Herzlich willkommen zum dritten und letzten Teil unserer Podcast-Reihe „Was hat das PMO jemals für uns getan? In den letzten beiden Folgen haben wir das Thema aus Sicht von Projektleitung und Management betrachtet, heute geht es um die typischen Pain Points zwischen Teamleitung und PMO. Was sind die Herausforderungen in der Zusammenarbeit und was kann man tun, dass beide Seiten voneinander profitieren? Die Einordnung und praktische Tipps gibt uns wie immer PMO Experte und TPG Geschäftsführer Johann Strasser. Viele spannende Erkenntnisse – jetzt reinhören!

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Tina Ciotola

Mit Johann Strasser

Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Seine langjährige Expertise fließt in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

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Hören Sie Teil 1 und 2 der Podcast-Reihe:

Das PMO aus Sicht der Projektleitung: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/pmo-aus-sicht-der-projektleitung/

Das PMO aus Sicht des Managements: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/pmo-aus-sicht-des-managements/

TPG Blog-Artikel zum Thema PMO: https://www.theprojectgroup.com/blog/pmo/

Relevante TPG Webinare zum Thema PMO:

Podcast-Zusammenfassung: Was das PMO aus Sicht der Teamleitung wirklich leisten muss – und wie es gelingt (Teil 3/3)

In dieser abschließenden Folge rücken wir eine Perspektive in den Fokus, die im Projektumfeld oft übersehen wird – die der Teamleitungen. Johann Strasser, Geschäftsführer bei TPG und PMO-Experte, spricht über Frust, Erwartungen und das große Potenzial einer besseren Zusammenarbeit zwischen Teamleitungen und PMO.

Denn klar ist: Wenn Teamleitungen nur als „Ressourcenspender“ wahrgenommen werden, ohne Mitsprache oder Wertschätzung, entsteht schnell Widerstand. Doch mit strukturiertem Austausch, transparenter Planung und klaren Prozessen kann das PMO zum starken Partner werden. Lesen Sie, wie das gelingen kann.

1) Menschen statt Ressourcen – Teamleitungen wollen gehört werden

Teamleitungen sind mehr als Verwalter von „Ressourcen“ – sie kennen ihre Mitarbeitenden, fördern deren Entwicklung und stellen sicher, dass Kompetenzen zielgerichtet aufgebaut werden. Wird diese Verantwortung auf die bloße Bereitstellung von Personen reduziert, fühlen sie sich übergangen. Wenn Projektleitungen dann gezielt nur „ihre Wunschkandidaten“ einfordern, ohne Abstimmung, leidet die Motivation – und die Teamentwicklung.

Das PMO kann hier vermitteln. Indem es die Anforderungen an Rollen und Skills statt an konkrete Namen stellt, sorgt es für eine konstruktive Gesprächsbasis. Teamleitungen können darauf aufbauend gezielt entscheiden, wer eingesetzt wird – fachlich sinnvoll und mit Blick auf langfristige Personalentwicklung.

Tipps für das PMO:

• Fördern Sie Kommunikation auf Augenhöhe mit der Teamleitung.
• Vermeiden Sie personalisierte Anfragen („Ich will den Müller“) – fragen Sie nach Fähigkeiten.
• Etablieren Sie eine Kultur des gegenseitigen Respekts.

Was Teamleitungen beitragen können:

• Machen Sie Fähigkeiten und Entwicklungspotenziale transparent.
• Erklären Sie, warum bestimmte Personen (noch) nicht geeignet sind.
• Kommunizieren Sie aktiv, wen Sie als passenden Beitrag ins Projektteam einbringen können.

2) Nachwuchs braucht Projekte – gezielt Entwicklung ermöglichen

Oft wiederholt sich derselbe Kreislauf: Projektleitungen möchten nur erfahrene Mitarbeitende – die sind überlastet. Weniger erfahrene Kolleg:innen bleiben außen vor. So entstehen Nadelöhre. Dabei ist klar: Erfahrung gewinnt man nicht im Seminar, sondern im echten Projekt.

Das PMO kann helfen, dieses Dilemma zu durchbrechen. Indem es Projektteams bewusst divers zusammensetzt, Verantwortung teilt und Coaching etabliert. So entstehen Lernfelder im echten Projektkontext – ohne das Risiko unnötig zu erhöhen. Eine zweite, weniger erfahrene Person kann z. B. gezielt als Tandem eingesetzt werden – begleitet von einer erfahreneren Kraft.

Tipps für das PMO:

• Fördern Sie die Kombination aus Erfahrung und Lernpotenzial in Projekten.
• Sensibilisieren Sie Projektleitungen für Entwicklungsperspektiven.
• Verankern Sie das Prinzip der Stellvertretung systematisch.

