Viele Führungskräfte kennen es nur zu gut: Die To-do-Liste ist endlos, der Kalender blockiert, Meetings reihen sich aneinander – und irgendwo dazwischen sollen strategische Entscheidungen, empathische Gespräche und der eigene Anspruch an gute Führung Platz finden. Am Ende des Tages bleibt oft ein Gefühl von Getriebensein – statt von Gestaltung.

Hinzu kommt der innere Druck: immer präsent, immer souverän, immer produktiv sein zu müssen. Klarheit? Fehlanzeige. Zeit für sich selbst? Wenn überhaupt, dann ganz am Rand. Selbstführung – so scheint es – fällt dem Aktionismus zum Opfer. Und doch liegt gerade hier der Schlüssel: Wer andere führen will, muss zuerst sich selbst führen können.

Unser heutiger Gast, Thorsten Reitz, ist überzeugt: Führung beginnt nicht bei Methoden, sondern bei der Haltung – und beim Mut, sich selbst ehrlich zu begegnen. Gemeinsam mit André Häusling hat er das Buch Radical Self Leadership geschrieben. Ein radikales Plädoyer für Selbstverantwortung, Reflexion und echte Klarheit im Führungsalltag.

Was das konkret bedeutet, warum Zeitmanagement nicht reicht, und wie ein praxisnahes Modell dabei hilft, wieder vom Reagieren ins Gestalten zu kommen – darüber spreche ich heute mit ihm. Am besten gleich reinhören!

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Tina Ciotola

Mit Thorsten Reitz

Thorsten Reitz ist CEO und Gründer von savvean. Er verfügt über langjährige Führungserfahrung in Unternehmen wie ImmobilienScout24, TUI und der Automobilbranche – mit Fokus auf digitale Transformation und Produktentwicklung. Die Expertise in der digitalen Produktentwicklung, kombiniert mit den Learnings aus zwei Jahrzehnten Führungspraxis, bildet die Grundlage für Thorstens pragmatischen Ansatz zum Radical Self-Leadership, bei dem bewährte Prinzipien für eine dynamische Welt auf die persönliche Führung übertragen werden. Als Berater und Mentor gibt er sein Wissen an Führungskräfte, Teams und Personen, die sich entwickeln möchten, weiter.

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Weitere Podcasts zum Thema Führung:

• Führung im Projekt: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/fuehrung-im-projekt/
• Laterale Führung: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/
• Servant-Leadership: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/servant-leadership/

Podcast-Zusammenfassung: Selbstführung statt Selbstoptimierung: Wie Sie sich selbst wieder zur Priorität machen

Selbstführung statt Selbstoptimierung: Wie Sie sich selbst wieder zur Priorität machen

Vom Getriebensein zur Selbstgestaltung

Viele Führungskräfte kennen das nur zu gut: Der Tag beginnt mit einem Blick auf einen durchgetakteten Kalender und endet mit dem Gefühl, trotz stundenlanger Meetings und unzähliger Aufgaben nichts wirklich bewegt zu haben. Zwischen To-do-Listen, strategischen Erwartungen und empathischer Führung bleibt kaum Raum für die eigene Entwicklung. Klarheit? Fehlanzeige. Zeit für sich selbst? Wenn überhaupt, dann spätabends – erschöpft, leer, überrollt vom Tag.

Hinzu kommt ein subtiler, aber permanenter innerer Druck: Immer präsent sein, souverän bleiben, Leistung bringen – am besten auf allen Ebenen. Führungskräfte laufen Gefahr, sich selbst aus dem Blick zu verlieren, während sie versuchen, allem und jedem gerecht zu werden. Doch genau hier liegt der Hebel für Veränderung: Wer führen will, muss bei sich selbst anfangen. Führung beginnt nicht bei Methoden oder Tools – sondern bei der Haltung. Und beim Mut, ehrlich in den Spiegel zu schauen.

In meinem Gespräch mit Thorsten Reitz, Co-Autor des Buches „Radical Self-Leadership“, ging es um die tiefere Dimension von Selbstführung. Wir sprachen darüber, warum Zeitmanagement nicht ausreicht, welche Rolle innere Klarheit spielt und wie ein pragmatisches Modell dabei hilft, wieder vom Reagieren ins Gestalten zu kommen.

Schluss mit Selbstoptimierungsdruck: Klarheit statt Effizienzwahn

In einer Welt, in der Selbstoptimierung zur Norm geworden ist, fällt es schwer, sich der ständigen Forderung nach Effizienz zu entziehen. Die Versuchung ist groß, jede Minute zu verplanen, jede Aufgabe möglichst produktiv abzuarbeiten. Doch was bleibt auf der Strecke? Häufig die Frage: Wofür eigentlich?

Selbstführung bedeutet nicht, noch schneller zu werden, sondern bewusster. Es geht darum, die richtigen Dinge zu tun – nicht mehr einfach nur Dinge. Das bedeutet auch: innehalten, bevor man automatisch in den nächsten Aktionismus verfällt. Deshalb ist die To-do-Liste allein auch kein Maßstab für ein gelungenes Leben. Sie hilft, sich zu organisieren – aber sie ersetzt nicht die Klarheit über die eigenen Ziele, Werte und Grenzen.

Tipp:
Reduzieren Sie regelmäßig Ihre Aufgabenliste auf das Wesentliche. Fragen Sie sich: Was bringt mich meinen Zielen wirklich näher? Welche Aufgaben kann ich delegieren, verschieben – oder sogar ganz streichen?

Haltung vor Handlung: Warum Selbstführung von innen kommt

Wer sich selbst führen will, muss bereit sein, tiefer zu schauen. Es geht nicht darum, sich noch besser zu organisieren, sondern sich besser zu verstehen. Werte, Prinzipien und persönliche Muster spielen dabei eine zentrale Rolle. Sie beeinflussen, wie wir Entscheidungen treffen, mit Konflikten umgehen und mit uns selbst sprechen.

Selbstführung ist kein Projektmanagement für die eigene Person. Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess der Selbstbegegnung – mit Licht- und Schattenseiten. Nur wer erkennt, was ihn antreibt (und was ihn hemmt), kann bewusst handeln. Führung von innen heraus bedeutet, sich seiner Stärken, Schwächen und inneren Antreiber bewusst zu sein – und sie nicht länger unbewusst wirken zu lassen.

