Willkommen zu einer neuen Folge des TPG Podcasts!
Heute geht es um ein Buch, das zeigt, wie spannend und menschlich Projektmanagement sein kann – selbst, wenn es ums Überleben geht. Mein Gast ist Claudia Lampert, zertifizierte Projektmanagerin, Autorin und Trainerin. Sie hat ihr neues Buch „Überleben mit Projektmanagement“ gerade auf der Frankfurter Buchmesse vorgestellt.

Worum geht es? In diesem außergewöhnlichen Business-Roman strandet ein Team von Unternehmensberaterinnen und -beratern auf einer einsamen Insel – und muss dort mit Projektmanagement-Wissen ums nackte Überleben kämpfen. Zwischen Konflikten, Führungsfragen und Teamdynamiken vermittelt Claudia praxisnahes PM-Wissen und macht gleichzeitig deutlich: Projekte scheitern nicht an Prozessen, sondern an Menschen

Das Buch kombiniert eine fesselnde Geschichte mit einem integrierten eLearning-Kurs und über 100 Lernfolien – ein innovativer Ansatz, um Projektmanagement lebendig zu erleben und zu lernen.

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wir freuen uns, wenn Sie unseren Podcast mit 5 Sternen Bewerten und in Ihrem Netzwerk weiterempfehlen. Vielen Dank!

Tina Ciotola

Mit Claudia Lampert

Claudia Lampert ist zertifizierte und passionierte Projektmanagerin mit vielen Jahren Berufserfahrung in klassischen und agilen Projekten. Aufbauend auf ihr Studium der Kultur- und Wirtschaftswissenschaften sowie Management, führte sie zahlreiche Projektteams und sammelte wertvolle Erfahrungen in der Projektarbeit. Sie baute ihre Expertise in der Beratungsbranche, in einem Start-up, der freien Wirtschaft und im öffentlichen Dienst auf und ist aktuell im Projektcontrolling tätig.

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Weiterer Podcast mit Claudia Lampert: #145 Projektcontrolling – Braucht es Kaufmännische Projektleiter überhaupt?https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/warum-projektcontrolling/

Business-Roman zum Thema Changemanagement: Der Wandel – Change ist auch nur ein Projekt (Buchtipp) https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/change-ist-auch-nur-ein-projekt/

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Podcast-Zusammenfassung: Überleben mit Projektmanagement – Ein Roman, der zeigt, woran Projekte wirklich scheitern

Projektmanagement entscheidet nicht nur über den Erfolg beruflicher Vorhaben – es kann im übertragenen Sinne sogar über das „Überleben“ eines Teams bestimmen. Genau das zeigt das außergewöhnliche Buch Überleben mit Projektmanagement von Claudia Lampert. Der Roman, der auf der Frankfurter Buchmesse vorgestellt wurde, verbindet eine dramatische Abenteuergeschichte mit fundiertem Wissen aus der modernen Projektpraxis. Auf einer einsamen Insel gestrandet, kämpfen Beraterinnen und Berater nicht nur mit der Natur, sondern vor allem mit den typischen Herausforderungen, die jedem Projekt bekannt vorkommen: unklare Rollen, Machtfragen, Konflikte, Missverständnisse und der Umgang mit Stress. Die Geschichte wird zum Spiegel der Projektwelt — und macht gleichzeitig deutlich: Nicht Methoden lassen Projekte scheitern, sondern Menschen.

1. Projektmanagement als universelles Werkzeug – selbst im Dschungel

Eine Kernaussage des Romans lautet: Projektmanagement ist überall nützlich. Es hilft nicht nur im Büro, wenn es um Zeitpläne, Rollenverteilung oder Priorisierung geht, sondern ebenso im privaten Alltag. Ob Sie eine Feier planen, eine Reise vorbereiten oder eine größere Anschaffung organisieren – Sie tun all das eigentlich mit Projektdenken, nennen es nur anders. Genau deshalb hat die Autorin die Geschichte bewusst an einen „absurden Ort“ verlegt: eine einsame Insel, auf der ein Team mit Projektwissen ums blanke Überleben kämpft.

Die Metapher wird zur Botschaft: Wer PM versteht, kann Ordnung in Chaos bringen – selbst unter extremen Bedingungen. Die Figuren lernen schnell, dass Überleben nicht durch Echtholz-Werkzeuge, sondern durch Struktur ermöglicht wird: Aufgaben werden in Pakete geschnürt, Prioritäten gesetzt, Ressourcen verteilt. In dieser Konstruktion zeigt sich, wie elementar PM-Know-how ist, wenn ein Team sich orientieren muss. Gleichzeitig wird deutlich, wie oft im realen Berufsalltag die gleichen Mechanismen greifen – nur sind dort die Konsequenzen weniger dramatisch, aber genauso folgenreich.

2. Warum eine Geschichte mehr vermittelt als ein klassisches Fachbuch

Lampert wählte bewusst die Romanform, um zu zeigen, dass Projektmanagement nicht trocken, sondern lebendig, menschlich und emotional erfahrbar ist. Projekte bestehen aus Menschen – und Menschen handeln nie linear oder nach Checkliste. Eine fesselnde Geschichte aktiviert Emotionen, Bilder und Empathie. Sie ermöglicht, dass sich Konzepte intuitiv einprägen, weil sie im Kopf eine Verbindung zu Situationen herstellen, die man selbst kennen könnte.

Storytelling wirkt wie ein Katalysator für Lernen: Unser Gehirn verankert Wissen besser, wenn es in einem Kontext steht. Die Autorin beschreibt, dass sie selbst schon in der Schulzeit Inhalte leichter behalten konnte, wenn sie sie in Geschichten eingebettet hat. Nun setzt sie dieses Prinzip konsequent in ihrem Buch um. Neben der Handlung enthält das Werk rund hundert fett markierte Fachbegriffe, die am Ende jedes Kapitels erklärt werden. Der integrierte E-Learning-Kurs vertieft das Verständnis zusätzlich. So entsteht ein Dreiklang aus Unterhaltung, Fachwissen und Reflexion, der für Einsteiger wie Fortgeschrittene funktioniert.

3. Die Handlung: Ein Team, das erst scheitert – und dann wächst

Die Geschichte folgt einer Gruppe von Unternehmensberaterinnen und Beratern, die für einen besonders erfolgreichen Projekteinsatz mit einem Segeltörn belohnt werden. Während eines Strandausflugs taucht die Bootscrew allerdings nicht mehr auf. Das Team realisiert: Es ist gestrandet. Chaos entsteht. Niemand weiß, was passiert ist, Rollen lösen sich auf, Machtfragen werden laut, Unsicherheiten wachsen.

Im Mittelpunkt steht Linda, eine neue Praktikantin. Anfangs zurückhaltend und introvertiert, beobachtet sie viel, lernt still mit und findet zunehmend ihren Platz im Team. Ihre Entwicklung zeigt, wie wichtig es ist, Menschen wachsen zu lassen und ihnen zutrauen, Verantwortung zu übernehmen. Die Insel wird zur Projektwelt im Kleinformat: Erst dominieren Konflikte, Missverständnisse und unklare Zuständigkeiten. Doch mit der Zeit begreift das Team, dass es nur mit Struktur weiterkommt. Es beginnt, Aufgaben zu priorisieren, Arbeitspakete zu schnüren, Ressourcen sinnvoll zu nutzen und eine gemeinsame Richtung einzuschlagen.

Dieser Prozess verläuft nicht reibungslos. Die Figuren spiegeln reale Teamdynamiken: Führungsschwäche, übertriebener Ehrgeiz, verdeckte Machtspiele, aber auch Solidarität, Mut und gegenseitige Unterstützung. Lampert betont, dass sie keine Situationen erfunden hat, sondern alles auf Erfahrungen beruht, die sie selbst in Projekten erlebt hat.

4. Die Insel als Metapher für den Projektalltag

Die besondere Stärke des Romans liegt darin, dass die Insel wie ein Brennglas wirkt. Alles, was in Projekten stören kann, wird dort sichtbarer, härter, unausweichlicher.

So finden sich typische Projektprobleme wieder:

• Informationen werden versteckt oder unzugänglich abgelegt — im Roman ist es das Essen, im Büro vielleicht ein wichtiges Dokument.
• Ressourcen fallen plötzlich aus — auf der Insel durch einen Unfall, im Alltag durch Krankheit oder Kündigung.
• Doppelarbeit entsteht — weil niemand koordiniert oder kommuniziert, wer was übernimmt.
• Rollen sind unklar — und ein Machtvakuum führt zu Spannungen.