Was Teamleitungen tun können:

• Kommunizieren Sie aktiv, wer für Projektaufgaben vorbereitet wird.
• Planen Sie Rollenübergaben frühzeitig und transparent.
• Begleiten Sie die Einführung neuer Teammitglieder gezielt.

3) Rhythmus statt Ad-hoc: Ressourcenabgleich braucht Struktur

Wenn Projektanfragen plötzlich „durch die Tür geflogen kommen“ und Teamleitungen sofort reagieren sollen, ist Frust vorprogrammiert. Gerade in komplexen Umfeldern mit vielen parallel laufenden Projekten braucht es verlässliche Strukturen und feste Abstimmungstermine.

Ein gut funktionierendes PMO schafft genau das: einen klaren Zyklus für Ressourcenabgleich, der es ermöglicht, mit fundierten Daten Entscheidungen zu treffen – statt auf Zuruf. So können Engpässe frühzeitig erkannt, Prioritäten sauber gesetzt und alle Beteiligten in den Prozess eingebunden werden.

Tipps für das PMO:

• Etablieren Sie feste Ressourcenabgleichs-Meetings im Zwei-Wochen-Takt.
• Moderieren Sie Konflikte und schaffen Sie transparente Entscheidungsgrundlagen.
• Sorgen Sie für klare Eskalationspfade bei ungelösten Ressourcenkonflikten.

Was Teamleitungen tun können:

• Halten Sie Ihre Verfügbarkeiten aktuell und plausibel.
• Nehmen Sie regelmäßig an den Meetings teil – und bringen Sie Ihre Sicht ein.
• Dokumentieren Sie Ihre eigenen Prioritäten nachvollziehbar.

4) Realistische Verfügbarkeiten – nicht jede Stunde ist planbar

Ein 40-Stunden-Vertrag bedeutet nicht, dass eine Person 40 Stunden für Projekte zur Verfügung steht. Urlaube, Krankheit, Weiterbildung, interne Aufgaben – all das reduziert die tatsächliche Projektzeit oft drastisch. Und doch wird häufig mit voller Kapazität geplant.

Hier liegt ein zentraler Hebel für das PMO: Es sorgt dafür, dass nicht mit Illusionen geplant wird, sondern mit realistischen Verfügbarkeiten. Dazu braucht es Daten – aber auch Vertrauen. Die Details der Auslastung müssen nicht für alle sichtbar sein, wohl aber für das PMO, um gute Entscheidungen treffen zu können.

Tipps für das PMO:

• Arbeiten Sie mit abstrahierten Auslastungsdaten (z. B. anonymisierte Heatmaps).
• Schaffen Sie eine datenschutzkonforme Transparenz gegenüber dem Management.
• Vermeiden Sie Überforderung durch unrealistische Planung.

Was Teamleitungen tun können:

• Geben Sie belastbare Einschätzungen der Verfügbarkeiten.
• Differenzieren Sie sauber zwischen Projekten, Grundlast und Abwesenheiten.
• Unterstützen Sie das PMO mit klaren Angaben und Verlässlichkeit.

5) Kommunikationszyklus: Wie es reibungslos läuft

Einer der größten Effizienzhebel liegt im richtigen Kommunikationszyklus. Idealerweise arbeitet das PMO mit einem festen, mehrstufigen Ablauf, wie in diesem Beispiel veranschaulicht:

• Montag: Projektleitungen aktualisieren den Stand ihrer Projekte.
• Dienstag, Vormittag: Teamleitungen sichten die Anforderungen und bewerten die Machbarkeit auf Basis der eigenen Ressourcenlage.
• Dienstag, Nachmittag: Im Teamleiter-Meeting werden Konflikte identifiziert und, soweit möglich, bilateral gelöst.
• Dienstag, später Nachmittag: Im Portfoliomeeting mit dem Management werden offene Konflikte priorisiert und final entschieden.

Dieser Rhythmus schafft Planungssicherheit – sowohl für operative Projektbeteiligte als auch für die Teamleitungen. Wichtig ist: Daten müssen aktuell sein, Entscheidungen müssen verlässlich kommuniziert werden, und Eskalationen erfolgen nur dort, wo notwendig.

Tipps für das PMO:

• Etablieren Sie diesen wöchentlichen Rhythmus mit klaren Rollen.
• Moderieren Sie aktiv zwischen den Interessen.
• Kommunizieren Sie Entscheidungen schnell und nachvollziehbar zurück.

Was Teamleitungen tun können:

• Bereiten Sie sich aktiv auf den Rhythmus vor.
• Pflegen Sie relevante Daten zeitnah ein.
• Nutzen Sie die Formate zur eigenen Einflussnahme.

