres benutzerdefiniertes Feld unter „Text2“ benennen Sie in „DIN Ende (Text2)“ um.

Schritt 4:

Fügen Sie mit der rechten Maustaste „Spalte einfügen“ die beiden benutzerdefinierten Felder („DIN Anfang (Text 1)“ und „DIN Ende (Text 2)“) an die gewünschte Stelle in der Tabelle ein.

Schritt 5:

Die benutzerdefinierten Felder können Sie unter dem ursprünglichen Namen („Text1“, „Text2“) oder über „DIN Anfang“ bzw. „DIN Ende“ aus der Liste auswählen.

Schritt 6:

Jetzt wird das Datumsformat in MS Project korrekt nach der ISO 8601 dargestellt.

Tipp: Für eine bessere Übersicht können Sie die „Standard“-Datumswerte (Anfang, Ende) ausblenden (rechte Maustaste auf den Spaltenkopf von Ende und Anfang, dann Spalte ausblenden).

Schritt 7:

Durch die Darstellung der Datumswerte gemäß der ISO Norm lässt sich jetzt eine sehr interessante Gruppierung erstellen, die eine Darstellung der Vorgänge nach Beginn eines Monats zeigt. Die Lösung sieht dann so aus und wird anschließend beschrieben. Durch die neue Gruppierung können Sie Monate kompakt als Sammelvorgang wie „alle Vorgänge, die im November anfangen (DIN Anfang: 2020-11*)“ oder detailliert wie „alle Vorgänge mit DIN Anfang: 2020-10*“ anzeigen und drucken.

MS Project Datumsformat Gruppierung nach Monaten

Um diese Gruppierung mittels des neu angelegten MS Project Datumsformats umzusetzen, gehen Sie wie folgt vor:

Schritt 1:

Rufen Sie über den Menüpunkt „Ansicht“ die Funktion „Gruppieren nach“ auf. Wählen Sie unten die Funktion „Neue Gruppe nach“ aus.

Schritt 2:

Geben Sie nun der neuen Gruppe in dem sich öffnenden Fenster einen „sprechenden“ Namen. Standardmäßig sollte „Im Menü anzeigen“ angeklickt sein, so dass die neue Gruppe direkt im Auswahlfenster „Gruppieren nach“ erscheint.

Schritt 3:

Öffnen Sie danach in der Zeile „Gruppieren nach“ in „Feldname“ das Dropdown-Menü. Wählen Sie das benutzerdefinierte Feld „Text1 (DIN Anfang)“ aus.

Tipp: Passen Sie ggf. noch die Schriftart und die Hintergrundfarbe an.

Schritt 4:

Die eigentliche Gruppierung nach „Anfang im Monat xx“ wird dadurch erreicht, dass das Gruppenintervall definiert wird. Wählen Sie hier bei „Gruppieren nach“ „Präfixzeichen“ aus und stellen Sie das Gruppenintervall auf 7. Damit wird nach dem 7. Zeichen gruppiert, nach ISO Datumsformat ist das der Monat.

Schritt 5:

Im nächsten Schritt können Sie die Balkenbeschriftungen der Gruppenzeilen (Format / Balkenarten / Gruppenkopf) mit dem Anfang und Beginn in Form von Kalenderwochen beschriften.

Schritt 6:

Damit das ISO Datum auch in den Gruppenzeilen angezeigt wird, muss in beiden benutzerdefinierten Feldern „DIN Anfang“ und „DIN Ende“ Formel für die Berechnung von Sammelvorgangs- und Gruppenkopfzeilen ausgewählt sein.

Zusammenfassung: MS Project Datumsformat ändern

In diesem Artikel haben Sie gelernt, wie Sie

• In Microsoft Project ein Datumsformat gem. ISO 8601 definieren
• Daraus eine übersichtliche Gruppierung der Vorgänge nach Monaten erstellen

Mit benutzerdefinierten Feldern und einer einfachen Formel lässt sich das internationale Datumsformat in Microsoft Project realisieren und bietet dann eine Gruppierungsmöglichkeit nach Monaten, die eine übersichtliche Darstellung der in Zukunft beginnenden Vorgänge darstellt. Somit können große Projektpläne in Zeitphasen für alle Projektbeteiligten bereitgestellt werden.