Tipp:
Notieren Sie Ihre wichtigsten Werte. Wann wurden diese zuletzt verletzt – im Beruf oder privat? Solche Momente sind wertvolle Hinweise auf das, was Ihnen wirklich wichtig ist.

Struktur im Wandel: Selbstführung mit dem RADAR-Modell

Selbstführung braucht Klarheit – aber sie braucht auch Struktur. Viele Menschen spüren den Wunsch nach Veränderung, wissen aber nicht, wie sie anfangen sollen. Genau hier setzt das RADAR-Modell an: Es gibt einen klaren Rahmen vor, ohne starr zu sein. Es hilft, vom Modus des Reagierens wieder in die Selbstgestaltung zu kommen – Schritt für Schritt.

RADAR ist ein Akronym und steht für fünf aufeinanderfolgende Phasen, die im Zwei-Wochen-Rhythmus – dem sogenannten „Herzschlag“ – immer wieder durchlaufen werden. Es ist wie ein innerer Kompass, der hilft, sich nicht zu verlieren.

Die fünf Phasen im Überblick:

1. R – Radikal Klarheit schaffen
   In dieser ersten Phase geht es darum, innezuhalten. Sie richten den Blick auf sich selbst: Wo stehe ich gerade? Was beschäftigt mich? Was fordert mich heraus – emotional, organisatorisch, zwischenmenschlich? Es ist eine ehrliche Standortbestimmung. Kein oberflächliches Check-In, sondern ein bewusster Blick auf das, was wirklich los ist.
2. A – Auswählen, was jetzt zählt
   Der nächste Schritt ist die bewusste Entscheidung: Womit möchte ich mich in den nächsten 14 Tagen konkret beschäftigen? Welche zwei bis drei Themen verdienen gerade meine volle Aufmerksamkeit? Hier geht es nicht um ein weiteres „Abarbeiten“, sondern um Priorisierung mit Sinn. Die Frage lautet nicht: „Was muss alles erledigt werden?“, sondern: „Was bringt mich wirklich weiter?“
3. D – Durchführen mit Fokus
   Jetzt geht es ans Tun. Diese Phase ist der Lackmustest: Bleiben die guten Absichten Theorie – oder werden sie Realität? In dieser Phase schaffen Sie sich bewusst Freiräume, blockieren Zeit im Kalender, lösen Ablenkungen auf. Ziel ist es, in eine Umsetzung zu kommen, die nicht überfordert, aber konsequent ist. Kleine Schritte, die konsequent gegangen werden, wirken oft mehr als große Pläne ohne Handlung.
4. A – Anpassen und neu justieren
   Am Ende des Herzschlags schauen Sie zurück: Was haben Sie tatsächlich geschafft? Was hat funktioniert – was nicht? Vielleicht hat sich eine Aufgabe erledigt, ein Thema als unwichtig herausgestellt, oder neue Erkenntnisse sind hinzugekommen. Diese Phase erlaubt es, nachzusteuern, ohne sich selbst zu verurteilen. Veränderung ist nicht scheitern, sondern Weiterentwicklung.
5. R – Reflektieren und lernen
   In der letzten Phase wird es noch einmal tief: Sie analysieren nicht nur das Ergebnis, sondern auch Ihre Muster. Was haben Sie über sich gelernt? Wo sabotieren Sie sich vielleicht noch? Was brauchen Sie, um Ihre Routinen zu stärken? Diese Reflexion ist essenziell, um aus Selbstführung echte Entwicklung zu machen.

Warum das RADAR-Modell so gut funktioniert

Was dieses Modell besonders macht: Es ist agil, praxisnah und nachhaltig. Es orientiert sich an Prinzipien, wie sie aus der Produktentwicklung oder agilen Arbeit bekannt sind – aber überträgt sie auf die persönliche Ebene.

Durch die kontinuierliche Wiederholung wird Selbstführung zur gelebten Routine. Es gibt kein „Endziel“, sondern eine dauerhafte Bewegung in Richtung mehr Klarheit, mehr Fokus und mehr Selbstverantwortung. So bleibt man nicht in Visionen stecken, sondern kommt ins Handeln – immer wieder neu, angepasst an die aktuellen Lebensumstände.

Und das Beste: Man muss nicht perfekt starten. Es reicht, anzufangen.

Tipp zur Umsetzung:
Legen Sie Ihren persönlichen Herzschlag fest – z. B. immer freitags oder sonntags. Planen Sie 45–60 Minuten ein für die RADAR-Schleife. Nutzen Sie dazu ein Journal, eine Notizen-App oder einfach ein Whiteboard – was immer für Sie am besten funktioniert.

Vom Kopf in die Handlung: Lieber starten als perfekt planen

Viele Menschen scheitern nicht am Ziel, sondern am Anfang. Sie planen, analysieren, zögern – und bleiben stecken. Der Anspruch, alles im Voraus zu durchdenken, kann zur Blockade werden. Selbstführung beginnt jedoch mit Bewegung.

Der Clou am RADAR-Modell: Es erlaubt den Einstieg, ohne alles von Beginn an durchgeplant zu haben. Man darf unvollkommen anfangen. Und sollte es sogar. Denn wer wartet, bis alles klar ist, wird nie starten. Das heißt also, Sie können auch erstmal einfach nur die wichtigsten Dinge, die in den nächsten 2 Wochen anstehen fokussieren. Ein Blick in Ihr Wertesystem kann warten. Denn Klarheit entsteht im Tun – nicht im Grübeln.

Tipp:
Wählen Sie zwei bis drei konkrete Themen, die Sie in den nächsten 14 Tagen bearbeiten möchten. Legen Sie los – auch wenn Sie sich noch nicht perfekt vorbereitet fühlen. Der Weg entsteht beim Gehen.

Platz schaffen: Ballast abwerfen und loslassen

Selbstführung heißt auch: sich trennen. Von Aufgaben, Erwartungen und Gewohnheiten, die nicht mehr zu einem passen. Die sogenannte Not-to-do-Liste ist ein mächtiges Werkzeug, um Klarheit zu schaffen. Sie zwingt zur Auseinandersetzung mit der Frage: Was mache ich eigentlich nur aus Pflichtgefühl? Was darf ich loslassen – ohne schlechtes Gewissen?

Loslassen ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke. Wer bewusste Entscheidungen trifft, gewinnt Energie zurück. Und schafft Raum für das, was wirklich zählt.