6) Entscheiden auf Basis valider Daten

Ob ein Projekt gestartet oder verschoben wird – solche Entscheidungen dürfen nicht im Flur getroffen werden. Sie müssen auf verlässlichen Daten basieren. Das PMO sorgt dafür, dass diese Daten systematisch erhoben und gepflegt werden – etwa in Form von Ressourcenübersichten, Verfügbarkeitsanalysen oder Projektsteckbriefen.

Gerade bei knappen Ressourcen muss klar sein, wie wichtig ein Projekt ist und welche Skills gebraucht werden. Nur dann lassen sich Entscheidungen gerecht treffen – und transparent begründen.

Tipps für das PMO:

• Erarbeiten Sie Entscheidungsgrundlagen mit klaren Kriterien.
• Priorisieren Sie Projekte auf Basis von Dringlichkeit und Wichtigkeit.
• Sorgen Sie für Klarheit bei Engpässen – nicht für „Wer schreit am lautesten“.

Was Teamleitungen tun können:

• Tragen Sie aktiv zur Bewertung von Projektanforderungen bei.
• Unterstützen Sie realistische Planungen – auch wenn sie unpopulär sind.
• Arbeiten Sie an Lösungen mit – nicht gegen das PMO.

7) Feedback und Weiterentwicklung

Wie erkennt man, ob die Zusammenarbeit zwischen PMO und Teamleitung funktioniert? Projektkennzahlen geben Hinweise, aber das eigentliche Signal kommt aus dem täglichen Miteinander. Stimmen Kommunikationsqualität, Entscheidungssicherheit und gegenseitiges Vertrauen?

Regelmäßige Feedbackrunden – ob als Umfrage, Sternebewertung oder offenes Gespräch – sind dabei essenziell. Sie helfen, Stolpersteine zu erkennen und Verbesserungspotenziale frühzeitig zu heben. Und: Nur wer Feedback ermöglicht, kann wirklich besser werden.

Tipps für das PMO:

• Etablieren Sie regelmäßige Feedbackformate nach Meetings.
• Fragen Sie gezielt nach Zufriedenheit mit Tools, Kommunikation und Entscheidungsprozessen.
• Kommunizieren Sie, wie Feedback in konkrete Verbesserungen einfließt.

Was Teamleitungen tun können:

• Geben Sie ehrliches, konstruktives Feedback – mit Verbesserungsvorschlägen.
• Nutzen Sie Feedbackprozesse aktiv zur Mitgestaltung.
• Beteiligen Sie sich an Umfragen und Workshops zur Weiterentwicklung.

Fazit: Vom Vermittler zum Entwicklungspartner

Ein wirksames PMO ist kein Verwaltungsapparat, sondern ein zentraler Enabler für effiziente, faire und zukunftsfähige Projektarbeit. Gerade aus Sicht der Teamleitungen entsteht sein Mehrwert dann, wenn es Strukturen schafft, Konflikte moderiert und Entwicklung ermöglicht.

Wenn das PMO gelingt, erleben Teamleitungen es als starken Partner – einen, der zuhört, mitdenkt und die Realität der Fachabteilungen ernst nimmt. Das fördert Vertrauen, reduziert Frust und steigert letztlich die Wirksamkeit des gesamten Projektportfolios.

Tipps für das PMO:

• Sehen Sie sich als Brücke zwischen Projektanforderung und Teamrealität.
• Unterstützen Sie gezielt die Personalentwicklung in den Teams.
• Arbeiten Sie mit Empathie, Struktur – und Entscheidungsstärke.

Was Teamleitungen tun können:

• Erkennen Sie das PMO als strategischen Partner – nicht als Kontrollinstanz.
• Fördern Sie Transparenz und Mitgestaltung.
• Machen Sie deutlich: Ihre Menschen sind der Schlüssel zum Projekterfolg.

Wie erleben Sie die Zusammenarbeit zwischen Teamleitung und PMO in Ihrem Unternehmen?

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Herzlich willkommen zum zweiten Teil unserer Podcast-Reihe „Was hat das PMO jemals für uns getan? In der letzten Folge haben wir das Thema aus der Projektleitungs-Brille betrachtet, heute schauen wir auf die typischen Pain Points zwischen Management und PMO. Und natürlich auch an welchen Stellschrauben wir drehen können, um die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung und PMO zu verbessern. Die Einordnung und praktische Tipps gibt uns PMO Experte und TPG Geschäftsführer Johann Strasser. Am besten gleich reinhören!

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Tina Ciotola

Mit Johann Strasser

Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Seine langjährige Expertise fließt in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

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Relevante TPG Webinare zum Thema PMO:

Podcast-Zusammenfassung: Was das PMO aus Sicht des Managements wirklich leisten muss – und wie es gelingt (Teil 2/3)

In der zweiten Folge unserer Podcastreihe „Was hat das PMO jemals für uns getan?“ beleuchten wir das Thema aus einer oft kritischen Perspektive: der Sicht des Managements. Johann Strasser, erfahrener PMO-Experte und Geschäftsführer bei TPG, weiß, wo die typischen Frustpunkte liegen – und wie sich eine konstruktive, wirksame Zusammenarbeit zwischen Management und PMO gestalten lässt.