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Über den externen Autor:
Klaus Oberbörsch

Klaus Oberbörsch ist seit 47 Jahren im Projektumfeld aktiv und zertifiziert nach GPM, Prince2 und CPPM. Sein Kerngebiet umfasst u.a. Projektmanagement sowie Einführung und Anpassungen von Microsoft Project und Softwaretesten nach ISTQB Standard. Herr Oberbörsch ist Buchautor von Handbüchern für Microsoft Project und Softwaretests nach ISTQB Standard. Seit über 10 Jahren ist er zudem akkreditierter ISTQB Trainer für die Zertifizierungen im Bereich Certified Tester und Testmanager.

Mehr über Klaus Oberbörsch auf LinkedIn oder Xing 

Der Beitrag MS Project Datumsformat ändern nach DIN – einheitliche Datumswerte und übersichtliche Gruppierung erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Aber, jede:r Benutzer:in benötigt zum Öffnen eines MS Project Projektplans eine Lizenz, die mit Kosten verbunden ist. Eine Lösung zum Umgehen der Lizenzkäufe lernen Sie in diesem Artikel kennen: SharePoint Aufgabenlisten synchronisieren mit MS Project Projektplänen. SharePoint Lizenzen sind in vielen Organisationen ohnehin vorhanden und die Anwendung solcher Listen ist kinderleicht sowie oft bereits im Einsatz.

Diese Kapitel warten auf Sie:

• SharePoint Aufgabenliste synchronisieren in MS Project
• Aufgabenliste in SharePoint anlegen
• Ansichten in SharePoint Aufgabenliste nutzen
• Aufgabenliste mit MS Project öffnen
• Planung in MS Project
• Bestehende Projektpläne mit SharePoint synchronisieren
• Besonderheiten bei der Synchronisation
• Zusammenfassung – Aufgabenlisten synchronisieren in MS Project

Wenn Sie Daten aus MS Project teilen wollen, dann bietet das Tool im Standard natürlich einige Möglichkeiten des Datenexports wichtiger Informationen. Das Problem ist aber, dass sich ein Projektplan naturgemäß regelmäßig ändert. Damit also immer alle auf dem neuesten Stand sind, müssen Sie die Informationen bei jeder Änderung erneut an den entsprechenden Personenkreis senden. Außerdem sind nach dem Export natürlich keine Änderungen an den Daten mehr möglich.

SharePoint Aufgabenliste synchronisieren in MS Project

Um Ihnen lästige Updates oder unnötige Lizenzkäufe zu ersparen, können Sie Ihre MS Project Projektpläne ganz einfach mit SharePoint Aufgabenlisten verbinden und synchronisieren. Der Vorteil: SharePoint Lizenzen sind in vielen Organisationen ohnehin vorhanden.

Die Synchronisation der Daten erfolgt bi-direktional. Das heißt konkret: Ändert der/die Projektmanager:in etwas in MS Project, werden die Daten nach dem Speichern in die verbundene SharePoint Liste synchronisiert. Ändert jemand etwas innerhalb der SharePoint Liste, wird die Änderung beim nächsten Öffnen in MS Project gespiegelt.

Damit können die Teammitglieder den aktuellen Projektplan jederzeit einsehen und gleichzeitig einen Fortschritt zu den Vorgängen / Arbeitspaketen zurückmelden. Extrem praktisch.

Damit Sie in Zukunft auch auf diese praktische Möglichkeit zurückgreifen können, erfahren Sie hier, wie Sie:

• eine Verbindung zwischen einem MS Project Projektplan und einer SharePoint Aufgabenliste herstellen und
• mit der SharePoint Aufgabenliste umgehen.

Zum Schluß finden Sie noch eine Auflistung der technischen Voraussetzungen sowie einen Überblick über wichtige Bedingungen bei der Synchronisation zwischen MS Project Vorgängen / Arbeitspaketen und SharePoint Aufgabenlisten.

Aufgabenliste in SharePoint anlegen

Sofern Sie über die entsprechenden Berechtigungen verfügen, können Sie SharePoint Listen mit wenigen Mausklicks anlegen. Zum Erstellen der Aufgabenliste öffnen Sie die SharePoint Website, auf der Sie die Aufgabenliste anlegen möchten und klicken Sie auf das kleine Zahnrad am rechten oberen Bildschirmrand. Hier klicken Sie nun auf die Schaltfläche App hinzufügen und wählen anschließend die Vorlage Aufgaben.