Diese Beispiele zeigen, wie schnell Projekte entgleisen können, wenn grundlegende Prinzipien wie Transparenz, Rollenklärung und Abstimmung nicht berücksichtigt werden. Die Insel bringt diese Herausforderungen auf eine existenzielle Ebene — und macht sichtbar, wie viel reale Projekte mit „Überlebenstraining“ gemeinsam haben.

5. Werte als unsichtbare Erfolgsfaktoren

Ein zentraler Gedanke des Romans lautet: Projekte scheitern nicht an Prozessen, sondern an Menschen. Und Menschen arbeiten besser zusammen, wenn sie Werte teilen.

Lampert beschreibt, dass sie bereits in extrem gut laufenden Projekten erlebt hat, wie sich eine konstruktive, motivierende Atmosphäre entfalten kann, wenn gemeinsame Werte gelebt werden: Respekt, Loyalität, Engagement, Zielorientierung. Diese Werte sorgen dafür, dass sich Teams unterstützen, Konflikte konstruktiv lösen und Verantwortung teilen.

Umgekehrt entstehen Spannungen oft dort, wo Werte verletzt werden. Das gilt im Roman wie im Arbeitsalltag. Transparenz, psychologische Sicherheit und gegenseitiges Vertrauen bilden die Basis funktionierender Zusammenarbeit. Die Insel zeigt, wie schnell Teams ohne diesen Rahmen auseinanderbrechen können — und wie kraftvoll sie werden, wenn diese Grundlagen stimmen.

6. Transparenz und psychologische Sicherheit als Basis guter Zusammenarbeit

Transparente Kommunikation ist das Rückgrat jedes erfolgreichen Projekts. Nur wenn Teams sich trauen, offen zu sprechen — über Fehler, Risiken, Sorgen und Ideen — kann sich eine konstruktive Dynamik entwickeln. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass niemand befürchten muss, abgewertet oder bloßgestellt zu werden, wenn er etwas anspricht.

Der Roman macht deutlich, wie schwer es vielen fällt, offen zu kommunizieren, wenn Druck im Raum steht. Doch erst als die Figuren beginnen, Informationen zu teilen und aktiv miteinander in Austausch zu treten, entsteht Stabilität. Auch reale Projekte erleben genau dies: Sobald Kommunikation stockt, eskalieren Konflikte, Missverständnisse häufen sich und Entscheidungen werden fragil.

Die Insel wird so zum Lehrstück darüber, wie wichtig offene, klare Kommunikation und eine sichere Atmosphäre für den Projekterfolg sind — selbst oder gerade dann, wenn die Situation schwierig wird.

7. Klassisch, agil oder hybrid? – Die richtige Methode für den richtigen Kontext

Lampert setzt sich im Roman und im Gespräch mit der Frage auseinander, welche Projektmethoden wann sinnvoll sind. Sie betont, dass sowohl klassische als auch agile Ansätze ihre Berechtigung haben — abhängig von Art, Ziel und Kontext des Projekts. Bauprojekte funktionieren meist klassisch, während IT-Entwicklung häufig agil organisiert wird.

Sie warnt jedoch vor einem inflationären Gebrauch des Begriffs „hybrid“. Ein klassisches Projekt wird nicht automatisch hybrid, nur weil täglich ein Stand-up abgehalten wird. Ebenso wenig ist ein agiles Projekt hybrid, wenn später ein klassischer Prototyp gebaut wird. Entscheidend ist die bewusste Wahl der Methode und die Frage, ob das Unternehmen reif für den jeweiligen Ansatz ist.

Diese Reflexion zeigt, wie wichtig es ist, Methoden nicht blind anzuwenden, sondern sie bewusst im Kontext zu betrachten. Der Roman gibt dafür praktische Einblicke, ohne belehrend zu wirken.

8. Risikomanagement, Konfliktlösung und Retrospektiven – Die vergessenen Säulen

Viele Projekte scheitern nicht an mangelnder Kompetenz, sondern daran, dass essenzielle Bausteine unter Zeitdruck vernachlässigt werden. Dazu gehören Risikomanagement, frühzeitige Konfliktlösung und regelmäßige Reflexion.

Gerade diese Aspekte fallen häufig „unter den Tisch“, weil sie nicht als operative Arbeit wahrgenommen werden. Doch wer sie ignoriert, wird später mit deutlich größeren Problemen konfrontiert. Die Insel-Situation macht das drastisch sichtbar: Risiken, die ignoriert werden, wachsen schnell; Konflikte, die nicht gelöst werden, eskalieren; fehlende Reflexion führt dazu, dass dieselben Fehler wiederholt werden.

Der Roman regt zur Auseinandersetzung mit diesen Kompetenzen an und zeigt, wie wichtig sie für Stabilität und Fortschritt sind.

9. Persönliche Erfahrungen als Grundlage einer fiktiven Geschichte

Besonders faszinierend ist, dass die Geschichte weitgehend auf realen Erlebnissen der Autorin basiert. Sie schildert unter anderem Erfahrungen mit Mitarbeitenden, die unerwartet ausfallen, mit persönlichen Grenzerfahrungen wie einem Marathonlauf oder ihrer Tätigkeit als Rettungsschwimmerin, die im Roman an verschiedenen Stellen wieder auftauchen.

Auch eine eigene dramatische Erfahrung — eine Situation in Neuseeland, in der sie nach einer Wanderung nicht vom Boot abgeholt wurde — floss in die Gedankenwelt des Romans ein. Dadurch wirken viele Szenen authentisch und nah an der Realität.

Diese Verknüpfung aus persönlichen Erlebnissen und erzählerischer Freiheit macht den Roman glaubwürdig und hilfreich, weil er echte Emotionen und echte Projektprobleme miteinander verbindet.

Schluss

Überleben mit Projektmanagement zeigt eindrucksvoll, dass Projektmanagement weit mehr ist als eine Sammlung von Methoden. Es ist ein Werkzeug, das uns durch komplexe Situationen führt, Orientierung gibt und Teamarbeit stabilisiert. Die Geschichte erinnert daran, dass Menschen im Zentrum eines Projekts stehen — mit ihren Stärken, Schwächen, Werten und Emotionen. Projekte gelingen dort, wo Menschen miteinander arbeiten wollen, sich unterstützen und Verantwortung teilen.

Claudia Lampert verbindet in ihrem Roman auf einzigartige Weise Spannung, Realität und Lernwert. Sie zeigt, dass Projektmanagement nicht nur Werkzeuge bereitstellt, sondern auch eine Haltung vermittelt: umsichtig handeln, offen kommunizieren und gemeinsam Lösungen finden. Damit wird das Buch nicht nur zu einer unterhaltsamen Lektüre, sondern zu einer tiefgreifenden Einladung, Projektarbeit menschlicher, bewusster und wirksamer zu gestalten.

Download-Tipp: Kennen Sie schon „The PPM Paradise”? In diesem kostenlosen E-Book erfahren Sie, wie das „Paradies für ein unternehmensweites Projektumfeld“ aussehen könnte, in dem jede:r das beruhigende Gefühl hat, immer alles im Griff zu haben – völlig unabhängig von der Technologie. Hier direkt runterladen: https://www.theprojectgroup.com/data/Downloads_eBooks/TPG_PPM_Paradise_eBook_-_TPG_TheProjectGroup.pdf

Weitere PPM-Infos

The post #154 Überleben mit Projektmanagement – spannender Businessthriller (mit E-Kurs) appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Viele Projekte geraten ins Stocken – Deadlines werden verpasst, Aufgaben stapeln sich, und trotz harter Arbeit scheint der Fortschritt minimal. Oft liegt der Grund nicht an fehlendem Wissen, fehlender Motivation oder zu wenig Ressourcen – sondern daran, wie wir uns selbst steuern und führen.

Mein heutiger Gast, Jürgen Lauber, zeigt, wie Sie mit besserem Selbstmanagement Ihre Projekte schneller und sicherer voranbringen, Stress reduzieren und mehr Peace-of-Mind in den Projekten haben können. Seine Aussagen basieren auf der Erfahrung von Jahrzehnten Führungs- und Projektverantwortung in internationalen Industrie-Unternehmen. Diese Erfahrungen hat er in seinem Buch „Professionelle Persönliche Planung und Selbstmanagement“ publiziert, dessen Wirkung gerade von gestressten und hochbelasteten Berufstätigen begeistert rezensiert wird. Jetzt Reinhören!