Denn klar ist: Ein PMO, das als „Projektpolizei“ wahrgenommen wird, hohe Kosten verursacht und keinen sichtbaren Nutzen stiftet, wird schnell infrage gestellt. Doch es geht auch anders. Lesen Sie hier, wie Sie als PMO die Erwartungen der Geschäftsführung erfüllen – und dabei echte Wirkung erzielen.

1) Erwartungen verstehen – und aktiv managen

Das größte Missverständnis in der Beziehung zwischen Management und PMO entsteht oft ganz am Anfang: Wenn die Erwartungen nicht klar ausgesprochen und abgestimmt werden. Das Management erwartet Ergebnisse, strategische Steuerung und Transparenz – doch das PMO weiß oftmals nicht genau, was konkret erwartet wird. Umgekehrt geht das PMO davon aus, dass seine Aufgaben „eh klar“ seien. Die Folge: Enttäuschung auf beiden Seiten.

Was fehlt, ist ein echter Dialog. Nur wer weiß, was das Management benötigt, kann diesen Bedarf auch bedienen. Dazu gehört, Erwartungen abzufragen, sie regelmäßig zu überprüfen und sie in konkrete Services zu übersetzen. In der Praxis kann das bedeuten, dass das PMO gezielte Gespräche mit der Geschäftsführung führt, kurze Interviews mit Bereichsleitungen durchführt oder durch Umfragen die Bedarfe erhebt. Wichtig ist: Erwartungen sind nicht statisch. Sie entwickeln sich – und damit muss auch das PMO Schritt halten.

Tipps für das PMO:

• Führen Sie zu Beginn intensive Erwartungsgespräche.
• Holen Sie regelmäßig Feedback ein, um Entwicklungen abzustimmen.
• Dokumentieren Sie gemeinsam definierte Ziele und Rollen.

Was das Management tun kann:

• Nehmen Sie sich bewusst Zeit für Erwartungsklärungsgespräche mit dem PMO.
• Formulieren Sie Ihre Ziele, Anforderungen und Prioritäten klar und transparent.
• Geben Sie regelmäßig Feedback zur Wirksamkeit der PMO-Leistungen.

2) Klare Rollen, klare Verantwortung

Ein weiteres Konfliktfeld liegt in der Unschärfe von Rollen und Zuständigkeiten. Wer trifft welche Entscheidungen? Wann muss eskaliert werden? Welche Informationen sind notwendig, damit ein Entscheider überhaupt eine fundierte Entscheidung treffen kann? Diese Fragen müssen vorab geklärt sein, sonst entsteht Unsicherheit.

Oft wird erwartet, dass das PMO Probleme erkennt und eskaliert. Doch wenn nicht klar ist, wie weit der Handlungsspielraum reicht, fühlt sich das Management überfordert oder sogar gegängelt. Auf der anderen Seite verzweifeln PMOs daran, dass wichtige Entscheidungen zu spät oder gar nicht getroffen werden.

Ein Beispiel: Ein Projekt gerät ins Stocken, weil eine Schnittstellenentscheidung aussteht. Das PMO erkennt das Problem, aber niemand fühlt sich zuständig. Der Termin verstreicht. Hätte es zuvor eine klare Entscheidungslogik gegeben, wäre das Projekt nicht in Verzug geraten.

Deshalb ist es essenziell, Zuständigkeiten transparent zu regeln. Wer darf was entscheiden? Wann kommt ein Thema auf den Tisch des Managements? Welche Schwellenwerte gelten für Zeit, Budget oder Zielabweichung? Diese Fragen sollten gemeinsam und frühzeitig beantwortet werden.

Tipps für das PMO:

• Definieren Sie Entscheidungsroutinen und Eskalationspfade.
• Bereiten Sie Entscheidungen strukturiert vor, inklusive Optionen.
• Sorgen Sie für Klarheit über Rollen im Projektportfolio.

Was das Management tun kann:

• Definieren Sie gemeinsam mit dem PMO klare Entscheidungs- und Verantwortungsbereiche.
• Halten Sie Ihre Rolle als Entscheider verlässlich ein und schaffen Sie Planungssicherheit.
• Seien Sie bereit, Verantwortung auch abzugeben, wenn operative Themen delegierbar sind.