Geben Sie nun einen Namen für die Liste ein. Passenderweise könnte man hier zum Beispiel den Projektnamen wählen. Bestätigen Sie mit Erstellen. Anschließend taucht die Liste in der Schnellstartleiste der Website auf.

Die Erstellung von Vorgängen kann direkt über die Liste erfolgen. Anfangs- und Fälligkeitsdatum müssen Sie jedoch manuell eingeben, da der automatische Planungsmodus nicht zur Verfügung steht. Die Eingabe einer Dauer ist nicht möglich. Über das Feld Zugewiesen an können Sie den Vorgang zuordnen. Zugeordnete Personen müssen aber SharePoint / AD Benutzer:innen sein.

Ansichten in SharePoint Aufgabenliste nutzen

Ähnlich wie in MS Project bieten SharePoint Aufgabenlisten verschiedene vordefinierte Ansichten. Weitere Ansichten, wie beispielsweise das Gantt-Diagramm, finden Sie oberhalb der Liste – in der Navigation unter den drei Punkten (…).

Im Gantt-Diagramm können Vorgänge eingezogen, ausgerückt, oder in die Zeitachse aufgenommen werden.

SharePoint Aufgabenliste mit MS Project öffnen

Um die SharePoint Aufgabenliste mit MS Project zu öffnen, wechseln Sie im Menüband in die Registerkarte Liste. Dort finden wir die Schaltfläche Mit Project öffnen.

Planung in MS Project

Nachdem Sie die SharePoint Aufgabenliste in MS Project geöffnet haben, können Sie wie gewohnt Ihr Projekt planen. Sie können Vorgänge hinzufügen, Dauern eingeben, Verknüpfungen ändern, Ressourcen zuordnen (Ressourcen müssen dabei SharePoint Benutzer:in sein) und die Zeitachse anpassen.

Anschließend haben Sie die Möglichkeit die Planung mit der SharePoint Liste zu synchronisieren. Klicken Sie dazu auf Datei. Im Info Bereich finden Sie die Schaltfläche Speichern, mit welcher Sie das Speichern bzw. die Synchronisation starten können. Außerdem können Sie hier die Feldzuordnungen vornehmen (Schaltfläche Felder zuordnen).

Bestehende MS Project Projektpläne mit SharePoint synchronisieren

Für die Synchronisation vorhandener MS Project Projektpläne mit SharePoint Aufgabenlisten bietet MS Project standardmäßig ebenfalls eine Funktion. Wechseln Sie dazu erneut in die Registerkarte Datei und klicken Sie auf Speichern unter. Dort finden Sie die Schaltfläche mit SharePoint synchronisieren.

Hier haben Sie nun die Möglichkeit, die Synchronisation mit einer vorhandenen Website / Liste durchzuführen, oder aus Project heraus eine neue Website / Liste anzulegen.

Übrigens kann das Erstellen einer neuen Website für jedes Projekt durchaus sinnvoll sein. Das ermöglicht den Benutzer:innen, über den Projektplan hinaus Dokumente hochzuladen, zu kommunizieren oder mit weiteren SharePoint Listen zu arbeiten.

Nachdem Sie Ihren Projektplan gespeichert haben, können Sie diesen auf der zuvor definierten SharePoint Website im Web aufrufen. Die Vorgänge sind sichtbar und lassen sich im Gantt-Diagramm anzeigen. Falls Sie in MS Project eine Timeline definiert haben, wird diese ebenfalls auf der Weboberfläche dargestellt.

Voraussetzungen und Besonderheiten der Synchronisation

Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Fakten zur Synchronisation von MS Project und SharePoint Aufgabenlisten im Überblick.

Die technischen Voraussetzungen

• MS Project Professional 2013/2016/2019 oder MS Pro für Office 365 (Project Standard wird nicht unterstützt).
• MS SharePoint Server 2013/2016/2019 oder SharePoint Online.
• Eine SharePoint Website, auf der die Aufgabenliste bereitgestellt werden kann.
• Projektleitende, Projektteam und ggf. Stakeholder müssen Zugriff auf die Website haben.

Wichtig: Die Synchronisation erfolgt zwischen MS Project Professional / Online und SharePoint Server / Online und kann nicht in einer MS Project Server Umgebung durchgeführt werden.