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Tina Ciotola

Mit Jürgen Lauber

Jürgen Lauber nimmt wohltuenden Einfluss auf das Selbstmanagement von Berufstätigen. Das hat ihn als Industrie-CEO erfolgreich gemacht. Mitte 50 hat er das Selbstmanagement Unternehmen 2ease AG gegründet und wurde zum Trainer und Publizisten in Sachen besseres Selbstmanagement.

Hier geht es zum Profil: linkedin.com/in/jürgen-lauber

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Relevante Links / Downloads

• Doing-better Selbstmanagement-Plattform: www.smoff.ch
• Selbstmanagement Unternehmen-Website: www.2ease.org
• Anmeldung zum kostenfreien Selbstmanagement-Gruppen-Coaching: https://www.smoffen.ch/gruppen-coaching
• Persönliche Website über Jürgen Lauber: www.JLauber.com

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Podcast-Zusammenfassung: Selbstmanagement im Projektumfeld – Wie Sie sich selbst führen, um Projekte besser zu führen

Ein Artikel zu Klarheit, Fokus und mentale Stärke im Projektalltag

Viele Projektverantwortliche erleben trotz guter Teams, klarem Fachwissen und modernen Tools denselben Schmerzpunkt: Projekte ziehen sich, es entstehen Warteschleifen, Aufgaben bleiben liegen, und obwohl alle „busy“ sind, fühlt es sich so an, als würde nichts wirklich fertig. In Ihrem Podcastgespräch mit Jürgen Lauber wird deutlich: Dieses Gefühl entsteht nicht, weil Menschen zu wenig wissen oder sich nicht genug anstrengen. Es entsteht, weil Selbstmanagement – die Fähigkeit, sich selbst zu steuern – nirgends systematisch gelehrt wird. Jeder soll es können, aber kaum jemand hat gelernt, wie. Dieser Artikel fasst die Kernbotschaften aus dem gemeinsamen Gespräch zusammen. Viel Spaß beim Lesen!

Warum Projekte ins Stocken geraten – und was wirklich dahinter steckt

In vielen Organisationen sind die Menschen fachlich hervorragend und motiviert. Das Problem entsteht dort, wo Selbststeuerung gefragt ist – also im Umgang mit Aufmerksamkeit, Ablenkungen, Prioritäten, Deadlines und emotionalem Druck. Ohne klare Selbstführungsmechanismen rutschen Menschen in reaktives Arbeiten: Sie erledigen, was gerade schreit, statt was wichtig ist. Das führt zu Verzögerungen, zu Last-Minute-Panik und dazu, dass Projektbeteiligte sich überfordert fühlen, obwohl sie objektiv leistungsfähig wären.

Tiefere Bedeutung: Selbstmanagement ist ein unsichtbarer Engpass. Man erkennt ihn erst, wenn er behoben wird und plötzlich reibungslose Abläufe entstehen.

Tipp: Prüfen Sie regelmäßig: Arbeite ich gerade proaktiv – oder reagiere ich nur auf das, was hereinkommt?

Warum parallele Projekte Menschen überfordern

Viele Mitarbeitende sind heute gleichzeitig in mehreren Projekten involviert – zusätzlich zu ihrem normalen Job. Ihr Gehirn muss also ständig umschalten, priorisieren und Komplexität bewältigen. Dabei entstehen zwei Probleme:

1. Kognitive Überlastung – zu viele Aufgaben konkurrieren um Aufmerksamkeit.
2. Teamverzögerungseffekte – wenn einer stockt, stockt das ganze Team (Jan-Gang-Effekt).

Das führt zu einem gefährlichen Dominoeffekt: Druck steigt, Menschen hetzen von Meeting zu Meeting, Aufgaben stauen sich, und obwohl alle hart arbeiten, wächst die Unsicherheit im Projektfortschritt. Umgekehrt wurden Teams schneller, sobald Mitarbeitende lernten, ihre Selbststeuerung zu verbessern – nicht weil sie mehr arbeiteten, sondern weil sie weniger verloren gingen.

Tipp: Überladen Sie Ihren Arbeitstag nicht. Überlastung ist kein Zeichen von Stärke – sondern ein Warnsignal.

Der größte mentale Fallstrick: die Negativdominanz

Unser Gehirn ist evolutionsbedingt darauf programmiert, Gefahren stärker wahrzunehmen als Erfolge. Im Projektalltag führt das zu einem verzerrten Selbstbild:

• Sie erinnern sich stärker an das, was nicht geschafft wurde.
• Erledigte Aufgaben verschwinden mental fast sofort.
• Die To-Do-Liste wird länger, und das Gefühl der Ohnmacht wächst.

Dieses psychologische Muster erzeugt chronischen Druck und führt zu dem weit verbreiteten Eindruck: „Ich komme einfach nicht voran.“ Dabei ist das objektiv falsch – aber ohne System erkennt man seine Fortschritte nicht.

Tipp: Machen Sie Ihren Fortschritt sichtbar – jeden Tag. Ihr Gehirn braucht visuelle Beweise.

Warum Selbstmanagement eine Methode braucht – und wie Struktur Sicherheit schafft

Viele Menschen glauben, Selbstmanagement sei eine Frage von Disziplin oder Persönlichkeit. Doch genau das ist ein Irrtum. Ohne eine klare Methode rutschen wir automatisch in reaktives Arbeiten, weil unser Gehirn ständig von neuen Reizen, Mails und Erwartungen überflutet wird. Gute Vorsätze oder Willenskraft reichen nicht – sie brechen im Alltag regelmäßig zusammen.

Was wir stattdessen brauchen, ist Struktur. Struktur entlastet, weil sie unserem Gehirn einen sicheren Rahmen bietet: ein klares Tagesblatt, eine wöchentliche Übersicht, feste Routinen und eindeutige Prioritäten. Sobald diese Orientierung da ist, verschwindet ein Großteil des inneren Stresses. Denn unser Kopf muss dann nichts mehr jonglieren oder „im Hinterkopf behalten“ – alles hat seinen Platz und seinen Zeitpunkt.

Struktur ist also kein starres Korsett, sondern mentale Freiheit. Sie verhindert Vergessen, sie macht Komplexität überschaubar, und sie gibt Ihnen die Sicherheit, dass Sie Ihr Arbeitspensum im Griff haben. Mit einer funktionierenden Methode arbeiten Sie nicht härter, sondern ruhiger, klarer und verlässlicher.

Tipp: Setzen Sie auf eine einfache, wiederholbare Methode. Wenige, klare Routinen schaffen mehr Sicherheit als die perfekte To-Do-App oder der heroische Versuch, alles im Kopf zu behalten.

Daily Review & Preview – die 5 Minuten, die alles verändern

Der zentrale Hebel im beschriebenen Selbstmanagement ist das tägliche Morgenritual:

1. Review (Rückblick)

• Was habe ich gestern tatsächlich geschafft?
• Was lief anders als geplant?
• Welche Aufgaben bleiben offen?

Sie holen die Realität zurück in Ihr Bewusstsein. Das verhindert Selbsttäuschung und hilft, den mentalen Nebel zu lichten.

2. Preview (Vorschau)

• Was ist heute wirklich wichtig?
• Was muss passieren, um den nächsten Fortschritt zu erzielen?
• Was ist realistisch – nicht idealistisch?

Wichtig: Diese Schritte müssen morgens stattfinden, bevor die Flut von E-Mails und Gesprächen Ihr Denken verzerrt. Das Gehirn trifft morgens objektivere Entscheidungen, abends sind sie stark emotional eingefärbt.

Tipp: Beginnen Sie jeden Arbeitstag mit einem bewussten Mini-Meeting mit sich selbst.

Wochenplanung – der unterschätzte Erfolgsfaktor

Die meisten Menschen planen nur ihren Tag. Das führt dazu, dass Montag und Dienstag überlastet sind und der Rest der Woche im Vergleich leer. Wochenplanung wirkt dagegen wie ein psychologischer Stabilisator:

• Sie berücksichtigt langfristige Verpflichtungen.
• Sie verteilt Aufgaben gleichmäßig.
• Sie verhindert, dass Sie sich montags direkt übernehmen.
• Sie macht die Arbeitswoche planbar und klar.

Statt blinder Tagesoptimierung entsteht eine realistische, motivierende Perspektive.

Tipp: Nutzen Sie ein Wochenblatt. Es bringt Ordnung in Projekte, Ziele und Verpflichtungen.

Warum Handschrift die Selbststeuerung stärkt

Handschrift ist weit mehr als ein nostalgisches Relikt aus der analogen Welt – sie ist ein kognitives Werkzeug, das unser Gehirn auf eine Weise aktiviert, wie es digitale Eingaben niemals können. Schreiben mit der Hand verlangsamt das Denken auf eine produktive Art, erhöht die Tiefenverarbeitung und zwingt uns, Gedanken zu ordnen, bevor wir sie zu Papier bringen. Genau diese mentale Strukturierung fehlt häufig im Projektalltag, wenn wir Aufgaben nur schnell in Apps tippen oder zwischen Fenstern hin- und herspringen.