3) Struktur statt Vielfalt: Warum Standards unerlässlich sind

In komplexen Multiprojektlandschaften herrscht oft ein Wildwuchs an Tools, Methoden und Darstellungen. Doch das Management braucht Einheitlichkeit. Wenn jede Projektleitung eigene Statusberichte entwickelt, leidet die Vergleichbarkeit. Entscheidungen werden erschwert, Zeit geht verloren.

Standardisierung schafft Klarheit. Einheitliche Vorlagen, wiedererkennbare Formate und konsistente Berichtslogik helfen, die Informationsflut zu strukturieren. So wird aus Methodenvielfalt eine Orientierungshilfe für das Management.

Ein Praxisbeispiel: In einem Unternehmen wurde für alle Projekte eine gemeinsame Statusbericht-Vorlage eingeführt. Ergebnis: Die Durchsicht der Berichte reduzierte sich von 2 Stunden auf 30 Minuten – weil alle wussten, wo sie welche Informationen finden. Der Mehrwert war sofort messbar.

Tipps für das PMO:

• Standardisieren Sie Berichtsformate, Terminologien und Tools.
• Sorgen Sie für Wiedererkennbarkeit in der Projektkommunikation.
• Stellen Sie zentrale Informationen vergleichbar und visuell dar.

Was das Management tun kann:

• Unterstützen Sie das PMO bei der Durchsetzung einheitlicher Standards.
• Akzeptieren Sie, dass nicht jedes Projekt individuell behandelt werden kann.
• Setzen Sie sich für die Nutzung standardisierter Tools und Prozesse ein.

4) Ein knackiges Portfolio-Meeting: Herzstück der Zusammenarbeit

Das regelmäßig stattfindende Portfolio-Meeting ist der Ort, an dem Entscheidungen getroffen, Prioritäten justiert und Transparenz geschaffen werden. Doch viele dieser Sitzungen verlaufen ineffizient: zu viel Detail, zu wenig Klarheit, keine echten Entscheidungen. Es wird viel berichtet, aber wenig entschieden.

Ein erfolgreiches Portfolio-Meeting ist straff moderiert, klar vorbereitet und auf Entscheidungen fokussiert. Es informiert kompakt über relevante Entwicklungen und bietet Entscheidungsoptionen mit Vor- und Nachteilen.

Ein Beispiel: Statt zu diskutieren, ob ein Projektbudget angepasst werden soll, präsentiert das PMO zwei konkrete Szenarien mit Auswirkungen auf Ressourcen, Zeit und Ziele. Das Gremium muss nur noch wählen. So wird aus einem langwierigen Austausch ein effektives Entscheidungsmeeting.

Tipps für das PMO:

• Planen Sie einen festen Meeting-Takt mit verlässlicher Agenda.
• Strukturieren Sie Inhalte entlang von Entscheidungsbedarfen.
• Holen Sie Feedback zum Ablauf und zur Relevanz der Themen ein.

Was das Management tun kann:

• Nehmen Sie regelmäßig an den Meetings teil und geben Sie dem PMO dadurch Rückenwind.
• Achten Sie auf Verbindlichkeit bei Entscheidungen und Nachverfolgung.
• Geben Sie konstruktives Feedback zur Struktur und Ausrichtung der Meetings.

5) Wirtschaftlicher Nutzen statt Methodenkosmos

Das PMO muss sich stets an seinem Beitrag zur Zielerreichung messen lassen. Wer sich in methodischen Debatten verliert oder nur mit Tools beschäftigt ist, verliert das Management. Entscheidend ist, dass strategische Ziele unterstützt und wirtschaftliche Wirkungen erzielt werden.

Dringlichkeit und Wichtigkeit bilden gemeinsam die Priorität – und genau hier liegt der Beitrag des PMOs: Es hilft, diese Prioritäten zu erkennen, zu justieren und durchzusetzen. So wird das Portfolio strategisch gesteuert, statt bloß verwaltet.

Beispiel: Wenn ein Projekt für einen Schlüsselkunden ins Stocken gerät, muss das PMO erkennen, dass die Dringlichkeit steigt – und dies ins Portfolio einbringen. Das kann bedeuten, dass weniger wichtige Projekte pausiert werden, um Kapazität zu schaffen. Diese Priorisierungsleistung ist ein klarer Mehrwert.

Tipps für das PMO:

• Setzen Sie Ihre Services gezielt zur Strategieumsetzung ein.
• Helfen Sie, Dringlichkeiten und Wichtigkeiten zu übersetzen.
• Tragen Sie aktiv zur Priorisierung und zum Re-Ranking bei.

Was das Management tun kann:

• Definieren Sie gemeinsam mit dem PMO wirtschaftliche Erfolgsfaktoren und Zielbilder.
• Stützen Sie Entscheidungen auf den Beitrag zum Unternehmenserfolg, nicht nur auf Bauchgefühl.
• Reagieren Sie flexibel auf Vorschläge zur Prioritätsanpassung.