Besonderheiten bei der SharePoint Synchronisation mit MS Project

• Die Synchronisation ist bidirektional.
• Vorgänge / Aufgaben in den Listen sind immer manuell geplant.
• In MS Project kann automatisch und manuell geplant werden.
• Automatisch geplante Vorgänge werden bei der Synchronisation mit SharePoint auf manuell geplant gesetzt. Sie sind in MS Project bei der nächsten Synchronisation jedoch wieder automatisch geplant.
• Das Projektstartdatum wird das aktuelle Datum.
• Standard-Termineinschränkung ist So früh wie möglich.
• Es sind nur Ende-Anfang Verknüpfungen möglich.
• Stichtage können im Projektplan verwendet werden.
• Ressourcen im Projektplan müssen exakt der Bezeichnung des SharePoint Users entsprechen.
• Zuweisung mehrerer Ressourcen je Vorgang ist möglich.
• In Project kann die Arbeit je Ressource vorgegeben werden.
• Es können keine generischen Ressourcen verwendet werden (da kein SharePoint User).
• Die Zeitachse (Timeline) wird bidirektional synchronisiert.
• Falls vorhanden, können neben den Standardfeldern weitere Werte synchronisiert werden.
• Die Ansicht der SharePoint Liste muss über Ansicht ändern entsprechend angepasst werden.

Zusammenfassung – SharePoint Aufgabenliste sysnchronisieren

Sie haben nun alle wesentlichen Schritte kennengelernt, um bestehende MS Project Projektpläne mit SharePoint Aufgabenlisten zu synchronisieren. Sie wissen, wie Sie:

• Aufgabenlisten in SharePoint anlegen
• Ansichten in SharePoint Aufgabenlisten nutzen
• SharePoint Aufgabenlisten in MS Project öffnen
• Ihre Planung mit der SharePoint Liste synchronisieren.

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Über den externen Autor:
Klaus Oberbörsch

Klaus Oberbörsch ist seit 47 Jahren im Projektumfeld aktiv und zertifiziert nach GPM, Prince2 und CPPM. Sein Kerngebiet umfasst u.a. Projektmanagement sowie Einführung und Anpassungen von Microsoft Project und Softwaretesten nach ISTQB Standard. Herr Oberbörsch ist Buchautor von Handbüchern für Microsoft Project und Softwaretests nach ISTQB Standard. Seit über 10 Jahren ist er zudem akkreditierter ISTQB Trainer für die Zertifizierungen im Bereich Certified Tester und Testmanager.

Mehr über Klaus Oberbörsch auf LinkedIn oder Xing 

Der Beitrag SharePoint Aufgabenliste synchronisieren mit MS Project zur Kommunikation ans Team ohne Zusatzlizenzen erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.

Klar, mit Filter- oder Gruppierungsfunktionen können Sie die Meilensteine zwar übersichtlicher anzeigen, aber Informationen über einen in Kürze anstehenden Termin erkennen Sie damit nicht so einfach.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie in drei Schritten Ihre eigene optische MS Project Meilenstein-Erinnerung via Ampel aufsetzen. Diese Ampel markiert dann in der Tabelle die betroffenen Meilenstein-Vorgänge anhand einer einstellbaren Vorlauffrist. Hier die drei Schritte zum Einrichten:

• Schritt 1: Erinnerungszeiträume festlegen (Dauer bis Meienstein)
• Schritt 2: Ampelfunktion festlegen (Hinweis x Tage vorher)
• Schritt 3: Individuelle Meilensteinansichten
• Zusammenfassung – MS Project Meilenstein-Erinnerung

So wird das Ergebnis aussehen: In der zusätzlichen Spalte „MS Ampel“ sind die bald fälligen Meilensteine mit einer Ampel markiert, wenn ein zeitlicher Schwellenwert überschritten wird.

Und so gehen Sie bei der Umsetzung in drei Schritten vor.

Schritt 1: Erinnerungszeiträume festlegen (Dauer bis MS)

Zu den Meilensteinen können Sie sich vordefinierte Erinnerungszeiträume einstellen, die auf die „bald“ fällige Meilensteine hinweisen.

Für die Eingabe der Erinnerungszeit habe ich eine benutzerdefinierte Spalte umbenannt und über die „Nachschlagetabelle“ die verschiedenen Erinnerungszeiten mit Hinweistexten eingetragen.

Die Berechnung der Tage bis zur Erreichung der Erinnerungsfrist ist über die Formel „Hinweis x Tage vorher (Zahl1)“ in einem ebenfalls benutzerdefinierten Feld umgesetzt (siehe Screenshot).