• Handschrift verankert Inhalte tiefer im Gedächtnis.
• Sie erzeugt ein prägnantes Tagesbild, das Ihr Gehirn wie ein inneres Dashboard nutzt.
• Sie reduziert digitale Ablenkungen und verhindert impulsives „Drauflosarbeiten“.
• Sie stärkt Fokus und Verbindlichkeit, weil Schreiben bewusster und körperlicher ist.

Digitale Tools sind schnell, aber sie fördern Zapping, Fragmentierung und Oberflächlichkeit. Handschrift hingegen erzeugt Ruhe, Klarheit und ein Gefühl von Kontrolle – genau das, was Menschen im Projektalltag so dringend brauchen.

Tipp: Nutzen Sie Stift und Papier oder ein Tablet mit Stift. Das Schreiben selbst ist bereits ein Teil des Denkens – und nicht nur das Festhalten von Aufgaben.

Warum Sie sich immer zu viel vornehmen – und warum das okay ist

Menschen denken in Potenzial – nicht in realen Zeitfenstern. Deshalb nehmen wir uns regelmäßig zu viel vor. Das ist normal. Problematisch wird es erst, wenn wir uns daran messen wollen:

„Ich muss alles schaffen, was ich mir vorgenommen habe.“

Das macht krank. Selbstmanagement bedeutet nicht, alles zu erledigen, sondern das Bestmögliche innerhalb der gegebenen Realität zu tun. Fortschritt statt Perfektion. Sobald Menschen anfangen, sich nach dem Bestmöglichen statt nach dem Vollständigen zu bewerten, sinkt der Stress enorm.

Tipp: Streichen Sie den Perfektionismus. Bewerten Sie Ihren Tag nach dem Bestmöglichen – nicht nach der Liste.

Einfacher priorisieren: Was ist zeitkritisch?

Komplexe Priorisierungssysteme funktionieren im Projektalltag nicht. Sie sind zu langsam. Deshalb schlägt die Methode eine einzige Frage vor:

„Entsteht ein Schaden, wenn ich es heute nicht mache?“

• Ja: Zeitkritisch
• Nein: Nicht zeitkritisch

Nur zeitkritische Aufgaben müssen verpflichtend heute erledigt werden. Alles andere darf – ohne schlechtes Gewissen – auf morgen oder übermorgen verschoben werden. Diese Einteilung schafft mentale Ruhe und verhindert Panikreaktionen auf Dinge, die eigentlich warten könnten.

Tipp: Treffen Sie Prioritäten bewusst — morgens, nicht während Hektik und Stress.

Digitale Tools wie Outlook sind keine Planungswerkzeuge

Outlook und To-Do-Apps sind Verwaltungswerkzeuge – keine Selbstmanagementsysteme. Sie zeigen Termine, aber keinen Fortschritt. Sie speichern Aufgaben, aber schaffen keinen Überblick. Nutzer rutschen schnell in reaktive Muster: Sie tun, was gerade blinkt. Genau deshalb verlieren Menschen mit vielen parallelen Aufgaben den Überblick.

Tipp: Trennen Sie Planung (analog) von Ausführung (digital). Das befreit Ihren Kopf enorm.

Ad-hoc-Anfragen souverän managen

Ad-hoc-Anfragen gehören zum Projektalltag und wirken oft so dringend, dass wir sofort reagieren wollen. Genau dadurch verlieren viele Menschen ihren Fokus: Die eigene Planung fliegt über Bord, Aufgaben schieben sich nach hinten, und am Ende des Tages bleibt das Gefühl, viel gearbeitet, aber wenig erreicht zu haben.

Das Problem ist selten die Anfrage selbst, sondern die spontane Reaktion darauf. Wenn Sie unreflektiert sofort handeln, lassen Sie andere über Ihren Arbeitstag bestimmen – und rutschen zurück in reaktives statt führendes Arbeiten.

Der klügere Weg besteht aus zwei Schritten:

1. Kurz prüfen: Ist es wirklich zeitkritisch?

Nur wenn ein echter Schaden entsteht, sollten Sie sofort handeln. Viele „dringende“ Themen sind in Wahrheit problemlos planbar.

2. Verbindlich, aber nicht sofort zusagen

Eine klare Antwort wie:

„Ich habe es aufgenommen. Sie hören spätestens am Donnerstag von mir.“

…gibt Ihrem Gegenüber Sicherheit und schützt gleichzeitig Ihre Struktur. So helfen Sie – ohne sich selbst zu überlasten.

Ad-hoc-Themen lassen sich außerdem gut bündeln. Wenn Sie ähnliche Anfragen gesammelt bearbeiten, arbeiten Sie konzentrierter und effizienter.

Tipp: Fragen Sie bei jeder spontanen Anfrage zuerst: „Ist das zeitkritisch?“ – und planen Sie alles Nicht-Kritische bewusst in Ihre Woche ein.

Schluss

Das Gespräch mit Jürgen Lauber zeigt: Selbstmanagement ist keine Nebendisziplin, sondern ein fundamentaler Erfolgsfaktor für Projekte, Teams und persönliche Zufriedenheit. Wer seine Selbststeuerung verbessert, wird handlungsfähiger, konzentrierter und resilienter. Und das Ermutigende: Es geht schnell. Schon wenige Wochen bewusster Selbstführung verändern Wahrnehmung, Arbeitsweise und Lebensqualität spürbar.

Die wichtigsten Bausteine sind einfach: morgens klar denken, schriftlich planen, realistisch priorisieren, Wochen statt Tage betrachten und sich vom Anspruch verabschieden, alles schaffen zu müssen.

Wenn Sie mit nur einem kleinen Schritt beginnen wollen: Starten Sie morgen früh mit fünf Minuten Review & Preview. Oft ist das der Moment, an dem ein stressiger Projektalltag sich zum ersten Mal seit langem wieder klar und machbar anfühlt.

Download-Tipp: Kennen Sie schon „The PPM Paradise”? In diesem kostenlosen E-Book erfahren Sie, wie das „Paradies für ein unternehmensweites Projektumfeld“ aussehen könnte, in dem jede:r das beruhigende Gefühl hat, immer alles im Griff zu haben – völlig unabhängig von der Technologie. Hier direkt runterladen: https://www.theprojectgroup.com/data/Downloads_eBooks/TPG_PPM_Paradise_eBook_-_TPG_TheProjectGroup.pdf

Weitere PPM-Infos

The post #153 Selbstmanagement im Projektumfeld: Mehr Effizienz & Peace of Mind appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Willkommen zurück zu Teil 2 unseres Gesprächs über Sozialkompetenz im Projektumfeld mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting. Im ersten Teil haben wir darüber gesprochen, was soziale Kompetenz wirklich ausmacht – nämlich Selbstführung, Verantwortung und Führung auf Augenhöhe.

Heute geht es darum, wie man diese Haltung im Alltag umsetzt:

• Wie gelingt es, sich selbst in stressigen Situationen zu steuern?
• Was brauchen virtuelle Teams, um sich wirklich verbunden zu fühlen?
• Und warum ist Empathie keine Methode, sondern eine innere Haltung, die ganze Projektkulturen verändern kann?

Freuen Sie sich auf viele praxisnahe Beispiele, inspirierende Gedanken – und auf Erhards sehr klare Botschaft, was Projektleitende wirklich erfolgreich macht.

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wir freuen uns, wenn Sie unseren Podcast mit 5 Sternen Bewerten und in Ihrem Netzwerk weiterempfehlen. Vielen Dank!

Tina Ciotola

Mit Erhard Semlitsch

Erhard Semlitsch verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in den Bereichen Sozialkompetenz, Führung und Organisationsentwicklung. Als Berater, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter begleitet er Unternehmen bei der Entwicklung starker Führungskulturen und leistungsfähiger Teams. Seine Schwerpunkte liegen in Führungskräfteentwicklungen, Sozialkompetenz-Trainings sowie der Begleitung komplexer Projekte und Changeprozesse. Er bringt umfassende Führungserfahrung aus leitenden Positionen im Personal- und Organisationsmanagement mit und steht für eine Haltung, die Menschlichkeit und Wirksamkeit verbindet.