Tipp:
Schreiben Sie drei Dinge auf, die Sie nicht mehr tun möchten – beruflich oder privat. Hängen Sie diese Liste sichtbar auf. Und erinnern Sie sich regelmäßig daran, dass Sie die Wahl haben.

Reflexion als Führungsroutine: Das Potenzial des Journaling

Reflexion ist der Schlüssel zur Selbstentwicklung. Wer regelmäßig innehält, erkennt Muster, Zusammenhänge – und vor allem sich selbst. Journaling kann dabei ein einfaches, aber wirkungsvolles Instrument sein. Es braucht keine literarischen Texte, sondern nur wenige Minuten am Tag.

Fragen wie „Was habe ich heute geschafft?“, „Wie ging es mir dabei?“ oder „Was möchte ich morgen anders machen?“ helfen, den Alltag bewusst zu gestalten. Und wer diese Gedanken festhält, schafft ein wertvolles Archiv der eigenen Entwicklung.

Tipp:
Starten Sie mit einem simplen Journal: drei Fragen, fünf Minuten täglich. Konsequent geführt, wird es zu einem Spiegel Ihrer inneren Entwicklung.

Zeit als Investition: Selbstführung ist keine Extrabelastung

Drei bis vier Stunden alle zwei Wochen – so viel Zeit kostet es, das RADAR-Modell konsequent umzusetzen. Klingt viel? Ist es nicht. Denn diese Zeit führt zu klareren Entscheidungen, weniger Ablenkung und besserer Energieverteilung. Und sie verhindert, dass Sie ständig Feuerwehr spielen, weil Ihnen die Richtung fehlt.

Selbstführung spart langfristig Zeit, weil sie bewusste Planung ermöglicht. Sie reduziert Reibungsverluste, Stress und Überforderung. Es ist ein Investment – mit hoher Rendite.

Tipp:
Blocken Sie feste Zeiten für Ihre Selbstführung im Kalender. Machen Sie diese Termine unverschiebbar. Denn Sie sind es sich wert.

Fazit: Selbstführung ist die Basis für gute Führung

Wer dauerhaft unter Druck steht, verliert die Fähigkeit zu gestalten. Selbstführung ist der Weg zurück zur inneren Klarheit – und zur äußeren Wirksamkeit. Sie beginnt mit der Entscheidung, sich selbst wichtig zu nehmen. Nicht egoistisch, sondern verantwortungsvoll.

Denn Führung funktioniert nicht im Autopilot. Sie erfordert Präsenz, Reflexion – und Struktur. Das RADAR-Modell bietet genau das: einen praktischen, flexiblen Rahmen, der sowohl Orientierung gibt als auch Raum lässt für persönliche Entwicklung.

Thorsten Reitz bringt es in unserem Gespräch auf den Punkt: „Machen, tun, loslegen.“ Alles andere klärt sich im Prozess. Und genau das ist das Versprechen radikaler Selbstführung: Nicht perfekt starten – sondern endlich anfangen.

Hören Sie rein! Das ausführliche Gespräch mit Thorsten Reitz bietet viele weitere Insights und Beispiele. Zu hören in der aktuellen Folge des TPG Podcasts – ein Impulsgeber für alle, die in Krisenzeiten stark führen wollen: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/radical-self-leadership

Das Buch „Radical Self-Leadership“ von Thorsten Reitz und André Häusling bietet weitere Werkzeuge und Reflexionsimpulse.

Was sind Ihre Routinen zur Selbstführung? Was fällt Ihnen leicht – und was schwer? Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen in den Kommentaren.

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The post #144 Radical Self-Leaderhip – mehr Klarheit & Selbstbestimmung im Führungsalltag appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

In einer Welt, die immer komplexer und unsicherer wird, sehen sich Führungskräfte mit Herausforderungen konfrontiert, die es so in dieser Häufung und Intensität selten gegeben hat. Geopolitische Spannungen, technologische Umbrüche, wirtschaftliche Unsicherheiten oder tiefgreifende Veränderungsprozesse innerhalb von Unternehmen – all das bringt Führung an ihre Belastungsgrenzen. Gerade in diesen Phasen zeigt sich, ob es gelingt, Ruhe zu bewahren, Orientierung zu geben und handlungsfähig zu bleiben.

Im TPG Podcast habe ich mit der Leadership- und Change-Expertin Angelika Collisi über diese Themen gesprochen. Gemeinsam haben wir herausgearbeitet, worauf es beim Führen in der Krise ankommt, welche typischen Fehler vermieden werden sollten und wie Führungskräfte lernen können, Intuition und Strategie erfolgreich zu verbinden.

Unbedingt Reinhören!

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Tina Ciotola

Mit Angelika Collisi

Angelika Collisi ist Leadership Coach für Frauen, die in Veränderung, Konflikt und Krise führen. Sie begleitet erfahrene Entscheiderinnen, die unter Druck wirksam bleiben und mit Klarheit, Selbstvertrauen und Souveränität führen wollen. Ihre Arbeit verbindet psychologische Tiefe mit strategischem Denken – für Frauen, die nicht nur bestehen, sondern verändern wollen. Angelika ist Sozialpsychologin mit 15 Jahren Führungserfahrung in internationalen Großprojekten (PMP, PSM, CBAP, OKR). Sie ist Gründerin und Geschäftsführerin der Pampiloxa GmbH.

Hier geht es zum LinkedIn-Profil:
https://www.linkedin.com/in/angelika-collisi/

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Weitere Podcasts von Angelika Collisi bei TPG zum Thema Führung:

https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/fuehrung-im-projekt/

https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

Website von Angelika Collisi: https://pampiloxa.com/de/startseite/

Podcast und Artikel von Dr. Andrea-Maria Bokler zum Thema Werte:

https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/werte-als-erfolgsfaktor/

https://www.linkedin.com/pulse/wenn-werte-nichts-mehr-wert-sind-und-das-mit-deiner-f%C3%BChrung-bokler-hmegf

Zusammenfassung Podcast: Führen in der Krise: Leadership zwischen Strategie und Intuition

In einer Welt, die immer komplexer und unsicherer wird, sehen sich Führungskräfte mit Herausforderungen konfrontiert, die es so in dieser Häufung und Intensität selten gegeben hat. Geopolitische Spannungen, technologische Umbrüche, wirtschaftliche Unsicherheiten oder tiefgreifende Veränderungsprozesse innerhalb von Unternehmen – all das bringt Führung an ihre Belastungsgrenzen. Gerade in diesen Phasen zeigt sich, ob es gelingt, Ruhe zu bewahren, Orientierung zu geben und handlungsfähig zu bleiben.