6) Feedbackkultur und Erfolgsmessung

Woran erkennt man, dass die Zusammenarbeit zwischen Management und PMO funktioniert? Neben der Projektperformance ist die Zufriedenheit der Stakeholder ein zentrales Kriterium. Und diese muss messbar gemacht werden. Einfache Formate wie Sternchen-Feedbacks nach Meetings können hier viel bewirken.

Darüber hinaus helfen Interviews und Umfragen, um Erwartungen und Erfahrungen systematisch zu erfassen. So entsteht eine datenbasierte Grundlage für Weiterentwicklung und Feinjustierung des PMOs. Diese Daten müssen nicht komplex sein – eine Bewertung auf einer Skala von 1 bis 5, kombiniert mit einem konkreten Verbesserungsvorschlag, reicht oft aus.

Tipps für das PMO:

• Etablieren Sie eine Feedbackroutine nach Portfolio-Meetings.
• Führen Sie regelmäßig qualitative Interviews mit Stakeholdern.
• Messen Sie sowohl Zufriedenheit als auch Projekterfolg datenbasiert.

Was das Management tun kann:

• Beteiligen Sie sich aktiv an Feedbackprozessen.
• Geben Sie konstruktive Rückmeldung – nicht nur Kritik.
• Nutzen Sie Feedback als Chance zur gemeinsamen Weiterentwicklung.

7) Frühwarnsystem statt Schönfärberei

Ein kritischer Erfolgsfaktor ist der Umgang mit Risiken. In vielen Unternehmen werden Projektstatus schöngeredet, weil rote Ampeln mit Sanktionen belegt sind. So geht der eigentliche Zweck verloren: rechtzeitig auf Probleme hinzuweisen, um gegensteuern zu können.

Ein wirksames PMO schafft eine Kultur, in der Risiken offen angesprochen werden. Es sorgt dafür, dass ein roter Status als Hilferuf verstanden wird – nicht als Anlass für Schuldzuweisungen. Es hilft auch, Eskalationsmechanismen so zu gestalten, dass Hilfe organisiert wird, nicht Rechenschaft verlangt wird.

Beispiel: Ein Projektleiter meldet Gelb und signalisiert, dass er externe Unterstützung braucht. Das PMO greift aktiv ein, organisiert kurzfristig ein Expertenteam und verhindert so die drohende Eskalation zu Rot. Das spart Ressourcen und erhöht die Projektquote.

Tipps für das PMO:

• Schaffen Sie Vertrauen im Umgang mit Eskalationen.
• Definieren Sie Eskalationsregeln klar und fair.
• Verankern Sie Ampellogiken als Frühwarnsystem, nicht als Pranger.

Was das Management tun kann:

• Reagieren Sie konstruktiv auf Eskalationen und vermeiden Sie Schuldzuweisungen.
• Ermutigen Sie Projektleitungen, Risiken offen zu kommunizieren.
• Etablieren Sie ein Klima, in dem Transparenz wertgeschätzt wird.

Fazit: Das PMO als Dienstleister mit Wirkung

Ein wirksames PMO ist kein Selbstzweck, sondern ein zentraler Ermöglicher guter Unternehmenssteuerung. Es agiert als Dienstleister für das Management, übersetzt strategische Ziele in operatives Handeln und sorgt für Transparenz, Verbindlichkeit und Wirkung.

Wenn das PMO gut arbeitet, stellt sich die Frage nach seinem Nutzen gar nicht mehr. Es wird zum geschätzten Partner, weil es hilft, informierte Entscheidungen zu treffen, Prioritäten umzusetzen und Projekte wirksam zum Erfolg zu führen. Nicht zuletzt steigert es die Zufriedenheit in der Projektlandschaft, weil Klarheit, Struktur und Verbindlichkeit herrschen.

Tipps für das PMO:

• Sehen Sie sich als Dienstleister für das Management.
• Arbeiten Sie auf Augenhöhe, mit gegenseitiger Klarheit.
• Entwickeln Sie sich iterativ weiter, gemeinsam mit Ihren Stakeholdern.

Was das Management tun kann:

• Begreifen Sie das PMO als strategischen Partner, nicht als Kontrollorgan.
• Schaffen Sie Ressourcen, Vertrauen und Entscheidungsspielräume.
• Reflektieren Sie regelmäßig, wie Sie zur gemeinsamen Weiterentwicklung beitragen.

Wie erleben Sie die Zusammenarbeit zwischen Management und PMO in Ihrem Unternehmen? Teilen Sie Ihre Erfahrungen in den Kommentaren oder diskutieren Sie mit uns in der nächsten Folge, wenn wir den Blick der Teamleitungen in den Mittelpunkt rücken.