Hier geht es zum Profil: https://lnkd.in/dk9WgXRa

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Relevante Links / Downloads

Podcast „Sozialkompetenz im Projektumfeld Teil 1“ https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/sozialkompetenz-im-projektumfeld-2/

Sozialkompetenz-Seminar PMCC Consulting: https://www.pmcc-consulting.com/leistung/seminar-fuehren-und-teamarbeit/

Über Erhard Semlitsch: https://www.pmcc-consulting.com/ueber-pmcc/consultants/erhard-semlitsch/

Weitere Podcast-Folgen:

#144 Radical Self‑Leadership – mehr Klarheit & Selbstbestimmung im Führungsalltag → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/radical-self-leaderhip/

#81 Laterale Führung: wie führe ich ohne Führungsfunktion? → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

#134 Emotionale Intelligenz im Projektmanagement – Studienergebnisse & Tipps
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/emotionale-intelligenz/

#128 Gemeinsame Werte als Erfolgsfaktor im Projekt (+ Anleitung)
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/werte-als-erfolgsfaktor/

#135 Mediation in Projekten – Konflikte konstruktiv lösen
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/mediation-in-projekten/

#103 Vom PM zum Projektleiter: diese Kompetenzen brauchen Sie!
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/projektleiter-kompetenzen/

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Podcast-Zusammenfassung: Sozialkompetenz im Projekt: Von der Haltung zur Handlung – was gute Führung heute braucht (Teil 1 & 2)

Projekte werden von Menschen gemacht – nicht von Plänen. Ob ein Projekt gelingt, entscheidet sich selten an der Methodik, sondern am Miteinander: Wie wir kommunizieren, wie wir auf Druck reagieren und wie wir mit Konflikten umgehen. In Projekten prallen Erwartungen, Emotionen und Strukturen aufeinander.

Über diese oft unterschätzte Seite des Projektmanagements habe ich mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting im TPG Podcast gesprochen. Seine Erfahrung zeigt: Sozialkompetenz ist kein „Nice-to-have“. Sie ist die entscheidende Führungskompetenz, wenn Teams unter Druck Leistung bringen sollen.

Gute Projektleiterinnen und Projektleiter führen nicht mit Titeln, sondern mit Haltung. Sie hören zu, schaffen Orientierung – und bleiben auch dann ruhig, wenn es ungemütlich wird. Sozialkompetenz ist die Fähigkeit, das Menschliche im Projekt nicht als Störfaktor, sondern als Erfolgsfaktor zu begreifen.

Dieser Artikel fasst die wichtigsten Inhalte des Podcast-Gesprächs (Teil 1 & 2) zusammen.

1. Führung beginnt bei der Selbstführung

Wer andere führen will, muss sich zuerst selbst führen können. Das ist mehr als Disziplin oder Organisation – es bedeutet, in schwierigen Situationen die eigene Mitte zu halten.

Projektleitende stehen täglich im Spannungsfeld zwischen Erwartungen, Zeitdruck und Konflikten. Ein verpasster Meilenstein, eine eskalierende Kundenmail, ein unmotiviertes Teammitglied – jede Situation kann Emotionen auslösen. Wie Sie damit umgehen, bestimmt Ihre Führungswirkung.

Selbstführung heißt, innezuhalten, bevor Sie reagieren. Ein kurzer Moment des Bewusstseins kann verhindern, dass Stress Ihre Kommunikation bestimmt. Diese Fähigkeit lässt sich trainieren – mit einfachen Routinen: tief atmen, beobachten, dann handeln.

Ein Beispiel: Ein Projekt gerät in Verzug. Der Kunde fordert sofortige Maßnahmen. Eine Leitung ohne Selbststeuerung ruft in Panik ein Krisenmeeting ein, verteilt Schuld und erzeugt Druck. Das Team zieht sich zurück. Eine selbstgeführte Leitung analysiert ruhig die Lage, benennt Optionen und kommuniziert transparent. Das Team bleibt handlungsfähig.

Diese bewusste Ruhe wirkt wie ein emotionaler Anker. Erhard Semlitsch formulierte es im Gespräch treffend: „Menschen folgen nicht dem lautesten, sondern dem ruhigsten Kopf im Raum.“

Selbstführung schützt auch die psychische Gesundheit. Dauerstress führt zu Fehlern, Gereiztheit und Vertrauensverlust. Wer dagegen regelmäßig reflektiert, schafft innere Stabilität.

Tipp:
→ Beobachten Sie Ihre Stressmuster – wann reagieren Sie impulsiv?
→ Nutzen Sie kleine Rituale: bewusstes Atmen, kurze Pausen, mentale Reframing-Fragen wie „Was braucht die Situation jetzt?“
→ Kommunizieren Sie erst, wenn Sie wieder klar denken können.

Selbstführung ist keine Technik, sondern eine Haltung. Sie sendet Ihrem Umfeld das stärkste Signal: „Ich bleibe ruhig – also können Sie es auch.“

2. Führen ohne formale Macht – Orientierung statt Kontrolle

Projektleitende tragen Verantwortung, aber oft ohne disziplinarische Befugnis. Sie können keine Anweisungen geben – und müssen dennoch sicherstellen, dass das Team funktioniert. Diese Situation fordert eine besondere Form der Führung: Führen durch Orientierung statt Kontrolle.

Laterale Führung heißt, Einfluss aufzubauen, ohne Macht auszuüben. Das gelingt, wenn Menschen verstehen, warum sie etwas tun und wofür ihr Beitrag wichtig ist. Klarheit und Transparenz ersetzen hier Autorität.

Ein Beispiel: In einem cross-funktionalen Projektteam ist unklar, wer welche Prioritäten setzt.
Statt zu bestimmen, lädt die Projektleitung zur Abstimmung ein: „Was brauchen wir, um gemeinsam erfolgreich zu sein?“ Das Team diskutiert Rollen, Ziele und Abhängigkeiten – und entwickelt ein gemeinsames Verständnis. Der Effekt: Verbindlichkeit entsteht aus Beteiligung, nicht aus Anordnung.

Tipp:
→ Führen Sie durch Sinn: Erklären Sie das „Warum“ hinter jeder Aufgabe.
→ Moderieren Sie Entscheidungen, statt sie zu diktieren.
→ Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie Zusagen konsequent einhalten.
→ Vermitteln Sie Sicherheit durch Struktur – und Freiheit durch Vertrauen.

Führung ohne Macht ist die Kunst, Strukturen zu schaffen, die Orientierung geben, ohne Menschen zu bevormunden. Das verlangt Klarheit, Geduld und Kommunikationsgeschick – aber es zahlt sich aus. Teams, die freiwillig folgen, sind motivierter als solche, die müssen.

3. Führen auf Augenhöhe – Verantwortung mit Respekt

Führung bedeutet, Menschen ernst zu nehmen – gerade, wenn sie Fehler machen oder anderer Meinung sind. Entsprechend entsteht Führung auf Augenhöhe dort, wo Respekt wichtiger ist als Rechthaben.

Fakt ist: Respektvolle Kommunikation ist die Basis jeder leistungsfähigen Teamkultur. Ein autoritärer Stil erzeugt Angst und Schweigen. Eine Führung auf Augenhöhe hingegen schafft Sicherheit und Offenheit.

Beispiel: Eine Mitarbeiterin liefert eine unvollständige Analyse. Die Leitung könnte sie im Teammeeting kritisieren – doch sie entscheidet sich anders. Sie bittet zum persönlichen Gespräch: „Ich habe gesehen, dass hier etwas nicht gepasst hat. Was war los? Wie können wir das beim nächsten Mal vermeiden?“ Diese Haltung wahrt Würde – und stärkt die Beziehung.
Das Team lernt: Fehler sind Lerngelegenheiten, keine Bedrohung.

Auch das eigene Verhalten prägt Augenhöhe. Eine Projektleiterin, die offen zugibt, wenn sie selbst etwas übersehen hat, signalisiert: „Hier darf man ehrlich sein.“ Diese Authentizität schafft Vertrauen.

Tipp:
→ Trennen Sie Verhalten von Persönlichkeit: Kritik nie vor anderen.
→ Geben Sie Lob öffentlich, Feedback im persönlichen Rahmen.
→ Verwenden Sie eine verbindende Sprache („wir“ statt „du“).
→ Hören Sie wirklich zu – nicht, um zu antworten, sondern um zu verstehen.

Respekt ist kein weicher Faktor – er ist ein Produktivitätsmotor. Wo Vertrauen herrscht, übernehmen Menschen Verantwortung. Wo Angst herrscht, wird geschwiegen.