Im TPG Podcast habe ich mit der Leadership- und Change-Expertin Angelika Collisi über diese Themen gesprochen. Gemeinsam haben wir herausgearbeitet, worauf es beim Führen in der Krise ankommt, welche typischen Fehler vermieden werden sollten und wie Führungskräfte lernen können, Intuition und Strategie erfolgreich zu verbinden. Dieser Artikel fasst die wichtigsten Erkenntnisse aus unserem Gespräch zusammen.

Die besondere Belastung für Führungskräfte

Krisen wirken auf mehreren Ebenen: Sie erschüttern nicht nur Märkte und Geschäftsmodelle, sondern auch das innere Gefüge von Teams und Organisationen. Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie einer doppelten Belastung ausgesetzt sind. Einerseits sollen sie Ergebnisse liefern – häufig unter massivem Zeitdruck. Wenn wichtige Kunden wegbrechen, Lieferketten ins Stocken geraten oder regulatorische Änderungen kurzfristig Anpassungen erfordern, ist schnelles Handeln gefragt.

Andererseits erwarten die Mitarbeiter Orientierung, Stabilität und emotionale Unterstützung. Mitarbeitende machen sich Sorgen um die Zukunft, zweifeln an der Sicherheit ihres Arbeitsplatzes oder fragen sich, welche Rolle sie künftig spielen werden. Die Führungskraft wird in diesem Moment zum zentralen Ankerpunkt: Sie muss nicht nur steuern und entscheiden, sondern auch zuhören, beruhigen und Zuversicht vermitteln.

Tipp: Achten Sie darauf, zuerst sich selbst zu stabilisieren. Wer mit sich selbst im Reinen ist, kann auch für andere Sicherheit ausstrahlen.

Typische Fehler in der Krise

Ein weit verbreiteter Reflex in Krisenzeiten ist es, sofort in Aktionismus zu verfallen. Schnell werden neue Pläne geschmiedet, Aufgaben verteilt und Maßnahmen beschlossen – oft ohne ausreichend zu analysieren, worin das eigentliche Problem liegt. Dieser blinde Aktionismus mag kurzfristig das Gefühl vermitteln, die Kontrolle zurückzugewinnen, doch langfristig schafft er oft nur neue Probleme.

Auf der anderen Seite lauert die Schockstarre: Führungsteams verzetteln sich in endlosen Diskussionen, Analysen und Entscheidungsabwägungen. In der Hoffnung auf die perfekte Lösung wird das Handeln so lange hinausgezögert, bis es zu spät ist.

Hier gilt es, das richtige Maß zu finden: weder überhastet noch gelähmt agieren, sondern innehalten, analysieren, Prioritäten setzen – und dann mit Klarheit vorangehen.

Tipp: Nehmen Sie sich die Zeit, die Lage gründlich zu analysieren. Setzen Sie klare Prioritäten und kommen Sie dann ins Handeln – ohne in blinden Aktionismus oder lähmendes Abwarten zu verfallen.

Intuition als unterschätzte Führungskompetenz

Neben der sachlichen Analyse ist es entscheidend, auf die eigene Intuition zu achten. Intuition wird oft als „Bauchgefühl“ oder „innere Stimme“ bezeichnet – und ist nichts Mystisches, sondern basiert in vielen Fällen auf unbewusstem Erfahrungswissen. Gerade in komplexen und dynamischen Situationen, in denen nicht alle Informationen vorliegen, liefert die Intuition wertvolle Hinweise.

Das bedeutet allerdings nicht, dass Führungskräfte einfach impulsiv handeln sollten. Intuition ist eine zusätzliche Ressource, kein Ersatz für Strategie und Analyse. Erfolgreiche Führungskräfte schaffen es, das Bauchgefühl wahrzunehmen, ernst zu nehmen – und dann mit den verfügbaren Fakten und Daten abzugleichen.

Tipp: Schärfen Sie Ihre Wahrnehmung für Ihre Intuition. Fragen Sie sich regelmäßig: Was sagt mein Gefühl? Und wie passt es zu den Daten, die mir vorliegen?

Kommunikation: Orientierung geben und präsent sein

In Krisenzeiten nimmt die Bedeutung von Kommunikation massiv zu. Mitarbeitende spüren die Unsicherheit und beobachten aufmerksam, wie sich Führungskräfte verhalten. Schon kleine Signale – ein knapper Kommentar in einer Besprechung, eine verspätete E-Mail-Antwort, eine angespannte Körpersprache – werden registriert und interpretiert.

Deshalb ist bewusste, transparente Kommunikation so wichtig. Dabei geht es nicht darum, jede Unsicherheit ungeschminkt zu teilen. Vielmehr kommt es darauf an, regelmäßig präsent zu sein, aktiv zuzuhören, Informationen weiterzugeben und Orientierung zu bieten. Mitarbeitende wollen wissen, dass die Lage erkannt wurde, dass es Pläne gibt – auch wenn noch nicht alle Antworten feststehen.

Tipp: Kommunizieren Sie regelmäßig und aktiv. Sprechen Sie mit Ihrem Team, holen Sie Stimmungen ein und zeigen Sie, dass Sie die Situation im Blick haben.

Unternehmenskultur als Stabilitätsfaktor

Die Kultur eines Unternehmens entscheidet mit darüber, wie gut Krisen bewältigt werden. Sie bestimmt, wie offen über Unsicherheiten gesprochen wird, wie Entscheidungen getroffen werden und wie Werte wie Respekt, Teamgeist oder Verantwortung auch unter Druck gelebt werden.

In vielen Unternehmen zeigen sich in der Krise die wahren Prioritäten: Wird weiterhin Wert auf einen respektvollen Umgang gelegt? Bleiben die Mitarbeitenden im Fokus, oder werden sie nur noch als Kostenfaktor betrachtet? Hier wird sichtbar, wie tragfähig die Kultur tatsächlich ist.

Führungskräfte haben dabei einen wichtigen Hebel: Sie prägen die Kultur aktiv mit – durch ihr Verhalten, ihre Kommunikation und ihre Entscheidungen.