Die „IIf“ Abfrage prüft, ob der Vorgang das Attribut „Meilenstein“ hat, ansonsten erhält das Feld den Wert „Null“. Um Nachkommastellen bei der Dauer abzustellen, habe ich die ganze Formel mit Round () runden lassen.

Schritt 2: Ampelfunktion festlegen (Hinweis x Tage vorher)

Die Realisierung der Ampelfunktion erfolgt mit Hilfe des Wertes aus dem benutzerdefinierten Feld „Hinweis x Tage vorher“ wie folgt:

• Beachten Sie: Die Formel entspricht der Anzeige „Dauer bis MS“, jedoch wird bei „Anzuzeigende Werte“ die Funktion „Grafische Symbole“ ausgewählt.
• Das Rollup bei den Sammelvorgangzeilen habe ich auf „Maximum“ und die Ampeldarstellung auch für den Sammelvorgang und Projektsammelvorgang entsprechend eingestellt.
• Natürlich können Sie neben den klassischen Ampelfarben auch noch weitere Informationen abbilden. Das macht die Anzeige aber relativ unübersichtlich.
• Wenn Sie Ihre Ansichten später weiter reduzieren möchten, können Sie die Spalte „Hinweis x Tage vorher“ nach der Bearbeitung ausblenden. Sie dient nur zur Kontrolle der Ampelanzeige.

Sie haben die Möglichkeit, sich den Hinweis auf einen bald fälligen Meilenstein auf Sammelvorgangs- bzw. Projektsammelvorgangsebene anzeigen zu lassen. Die Einstellungen sehen Sie im folgenden Screenshot.

• Wenn der Wert gleich 1 ist, schaltet die Ampel rot,
• bei ungleich 1 wird keine Ampelfarbe angezeigt
• (die Symbole können auch individuell anders ausgewählt werden).

Schritt 3: Individuelle Meilensteinansichten

Mit Filter- oder Gruppierungsfunktionen können Sie über das selbstdefinierte Feld „Dauer bis MS“ auch Ansichten mit Meilensteinen generieren, die in einem bestimmten Zeitrahmen (hier zwischen 20 und 40 Tagen) liegen.

Natürlich lässt sich diese Lösung auch im Bereich Multiprojektmanagement einsetzen. Achten Sie dann bitte darauf, dass alle Teilprojekte die gleichen benutzerdefinierten Felder enthalten.

Letzter Tipp zum Schluss:  Wenn Sie Ihr Ansichten später weiter reduzieren möchten, dann können Sie die Spalte „Hinweis x Tage vorher“ nach der Bearbeitung ausblenden. Sie dient nur zur Kontrolle der Ampelanzeige.

Zusammenfassung – MS Project Meilenstein-Erinnerung

Sie wissen jetzt, wie Sie mit einfachen Bordmitteln aus Microsoft Project Erinnerungszeiträume für anstehende Meilensteintermine definieren, und diese farblich hervorheben. Das heißt Sie kennen jetzt die Formeln zur Berechnung:

• der Erinnerungszeiträume sowie
• der grafischen Anzeige des Meilensteinzeitpunkts.

Damit haben Sie einen genaueren Überblick über anstehenden Termine und sind in der Lage, rechtzeitig zu reagieren und Maßnahmen einzuleiten.

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Der externe Autor: Klaus Oberbörsch

Klaus Oberbörsch ist seit 47 Jahren im Projektumfeld aktiv und zertifiziert nach GPM, Prince2 und CPPM. Sein Kerngebiet umfasst u.a. Projektmanagement sowie Einführung und Anpassungen von Microsoft Project und Softwaretesten nach ISTQB Standard.

Herr Oberbörsch ist Quality Manager, Projektmanagement-Trainer und Autor von Handbüchern zu Microsoft Project und Softwaretesten nach ISTQB Standard. Seit über 10 Jahren ist er zudem akkreditierter ISTQB Trainer für die Zertifizierungen im Bereich Certified Tester und Testmanager.

Mehr zu Klaus Oberbörsch auf Xing und LinkedIn 

Der Beitrag MS Project Meilenstein-Erinnerung mit Ampel – keinen kommenden Meilenstein verpassen erschien zuerst auf TPG Projektmanagement Blog für Profis.