4. Kultur entsteht durch Verhalten

Kultur entsteht nicht durch Worte, sondern durch Taten. Jedes Projektteam hat eine Kultur, auch wenn niemand sie bewusst definiert hat. Sie zeigt sich in den kleinen Dingen: Wird pünktlich begonnen? Wird offen gesprochen? Wird nach Lösungen gesucht – oder nach Schuldigen?

Beispiel: In einem Team herrscht die unausgesprochene Regel: „Fehler werden bestraft.“
Folge: Informationen werden zurückgehalten, Risiken verschwiegen. In einem anderen Team gilt: „Fehler sind Lernchancen.“ Hier werden Probleme früh adressiert, und das Projekt bleibt steuerbar.

Kultur ist das, was bleibt, wenn der Projektplan endet. Und sie wird maßgeblich durch das Verhalten der Leitung geprägt. Wer offen, konsequent und ehrlich handelt, schafft Vertrauen – auch ohne große Worte.

Tipp:
→ Beobachten Sie, was in Ihrem Team „normal“ ist – und ob Sie damit leben können.
→ Benennen Sie gewünschtes Verhalten klar: „Mir ist wichtig, dass wir offen über Risiken sprechen.“
→ Feiern Sie kleine Erfolge, nicht nur Meilensteine – das prägt Kultur positiv.

Eine gesunde Teamkultur ist kein Zufall. Sie ist das Resultat bewusster Führung.

5. Die Fürsorgepflicht – Achtsamkeit als Führungsqualität

Projektleitende tragen Verantwortung für die Menschen im Team – auch ohne formale Vorgesetztenrolle. Das bedeutet, hinzusehen, wenn Überlastung droht, Konflikte schwelen oder Motivation nachlässt.

Ein Beispiel: In einem großen Infrastrukturprojekt arbeitet eine Expertin gleichzeitig in drei Projekten. Die Deadlines überschneiden sich, sie wirkt zunehmend gereizt. Statt das als „mangelnde Belastbarkeit“ zu werten, sucht die Projektleitung das Gespräch: „Ich sehe, dass Sie stark eingebunden sind. Wo können wir Prioritäten anpassen?“ Diese Haltung schafft Entlastung – und verhindert, dass die Leistung dauerhaft leidet.

Tipp:
→ Beobachten Sie Stimmungswechsel und Müdigkeit im Team.
→ Sprechen Sie Belastung offen an, bevor sie zum Problem wird.
→ Ermutigen Sie zu Selbstschutz: „Melden Sie sich, wenn’s zu viel wird.“

Fürsorge bedeutet nicht, Aufgaben abzunehmen. Es heißt, die Menschen zu befähigen, gesund leistungsfähig zu bleiben.

6. Virtuelle Teams – Nähe auf Distanz schaffen

Virtuelle Zusammenarbeit verlangt neue Formen sozialer Kompetenz. Ohne Flurgespräche, spontane Gesten oder zufällige Begegnungen fehlt das „soziale Schmiermittel“. Nähe muss aktiv hergestellt werden – bewusst und regelmäßig.

Ein Beispiel: Ein internationales IT-Projekt führte ein wöchentliches Ritual namens „Weekend Friday“ ein. Jeden Freitagmittag treffen sich alle virtuell – ohne Agenda, ohne Folien, einfach zum Plaudern. Man spricht über Erfolge der Woche, persönliche Highlights oder manchmal nur darüber, wer welchen Kaffee trinkt.

Was nach Zeitverschwendung klingt, wirkt auf neurologischer Ebene wie ein Team-Booster. Solche Rituale fördern das Bindungshormon Oxytocin – das gleiche Hormon, das Vertrauen und Zugehörigkeit stärkt. Wenn Menschen lachen, sich verstanden fühlen und positive Emotionen teilen, schüttet das Gehirn Oxytocin aus. Das senkt Stress und fördert Zusammenarbeit – auch über Distanz.

Eine Teamleiterin aus dem Projekt brachte es treffend auf den Punkt: „Nach dem Weekend Friday habe ich jedes Mal das Gefühl, mein Team wirklich zu kennen – nicht nur ihre Aufgaben.“

Virtuelle Teams brauchen genau das: menschliche Momente zwischen den Meetings. Rituale wie der „Weekend Friday“ oder kurze persönliche Check-ins ersetzen die zufällige Begegnung auf dem Büroflur. Sie schaffen das Gefühl: Wir gehören zusammen.

Ebenso wichtig ist Kommunikation mit Struktur und Klarheit. In virtuellen Umgebungen fehlen Zwischentöne. Was unausgesprochen bleibt, wird oft missverstanden. Daher gilt: besser einmal zu viel nachfragen als eine falsche Annahme treffen.

Tipp:
→ Schaffen Sie wiederkehrende Rituale, die Verbundenheit fördern –
z. B. einen „Weekend Friday“ oder „Coffee Monday“.
→ Geben Sie Raum für Menschliches: Erfolge, Pannen, Humor.
→ Wiederholen Sie Kernaussagen regelmäßig – Klarheit ersetzt
Körpersprache.
→ Erkennen Sie: Emotionale Verbindung ist kein Luxus, sondern
Produktivitätsfaktor.

Virtuelle Nähe entsteht durch Interesse, Empathie und Verlässlichkeit. Wenn Menschen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Motivation – und das Team funktioniert wie ein echtes Miteinander, auch über tausende Kilometer hinweg.

7. Empathie als Haltung – nicht als Methode

Empathie lässt sich nicht in Trainingsmodulen lehren, sondern nur kultivieren. Sie beginnt mit der Bereitschaft, den anderen wirklich wahrzunehmen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter, der in einem internationalen Team arbeitet, erlebt, dass ein Kollege aus einem anderen Kulturkreis Aufgaben immer wieder verschiebt. Statt über mangelnde Disziplin zu urteilen, fragt er nach – und erfährt: Im Herkunftsland des Kollegen gilt es als unhöflich, direkt „Nein“ zu sagen. Das Problem war kein Mangel an Wille, sondern ein Missverständnis in der Kommunikation.

Empathie heißt, Unterschiede zu akzeptieren, ohne sie zu bewerten. Das gilt nicht nur kulturell, sondern auch individuell: Menschen ticken verschieden – und das ist gut so.

Tipp:
→ Hören Sie mit dem Ziel zu, zu verstehen – nicht, zu antworten.
→ Suchen Sie aktiv nach Perspektivenwechseln: „Wie sieht das der andere?“
→ Üben Sie sich in Geduld – Verständnis wächst durch Interesse, nicht durch Eile.

Empathie ist keine Schwäche. Sie ist die Fähigkeit, Brücken zu bauen – und das macht Projekte tragfähig, auch in stürmischen Zeiten.

Fazit

Sozialkompetenz im Projekt ist die Leitwährung moderner Führung. Sie entscheidet darüber, ob Projekte nur gemanagt oder wirklich geführt werden. Technik, Tools und Methoden sind wichtig – aber sie bleiben wirkungslos, wenn das Miteinander nicht stimmt.
Führung im Projekt heißt eben: Menschen Orientierung, Sicherheit und Sinn zu geben.

In meinem Gespräch mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting wurde klar: Erfolgreiche Projektleiterinnen und Projektleiter haben eines gemeinsam – sie kennen sich selbst, respektieren andere und schaffen Räume, in denen Leistung und Menschlichkeit sich nicht ausschließen.

————

Download-Tipp: Kennen Sie schon „The PPM Paradise”? In diesem kostenlosen E-Book erfahren Sie, wie das „Paradies für ein unternehmensweites Projektumfeld“ aussehen könnte, in dem jede:r das beruhigende Gefühl hat, immer alles im Griff zu haben – völlig unabhängig von der Technologie. Hier direkt runterladen: https://www.theprojectgroup.com/data/Downloads_eBooks/TPG_PPM_Paradise_eBook_-_TPG_TheProjectGroup.pdf

Weitere PPM-Infos

The post #152 Sozialkompetenz im Projektumfeld 2/2 – Empathie & virtuelle Teams appeared first on Podcast Projektmanagement & PMO.

Projekte sind selten an fehlenden Methoden gescheitert – aber oft an mangelnder Kommunikation, an Missverständnissen oder an fehlendem Vertrauen. Der entscheidende Erfolgsfaktor liegt daher nicht in Tools oder Prozessen, sondern im Umgang miteinander.

In dieser Podcast-Folge spreche ich mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting über Sozialkompetenz im Projektumfeld – und darüber, warum gute Führung immer bei der Selbstführung beginnt. Was bedeutet es, sich selbst zu führen? Wie gelingt es, Ruhe zu bewahren, wenn Druck entsteht? Und warum ist Selbstreflexion die Basis für glaubwürdige Führung auf Augenhöhe?