Tipp: Zeigen Sie durch Ihr eigenes Verhalten, dass Werte auch in schwierigen Zeiten gelten. Ermutigen Sie Ihr Team, offen zu sprechen, und setzen Sie klare Signale, dass Zusammenhalt und Respekt keine Schönwetterthemen sind.

Die ideale Haltung als Führungskraft

Es gibt keine perfekte Führungskraft – aber es gibt Haltungen und Fähigkeiten, die in Krisen entscheidend sind. Dazu gehört, sich selbst gut zu kennen, die eigenen Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen und sich bewusst zu reflektieren. Wer nicht bemerkt, dass er selbst gestresst, verunsichert oder blockiert ist, wird es schwer haben, andere souverän zu führen.

Gute Führung bedeutet auch, Prioritäten zu setzen: Welche Themen haben jetzt Vorrang? Was kann delegiert werden? Wo ist es besser, einen Moment innezuhalten, bevor man entscheidet? Gleichzeitig ist es wichtig, zu erkennen, wann man sich Unterstützung holen sollte – sei es aus dem eigenen Team, vom Führungskreis oder von außen.

Tipp: Schaffen Sie sich regelmäßig Momente der Reflexion. Fragen Sie sich: Wo stehe ich gerade? Was brauche ich, um stark zu bleiben? Und was braucht mein Team von mir?

Praktische Übungen für Führungskräfte

Es gibt einfache, aber wirkungsvolle Übungen, um die eigene Intuition zu schärfen und Resilienz aufzubauen. Eine Methode: Denken Sie an eine vergangene Entscheidung, bei der Sie im Nachhinein dachten: „Eigentlich wusste ich es schon.“ Überlegen Sie, woran Sie das damals gespürt haben. War es ein Gedanke, ein Gefühl, ein Körpersignal?

Eine weitere Übung: Klären Sie Ihre eigenen Werte. Welche Werte sind Ihnen besonders wichtig? Verantwortung, Freiheit, Sicherheit, Fairness? Wenn Sie Ihre Werte kennen, können Sie prüfen, ob Ihre Entscheidungen und Handlungen damit im Einklang stehen. Das hilft nicht nur, sich selbst treu zu bleiben, sondern schafft auch Authentizität in der Führung.

Tipp: Reflektieren Sie regelmäßig, welche Werte Sie leiten – und wie Sie diese in Ihrem Führungsverhalten sichtbar machen.

Einfluss nehmen, auch wenn der Gegenwind stark ist

Viele Führungskräfte unterschätzen, wie viel Einfluss sie selbst haben – auch in einem schwierigen Umfeld. Selbst wenn die Organisation insgesamt in den Krisenmodus verfällt, haben Führungskräfte die Möglichkeit, in ihrem eigenen Verantwortungsbereich anders zu führen. Sie können mehr kommunizieren, transparentere Prozesse schaffen, einen achtsameren Umgang fördern.

Selbst kleine Signale machen einen Unterschied: ein Gespräch mit einem besorgten Mitarbeitenden, ein klares Bekenntnis zu Teamwerten, ein Beitrag in der Führungssitzung, der den Blick wieder auf gemeinsame Ziele lenkt.

Tipp: Nutzen Sie Ihre Gestaltungsspielräume. Machen Sie kleine Schritte, die zu mehr Klarheit, Orientierung und Zusammenhalt beitragen.

Fazit: Selbstführung als Schlüssel

Gute Führung in der Krise beginnt bei der Selbstführung. Nur wer sich selbst kennt, mit den eigenen Reaktionen umgehen kann und bewusst reflektiert, bleibt handlungsfähig und kraftvoll.

Führungskräfte sollten sich regelmäßig fragen: Bin ich im Einklang mit mir selbst? Stehen meine Entscheidungen im Einklang mit meinen Werten? Bin ich präsent für mein Team? Wer hier immer wieder innehalten und nachjustieren kann, hat die besten Voraussetzungen, um das eigene Team erfolgreich durch unsichere Zeiten zu führen.

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Weitere PPM-Infos

The post #139 Führen in der Krise: Leadership zwischen Strategie und Intuition appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Angesichts der aktuellen Lage heißt es auch für Projektteams, möglichst effizient zusammenzuarbeiten. Was dabei aber leider oft übersehen wird: es kommt dabei nicht nur auf Prozesse und Technik an, sondern vor allem auch auf die gemeinsame Basis, auf der das Team zusammenarbeitet: die Werte. Gemeinsame Werte sind die Grundlage für Vertrauen, Respekt und Zusammenhalt in jedem Team. Sie helfen, Konflikte zu minimieren, das Engagement zu steigern und sorgen dafür, dass alle an einem Strang ziehen.

Doch wie schafft man es, ein solches Wertesystem im Team zu etablieren? Und wie gelingt es, diese Werte in den Arbeitsalltag zu integrieren? Um diese Fragen zu beantworten, habe ich heute Dr. Andrea Maria Bokler eingeladen. Andrea unterstützt Führungskräfte und Entscheider:innen erfolgreich dabei, wertebasiert in die Zukunft zu denken und mehr Wirkung zu erzielen – unter anderen mit einem ganzen Werkzeugkasten effektiver Methoden. Eine davon hat sie heute mit im Gepäck, mit der wir unser Team zu einem echten Dream-Team entwickeln können.

Viel Spaß beim Zuhören!

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wir freuen uns, wenn Sie unseren Podcast mit 5 Sternen Bewerten und in Ihrem Netzwerk weiterempfehlen. Vielen Dank!

Tina Ciotola

Mit Dr. Andrea Maria Bokler

Dr. Andrea Maria Bokler der Leuphana Universität Lüneburg und studierte Sozialökonomie sowie Betriebswirtschaft in Hamburg, Würzburg und Sheffield (UK) mit Schwerpunkten in Personal/Organisation, Medien und neuen Produktionskonzepten. Bis 2009 war sie als Senior Consultant in der Beratung mittelständischer Firmen und DAX-Unternehmen tätig, wo sie operative Change-Konzepte entwickelte und verantwortete. Seit 2010 unterstützt sie mit ihrem Unternehmen ANDREA-MARIA Geschäftsführer und Führungskräfte dabei, durch unkonventionelle Strategien ein werteorientiertes Miteinander zu schaffen und Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen.