Hier finden Sie Teil 1 der Episode: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/pmo-aus-sicht-der-projektleitung/

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Herzlich willkommen zu unserer neuen Podcast-Reihe: „Was hat das PMO jemals für uns getan?“ In dieser Folge werfen wir einen Blick auf das Thema aus der Perspektive der Projektleitung: Wo liegen die typischen Pain Points? Wo entsteht Frust? Und vor allem – wie kann die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung und PMO verbessert werden?

PMO-Experte Johann Strasser gibt uns dazu wertvolle Tipps und zeigt, wie eine erfolgreiche Zusammenarbeit gelingen kann. Am besten gleich reinhören!

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Podcast-Zusammenfassung: Was hat das PMO jemals für uns getan? Die Perspektive der Projektleitung – mit wertvollen Tipps von PMO-Experte Johann Strasser (Teil 1/3)

In der ersten Folge unserer dreiteiligen Podcastreihe gehen wir der Frage auf den Grund, die viele Projektleitende nur zu gut kennen: Was bringt mir das PMO eigentlich – außer zusätzlichen Aufwand?

Gemeinsam mit Johann Strasser, langjähriger PMO-Experte, werfen wir einen fundierten Blick auf die Zusammenarbeit zwischen Projektleitung und PMO. Wir beleuchten, wo typische Schmerzpunkte liegen, wie sich Frust vermeiden lässt und wie das PMO zu einem echten Partner werden kann – und nicht zu einer Hürde.

1. Projektleitende im Spannungsfeld: Unterstützer oder Bürokratieverstärker?

Projektleitende jonglieren täglich mit Anforderungen, Abhängigkeiten und Erwartungen. Sie sind verantwortlich für die operative Umsetzung, für das Team, für Budgets – und für Ergebnisse. Was sie dabei brauchen, ist ein verlässlicher Partner an ihrer Seite.

Doch viele erleben das Gegenteil: Das PMO wirkt eher wie ein Kontrollorgan, das mit standardisierten Vorlagen und Reportingpflichten kommt – ohne Rücksicht auf die individuelle Projektdynamik.

Typische Herausforderungen aus Sicht der Projektleitung:

• Zu viele Berichtsanforderungen in zu kurzer Zeit
• Prozesse, die nicht zur Projektrealität passen
• Unterstützung, die sich auf Templates beschränkt
• Unflexible Methoden, die eher stören als helfen

Tipp: Als PMO sollten Sie sich bewusst machen: Projektleitung braucht Unterstützung, nicht Kontrolle. Ihr Ziel muss es sein, operative Projektarbeit zu erleichtern – nicht zu erschweren.

2. Stakeholder ernst nehmen – auch intern

PMOs kümmern sich oft intensiv um externe Stakeholder oder das Management. Doch der wichtigste „interne Kunde“ ist oft die Projektleitung selbst.

Ein PMO, das sich ernsthaft als Serviceeinheit versteht, bezieht Projektleitende frühzeitig ein und fragt:

• Was brauchen Sie in den verschiedenen Projektphasen?
• Wie können wir Sie entlasten?
• Wo sehen Sie aktuell Reibungsverluste?

Ein regelmäßiger Austausch – idealerweise in Form von Interviews, Workshops oder Retrospektiven – schafft Vertrauen und gegenseitiges Verständnis.

Tipp: Bevor Sie Prozesse einführen oder Tools auswählen: Erst fragen, dann gestalten. Nur wenn Sie die Bedürfnisse der Projektleitung kennen, dann können Sie echte Mehrwerte schaffen.

3. Der Start entscheidet: Projekte sauber initiieren

Viele Projekte scheitern nicht am Ende, sondern schon am Anfang – weil Ziele unklar sind, Ressourcen fehlen oder die Projektleitung ins kalte Wasser geworfen wird.

Ein starkes PMO sorgt dafür, dass Projekte strukturiert und professionell aufgesetzt werden. Dazu gehören:

• Projektklassifizierung nach Komplexität, Budget, strategischer Relevanz
• Passende Zuordnung der Projektleitung nach Erfahrung und Fachkenntnis
• Unterstützung bei der Erstellung eines klaren, abgestimmten Projektauftrags
• Frühzeitige Identifikation von Schlüsselressourcen

Besonders in Unternehmen mit vielen Parallelprojekten ist es entscheidend, diese „erste Meile“ sorgfältig zu gestalten.

Tipp: Eine saubere Initiierung entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Ihr PMO sollte dafür sorgen, dass Projektleitung und Sponsor von Anfang an auf derselben Linie sind.

4. Klare Strukturen im Projektalltag

Während eines Projekts kommt es auf reibungslose Abläufe und klare Verantwortlichkeiten an. PMOs können hier massiv unterstützen – oder stören.