Erhard Semlitsch teilt in dieser ersten Folge viele praxisnahe Einblicke. Er zeigt:

• wie Projektleitende Verantwortung übernehmen, ohne Macht auszuüben,
• wie sie durch Haltung Vertrauen schaffen – und
• warum jedes Projekt letztlich ein Spiegel seiner Kultur ist.

Jetzt reinhören und erfahren, wie Sozialkompetenz im Projektalltag wirkt – ganz konkret, menschlich und mit Tiefgang.

Und noch eine Bitte zum Schluss: Wir freuen uns, wenn Sie unseren Podcast mit 5 Sternen Bewerten und in Ihrem Netzwerk weiterempfehlen. Vielen Dank!

Tina Ciotola

Mit Erhard Semlitsch

Erhard Semlitsch verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung in den Bereichen Sozialkompetenz, Führung und Organisationsentwicklung. Als Berater, Trainer, Coach und Lehrbeauftragter begleitet er Unternehmen bei der Entwicklung starker Führungskulturen und leistungsfähiger Teams. Seine Schwerpunkte liegen in Führungskräfteentwicklungen, Sozialkompetenz-Trainings sowie der Begleitung komplexer Projekte und Changeprozesse. Er bringt umfassende Führungserfahrung aus leitenden Positionen im Personal- und Organisationsmanagement mit und steht für eine Haltung, die Menschlichkeit und Wirksamkeit verbindet.

Hier geht es zum Profil: https://lnkd.in/dk9WgXRa

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Relevante Links / Downloads

Passende Podcast-Folgen:

#144 Radical Self‑Leadership – mehr Klarheit & Selbstbestimmung im Führungsalltag → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/radical-self-leaderhip/

#81 Laterale Führung: wie führe ich ohne Führungsfunktion? → Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/laterale-fuehrung/

#134 Emotionale Intelligenz im Projektmanagement – Studienergebnisse & Tipps
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/emotionale-intelligenz/

#128 Gemeinsame Werte als Erfolgsfaktor im Projekt (+ Anleitung)
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/werte-als-erfolgsfaktor/

#135 Mediation in Projekten – Konflikte konstruktiv lösen
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/mediation-in-projekten/

#103 Vom PM zum Projektleiter: diese Kompetenzen brauchen Sie!
Link: https://www.theprojectgroup.com/podcast-projektmanagement/projektleiter-kompetenzen/

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Podcast-Zusammenfassung: Sozialkompetenz im Projekt: Von der Haltung zur Handlung – was gute Führung heute braucht (Teil 1 & 2)

Projekte werden von Menschen gemacht – nicht von Plänen. Ob ein Projekt gelingt, entscheidet sich selten an der Methodik, sondern am Miteinander: Wie wir kommunizieren, wie wir auf Druck reagieren und wie wir mit Konflikten umgehen. In Projekten prallen Erwartungen, Emotionen und Strukturen aufeinander.

Über diese oft unterschätzte Seite des Projektmanagements habe ich mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting im TPG Podcast gesprochen. Seine Erfahrung zeigt: Sozialkompetenz ist kein „Nice-to-have“. Sie ist die entscheidende Führungskompetenz, wenn Teams unter Druck Leistung bringen sollen.

Gute Projektleiterinnen und Projektleiter führen nicht mit Titeln, sondern mit Haltung. Sie hören zu, schaffen Orientierung – und bleiben auch dann ruhig, wenn es ungemütlich wird. Sozialkompetenz ist die Fähigkeit, das Menschliche im Projekt nicht als Störfaktor, sondern als Erfolgsfaktor zu begreifen.

Dieser Artikel fasst die wichtigsten Inhalte des Podcast-Gesprächs (Teil 1 & 2) zusammen.

1. Führung beginnt bei der Selbstführung

Wer andere führen will, muss sich zuerst selbst führen können. Das ist mehr als Disziplin oder Organisation – es bedeutet, in schwierigen Situationen die eigene Mitte zu halten.

Projektleitende stehen täglich im Spannungsfeld zwischen Erwartungen, Zeitdruck und Konflikten. Ein verpasster Meilenstein, eine eskalierende Kundenmail, ein unmotiviertes Teammitglied – jede Situation kann Emotionen auslösen. Wie Sie damit umgehen, bestimmt Ihre Führungswirkung.

Selbstführung heißt, innezuhalten, bevor Sie reagieren. Ein kurzer Moment des Bewusstseins kann verhindern, dass Stress Ihre Kommunikation bestimmt. Diese Fähigkeit lässt sich trainieren – mit einfachen Routinen: tief atmen, beobachten, dann handeln.

Ein Beispiel: Ein Projekt gerät in Verzug. Der Kunde fordert sofortige Maßnahmen. Eine Leitung ohne Selbststeuerung ruft in Panik ein Krisenmeeting ein, verteilt Schuld und erzeugt Druck. Das Team zieht sich zurück. Eine selbstgeführte Leitung analysiert ruhig die Lage, benennt Optionen und kommuniziert transparent. Das Team bleibt handlungsfähig.

Diese bewusste Ruhe wirkt wie ein emotionaler Anker. Erhard Semlitsch formulierte es im Gespräch treffend: „Menschen folgen nicht dem lautesten, sondern dem ruhigsten Kopf im Raum.“

Selbstführung schützt auch die psychische Gesundheit. Dauerstress führt zu Fehlern, Gereiztheit und Vertrauensverlust. Wer dagegen regelmäßig reflektiert, schafft innere Stabilität.

Tipp:
→ Beobachten Sie Ihre Stressmuster – wann reagieren Sie impulsiv?
→ Nutzen Sie kleine Rituale: bewusstes Atmen, kurze Pausen, mentale Reframing-Fragen wie „Was braucht die Situation jetzt?“
→ Kommunizieren Sie erst, wenn Sie wieder klar denken können.

Selbstführung ist keine Technik, sondern eine Haltung. Sie sendet Ihrem Umfeld das stärkste Signal: „Ich bleibe ruhig – also können Sie es auch.“

2. Führen ohne formale Macht – Orientierung statt Kontrolle

Projektleitende tragen Verantwortung, aber oft ohne disziplinarische Befugnis. Sie können keine Anweisungen geben – und müssen dennoch sicherstellen, dass das Team funktioniert. Diese Situation fordert eine besondere Form der Führung: Führen durch Orientierung statt Kontrolle.

Laterale Führung heißt, Einfluss aufzubauen, ohne Macht auszuüben. Das gelingt, wenn Menschen verstehen, warum sie etwas tun und wofür ihr Beitrag wichtig ist. Klarheit und Transparenz ersetzen hier Autorität.

Ein Beispiel: In einem cross-funktionalen Projektteam ist unklar, wer welche Prioritäten setzt.
Statt zu bestimmen, lädt die Projektleitung zur Abstimmung ein: „Was brauchen wir, um gemeinsam erfolgreich zu sein?“ Das Team diskutiert Rollen, Ziele und Abhängigkeiten – und entwickelt ein gemeinsames Verständnis. Der Effekt: Verbindlichkeit entsteht aus Beteiligung, nicht aus Anordnung.

Tipp:
→ Führen Sie durch Sinn: Erklären Sie das „Warum“ hinter jeder Aufgabe.
→ Moderieren Sie Entscheidungen, statt sie zu diktieren.
→ Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie Zusagen konsequent einhalten.
→ Vermitteln Sie Sicherheit durch Struktur – und Freiheit durch Vertrauen.

Führung ohne Macht ist die Kunst, Strukturen zu schaffen, die Orientierung geben, ohne Menschen zu bevormunden. Das verlangt Klarheit, Geduld und Kommunikationsgeschick – aber es zahlt sich aus. Teams, die freiwillig folgen, sind motivierter als solche, die müssen.

3. Führen auf Augenhöhe – Verantwortung mit Respekt

Führung bedeutet, Menschen ernst zu nehmen – gerade, wenn sie Fehler machen oder anderer Meinung sind. Entsprechend entsteht Führung auf Augenhöhe dort, wo Respekt wichtiger ist als Rechthaben.

Fakt ist: Respektvolle Kommunikation ist die Basis jeder leistungsfähigen Teamkultur. Ein autoritärer Stil erzeugt Angst und Schweigen. Eine Führung auf Augenhöhe hingegen schafft Sicherheit und Offenheit.