Hier geht es zum LinkedIn-Profil:
linkedin.com/in/ambokler

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Relevante Links / Downloads

Kurzanleitung: https://andrea-maria.com/Dreamteam

Blogartikel: https://andrea-maria.com/durch-werte-zum-dream-team/

Überblick über den Praxisleitfaden „Get Connected“: https://andrea-maria.com/get-connected-rezension/

Praxisleitfaden als PDF zum Download:
https://andrea-maria.com/wp-content/uploads/2023/10/Get-Connected_Andrea-Maria-Bokler-Deutsch.pdf

Linkedin-Post einer Anwenderin: https://www.linkedin.com/posts/deblina-roy-consulting_leadershipskills-leadershipcoaching-leadership-activity-7080453573511139328-RCyX/

Der Unterschied von Werten und Überzeugungen: https://www.valuescentre.com/blog/values-vs-beliefs

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Zusammenfassung Podcast: Werte als Erfolgsfaktor in Projektteams: Ein Tutorial

In vielen Teams liegt der Fokus auf Zielen, Prozessen und Effizienz. Doch was oft vernachlässigt wird: Gemeinsam gelebte Werte. Sie sind das unsichtbare Fundament, auf dem Vertrauen, Respekt und eine starke Zusammenarbeit entstehen. Ohne gemeinsame Werte fehlt dem Team der innere Zusammenhalt, der für Motivation und effektive Kommunikation sorgt. Dieser Artikel fasst das aktuelle Podcast-Gespräch mit Dr. Andrea Maria Bokler zusammen. Sie erfahren, wie Sie Werte im Team etablieren, diese in den Alltag integrieren und damit den Erfolg beschleunigen.

1. Warum Werte entscheidend sind 

Werte schaffen einen gemeinsamen Nenner im Team. Sie definieren, was wirklich wichtig ist – sowohl fachlich als auch zwischenmenschlich. Gemeinsame Werte geben Orientierung, schaffen ein starkes Gemeinschaftsgefühl und erleichtern Entscheidungsprozesse. Ohne diesen Konsens entstehen Konflikte, Unklarheiten und Reibungsverluste. Ein Team, das sich seiner Werte bewusst ist, arbeitet zielgerichteter, harmonischer und motivierter.

Ein weiterer Aspekt: Werte steigern das Vertrauen innerhalb des Teams. Vertrauen wiederum ist der Katalysator, der Abläufe beschleunigt und das Risiko von Missverständnissen minimiert. Ein Team, das seinen Kernwerten treu bleibt, zeigt Stabilität – auch in stürmischen Projektphasen. Doch es reicht nicht, Werte nur festzulegen – sie müssen aktiv gelebt und regelmäßig überprüft werden.

Tipp: Machen Sie sich bewusst, dass Werte den Projekterfolg beschleunigen. Ohne gemeinsame Werte leidet die Zusammenarbeit.

2. Welche Werte braucht ein Team?

Werte lassen sich in zwei Kategorien unterteilen:

• Ergebnisorientierte Werte: Dazu gehören Exzellenz, Qualität, kontinuierliche Verbesserung und Innovationsfähigkeit. Diese Werte richten das Team auf das Ziel aus und sorgen dafür, dass die Arbeitsergebnisse stimmen.
• Miteinander-Werte: Teamarbeit, Vertrauen, Respekt, Offenheit und Kommunikation fallen in diese Kategorie. Sie beeinflussen, wie das Team zusammenarbeitet und miteinander umgeht.

Ein gesundes Gleichgewicht beider Kategorien ist entscheidend. Fehlt es an Ergebnisorientierung, stagniert das Projekt. Fehlen Werte des Miteinanders, leidet der Teamgeist, und die Motivation sinkt. Beide Aspekte sind untrennbar miteinander verbunden.

Beispiel: Ein Team, das Exzellenz als Wert festlegt, aber Teamarbeit vernachlässigt, wird langfristig nicht effizient sein. Werte sollten daher ausgewogen und klar definiert sein.

Ein weiterer Punkt: Persönliche und Teamwerte unterscheiden sich häufig. Während persönliche Werte sehr individuell sind, können sich Teamwerte auf das konzentrieren, was für die aktuelle Zusammenarbeit wichtig ist. Der Schlüssel liegt darin, Gemeinsamkeiten zu finden und Unterschiede zu respektieren.

Tipp: Achten Sie darauf, dass Ihre Teamwerte nicht einseitig sind. Eine gute Balance zwischen Fachlichkeit und Miteinander macht den Unterschied.

3. Der Weg zur Wertefindung: Die Dreamteam-Übung

Mit dieser Methode können Sie Werte im Team bewusst machen und gemeinschaftlich definieren. Wertearbeit ist ein Prozess, der mit Reflexion und Austausch beginnt. So funktioniert die Dreamteam-Übung Schritt für Schritt:

1. Erinnerung: Jedes Teammitglied denkt an eine Situation, in der es Teil eines „Dreamteams“ war. Was war damals gegeben? Welche Werte waren sichtbar und spürbar? War es Vertrauen, Klarheit, Freude oder Zusammenhalt?
2. Aufschreiben: Jedes Erlebnis wird in Stichpunkten auf einzelne Post-its notiert. Jeder Wert oder Faktor kommt auf ein eigenes Post-it, um später sortiert werden zu können.
3. Austausch: Die Teammitglieder tauschen sich zuerst zu zweit, dann in Gruppen aus. Dabei erzählen sie von ihren Erfahrungen und Werten, die das Dreamteam ausgezeichnet haben.
4. Sichtbarmachen: Alle Post-its werden auf einer Wand gesammelt. Dabei wird zwischen sichtbaren Werten (z.B. Zusammenarbeit, regelmäßiger Austausch) und unsichtbaren Werten (z.B. Vertrauen, Respekt) unterschieden.
5. Reflexion: Was wird sichtbar? Welche Werte kommen häufig vor? Was bedeutet das für die Zusammenarbeit im aktuellen Team? Welche neuen Werte könnten wichtig werden?

Diese Übung erzeugt eine inspirierende Energie und schafft Klarheit darüber, was dem Team wirklich wichtig ist. Sie bietet zudem Raum für positive Geschichten und fördert das Vertrauen unter den Teammitgliedern. Interessanterweise zeigt sich oft, dass die meisten Werte unter der Oberfläche, also „unsichtbar“, liegen – wie Vertrauen, Respekt oder Konfliktfähigkeit.