Was Projektleitende sich wünschen:

• Einen festen, vorher kommunizierten Reporting-Rhythmus
• Ein zentrales Meeting zur Statusbesprechung mit allen relevanten Stakeholdern
• Unterstützung bei der Eskalation von Hindernissen
• Koordination mit der Linie bei Ressourcenthemen

Beispiel: In einem Unternehmen funktioniert das Statusreporting reibungslos, weil das PMO alle 14 Tage ein zentrales Review-Meeting organisiert. Jeder weiß, wann er was liefern muss – und es entsteht Planungssicherheit.

Tipp: Regelmäßigkeit statt Ad-hoc-Anfragen. Mit strukturierten Abläufe geben Sie den Projektleitenden Sicherheit und senken den Abstimmungsaufwand.

5. Abschlussphase: Wissen bewahren statt abhaken

Projekte hinterlassen Spuren – positive wie negative. Doch ohne einen gelebten Lessons-Learned-Prozess geht wertvolles Wissen verloren.

Leider erleben viele Projektleitende die Abschlussphase als bürokratisch. Das PMO fordert einen Bericht, ein paar Stichpunkte – und dann verschwindet alles im Archiv.

Wie das besser geht:

• Das PMO führt ein kurzes Interview mit der Projektleitung.
• Die Erkenntnisse fließen in zentrale Wissensquellen (z. B. Risikodatenbank, Erfahrungsberichte).
• Alle Projektleitenden werden eingeladen, ihre Erfahrungen beim „Projektleiter-Stammtisch“ zu teilen

Tipp: Lessons Learned sind kein Pflichtpunkt – sondern ein Schatz. Ihr PMO sollte Wissen so aufbereiten, dass andere davon profitieren können.

6. Standards ja – aber bitte mit Augenmaß

„One size fits all“ funktioniert im Projektmanagement selten. Trotzdem setzen viele PMOs auf starre Prozesse – und erzeugen damit unnötigen Widerstand.

Was ein gutes PMO auszeichnet:

• Es bietet eine methodische Toolbox, keine Pflichtordnung
• Es berücksichtigt Projektgröße, -typ und -kultur
• Es erkennt agile, hybride und klassische Projekte als gleichwertig an

Ein flexibler Ansatz motiviert Projektleitende, Standards auch tatsächlich zu nutzen – weil sie ihnen helfen, statt sie zu behindern.

Tipp: Standards sind Werkzeuge, keine Regeln. Ihr PMO sollte fördern, was funktioniert – nicht erzwingen, was im Lehrbuch steht.

7. PMO als Karriere-Booster – nicht als Bremser

Gute Projektleiterinnen und Projektleiter leisten viel – aber das bleibt oft im Verborgenen. Ein PMO kann dazu beitragen, dass Erfolge sichtbar werden.

Beispielhafte Maßnahmen:

• Projektleitende präsentieren ihre Projekte im Steering Board
• Besonders erfolgreiche Projekte werden intern vorgestellt
• Erfahrungsstufen und Entwicklungspfade für Projektleitende werden dokumentiert

Das stärkt nicht nur die Motivation, sondern verbessert auch die Projektkultur insgesamt.

Tipp: Machen Sie Leistung sichtbar. Ihr PMO kann helfen, Projektleitende im Unternehmen als kompetente Führungspersönlichkeiten zu positionieren.

8. Gegenseitige Erwartungsklärung & kontinuierliches Feedback

Wer langfristig zusammenarbeiten will, muss regelmäßig ins Gespräch kommen. Das gilt auch für Projektleitung und PMO.

Dazu gehört:

• Erwartungsklärung bei Einführung oder Veränderung von PMO-Leistungen
• Regelmäßige Zufriedenheitsumfragen
• Feedbackschleifen nach jedem Projekt oder größeren Meilenstein
• Sichtbarkeit der Ergebnisse (z. B. in Dashboards oder internen Newslettern)

Tipp: Ihre PMO-Leistungen sind nur dann erfolgreich, wenn sie subjektiv als hilfreich wahrgenommen werden – und das können Sie messbar machen.

Fazit: Ein starkes PMO denkt mit – und fühlt mit

Ein wirksames PMO ist kein Selbstzweck. Es bringt Projekte nicht nur auf Linie, sondern auf Kurs. Es initiiert nicht nur Prozesse, sondern Vertrauen. Und es verwaltet nicht nur Informationen, sondern verbindet Menschen.

Johann Strasser bringt es auf den Punkt: „Ein gutes PMO ist wie ein Schmiermittel – es reduziert Reibung, erhöht Tempo und bringt alle in Bewegung.“

Ein PMO, das zuhört, unterstützt, sichtbar macht und Wissen teilt, ist ein echter Gewinn – für die Projektleitung und das gesamte Unternehmen.

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