Beispiel: Eine Mitarbeiterin liefert eine unvollständige Analyse. Die Leitung könnte sie im Teammeeting kritisieren – doch sie entscheidet sich anders. Sie bittet zum persönlichen Gespräch: „Ich habe gesehen, dass hier etwas nicht gepasst hat. Was war los? Wie können wir das beim nächsten Mal vermeiden?“ Diese Haltung wahrt Würde – und stärkt die Beziehung.
Das Team lernt: Fehler sind Lerngelegenheiten, keine Bedrohung.

Auch das eigene Verhalten prägt Augenhöhe. Eine Projektleiterin, die offen zugibt, wenn sie selbst etwas übersehen hat, signalisiert: „Hier darf man ehrlich sein.“ Diese Authentizität schafft Vertrauen.

Tipp:
→ Trennen Sie Verhalten von Persönlichkeit: Kritik nie vor anderen.
→ Geben Sie Lob öffentlich, Feedback im persönlichen Rahmen.
→ Verwenden Sie eine verbindende Sprache („wir“ statt „du“).
→ Hören Sie wirklich zu – nicht, um zu antworten, sondern um zu verstehen.

Respekt ist kein weicher Faktor – er ist ein Produktivitätsmotor. Wo Vertrauen herrscht, übernehmen Menschen Verantwortung. Wo Angst herrscht, wird geschwiegen.

4. Kultur entsteht durch Verhalten

Kultur entsteht nicht durch Worte, sondern durch Taten. Jedes Projektteam hat eine Kultur, auch wenn niemand sie bewusst definiert hat. Sie zeigt sich in den kleinen Dingen: Wird pünktlich begonnen? Wird offen gesprochen? Wird nach Lösungen gesucht – oder nach Schuldigen?

Beispiel: In einem Team herrscht die unausgesprochene Regel: „Fehler werden bestraft.“
Folge: Informationen werden zurückgehalten, Risiken verschwiegen. In einem anderen Team gilt: „Fehler sind Lernchancen.“ Hier werden Probleme früh adressiert, und das Projekt bleibt steuerbar.

Kultur ist das, was bleibt, wenn der Projektplan endet. Und sie wird maßgeblich durch das Verhalten der Leitung geprägt. Wer offen, konsequent und ehrlich handelt, schafft Vertrauen – auch ohne große Worte.

Tipp:
→ Beobachten Sie, was in Ihrem Team „normal“ ist – und ob Sie damit leben können.
→ Benennen Sie gewünschtes Verhalten klar: „Mir ist wichtig, dass wir offen über Risiken sprechen.“
→ Feiern Sie kleine Erfolge, nicht nur Meilensteine – das prägt Kultur positiv.

Eine gesunde Teamkultur ist kein Zufall. Sie ist das Resultat bewusster Führung.

5. Die Fürsorgepflicht – Achtsamkeit als Führungsqualität

Projektleitende tragen Verantwortung für die Menschen im Team – auch ohne formale Vorgesetztenrolle. Das bedeutet, hinzusehen, wenn Überlastung droht, Konflikte schwelen oder Motivation nachlässt.

Ein Beispiel: In einem großen Infrastrukturprojekt arbeitet eine Expertin gleichzeitig in drei Projekten. Die Deadlines überschneiden sich, sie wirkt zunehmend gereizt. Statt das als „mangelnde Belastbarkeit“ zu werten, sucht die Projektleitung das Gespräch: „Ich sehe, dass Sie stark eingebunden sind. Wo können wir Prioritäten anpassen?“ Diese Haltung schafft Entlastung – und verhindert, dass die Leistung dauerhaft leidet.

Tipp:
→ Beobachten Sie Stimmungswechsel und Müdigkeit im Team.
→ Sprechen Sie Belastung offen an, bevor sie zum Problem wird.
→ Ermutigen Sie zu Selbstschutz: „Melden Sie sich, wenn’s zu viel wird.“

Fürsorge bedeutet nicht, Aufgaben abzunehmen. Es heißt, die Menschen zu befähigen, gesund leistungsfähig zu bleiben.

6. Virtuelle Teams – Nähe auf Distanz schaffen

Virtuelle Zusammenarbeit verlangt neue Formen sozialer Kompetenz. Ohne Flurgespräche, spontane Gesten oder zufällige Begegnungen fehlt das „soziale Schmiermittel“. Nähe muss aktiv hergestellt werden – bewusst und regelmäßig.

Ein Beispiel: Ein internationales IT-Projekt führte ein wöchentliches Ritual namens „Weekend Friday“ ein. Jeden Freitagmittag treffen sich alle virtuell – ohne Agenda, ohne Folien, einfach zum Plaudern. Man spricht über Erfolge der Woche, persönliche Highlights oder manchmal nur darüber, wer welchen Kaffee trinkt.

Was nach Zeitverschwendung klingt, wirkt auf neurologischer Ebene wie ein Team-Booster. Solche Rituale fördern das Bindungshormon Oxytocin – das gleiche Hormon, das Vertrauen und Zugehörigkeit stärkt. Wenn Menschen lachen, sich verstanden fühlen und positive Emotionen teilen, schüttet das Gehirn Oxytocin aus. Das senkt Stress und fördert Zusammenarbeit – auch über Distanz.

Eine Teamleiterin aus dem Projekt brachte es treffend auf den Punkt: „Nach dem Weekend Friday habe ich jedes Mal das Gefühl, mein Team wirklich zu kennen – nicht nur ihre Aufgaben.“

Virtuelle Teams brauchen genau das: menschliche Momente zwischen den Meetings. Rituale wie der „Weekend Friday“ oder kurze persönliche Check-ins ersetzen die zufällige Begegnung auf dem Büroflur. Sie schaffen das Gefühl: Wir gehören zusammen.

Ebenso wichtig ist Kommunikation mit Struktur und Klarheit. In virtuellen Umgebungen fehlen Zwischentöne. Was unausgesprochen bleibt, wird oft missverstanden. Daher gilt: besser einmal zu viel nachfragen als eine falsche Annahme treffen.

Tipp:
→ Schaffen Sie wiederkehrende Rituale, die Verbundenheit fördern –
z. B. einen „Weekend Friday“ oder „Coffee Monday“.
→ Geben Sie Raum für Menschliches: Erfolge, Pannen, Humor.
→ Wiederholen Sie Kernaussagen regelmäßig – Klarheit ersetzt
Körpersprache.
→ Erkennen Sie: Emotionale Verbindung ist kein Luxus, sondern
Produktivitätsfaktor.

Virtuelle Nähe entsteht durch Interesse, Empathie und Verlässlichkeit. Wenn Menschen sich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt die Motivation – und das Team funktioniert wie ein echtes Miteinander, auch über tausende Kilometer hinweg.

7. Empathie als Haltung – nicht als Methode

Empathie lässt sich nicht in Trainingsmodulen lehren, sondern nur kultivieren. Sie beginnt mit der Bereitschaft, den anderen wirklich wahrzunehmen.

Ein Beispiel: Ein Projektleiter, der in einem internationalen Team arbeitet, erlebt, dass ein Kollege aus einem anderen Kulturkreis Aufgaben immer wieder verschiebt. Statt über mangelnde Disziplin zu urteilen, fragt er nach – und erfährt: Im Herkunftsland des Kollegen gilt es als unhöflich, direkt „Nein“ zu sagen. Das Problem war kein Mangel an Wille, sondern ein Missverständnis in der Kommunikation.

Empathie heißt, Unterschiede zu akzeptieren, ohne sie zu bewerten. Das gilt nicht nur kulturell, sondern auch individuell: Menschen ticken verschieden – und das ist gut so.

Tipp:
→ Hören Sie mit dem Ziel zu, zu verstehen – nicht, zu antworten.
→ Suchen Sie aktiv nach Perspektivenwechseln: „Wie sieht das der andere?“
→ Üben Sie sich in Geduld – Verständnis wächst durch Interesse, nicht durch Eile.

Empathie ist keine Schwäche. Sie ist die Fähigkeit, Brücken zu bauen – und das macht Projekte tragfähig, auch in stürmischen Zeiten.

Fazit

Sozialkompetenz im Projekt ist die Leitwährung moderner Führung. Sie entscheidet darüber, ob Projekte nur gemanagt oder wirklich geführt werden. Technik, Tools und Methoden sind wichtig – aber sie bleiben wirkungslos, wenn das Miteinander nicht stimmt.
Führung im Projekt heißt eben: Menschen Orientierung, Sicherheit und Sinn zu geben.

In meinem Gespräch mit Erhard Semlitsch von PMCC Consulting wurde klar: Erfolgreiche Projektleiterinnen und Projektleiter haben eines gemeinsam – sie kennen sich selbst, respektieren andere und schaffen Räume, in denen Leistung und Menschlichkeit sich nicht ausschließen.

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