Tipp: Die Dreamteam-Übung bringt Energie ins Team und schafft Klarheit darüber, was allen wichtig ist. Sie ist ideal für den Start eines Projekts oder zur Teamentwicklung.

4. Die Herausforderungen bei der Wertearbeit

Wertearbeit ist nicht immer einfach. Ein häufiger Stolperstein ist, dass Werte im Team unterschiedlich stark ausgeprägt sind oder gar widersprüchlich wirken. Wenn dies nicht erkannt und bewusst gemacht wird, kann es zu Konflikten und Missverständnissen kommen.

Beispiel aus der Praxis: In einem Unternehmen wählte ein Team den Wert „Harmonie“ als zentralen Leitwert. Harmonie sollte den Zusammenhalt stärken, doch in der Praxis zeigte sich schnell, dass Konflikte unausgesprochen blieben. Die Teammitglieder wollten Auseinandersetzungen vermeiden, was dazu führte, dass Probleme ignoriert wurden und schwelende Spannungen entstanden.

Lösung: Harmonie allein reicht nicht. Sie muss von Konfliktfähigkeit begleitet werden. Ein harmonisches Team ist in der Lage, Konflikte offen und konstruktiv auszutragen. Nur so können Probleme gelöst und Beziehungen gestärkt werden.

Ein weiteres Hindernis kann auftreten, wenn die Werte des Projektteams nicht zu den Zielen oder zur Unternehmenskultur passen. Hier hilft ein offener Dialog, um Klarheit zu schaffen und mögliche Anpassungen vorzunehmen.

Tipp: Erkennen Sie Wertekonflikte frühzeitig und fördern Sie die Konfliktfähigkeit im Team. Werte sollten nicht zu unreflektierter Harmonie führen, sondern produktive Zusammenarbeit ermöglichen.

5. Werte im Alltag lebendig halten

Gemeinsame Werte sind nur dann hilfreich, wenn sie konsequent in den Arbeitsalltag integriert werden. Ohne bewusste Umsetzung bleiben sie leere Worte. Hier sind einige Ansätze, um Werte lebendig zu halten:

• Regelmäßige Checks: Fragen Sie am Ende der Woche oder nach Meilensteinen: „Haben wir auf unsere Werte eingezahlt?“ Was lief gut, und wo gibt es Verbesserungsbedarf?
• Vorbilder sein: Projektleiter und Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle. Sie sind die Vorbilder, die die Werte aktiv vorleben. Nur wenn die Werte im Verhalten der Führung sichtbar sind, werden sie auch von anderen übernommen.
• Feedbackrunden: Regelmäßiges Feedback hilft, Werte im Team zu reflektieren und anzupassen. Sind die Werte noch relevant? Lebt das Team sie? Wo gibt es Nachholbedarf?
• Konflikte bewusst lösen: Wenn Teammitglieder auf Werten bestehen, die nicht erfüllt werden, entstehen Konflikte. Oft sind diese Konflikte ein Zeichen dafür, dass Werte unbewusst verletzt wurden. Hier gilt es, klar zu kommunizieren und Werte im Dialog zu stärken.

Beispiel aus der Praxis: Ein Team wählte „Harmonie“ als zentralen Wert, stellte jedoch fest, dass fehlende Konfliktfähigkeit dazu führte, dass Probleme unausgesprochen blieben. Das Team musste lernen, dass Harmonie nur funktioniert, wenn sie von Konfliktfähigkeit begleitet wird.

Tipp: Gelebte Werte lassen sich messen: Spürt das Team mehr Vertrauen, Klarheit und Energie? Werte sind sichtbar in der Art und Weise, wie Teams kommunizieren, zusammenarbeiten und Herausforderungen bewältigen.

Fazit

Werte sind der Katalysator für erfolgreiche Zusammenarbeit. Sie schaffen Klarheit, Zusammenhalt und beschleunigen den Erfolg eines Teams. Starten Sie mit der Dreamteam-Übung, um Werte bewusst zu machen, und lassen Sie sie anschließend im Alltag lebendig werden. Denn wenn Werte stimmen, läuft es einfach besser.

Zusätzliche Erkenntnis: Werte schaffen Einheit in der Vielfalt. Unterschiede in Überzeugungen und Vorgehensweisen führen oft zu Reibungen. Doch wenn ein gemeinsamer Wert erkannt wird, entsteht ein Gefühl der Zusammengehörigkeit. Ein Team kann unterschiedlich arbeiten, aber auf derselben Wertebasis vereint sein.

Tipp zum Schluss: Beginnen Sie heute bei sich selbst. Welche Werte sind Ihnen persönlich wichtig? Wenn Sie es wissen, können Sie Ihr Team gezielt führen und inspirieren. Anleitungen dazu finden Sie in den Shownotes!

Haben Sie die Dreamteam-Übung schon ausprobiert? Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen in den Kommentaren!

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Die Übernahme eines großen Projekts bedeutet in der Regel einen großen Karriere-Schritt. Doch gleichzeitig erleben die frischgebackenen ProjektleiterInnen oft einen gewissen Realitätsschock. Mit viel Elan gehen sie ans Werk und stellen die Dinge zusammen, die sie aus ihrer Erfahrung mit bisherigen Projekten kennen.

Doch was sich im kleinen Rahmen bewährt hat, kann einem im größeren Kontext um die Ohren fliegen. Was also tun? Den persönlichen Einsatz erhöhen und Größe mit Mehraufwand und Überstunden wettmachen?

In der heutigen Episode sprechen wir mit Projektexpertin und Führungskräfte-Coach Angelika Collisi, welche Kompetenzen Sie brauchen, um die neue Aufgabe optimal zu bewältigen und Ihre Kompetenzen auf die nächste Stufe zu heben.

Viel Spaß beim Zuhören!

Mit Angelika Collisi

Hier geht’s zum LinkedIn-Profil:
https://www.linkedin.com/in/angelika-collisi/

Angelika Collisi (Psychologin M.A., PMP, CBAP, PSM) unterstützt seit mehr als 15 Jahren ihre Kund:innen bei ambitionierten Vorhaben von der SAP-Einführung bis zum globalen Pricing-Software-Rollout, vom schnell wachsenden Tech Start-up bis zum landesweiten Telemedizin-Projekt. Sie ist zertifizierte Trainerin, Projektmanagerin sowie Business Analystin und hält einen Lehrauftrag für Sozialpsychologie an der Hamburger Fern-Hochschule. Seit 2016 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der Pampiloxa GmbH.

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Weitere Infos

Für Beratung, Fragen oder Coaching: https://pampiloxa.com

Weiterer Podcast mit Angelika Collisi: Laterale Führung – Wie führe ich ohne Führungsfunktion? https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

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The post #103 Vom Projektmanager zum Projektleiter: diese Kompetenzen brauchen Sie! appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Für die einen sind es Krisen, für die anderen das fehlende Vertrauen. Fakt ist: es gibt jede Menge Trigger, die Menschen in Management-Positionen ins sogenannte Micro-Management treiben. Dann heißt es nicht mehr managen sondern selber machen.

Das Problem: Micromanagement ist nicht nur ein Zeitfresser und hindert Manager daran, sich auf ihre eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren. Es killt zudem die Motivation der Mitarbeiter. Eine Lose-lose-Situation also. Doch wie kommt man raus aus der Micro-Management Falle? Oder bestenfalls gar nicht erst rein?

Im heutigen Podcast spreche ich mit Projektcoach und Changemanagerin Birgit Ströbel über Ursachen und Effekte des Micro-Managements. Außerdem gibt sie uns Tipps an die Hand, wie man die Gratwanderung zwischen managen und machen hinbekommt.

Viel Spaß beim Zuhören!

Tina Ciotola

Mit Birgit Ströbel

Birgit Ströbel begleitet Menschen und Organisationen dabei, sich für die Zukunft aufzustellen. Ihr Antrieb ist es, Menschen zu empowern, Veränderungen mitzugestalten und neue Wege zu beschreiten, um gemeinsam Herausforderungen zu meistern. Als begeisterte Bergsteigerin kennt sie das Gefühl, wenn anspruchs–volle Ziele erreicht werden – diese Energie will sie freisetzen.

Hier geht es zum LinkedIn-Profil:
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Relevante Links

Simon Sinek „Gute Chefs essen zuletzt“: https://de.wikipedia.org/wiki/Simon_Sinek

Leadership und Führungskultur stärken: https://berg-macher.com/leistungen/modern-leadership-agile-fuehrung/

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The post #88 Raus aus der Micro-Management-Falle: Managen statt machen! appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Methoden, Tool, Prozesse sind wichtig, um Struktur, Schnelligkeit und Transparenz zu schaffen im Projektmanagement. Ganz klar. Doch wie bekomme ich die Menschen mit an Bord? Denn die sind schließlich für die Transparenz verantwortlich. Denn ein Tool ist nur so gut, wie es auch genutzt und „ehrlich“ befüttert wird.

Im heutigen Podcast sprechen Projektmanagement-Experten Johann Strasser und Angelika Collisi darüber, dass gerade in Führungspositionen Vertrauen und Verständnis die beiden ganz großen Währungen sind – und wie Sie es schaffen, hier einen Perspektivwechsel zu wagen.

Viel Spaß beim Reinhören!

Mit Angelika Collisi

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Angelika Collisi (Psychologin M.A., PMP, CBAP, PSM) unterstützt seit mehr als 15 Jahren ihre Kund:innen bei ambitionierten Vorhaben von der SAP-Einführung bis zum globalen Pricing-Software-Rollout, vom schnell wachsenden Tech Start-up bis zum landesweiten Telemedizin-Projekt. Sie ist zertifizierte Trainerin, Projektmanagerin sowie Business Analystin und hält einen Lehrauftrag für Sozialpsychologie an der Hamburger Fern-Hochschule. Seit 2016 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der Pampiloxa GmbH.

Und Johann Strasser

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Johann Strasser, Dipl.-Ing., ist seit 2001 geschäftsführender Gesellschafter bei TPG The Project Group. Seine langjährige Expertise fließt in die Produktentwicklung und in die Beratung internationaler Kunden. Sein Wissen gibt er seit vielen Jahren in Form von Vorträgen, Seminaren, Artikeln und Webinaren weiter.

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Interessante Links

Was versteht man unter lateraler Führung? https://de.wikipedia.org/wiki/Laterale_F%C3%BChrung

Podcast: Laterale Führung – Wie führe ich ohne Führungsfunktion? https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

Podcast: Changemanagement-Tipps: So holen Sie Ihre Stakeholder an Board! https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/changemanagement-tipps/

TPG-Seminar „Changemanagement mit Erfolg“: https://www.theprojectgroup.com/de/seminar-change-management

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Führen ohne Führungsfunktion (auch laterale Führung genannt) wird immer wichtiger – schon allein weil in immer mehr Jobs Eigenverantwortung gefragt ist. Das liegt zum Teil an immer komplexeren Organisationen oder Projektstrukturen, flacher werdenden Hierarchien. Nicht zu vergessen der Einzug agiler Arbeitsmethoden, die eigenverantwortliches Arbeiten nun mal voraussetzen. Zeit darüber nachzudenken, wie man auch gut führt –egal ob man als Projektleiter / Projektleiterin unterwegs ist, oder als Teammitglied.

Darüber spreche ich im heutigen Podcast mit Sozial- und Arbeitspsychologin Angelika Collisi: Warum „gute Führung auch ohne Führungsfunktion“ für den Erfolg von Mitarbeitenden und Unternehmen so wichtig ist und wie man richtig führt – sich, Mitarbeitende und ganze Teams.

P.S. Als Goodie gibt es einen Reflexionsbogen von Angelika Collisi zum Download

Viel Spaß beim Zuhören!

Angelika Collisi im Interview

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Angelika Collisi (Psychologin M.A., PMP, CBAP, PSM) unterstützt seit mehr als 15 Jahren ihre Kund:innen bei ambitionierten Vorhaben von der SAP-Einführung bis zum globalen Pricing-Software-Rollout, vom schnell wachsenden Tech Start-up bis zum landesweiten Telemedizin-Projekt. Sie ist zertifizierte Trainerin, Projektmanagerin sowie Business Analystin und hält einen Lehrauftrag für Sozialpsychologie an der Hamburger Fern-Hochschule. Seit 2016 ist sie geschäftsführende Gesellschafterin der Pampiloxa GmbH.

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Interessante Links

Was versteht man unter lateraler Führung? https://de.wikipedia.org/wiki/Laterale_F%C3%BChrung

Download Reflexionsbogen: https://pampiloxa.com/de/reflektion-fuehrungsrolle-start-mit-dem-team/

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